Một số biện pháp nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TEN group (luận văn thạc sỹ luật học)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
------------------

LÊ HỒNG DƢƠNG

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY CP TEN GROUP
Khóa luận tốt nghiệp cử nhân
QUẢN TRỊ KINH DOANH
Niên khóa : 2011 - 2015

TP. HCM – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC LUẬT TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
------------------

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP CỬ NHÂN QUẢN TRỊ KINH DOANH

MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CP TEN GROUP
SVTH : LÊ HOÀNG DƢƠNG
MSSV : 1155070023
LỚP : 24 – QTKD36

GIẢNG VIÊN HƢỚNG DẪN : TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN

TP. HCM – Năm 2015



LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn giảng viên hƣớng dẫn – Tiến Sĩ Nguyễn Quyết
Chiến, đã tận tình hƣớng dẫn, giải đáp thắc mắc và giúp đỡ tôi trong q trình thực
hiện bài khóa luận. Tơi vơ cùng biết ơn sự nhiệt tình và những góp ý, nhận xét vơ cùng
q giá của thầy, đã giúp tơi hồn thiện một cách tốt nhất bài khóa luận này.
Ngồi ra, tôi xin chân thành cảm ơn:
- Các thầy cô trong khoa Quản trị trƣờng Đại học Luật TP.HCM đã tận tình
hƣớng dẫn, giảng dạy trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và rèn luyện tại trƣờng
Đại học Luật TP.HCM.
- Anh chị nhân viên và Ban lãnh đạo công ty CP TEN Group đã hỗ trợ, hƣớng
dẫn và chỉ bảo trong q trình thực tập tại cơng ty để thực hiện bài khóa luận này.
Tơi xin chân thành cảm ơn!
Tp.HCM, ngày .... tháng .... năm 2015
Sinh viên thực hiện

Lê Hoàng Dƣơng


CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. CP: Cổ phần
2. PAQ: Position Analysis Questionnaire – Bảng câu hỏi phân tích vị trí cơng việc.
3. T.A: Transitional Matrix – Ma trận luân chuyển nhân sự.
4. P.R.C: Personnel Replacement Chart – Biểu đồ thay thế nhân sự.


DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1.1. Chiến lƣợc nhân sự cho tình trạng thừa/thiếu lao động ................................ 10
Bảng 2.1. Kết quả kinh doanh công ty CP TEN Group giai đoạn 2012-2014 ..............22
DANH MỤC CÁC ĐỒ THỊ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1. Cơng tác quản trị nhân lực...............................................................................4
Hình 1.2. Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực ............................................................. 7
Hình 1.3. Các khía cạnh của cơng tác tuyển dụng ........................................................ 11
Hình 1.4. Quy trình tuyển dụng ..................................................................................... 12
Hình 2.1. Logo nhận diện của cơng ty (năm 2015) ....................................................... 20
Hình 2.2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty CP TEN Group (năm 2015) ........................... 21
Hình 2.2. Cơ cấu tổ chức bộ phận Hành chính – Nhân sự (năm 2015) ........................ 24
Hình 2.3. Cơ cấu lao động công ty CP TEN Group theo độ tuổi (2015) ...................... 25
Hình 2.4. Cơ cấu lao động cơng ty CP TEN Group theo giới tính (2015) ................... 25
Hình 2.5. Cơ cấu lao động công ty CP TEN Group theo trình độ học vấn (2015) .......26


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU .................................................................................................................1
1.

Tính cấp thiết của đề tài ..................................................................................... 1

2.

Mục tiêu đề tài ...................................................................................................1

3.

Đối tƣợng nghiên cứu ........................................................................................ 1

4.

Phạm vi nghiên cứu............................................................................................ 2

5.

Kết cấu bài khóa luận ......................................................................................... 2

CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ...................... 3
1.1

Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 3

1.2

Mục đích quản trị nguồn nhân lực......................................................................4

1.3

Các nội dung quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 4

1.3.1 Về phân tích cơng việc ....................................................................................... 4
1.3.2 Về hoạch định và dự báo nguồn nhân lực .......................................................... 7
1.3.3 Về công tác tuyển dụng .................................................................................... 10
1.3.4 Về công tác huấn luyện, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực........................ 12
1.3.5 Về công tác thúc đẩy, động viên nhân viên ...................................................... 13
1.3.6 Về công tác đánh giá nhân viên........................................................................15
1.3.7 Về các chính sách tiền lƣơng và chế độ phúc lợi .............................................16
CHƢƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY CP TEN GROUP ........................................................................................ 19
2.1

. Giới thiệu về Công ty CP TEN Group ........................................................... 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ................................................20
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của công ty ................................................................ 21
2.1.3 Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty. ................................................................ 21
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức ........................................................................................... 21
2.1.3.2. Chức năng, nhiệm vụ cùa các phòng ban bộ phận ..................................21
2.1.4 Kết quả hoạt động của công ty trong 3 năm gần đây. ......................................22
2.1.5 Kết quả..............................................................................................................23
2.1.6 Đánh giá chung .................................................................................................23
2.1.7 Những thuận lợi, khó khăn của cơng ty ........................................................... 23
2.1.7.1. Thuận lợi ....................................................................................................23
2.1.7.2. Khó khăn ....................................................................................................23


2.2

Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TEN Group .........24

2.2.1 Cơ cấu tổ chức của bộ phận Hành chính – Nhân sự: .......................................24
2.2.2 Dự báo hoạt động kinh doanh trong năm 2015 ................................................24
2.2.3 Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty .............................. 25
2.2.3.1. Đặc điểm lao động tại công ty ...................................................................25
2.2.3.2. Chiến lƣợc chung về phát triển nguồn nhân lực ........................................26
2.2.4 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 26
2.2.4.1. Về công tác thu hút và tuyển dụng ............................................................ 26
2.2.4.2. Về cơng tác sử dụng và bố trí lao động ..................................................... 28
2.2.4.3. Về công tác huấn luyện, đào tạo ................................................................ 29
2.2.4.4. Về công tác đánh giá nhân viên .................................................................32

2.2.4.5. Về công tác tiền lƣơng, tiền thƣởng........................................................... 33
2.2.5 Đánh giá chung .................................................................................................34
2.2.5.1. Ƣu điểm .....................................................................................................34
2.2.5.2. Tồn tại ........................................................................................................34
2.2.5.3. Nguyên nhân của tồn tại ............................................................................34
CHƢƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ ........................................................ 35
3.1.

Các giải pháp ....................................................................................................35

3.1.1 Nhóm giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực ...............................................35
3.1.2 Nhóm giải pháp về cơng tác thu hút và tuyển dụng .........................................39
3.1.3 Nhóm giải pháp về cơng tác huấn luyện, đào tạo.............................................40
3.1.4 Nhóm giải pháp về cơng tác bố trí, sử dụng và quản lý nhân sự ..................... 42
3.1.5 Nhóm giải pháp về cơng tác đánh giá nhân viên..............................................43
3.1.6 Nhóm giải pháp về chế độ tiền lƣơng, tiền thƣởng ..........................................44
3.2

Kiến nghị ..........................................................................................................45

3.2.1 Đối với nhà nƣớc .............................................................................................. 45
3.2.2 Đối với công ty .................................................................................................45


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực luôn là một yếu tố quan trọng mà bất kỳ doanh nghiệp nào
cũng phải có trong tổ chức của mình. Từ quản lý cấp cao ở cấp quản trị đến nhân viên
các phòng ban bộ phận chức năng, yếu tố nhân lực giúp tạo ra năng lực cạnh tranh với
các đối thủ, giúp doanh nghiệp có thể đứng vững trên thị trƣờng, đặc biệt đối với

những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ, cụ thể là quảng cáo,
truyền thông và tƣ vấn chiến lƣợc. Ở những doanh nghiệp này, nhân lực đóng một vai
trị quyết định đến chất lƣợng dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Có đƣợc chiến lƣợc
quản trị nhân sự đúng đắn và phù hợp, doanh nghiệp sẽ có thể phát triển và duy trì
đƣợc một lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trƣờng. Tuy nhiên, khơng ít các
doanh nghiệp trong nƣớc xem công tác quản trị nguồn nhân sự là một gánh nặng tài
chính và nghĩa vụ pháp lý phải thực hiện, từ đó khơng tập trung khai thác giá trị mà
quản trị nguồn nhân lực mang lại cho doanh nghiệp. Đề tài “Một số biện pháp nâng
cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TEN Group” đƣợc
thực hiện nhằm mang lại một góc nhìn đúng đắn về những lợi ích mà công tác quản trị
nguồn nhân lực mang lại, đồng thời hỗ trợ bộ phận nhân sự của công ty CP TEN
Group hoàn thiện hoạt động quản trị nhân sự của mình, bổ trợ cho chiến lƣợc phát
triển của cơng ty và giúp công ty tăng cƣờng lợi thế cạnh tranh với các doanh nghiệp
đối thủ trong và ngoài nƣớc.
2. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu của đề tài là phân tích hoạt động quản trị nhân sự hiện tại của công ty
CP TEN Group, từ đó rút ra đƣợc những nhận xét và đề xuất các giải pháp để giúp
hoàn thiện công tác quản trị nhân sự sao cho phù hợp và hỗ trợ cho chiến lƣợc phát
triển kinh doanh chung của công ty trong giai đoạn sắp tới.
3. Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài tập trung nghiên cứu về nhân viên và các hoạt động trong công tác quản
trị nhân sự của công ty CP TEN Group, và những yếu tố ảnh hƣởng đến quyết định
trong xây dựng chiến lƣợc quản trị nhân sự của một doanh nghiệp.

1


4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu bao gồm hai yếu tố: không gian nghiên cứu và thời gian
nghiên cứu. Không gian nghiên cứu đƣợc giới hạn tại công ty CP TEN Group, hoạt

động kinh doanh tại thành phố Hồ Chí Minh. Thời gian tiến hành nghiên cứu diễn ra từ
tháng 04/2015 tới tháng 06/2015.
5. Kết cấu bài khóa luận
Nội dung bài khóa luận đƣợc chia thành 3 chƣơng, bao gồm:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
- Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty CP TEN
Group.
- Chương 3: Các giải pháp và kiến nghị.

2


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là lực lƣợng lao động trong doanh nghiệp, có trình độ chun
mơn, năng lực và phẩm chất đáp ứng đặc thù của công việc đảm nhận. Đây là một
trong những yếu tố quan trọng đối với tổ chức hoạt động kinh doanh. Bên cạnh nguồn
lực tài chính và khoa học kỹ thuật, nguồn nhân lực cũng có thể tạo ra năng lực cạnh
tranh, giúp hình thành thế mạnh và mang lại sự khác biệt cho tổ chức. Việc sử dụng và
quản lý nguồn nhân lực làm sao để mang lại chất lƣợng và hiệu quả tốt nhất đặt ra vấn
đề nghiên cứu về cách thức quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức. Khái niệm quản trị
nhân lực bƣớc đầu đƣợc hình thành và cịn nằm trong phạm vi các vấn đề về con
ngƣời. Càng về sau, phạm vi nghiên cứu càng đƣợc mở rộng, bao gồm những vấn đề
có mối quan hệ mật thiết đối với con ngƣời và công tác quản trị nhân sự, nhƣ thiết kế
công việc, xây dựng chính sách tiền lƣơng, phúc lợi và khen thƣởng,... Cách thức định
nghĩa quản trị nhân lực cũng có sự đa dạng, cụ thể có hƣớng định nghĩa theo cách liệt
kê các hoạt động của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: “Quản trị nhân
lực là các hệ thống, chính sách và cách thức quản lý ảnh hưởng tới hành vi, thái độ
và hoạt động của nhân viên và có mối quan hệ mật thiết với hoạt động quản trị

doanh nghiệp”1. Một hƣớng định nghĩa khác xuất phát từ những kết quả mà công tác
quản trị nhân lực hƣớng tới, mà theo Dave Ulrich, giáo sƣ giảng dạy tại nhiều trƣờng
Đại học ở Mỹ và là chuyên gia nổi tiếng trong lĩnh vực quản trị nhân lực, thì “Quản trị
nhân lực nên được định nghĩa bởi những kết quả có được, chứ khơng nên bởi
những hoạt động làm được”2. Cách định nghĩa này tuy không đƣợc chi tiết và cụ thể,
nhƣng lại có hƣớng mở rộng, khơng để quản trị nhân lực bị gị bó trong những hoạt
động nhất định.
Tổng hợp lại, Quản trị nhân lực nhằm đảm bảo sự hiệu quả và hiệu suất tối ƣu
khi sử dụng nhân lực để đạt đƣợc mục tiêu của doanh nghiệp, bằng cách thiết lập các
hệ thống, chính sách và cách thức quản lý ảnh hƣởng tới hành vi, thái độ và họat động
của nhân viên và có mối quan hệ mật thiết với hoạt động quản trị doanh nghiệp.

1
2

Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 39.
A New Mandate for Human Resource, 1998, Harvard Business Review, trang 125.

3


1.2 Mục đích quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả và hiệu suất tối
ƣu trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Đồng thời, thông qua thực hiện công tác quản
trị nguồn nhân lực, doanh nghiệp hƣớng tới nắm bắt và đáp ứng đƣợc nhu cầu của
ngƣời lao động, tạo điều kiện để mỗi ngƣời phát huy tối đa năng lực của bản thân.
1.3 Các nội dung quản trị nguồn nhân lực
Nhìn chung, cơng tác quản trị nguồn nhân lực có thể đƣợc khái qt hóa thơng
qua mơ hình về các hoạt động của chiến lƣợc nhân sự và tác động của chúng tới kết
quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp:

Hình 1.1. Công tác quản trị nhân lực3
Phạm vi nghiên cứu của đề tài sẽ đề cập tới các nội dung quản trị nguồn nhân
lực sau: (1) Phân tích cơng việc; (2) Hoạch định và dự báo nguồn nhân lực; (3) Tuyển
dụng; (4) Huấn luyện, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;(5) Thúc đẩy và động viên
nhân viên; (6) Đánh giá nhân viên; (7) Chế độ lƣơng thƣởng và phúc lợi.
1.3.1 Về phân tích cơng việc
a. Khái niệm về Phân tích cơng việc:
Phân tích cơng việc là q trình thu thập, đánh giá và xử lý các thơng tin có liên
quan đến cơng việc nhất định nào đó, giúp xác định đƣợc nhiệm vụ cần làm và phẩm
chất cần thiết cho cơng việc4.
Phân tích cơng việc giúp cho doanh nghiệp hiểu rõ hơn về bản chất của công
việc, lựa chọn đƣợc nhân viên có năng lực và phẩm chất phù hợp với yêu cầu công
việc, đồng thời giúp tạo đƣợc sự phối hợp đồng bộ giữa công việc của các phòng ban
trong bộ máy tổ chức của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, phân tích cơng việc cịn là nền
3
4

Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 39.
Human Resource Management, 2013, Prentice Hall, trang 105.

4


tảng để nhà quản trị thực hiện các công tác khác của quản trị nhân sự nhƣ: hoạch định
nguồn nhân lực (thông qua yêu cầu của công việc, xác định đƣợc tình trạng nhân lực
hiện tại của cơng ty để làm cơ sở xây dựng kế hoạch nhân sự), tuyển dụng và tuyển
chọn, đào tạo, đánh giá năng lực nhân viên,...
Quy trình phân tích cơng việc5
Bƣớc 1: Xác định mục đích sử dụng thơng tin thu thập: dùng để viết bản mô tả

công việc, bản tiêu chuẩn công việc hay phục vụ cho công tác đánh giá nhân sự,... Xác
định trƣớc đƣợc mục đích sử dụng, sẽ giúp định hƣớng rõ ràng những thông tin nào
cần thu thập, nguồn thu thập và phƣơng pháp thu thập phù hợp với mục đích đó.
Bƣớc 2: Tổng hợp lại những thơng tin nội bộ đã có sẵn nhƣ: cơ cấu tổ chức, quy
trình làm việc và bản mô tả công việc,... Chú trọng phân tích quy trình làm việc, tìm
đƣợc mắc xích kết nối công việc này với công việc khác của từng phòng ban để làm cơ
sở cho việc thiết kế lại cơng việc.
Bƣớc 3: Lựa chọn vị trí cơng việc đại diện để phân tích
Bƣớc 4: Phân tích cơng việc bằng cách thu thập thông tin về các hoạt động liên
quan đến công việc, điều kiện làm việc, năng lực và phẩm chất của nhân viên cần thiết
cho công việc. Lựa chọn đáp viên, thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành phỏng vấn đáp
viên để thu thập thông tin.
Bƣớc 5: Xác minh lại tính chính xác của những thơng tin thu thập đƣợc với
những nhân viên trực tiếp thực hiện công việc và với ngƣời quản lý trực tiếp.
Bƣớc 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
b. Phƣơng pháp thu thập thông tin:
Phƣơng pháp tổng hợp thơng tin thứ cấp: tìm kiếm thơng tin có sẵn thơng qua
nguồn từ các tổ chức hoạt động trong lĩnh vực nhân sự, nhƣ: cổng thông tin điện tử của
Bộ Lao động - Thƣơng binh - Xã hội, trung tâm giới thiệu việc làm của địa phƣơng,
các công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng nhân sự, giới thiệu việc làm,... để tìm kiếm
thơng tin có sẵn liên quan đến cơng việc cần phân tích: tiêu chuẩn, điều kiện và yêu
cầu của công việc theo quy định của pháp luật cần tuân thủ, bản mô tả công việc, bản
tiêu chuẩn công việc... để tham khảo.

5

Human Resource Management, 2013, Prentice Hall, trang 107.

5

Phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp: bộ phận quản trị nhân sự có thể phỏng vấn
trực tiếp từng cá nhân nhân viên, phỏng vấn nhóm gồm nhiều nhân viên cùng làm
chung một công việc. Cấp trên quản lý hay ngƣời giám sát có thể đƣợc phỏng vấn
chung với nhân viên (theo nhóm) hoặc đƣợc phỏng vấn riêng biệt.
Phƣơng pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Bảng câu hỏi đƣợc chuẫn bị kỹ càng,
kết hợp kiểu câu hỏi đóng (đáp viên trả lời theo những gợi ý đã có sẵn) và câu hỏi mở
(đáp viên tự trả lời theo lời văn của mình), để nhân viên có thể miêu tả lại nhiệm vụ và
trách nhiệm về cơng việc của mình. Phƣơng pháp cho phép phỏng vấn nhân viên với
số lƣợng lớn, ít tốn kém chi phí nhƣng cũng có rủi rỏ về tính trung thực của dữ liệu thu
thập đƣợc.
Một trong những mẫu bảng câu hỏi thông dụng hay đƣợc sử dụng để phân tích
cơng việc là Position Analysis Questionnaire (PAQ)6. Đây là mẫu bảng câu hỏi đã
đƣợc chuẩn hóa, gồm 194 câu hỏi về biểu hiện, điều kiện và đặc điểm của cơng việc,
có thể áp dụng cho nhiều loại cơng việc. PAQ bao gồm 6 khía cạnh khác nhau của
cơng việc: (1) Thơng tin đầu vào; (2) Q trình hoạt động trí não; (3) Hoạt động đầu
ra; (4) Mối quan hệ; (5) Điều kiện làm việc; (6) Đặc điểm khác.
Phƣơng pháp quan sát trực tiếp: quan sát trực tiếp khi nhân viên thực hiện công
việc trong khoảng thời gian cần thiết để hồn thành cơng việc. Phƣơng pháp này thích
hợp với những cơng việc liên quan đến họat động thể chất, thể hiện đƣợc ra bên ngồi,
và khó đƣợc áp dụng với những công việc liên quan đến hoạt động trí não, suy luận.
Phƣơng pháp quan sát thƣờng đƣợc kết hợp với phƣơng pháp phỏng vấn trực tiếp,
trƣớc hết quan sát của nhân viên, ghi chú lại tất cả những hoạt động, sau đó sẽ phỏng
vấn nhân viên để tìm hiểu và làm rõ thêm những điểm nào chƣa nắm rõ hoặc những
hoạt động nào chƣa quan sát đƣợc .
Phƣơng pháp nhật ký công việc: nhân viên đƣợc yêu câu ghi chú lại tiến độ
thực hiện công việc hằng ngày của mình, các hoạt động cùng thời gian/thời điểm thực
hiện. Thơng qua nhật ký, bộ phận nhân sự có thể hình dung đƣợc các hoạt động của
cơng việc, thời gian cần thiết dành cho cơng việc đó và giúp điều phối công việc của
nhân viên thật hiệu quả.

6

The Development and Background of the Position Analysis Questionnaire (PAQ), Ernest J.McCormick, 1969.

6


c. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc
Bản mô tả công việc là một văn bản thể hiện các tác vụ, nhiệm vụ và trách
nhiệm mà cơng việc cần có. Bản mơ tả cơng việc tập trung thể hiện những thông tin
liên quan đến thực hiện công việc. Thông thƣờng, bản mô tả gồm: (1) Tên gọi; (2)
Tóm tắt cơng việc; (3) Nhiệm vụ và trách nhiệm; (4) Quyền hạn; (5) Tiêu chuẩn đánh
giá; (6) Điều kiện làm việc7.
Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản thể hiện yêu cầu về năng lực và phẩm chất
cần thiết của nhân viên khi đảm nhận một công việc nhất định. Nội dung của bản tiêu
chuẩn công việc gồm có: (1) Kiến thức; (2) Kỹ năng; (3) Khả năng; (5) Đặc điểm yêu
cầu khác8. Bản tiêu chuẩn công việc đƣợc xây dựng chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và
nhận xét từ ngƣời ở vị trí quản lý hoặc giám sát, và bám sát vào nội dung của bản mô
tả công việc.
1.3.2 Về hoạch định và dự báo nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực cho doanh nghiệp là quá trình phân tích, so sánh
thực trạng hiện tại với mục tiêu mong muốn đạt đƣợc trong tƣơng lai, từ đó xác định
đƣợc những thay đổi (về chất lƣợng và số lƣợng) cần có để bảo đảm nguồn nhân lực
đáp ứng đƣợc mới mục tiêu đề ra. Nói cách khác, hoạch định nguồn nhân lực xác định
sự chênh lệch giữa nhu cầu và cung ứng lao động trong doanh nghiệp, đề ra phƣơng án
hành động để đáp ứng nhu cầu. Quá trình hoạch định gồm 3 bƣớc: (1) Dự báo; (2) Đặt
mục tiêu và hoạch định chiến lƣợc; (3) Thực hiện và đánh giá.

Hình 1.2. Các bƣớc hoạch định nguồn nhân lực9

7

Human Resource Management, 2013, Prentice Hall, trang 118.
Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 100.
9
Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 125.
8

7


a. Dự báo nhu cầu lao động:
Căn cứ vào báo cáo tình hình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tình hình
sử dụng lao động trong thời gian trƣớc để phân tích xu hƣớng, tìm ra các mối quan hệ,
và kết hợp cùng những thông tin khác khác nhƣ dự báo kết quả kinh doanh, tình hình
kinh tế - chính trị - xã hội, hành động của đối thủ cạnh tranh, các thay đổi công nghệ,
xu hƣớng cơ cấu lực lƣợng lao động,... để dự báo sự thay đổi (tăng hoặc giảm) trong
nhu cầu của doanh nghiệp về lực lƣợng lao động với những kỹ năng, kiến thức cần
thiết đáp ứng cho công việc trong tƣơng lai.
b. Dự báo cung ứng lao động:
Tình trạng nguồn lực lao động hiện tại của doanh nghiệp là yếu tố đầu tiên cần
đƣợc xem xét trong việc dự báo cung ứng lao động. Cập nhật thông tin về kiến thức
chuyên môn, kỹ năng và năng lực, quá trình đào tạo và phát triển của từng nhân viên,
kết hợp với nhu cầu trong tƣơng lai của từng công việc và đáp ứng mục tiêu của công
ty để chuẩn bị cho công tác hoạch định kế hoạch nhân sự. Có hai cơng cụ hỗ trợ cho
doanh nghiệp trong quá trình theo dõi chất lƣợng nguồn nhân lực hiện tại:
Ma trận luân chuyển nhân sự (Transitional Matrix – T.A)10: T.A là biểu đồ liệt
kê tất cả những vị trí cơng việc trong doanh nghiệp tại một thời điểm mốc, và thể hiện
cơ cấu nhân sự nắm giữ vị trí đó tại thời điểm trong tƣơng lai. T.A cho doanh nghiệp
thấy đƣợc sự dịch chuyển của lực lƣợng lao động trong từng vị trí cơng việc, có giá trị

hữu ích trong việc hoạch định và điều chỉnh chính sách quản trị nhân sự của công ty.
Biểu đồ thay thế nhân sự (Personnel Replacement Chart – P.R.C)11: P.R.C cho
thấy năng lực hiện tại và khả năng thăng tiến của mỗi ứng viên tiềm năng cho vị trí
cơng việc nhất định. Nhà quản trị đánh giá biểu hiện của mỗi nhân viên, khả năng
thăng tiến và đề xuất kế hoạch đào tạo những kỹ năng cần thiết cho ứng viên tiềm
năng để đáp ứng vị trí cơng việc thăng tiến.
Bên cạnh phân tích nguồn lực lao động hiện tại trong nội bộ, doanh nghiệp cần
phân tích nguồn cung ứng lao động từ bên ngồi. Nhà quản trị có thể xem xét những
thơng tin về tình hình lực lƣợng lao động, tỉ lệ thất nghiệp, đánh giá nguồn cung ứng
lao động tƣơng lai (ngƣời học từ các cơ sở đào tạo, nhân viên của đơn vị cùng hoạt

10
11

Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 126
Human Resource Management, 2013, Prentice Hill, trang 143.

8


động trong lĩnh vực của doanh nghiệp,...) để làm cơ sở quyết định lựa chọn nguồn
tuyển dụng nào cho hoạch định nguồn nhân lực.
c. Dự báo sự thừa/thiếu lao động trong công việc:
Tổng hợp thông tin về dự báo nhu cầu và cung ứng lao động, nhà quản trị cần
đƣa ra kết luận dự báo về sự thừa/thiếu lao động cho mỗi vị trí cơng việc để có thể lập
chiến lƣợc phù hợp đáp ứng đƣợc kế hoạch phát triển của doanh nghiệp.
d. Xác định mục tiêu và lập chiến lƣợc:
Hoạch định chiến lƣợc nhân sự cần đề đề ra mục tiêu và chiến lƣợc có thể giải
quyết đƣợc tình hình thừa/thiếu nhân sự trong tƣơng lai, đáp ứng nhu cầu của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực nói riêng cũng nhƣ chiến lƣợc phát triển của doanh nghiệp

nói chung. Nhƣ thƣờng lệ, mục tiêu nên đƣợc thiết lập theo tiêu chí S.M.A.R.T: cụ thể
(Specific); thiết thực (Realistic), có thể thực hiện (Actionable) và đo lƣờng đƣợc
(Measurable) và có ấn định thời gian (Timely). Doanh nghiệp có thể áp dụng một hay
nhiều chiến lƣợc nhân sự để hoàn thành mục tiêu đề ra (thông thƣờng để giải quyết
khả năng thừa hoặc thiếu lao động trong tƣơng lai). Căn cứ vào chi phí, thời gian mang
lại kết quả, mức độ ảnh hƣởng, khả năng thay đổi (trong tƣơng lai),..., doanh nghiệp có
thể cân nhắc sử dụng các chiến lƣợc một cách hiệu quả và phù hợp nhất. Bảng 1.1 so
sánh các chiến lƣợc đƣợc áp dụng với mục tiêu giải quyết tình trạng thiếu lao động và
cắt giảm lao động:
Tình trạng thừa lao động
Chiến lƣợc

Thời gian có kết quả

Mức độ ảnh hƣởng tới lao động

Giảm số lƣợng

Nhanh

Cao

Giảm tiền lƣơng

Nhanh

Cao

Hạ chức vụ

Nhanh

Cao

Luân chuyển

Nhanh

Tùy chỉnh

Chia sẻ công việc

Nhanh

Tùy chỉnh

Ngƣng tuyển dụng

Chậm

Thấp

Nghỉ việc tự nhiên

Chậm

Thấp

Nghỉ hƣu sớm

Chậm

Thấp

Đào tạo lại

Chậm

Thấp

9


Tình trạng thiếu lao động
Chiến lƣợc

Thời gian có kết quả

Khả năng thay đổi chiến lƣợc

Làm thêm giờ

Nhanh

Cao

Lao động thời vụ

Nhanh

Cao

Lao động thuê ngoài

Nhanh

Cao

Luân chuyển lao động Chậm

Cao

đã đƣợc đào tạo lại
Giảm tỉ lệ thay thế lao Chậm

Tùy chỉnh

động
Thuê lao động ngồi

Chậm

Thấp

Phát triển cơng nghệ

Chậm

Thấp

Bảng 1.1. Chiến lƣợc nhân sự cho tình trạng thừa/thiếu lao động12
e. Thực hiện và đánh giá:
Thực hiện kế hoạch nhân sự và đánh giá kết quả đạt đƣợc có đáp ứng đƣợc mục
tiêu đã đề ra, đồng thời đánh giá hoạt động và biểu hiện của từng giai đoạn (nhƣ đã
trình bày) trong quá trình hoạch định và dự báo nguồn nhân lực. Đồng thời, cần phải
có kiểm sốt liên tục để có thể đƣa ra những quyết định điều chỉnh kịp thời.
1.3.3 Về công tác tuyển dụng
Tuyển dụng là tất cả các hoạt động đƣợc thực hiện bởi doanh nghiệp để nhằm
mục tiêu xác định và thu hút nhân viên tiềm năng cho một vị trí cơng việc của doanh
nghiệp13.
Cơng tác tuyển dụng gồm ba khía cạnh, cùng nhau tác động lên quyết định
tuyển dụng của doanh nghiệp: Chính sách nhân sự, Nguồn tuyển dụng và tính cách và
hành vi của ngƣời tuyển dụng. Hình 1.3 minh họa sự tác động của 3 khía cạnh này đến
đặc điểm của vị trí cần tuyển và ứng viên, đến sự lựa chọn công việc.:

12
13

Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 129.
A. E. Barber, Recruiting Employees (Thousand Oaks, CA: Sage, 1998).

10


Hình 1.3. Các khía cạnh của cơng tác tuyển dụng14
Chính sách nhân sự: có sự ảnh hƣởng lớn đến cơng tác tuyển dụng của doanh
nghiệp, hình thành nên đặc điểm của vị trí tuyển dụng. Một số chính sách có tác động
trực tiếp nhƣ chính sách thăng tiến cho nhân viên, chính sách lƣơng thƣởng, hợp đồng
lao động,... có thể tạo nên những điểm thu hút đƣợc ứng viên tiềm năng.
Nguồn tuyển dụng: Tùy thuộc vào từng điều kiện cụ thể, vị trí cơng việc tuyển

dụng và chính sách của mình, doanh nghiệp có thể lựa chọn những nhân viên làm việc
cho doanh nghiệp để thăng tiến lên vị trí cấp cao, hoặc thu hút và tuyển dụng những
ứng viên tiềm năng mới từ các nguồn ngoài doanh nghiệp.
Các nguồn tuyển dụng bên ngồi có thể cân nhắc: thơng qua website của doanh
nghiệp; giới thiệu từ nhân viên hoặc từ cá nhân khác; quảng cáo qua báo, tạp chí;
website tuyển dụng và tìm kiếm việc làm; trung tâm giới thiệu việc làm; cơng ty tuyển
dụng, tìm kiếm nhân tài; trƣờng đại học, cao đẳng, cơ sở đào tạo; chƣơng trình đào tạo
nhân tài của doanh nghiệp;...
Đánh giá nguồn tuyển dụng: khi lựa chọn nguồn tuyển dụng, đặc biệt là các
nguồn ngồi, doanh nghiệp có thể đánh giá chất lƣợng của nguồn tuyển dụng từ thông
tin đánh giá của xã hội, qua các cuộc khảo sát hoặc tự đánh giá thông qua các thông số
mà doanh nghiệp thu thập đƣợc: chi phí tuyển dụng từ các nguồn và tỉ lệ ứng viên
đƣợc chọn từ các nguồn,...
Tính cách và hành vi của ngƣời tuyển dụng: doanh nghiệp có thể lựa chọn
ngƣời tuyển dụng là nhân viên của phòng nhân sự hoặc là nhân viên đảm nhận công
việc cần tuyển dụng. Doanh nghiệp cần chú ý đến tính cách và hành vi của ngƣời
tuyển dụng, đảm bảo họ có thể truyền tải nội dung công việc một cách đầy đủ và tạo
hứng thú cho ứng viên, đánh giá đƣợc năng lực và phẩm chất của ứng viên phù hợp
với vị trí cơng việc cần tuyển.
14

Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 137.

11


Quy trình tuyển dụng:

Hình 1.4. Quy trình tuyển dụng15
Bƣớc 1: Sàng lọc đơn dự tuyển: bộ phận nhân sự xem xét đơn dự tuyển vào vị

trí cơng việc của ứng viên, chọn ra ứng viên đáp ứng đƣợc những yêu cầu cơ bản
thông qua đơn dự tuyển.
Bƣớc 2: Kiểm tra chun mơn: bộ phận nhân sự và phịng ban có chuyên môn
liên quan đến công việc đánh giá sơ về trình độ chun mơn của ứng viên thơng qua
một bài kiểm tra làm thử công việc. Giai đoạn này không mang tính bắt buộc, tùy
thuộc vào mong muốn của nhà tuyển dụng hoặc tính chất vị trí cơng việc cần tuyển.
Bƣớc 3: Phỏng vấn ứng viên: Từ bài kiểm tra, những ứng viên có năng lực tốt
nhất sẽ đƣợc mời vào phỏng vấn với nhà tuyển dụng hoặc quản lý bộ phận phụ trách vị
trí cơng việc.
Bƣớc 4: Kiểm tra thông tin: Đối với những ứng viên tiềm năng nhất, bộ phận
tuyển dụng đánh giá và kiểm tra lại tính chính xác thơng tin từ những nguồn tham
khảo. Đây là bƣớc đánh giá lại một lần nữa những thông tin của ứng viên để chuẩn bị
cho bƣớc ra quyết định.
Bƣớc 5: Ra quyết định: Dựa vào kết quả ở các bƣớc trƣớc của quá trình tuyển
dụng, nhà quản trị ra quyết định lựa chọn ứng viên phù hợp nhất với vị trí cơng việc và
doanh nghiệp.
Q trình tuyển dụng cho mỗi vị trí cơng việc cần đƣợc xây dựng theo sát với
bản mơ tả cơng việc cho vị trí đó, để ngƣời tuyển dụng có thể chọn ra đƣợc ứng viên
đáp ứng đƣợc những tiêu chuẩn của công việc.
1.3.4 Về công tác huấn luyện, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực là quá trình đƣợc hoạch định nhằm giúp nhân viên trao
dồi, rèn luyện kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc hiện tại. Đào tạo giúp nhân
viên biết phải làm gì và làm nhƣ thế nào đối với cơng việc của mình.

15

Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 158.

12

Phát triển nguồn nhân lực là quá trình nâng cao kiến thức, kỹ năng và năng lực
của nhân viên để đáp ứng cho vị trí cơng việc trong tƣơng lai.
Quy trình lên kế hoạch đào tạo nguồn nhân lực16
Bƣớc 1: Phân tích nhu cầu đào tạo: là q trình đánh giá tổng thể doanh nghiệp,
nhân viên và công việc để xác định nhiệm vụ của đào tạo. Mục tiêu chiến lƣợc của
doanh nghiệp và năng lực làm việc hiện tại của nhân viên là những yếu tố cần đƣợc
xem xét kỹ lƣỡng, nhằm đảm bảo tính hiệu quả của chƣơng trình đào tạo. Bản mơ tả
cơng việc và bản tiêu chuẩn công việc là công cụ hỗ trợ đắc lực để làm cơ sở cho công
tác đánh giá.
Bƣớc 2: Thiết kế tổng quan chƣơng trình đào tạo: Quá trình thiết kế chƣơng
trình bắt đầu với việc phát triển mục tiêu của chƣơng trình đào tạo. Dựa vào những
mục tiêu đó, bộ phận nhân sự quyết định ai sẽ là ngƣời giảng dạy trong chƣơng trình
đào tạo, nội dung đào tạo và phƣơng pháp đào tạo, cuối cùng là cách thức đánh giá
chƣơng trình đào tạo.
Bƣớc 3: Triển khai thực hiện chƣơng trình đào tạo: Lồng ghép những hoạt động
bổ trợ vào chƣơng trình đào tạo để thực hiện chƣơng trình thật hiệu quả, thông tin với
ngƣời học mục tiêu đào tạo một cách rõ ràng, truyền đạt nội dung rõ ràng và dễ ghi
nhớ, đồng thời giúp ngƣời học liên kết nội dung học với công việc thực tế.
Bƣớc 4: Đánh giá tính hiệu quả của chƣơng trình: đánh giá tính hiệu quả của
chƣơng trình qua các chỉ tiêu: kỹ năng và kiến thức mới đƣợc tiếp thu, tính ứng dụng
vào thực tế, biểu hiện trong công việc đƣợc cải thiện và mức độ thỏa mãn của nhân
viên sau khi kết thúc chƣơng trình, và tỷ lệ hồn lại vốn đầu tƣ của chƣơng trình.
1.3.5 Về cơng tác thúc đẩy, động viên nhân viên
Các lý thuyết về thúc đẩy và động viên17:
Mơ hình nhu cầu của Abraham Maslow: Theo Abraham, con ngƣời đƣợc thúc
đẩy để thỏa mãn nhu cầu theo mức tuần tự về tầm quan trọng tăng dần: (1) Nhu cầu
sinh lý và nhu cầu vật chất; (2) Nhu cầu an toàn; (3) Nhu cầu đƣợc yêu thƣơng và
đƣợc trực thuộc; (4) Nhu cầu đƣợc quý trọng; (5) Nhu cầu về nhận thức, hiểu biết; (6)
Nhu cầu về thẩm mỹ; (7) Nhu cầu về tự thể hiện bản thân và (8) Nhu cầu hỗ trợ cộng

16
17

Human Resource Management, 2013, Prentice Hill, trang 247.
Human Resource Management, 2013, Prentice Hill, trang 393.

13


đồng. Theo lý thuyết của Maslow, con ngƣời sẽ thỏa mãn nhu cầu ở mức căn bản nhất
trƣớc, sau đó mới lần lƣợt thỏa mãn những nhu cầu cao hơn ở mức tiếp theo.
Lý thuyết động viên của Frederick Herzberg: Theo Frederick, cách tốt nhất để
động viên ai đó là tổ chức công việc sao cho khi thực hiện sẽ nhận đƣợc lời khen ngợi
và thử thách để thỏa mãn những nhu cầu ở mức độ cao nhƣ cảm giác hồn thành đƣợc
thử thách hoặc cảm giác đƣợc cơng nhận.
Lý thuyết động viên của Edward Deci: Nghiên cứu của Deci cho thấy những
yếu tố động viên từ bên ngoài (nhƣ tiền lƣơng, thƣởng,...) có thể tạo ra tác động ngƣợc
lại đối với ngƣời lao động, làm giảm động lực từ bên trong của họ.
Lý thuyết động viên của Vitcor Vroom: Theo Victor, động lực của một ngƣời
(Motivation) phụ thuộc vào ba yếu tố: (1) sự kỳ vọng rằng nỗ lực sẽ dẫn tới kết quả
(Expectancy); (2) nhìn nhận về mối quan hệ giữa biểu hiện tốt và phần thƣởng nhận
đƣợc (Instrumentality); (3) giá trị nhận đƣợc từ phần thƣởng (Valence). Mối quan hệ
này đƣợc thể hiện qua hàm số sau: M = (E x I x V)
Lý thuyết động viên của B.F.Skinner: Nghiên cứu của Skinner cho rằng hệ quả
sẽ có tác động làm thay đổi hành vi của con ngƣời. Theo đó, hành vi dẫn tới kết quả
đƣợc tƣởng thƣởng sẽ có xu hƣớng lặp lại, ngƣợc lại đối với hành vi dẫn tới kết quả bị
xử phạt sẽ có xu hƣớng khơng lặp lại, và rằng ngƣời quản lý có thể khiến nhân viên
thay đổi hành vi bằng cách cho họ những phần thƣởng (hay xử phạt) có tính chất
thƣờng kỳ.

Cơng tác thúc đẩy, động viên nhân viên trong q trình quản trị nguồn nhân lực:
Doanh nghiệp có thể sử dụng một số các hoạt động để động viên nhân viên,
nhƣ: xây dựng chính sách thúc đẩy, động viên bằng những chƣơng trình đào tạo, phát
triển cho nhân viên, chính sách khen thƣởng, phúc lợi và cơ hội thăng tiến,...
Dựa vào đánh giá kết quả biểu hiện của nhân viên trên hai yếu tố là khả năng và
động lực làm việc, nhà quản trị có thể lấy đó làm cơ sở để đƣa ra quyết định nên lựa
chọn hoạt động nào để tạo động lực thúc đẩy cho nhân viên, ví dụ18:
-

Kết quả đánh giá – Năng lực thấp, động lực thấp: Nhân viên cần đƣợc

thúc đẩy để có thể cải thiện biểu hiện của mình. Nhà quản trị có thể thẳng thắn trực
tiếp phản hồi lại với nhân viên về kết quả đánh giá năng lực, phân tích cụ thể và chi
18

Fundamentals of Human Resource Management, 2011, McGraw-Hill, trang 248.

14


tiết những vấn đề mà nhân viên còn mắc phải để có hƣớng cải thiện. Nhà quản trị có
thể cân nhắc sử dụng những biện pháp mang tính chất tiêu cực hơn để tạo động lực
cho nhân viên cũng nhƣ thể hiện sự công bằng: không tăng lƣơng hoặc thƣởng, đề xuất
giáng chức, ngƣng việc tạm thời hoặc nghỉ việc nếu sau một khoảng thời gian không
cải thiện đƣợc biểu hiện.
-

Kết quả đánh giá – Năng lực thấp, động lực cao: Trao đổi với nhân viên

về những khó khăn trong công việc, đề cập chế độ thƣởng tƣơng ứng với kết quả cơng

việc để nhân viên có động lực, cung cấp những chƣơng trình đào tạo, phát triển để
nhân viên hồn thiện kỹ năng và giải quyết những khó khăn gặp phải trong công việc.
-

Kết quả đánh giá – Năng lực cao, động lực thấp: Cung cấp chƣơng trình

phát triển để nhân viên đƣợc phát triển những kỹ năng mới, đề bạt vị trí cao hơn, tăng
lƣơng hoặc thƣởng để tạo động lực cho nhân viên.
-

Kết quả đánh giá – Năng lực cao, động lực cao: Tăng lƣơng hoặc

thƣởng, thăng chức cho nhân viên, cung cấp chƣơng trình phát triển năng lực để nhân
viên có động lực hồn thành thử thách mới.
1.3.6 Về công tác đánh giá nhân viên
Công tác đánh giá nhân viên là bƣớc cuối cùng trong quá trình quản trị nhân sự.
Sau quá trình theo dõi và quản trị biểu hiện làm việc của nhân viên trong một khoảng
thời gian nhất định, nhà quản trị tiến hành đánh giá nhân viên, đƣa ra nhận xét và đề ra
những phƣơng pháp giải quyết vấn đề mà nhà quản trị cho rằng nhân viên đang gặp
phải.
Các phƣơng pháp đo lƣờng năng lực và biểu hiện làm việc:
-

Phƣơng pháp so sánh: kết quả biểu hiện của nhân viên theo mức độ hồn

thành của mỗi tiêu chí đƣợc so sánh theo nhóm (giữa các nhân viên cùng bộ phận hoặc
cùng thực hiện công việc) hay so sánh riêng biệt từng cá nhân với nhau,...
-

Phƣơng pháp chấm điểm cá nhân: chấm điểm dựa theo tiêu chuẩn biểu

hiện hoặc dựa theo kết quả công việc. Biểu hiện hoặc kết quả làm việc của nhân viên
đƣợc lƣợng hóa thành điểm số, theo mỗi tiêu chí đặt ra, để đánh giá năng lực làm việc
của mỗi nhân viên.

15


-

Phƣơng pháp chú trọng vào kết quả công việc để đánh giá biểu hiện của

nhân viên. Kết quả cuối cùng của công việc đƣợc lấy làm cơ sở để đánh giá năng lực
của nhân viên.
-

Phƣơng pháp đánh giá dựa trên kết quả tổng thể, cả biểu hiện của nhân

viên trong công viên lẫn trong mối quan hệ hợp tác với các bộ phận khác trong doanh
nghiệp.
Từ kết quả đánh giá, nhà quản trị rút ra kết luận về những vấn đề mà nhân viên
gặp phải, trao đổi với nhân viên để đƣa ra nhận xét và góp ý, từ đó đề xuất cách thức
giải quyết vấn đề.
1.3.7 Về các chính sách tiền lƣơng và chế độ phúc lợi
Thù lao là khoản tiền cố định mà ngƣời lao động nhận đƣợc khi làm việc cho
doanh nghiệp, đƣợc chi trả theo thời gian thƣờng kỳ (tiền lƣơng) hoặc theo số giờ làm
việc, hoặc khối lƣợng công việc thực tế (tiền công), kèm theo phụ cấp dành cho ngƣời
lao động (nếu có).
Tiền thƣởng là khoản tiền dành cho biểu hiện xuất sắc, hoàn thành tốt cơng việc
hay để ghi nhận đóng góp và công sức của ngƣời lao động, đƣợc chi trả theo chính

sách của doanh nghiệp.
Chính sách tiền lƣơng là những quyết định về mức lƣơng chung, cơ cấu tiền
lƣơng và quy chế tiền lƣơng cho nhân viên trong doanh nghiệp.
Các yếu tố ảnh hƣởng đến việc xây dựng chính sách tiền lƣơng:
Yếu tố pháp luật: chính sách tiền lƣơng của doanh nghiệp phải tuân thủ theo
đúng quy định của pháp luật về lao động, đảm bảo tính cơng bằng cho nhân viên trong
doanh nghiệp, nhƣ thỏa mãn mức lƣơng tối thiểu, chính sách chi trả cho lao động làm
thêm giờ theo đúng quy định pháp luật,...
Yếu tố thị trƣờng: Thị trƣờng sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang kinh
doanh: Mức giá sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp sẽ chịu nhiều ảnh hƣởng từ chi
phí tiền lƣơng chi trả cho lao động. Chính sách tiền lƣơng sẽ đƣợc xây dựng trên cơ sở
cân nhắc thật kỹ chiến lƣợc về giá của doanh nghiệp, để hỗ trợ hiệu quả cho tính cạnh
tranh của mức giá trên thị trƣờng. Thị trƣờng lao động: doanh nghiệp cần tìm hiểu
chính sách tiển lƣơng, hay ít nhất là mức lƣơng chi trả tối thiểu cho lao động đối với
lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng

16


chính sách tiền lƣơng có sức cạnh tranh với các đối thủ trong lĩnh vực, thu hút đƣợc
ngƣời lao động làm việc cho mình.
Mục tiêu của doanh nghiệp: chính sách tiền lƣơng là một nội dung nằm trong
chiến lƣợc quản trị nhân sự của doanh nghiệp, vì vậy phải đảm bảo đáp ứng đƣợc
những mục tiêu mà chiến lƣợc quản trị nhân sự, chiến lƣợc kinh doanh mà doanh
nghiệp đề ra.
Quy trình xây dựng chính sách tiền lƣơng19:
Bƣớc 1: Lựa chọn mức lƣơng tối thiểu cho các công việc: Bộ phận nhân sự xem
xét các quy định của pháp luật, mức lƣơng tối thiểu trên thị trƣờng lao động trong lĩnh
vực hoạt động của doanh nghiệp, để lựa chọn mức lƣơng tối thiểu, nhằm đảm bảo thu
hút nguồn nhân lực cho doanh nghiệp.

Bƣớc 2: Xem xét bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và mục tiêu
chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp để lựa chọn các yếu tố làm căn cứ chi trả tiền
lƣơng và đặt mức độ quan trọng cho các yếu tố đó (có thể sử dụng thang đó theo tỷ lệ
phần trăm).
Bƣớc 3: Định giá công việc: định giá công việc bằng điểm số, với việc cho
điểm mỗi mức độ của yếu tố đƣợc chọn làm căn cứ chi trả tiền lƣơng
Bƣớc 4: Xác định mức lƣơng bình quân trên thị trƣờng, điều chỉnh mức lƣơng
cơ bản tƣơng thích với mức lƣơng bình qn trên thị trƣờng.
Bƣớc 5: Xây dựng thang bảng lƣơng: xây dựng chi tiết nội dung cho từng công
việc: ngạch lƣơng (phản ánh mối quan hệ tiền lƣơng của các công việc có tính chất và
mức độ phức tạp tƣơng tự nhau), bậc lƣơng (mức chi trả khác nhau trong từng ngạch
lƣơng), bội số lƣơng (quan hệ tƣơng quan giữa tiền lƣơng cao nhất và thấp nhất trong
bảng lƣơng)
Bƣớc 6: Xây dựng quy chế tiền lƣơng: xây dựng quy chế xếp lƣơng, tăng lƣơng
và điều kiện cụ thể làm căn cứ để chi trả tiền lƣơng cho nhân viên.

19

Human Resource Management, 2013, Prentice Hill, trang 364.

17