Hoàn thiện nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của công ty FPT

Lời nói đầu
Trong nền kinh tế hiện nay, các công ty đang hoạt động trong môi trờng kinh doanh luôn biến động, mọi
chủng loại hàng hoá đều có cạnh tranh quyết liệt, những tiến bộ về công nghê, những chính sách quản lý thơng
mại mới, và sự trung thành của cá khách hàng ngày càng giảm sút. Do vậy, các công ty phải thực hiện tốt các
chiến lợc marketing của mình trên lĩnh vực thị trờng làm trung tâm và hớng theo khách hàng thì mới tồn tại và
phát triển đợc. Cụ thể các công ty phải đạt đợc mục tiêu là vân dụng linh hoạt các chính sách về sản phẩm, phân
phối, về giá và xúc tiến thơng mại của các chính sách cho phù hợp với những biến động trên thị trờng
Một trong những khó khăn của các công ty hiện nay là đảm bảo cho sản phẩm của mình đợc phân phối rộng
rãi trên thị trờng qua việc xác lập và sử dụng có hiệu quả các yêu cầu của chính sách phân phối trong tiến trình
hoạt động kinh doanh. Để giải quyết vấn đề này, các công ty phải thiết lập một hệ thống kênh phân phối mang
tính chất chiến lợc đảm bảo hàng hoá luân chuyển một cách có hiệu quả các thành viên trong kênh, đảm bảo
giảm đến mức tối thiểu tổng chi phí của kênh tơng ứng với các mức độ đảm bảo dich vụ mong muốn
Công ty FPT là một doanh nghiệp nhà nớc, mặc dù phần nào đợc sự giúp đỡ của Bộ Khoa Học và Môi Trờng
và Bộ Công Nghiệp song vẫn con gặp nhiều khó khăn trong vấn đề tiêu thụ và tạo lập kênh phân phối cho phù
hợp để với tiềm lực và thế vị của mình để nghiệp vụ kênh phân phối của Công ty đợc hoàn thiện hơn và hoạt
động có hiệu quả hơn, em xin mạnh dạn chọn đề tài "Hoàn thiện nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ
phần mềm tin học của Công ty FPT" làm đề tài nghiên cứu tốt nghiệp.
Mục đích nghiên cứu: trên cơ sở lý luận chuyên ngành đi vào phân tích, đánh giá thực trạng nghiệp vụ kênh phân
phối của Công ty, chỉ ra những u điểm, hạn chế và nguyên nhân của nó. Từ sự phân tích, đánh giá đó đa ra những
giải pháp khắc phục nhằm đảm bảo cho Công ty thực hiện tốt mục tiêu và phân phối sản phẩm đã đề ra.
Giới hạn đề tài: Nghiệp vụ kênh phân phối là vấn đề khá rộng và phức tạp, nó có liên quan đến nhiều lĩnh vực
khác và chứa đựng nhiều vấn đề phải nghiên cứu. Với năng lực thực tế của một sinh viên còn ít ỏi và thời gian
không cho phép nên khó có thể nghiên cứu sâu sát tất cả các vấn đề mà chỉ tập chung vào những nội dung cơ bản
nhất về nghiệp vụ kênh phân phối của Công ty .
Phơng pháp nghiên cứu: vận dụng những phơng pháp t duy kinh tế mới và các phơng pháp tiếp cận cơ bản của
chuyên ngành nh: phơng pháp tổng hợp và phân tích, phơng pháp thống kê, phơng pháp mô hình hoá, nhằm
phản ánh và đánh giá khách quan các yếu tố trong nội dung nghiên cứu.
Kết cấu của chuyên đề đợc chia làm 3 phần nh sau:
Chơng I: Cơ sở lý luận về nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của công ty
kinh doanh trong cơ chế thị trờng hiện nay.
Chơng II: Phân tích và đánh giá thực trạng nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm

tin học của Công ty Phát Triển Đầu T Công Nghệ FPT.
Chơng III: Đề xuất hoàn thiện nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của
Công ty Phát Triển Đầu T Công Nghệ FPT

1
Ch ơng I
cơ sở lý luận về nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học
của công ty kinh doanh trong cơ chế thị trờng hiện nay
I Sự tồn tại và đặc điểm thị trờng dịch vụ phần mềm tin học của nớc ta
1- Khái niệm, đặc điểm và phân loại sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học ở nớc ta
1.1. Khái niệm sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học:
-Trớc hết chúng ta có thể hiểu sản phẩm dịch vụ là những vật thể hoặc những quy trình hoặc cả hai có thể
đem lại những tợi ích giá trị đáp ứng nhu cầu của tổ chức hoặc cá nhân nào đó .
-Sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học đợc hiểu là những sản phẩm dịch vụ có thể cung ứng những hiệu
năng ích dụng" với công nghệ hiện đại phục vụ cuộc sống nhằm thoả mãn nhu cầu của một tổ chức hoặc cá nhân
xác định.
1.2. Đặc điểm :
Sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học mang đầy đủ tính chất của một sản phẩm dịch vụ :
- Tính không đồng nhất: các dịch vụ thờng đợc hoạch định xung quanh một đòi hỏi dị biệt của một khách
hàng cá biệt. VD: Với dịch vụ sửa chữa và bảo hành điện tử, với dịch vụ này sẽ tồn tại nhiều hình thái khác nhau
với khách hàng khác nhau. Vì vậy trong Marketing sản phẩm, tồn tại một mức độ hợp lý của việc chuẩn mực hoá
mà trờng hợp điển hình bản chất là dịch vụ đậi lý đặc quyền. Các công ty thơng mại chọn đại lý đặc quyền theo
một số định chuẩn xác định bảo đảm cho khách hàng tin tởng khi mua bán hàng ở đó.
- Tính vô định hình: Các khách hàng không thể sờ, nếm, ngửi hoặc sử dụng thử sản phẩm dịch vụ trớc khi
mua. Những ý kiến quan điểm của ngời của ngời khác về dịch vụ có thể đợc thu thập, nhng các yếu tố thử
nghiệm thì không. Có nhiều tính vô định hình trong các thơng vụ, đó cũng là khía cạnh phi chuẩn mực của thị
trờng dịch vụ. VD: khi mua một chiéc máy điện thoại di động, các dịch vụ bán trong cửa hàng có thể rất tồi, các
nhân viên không nhiệt tình, nhng tự bản thân sản phẳm đã có thể bù đắp điều đó, nó vẫn làm cho khách hàng cảm
thấy thoải mái hơn

2
- Tính bất khả thân: Việc sản xuất, cung ứng và tiêu dùng dịch vụ xảy ra đồng thời. Điều này đặc biệt quan
trọng trong lĩnh vực dịch vụ cá nhân, mặt khác cũng đặc biệt nhấn mạnh trình độ lành nghề và quan điểm phục
vụ các nhà tiếp thị bán.
- Tính rễ hỏng: Các sản phẩm không thể dự trữ hoặc để dành đợc. Điều đó đặt ra những vấn đề khó khăn khi
nghiên cứu các đột biến ở các cửa hàng. Trong những trờng hợp này cần ứng dụng các chiến lợc điều hoà cả hai
phía cầu và cung dịch vụ. Về phía cầu có thể sử dụng định giá phân biệt , kích thích cầu lúc trống vắng, hệ thống
đăng ký, liên hợp nhiều dịch vụ bổ sung. Về phía cung có thể sử dụng thủ pháp khuếch trơng, sự tham gia của
khách hàng, mở dịch vụ bổ sung
- Tính không có quyền sở hữu: Trong dịch vụ thơng mại, việc chiếm nhận và sử dụng một sản phẩm dịch vụ
không có nghĩa rằng khách hàng chiếm đợc sở hữu về nó. Khách hàng chỉ trả tiền đối với việc sử dụng, chấp
nhận và thuê mớn đối với dịch vụ đó.
1.3. Phân loại:
Ngời ta có thể chia tổng thể sản phẩm dịch vụ ra làm bốn mức độ khác nhau nh sau:
- Sản phẩm cốt lõi: Bao gồm hàng hoá nào đấy hoặc dịch vụ cơ bản và khi sử dụng chúng thì khách hàng nhận
đợc lợi ích cốt lõi ( ví dụ: khi khách hàng mua một máy điện thoại di động thì mục đích chính đó là liên lạc
thông tin một cách nhanh chóng và dễ dàng, đó chính là sản phẩm cốt lõi),
- Sản phẩm mong muốn: Đó là dạng cụ thể, là cái mang của sản phẩm lõi nó chính là một tập hợp các điều
kiện mà khách hàng mong đợi về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp (VD: để có đợc sự liên lạc thuận tiện và
nhanh chóng khách hàng có thể mua với nhiều loại máy điện thoại di động khác nhau , tơng ứng với nó là sự tiện
nghi và phong cách lịch sự khác nhau. Đó chính là sản phẩm mong muốn ) mức sản phẩm này quyết định mức
chất lợng dịch vụ mà doanh nghiệp sẽ cung cấp cho khách hàng .
- Sản phẩm tăng lên : Đó là tập hợp các sản phẩm dịch vụ phụ thêm cung cấp những lợi ích phụ thêm cho
khách hàng đợc doanh nghiệp cung ứng. Đây là mức quan trọng đòi hỏi doanh nghiệp không ngừng thay đổi dịch
vụ: (ví dụ: Khi mua máy điện thoại di động, khách hàng không chỉ đợc cung cấp dịch vụ liên lạc thông tin nhanh
chóng, sang trọng, tiện lợi mà còn đợc cung cấp thêm những dịch vụ bổ sung đó là, các trò chơi trên máy, nối
mạng liên lạc với các dịch vụ hỗ trợ khác ). Với mức sản phẩm này chính là mức góp phần làm cho sản phẩm
dịch vụ của doanh nghiệp khác sản phẩm dịch vụ của đối thủ cạnh tranh cùng loại và nó chính là yếu tố để duy trì
uy thế cạnh tranh của doanh nghiệp .
- Sản phẩm tiềm năng: Đây chính là những sản phẩm dịch vụ phụ thêm sẽ có trong tơng lai cung cấp những lợi

ích mới cho khách hàng, sở dĩ doanh nghiệp chú ý tới mức sản phẩm tiềm năng vì các dịch vụ rất dễ bị đối thủ
cạnh tranh bắt trớc, hơn nữa nhu cầu về dịch vụ của khách hàng luôn thay đổi theo thời gian. Đây chính là bí
quyết thành công của doanh nghiệp , nhờ có sự cạnh tranh gay gắt mà khái niệm các mức sản phẩm dịch vụ trên
cũng đợc hiểu theo nghĩa động (luôn thay đổi).
2. Điều kiện và quá trình phát triển thị trờng sản phẩm dịch vụ phần mềm tin học của nớc ta.

3
Ngay từ thời kỳ chống Mỹ cứu nớc, Đảng và Nhà nớc đã có chủ trơng vận dụng CNTT trong một số lĩnh
vực. Bớc sang thời kỳ đổi mới,chủ trơng ấy đã đợc nhấn mạnh và cụ thể hoá trong nhiều nghị quyết của Đảng và
CP.
Nghị quyết số 26- NQ/TW, ngày 30/3/1991 của Bộ Chính trị về khoa học và công nghệ trong sự nghiệp
đổi mới đã nêu: Tập trung sức phát triển một số ngành khoa học công nghệ mũi nhọn nh điện tử , tin học .
Nghị quyết hội nghị lần thứ bảy BCH TW (khoá VII) ngày 30/7/1997 xác định :Ưu tiên ứng dụng và phát triển
công nghệ tiên tiến nh CNTT phục vụ yêu cầu điện tử hoá và tin học hoá nền kinh tế quốc dân . Nghị quyết Đại
hội đại biểu Đảng toàn quốc lần thứ VIII nhấn mạnh: ứng dụng CNTT trong tất cả các lĩnh vực kinh tế quốc
dân, tạo ra sự chuyển biến rõ rệt về năng suất, chất lợng và hiệu quả của nền kinh tế Hình thành mạng thông
tin quốc gia liên kết với một số mạng thông tin quốc tế Để chế hoá về mặt nhà n ớc, CP đã ban hành nghị
quyết 49/CP ngày 04/8/1993 về Phát triển CNTT ở Việt Nam trong những năm 90.
Thực hiện các chủ trơng của Đảng và Nhà nớc, từ những năm 70 CNTT ở nớc ta đã đợc ứng dụng và
phát triển, góp phần quan trọng thúc đẩy phát triển kinh tế xã hội của đất nớc.
Tuy nhiên, CNTT Việt Nam hiện nay vẫn đang ở tình trạng lạc hậu, phát triển chậm, có nghuy cơ tụt
hậu xa hơn so với nhiều nớc trên thế giới và khu vực. Nguyên nhân chủ yếu là do nhận thực của các cấp, các
ngành và toàn xã hội về vai trò của CNTT còn cha đầy đủ, thực hiện còn cha triệt để các chủ trơng, chính sách
của Đảng và nhà nớc; cha kết hợp chặt chẽ ứng dụng CNTT với quá trình cơ cấu lại sản xuất kinh doanh, cải cách
hành chính , đổi mới phơng thức lãnh đạo của Đảng và sự quản lý của nhà nớc, chậm ban hành các chính sách
đáp ứng nhu cầu ứng dụng và phát triển CNTT; quản lý nhà nớc trong các lĩnh vực máy tính, viễn thông và thông
tin điện tử cha thống nhất, thiếu đồng bộ, cha tạo đợc môi trờng cạnh tranh lành mạnh cho việc cung ứng dịch vụ
viễn thông và internet cha coi đầu t cho xây dựng hạ tầng thông tin là loại đầu t xây dựng hạ tầng kinh tế , xã
hội.
ii- Phân định những nội dung cơ bản của nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm

dịch vụ phần mềm tin học của công ty kinh doanh.
1- Các khái niệm cơ bản.
1.1.Khái niệm kênh phân phối.
Kênh phân phối là một cấu trúc lựa chọn có chủ đích, mục tiêu giữa doanh nghiệp thơng mại (với t cách là
một trung gian thơng mại hoàn chỉnh) với các nhà sản xuất, các trung gian Marketing phân phối khác và ngời
tiêu dùng cuối cùng để tổ chức phân phối và vận động hàng hoá hợp lý nhất cho tập khách hàng tiềm năng trọng
điểm trực tiếp và cuối cùng của doanh nghiệp.
1.2. Khái niệm thiết kế kênh.
Thiết kế kênh là đa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh Marketing mới ở những
nơi trớc đó nó cha tồn tại hoặc để cải tiến các kênh hiện tại.
1.3. Khái niệm Tổ chức kênh.

4
Tổ chức kênh đợc hiểu là một quá trình hoạt động đảm bảo sự thống nhất của các dòng chảy trong kênh. Quá
trình này phải đợc thực hiện trên các nội dung sau:
+ Phân định đợc dòng trong kênh phân phối.
+ Xác định đợc mối quan hệ giữa các dòng.
+ Xác định đợc mục tiêu của tổ chức kênh phân phối.
+ Kiểm tra tình hình vận hành dòng trong kênh phân phối .
+ Hình thành các biện pháp để xử lý các sung đột của các dòng chảy trong kênh phân phối
2. Nghiên cứu, phân định mục tiêu và ràng buộc kênh :
Một công ty kinh doanh triển khai những mục tiêu của mình trong các ràng buộc sau :
+ Tập tính của ngời tiêu thụ và khách hàng triển vọng. Việc hoạch định kênh chịu ảnh hởng lớn do tập tính hiện
thực của tập khách hàng tiềm năng.
+ Đặc tính mặt hàng : Các thuộc tính sản phẩm, tốc độ nhu cầu mà mặt hàng thoả mãn, tính kịp thời của nó có
ảnh hởng đến quyết định về chiều dài kênh, chọn bạn hoặc khách mua của kênh.
+ Đặc điểm của nguồn hàng và trung gian phân phối: Việc hoạch định kênh phản ánh những mặt mạnh và mặt
yếu của các loại nguồn hàng và bạn hàng trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ. Nói chung các nguồn hàng và
bạn hàng giới trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực hiện quảng cáo, thơng thảo, kho vận, tiếp cận và
tín dụng.

+ Đặc điểm về cạnh tranh: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hởng của các đối thủ cạnh tranh. Nhà sản xuất có thể
muốn cạnh tranh trong cùng hay kế cận với các điểm bán lẻ của công ty kinh doanh.
+ Đặc điểm công ty: Giữ phần quan trọng trong việc chọn kênh bao gồm:
- Quy mô công ty, quy mô thị phần và tầm khả năng của công ty trong việc tìm nguồn hàng ng ý và năng lực
quản lý có hiệu quả kênh phân phối.
- Nguồn tài chính : Quyết định công ty có thể làm chức năng nào và chức năng nào sẽ phải nhờng lại cho
bạn hàng trung gian.
- Phổ mặt hàng: ảnh hởng đến kiểu kênh, phổ mặt hàng càng rộng thì công ty càng có khả năng giao tiếp trực tiếp
với khách hàng, phổ mặt hàng càng sâu càng cần u đãi những mạng phân phối lựa chọn, phổ mặt hàng càng đồng
nhất thì kênh phân phối càng thuần khiết.
- Chiến lợc Marketing của công ty cũng có ảnh hởng đến kiểu kênh. Chiến lợc Marketing mục tiêu lựa chọn có
ảnh hởng đến các chức năng mà công ty muốn các thành viên trong kênh thực hiện , ảnh hởng đến các điểm tiêu
thụ, kho, việc lựa chọn công ty vận chuyển.
+ Đặc điểm môi trờng Marketing công ty : Động thái môi trờng kinh tế, cấu trúc môi trờng dân c và địa lý tự
nhiên, các quy định pháp luật có ảnh hởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến kênh phân phối của công ty.
3- Phân tích động thái và hệ kênh tổng thể.
a. Tăng trởng hệ tiếp thị dọc (VMS):

5
Trong kênh phân phối truyền thống mỗi thành viên luôn tìm cách tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm
giảm lợi nhuận của cả hệ thống kênh. Không một thành viên nào trong kênh nắm quyền toàn phần hay đáng kể
với các thành viên khác và không có bộ phận chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và hoà giải các sung đột.
Hệ thống tiếp thị dọc lại ngợc lại, hệ thống bao gồm các công ty sản xuất , công ty bán buôn, công ty bán lẻ hoạt
động nh một thể thống nhất .

6
Kênh tiếp thị
truyền thống
Kênh tiếp thị
dọc (VMS)

BH : So sánh kênh tiếp thị truyền thống với kênh tiếp thị dọc.
Trong hệ thống tiếp thị dọc , một thành viên là ngời điều khiển các thành viên khác hoặc cho họ là đặc quyền
thơng mại hoặc có quyền lực mạnh đến mức các thành viên kia phải hợp tác. Kênh tiếp thị dọc xuất hiện nhằm
kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột trong kênh. Nó đạt đợc sự tiết kiệm quy mô, khả năng mua
bán và xoá bỏ những trùng lặp .
Có 3 kiểu kênh tiếp thị dọc cơ bản, mỗi kiểu có một cấu trúc bộ máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng
quyền lãnh đạo trong kênh. Trong kênh VMS tập đoàn sự hợp tác và điều giải xung đột đạt đợc nhờ có một chủ
sở hữu tạo nhiều cấp trong kênh . Trong kênh VMS hợp đồng các nhiệm vụ và guồng máy đợc điều hành qua
những hợp đồng đợc thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong kênh VMS điều phối sự điều khiển kênh
nằm trong tay một hoặc một số thành viên nổi bật nhất của kênh. Tuy nhiên để thành lập một VMS không phải
công ty nào cũng có khả năng làm đợc mà nó phụ thuộc vào một số điều kiện sau :
+ Phải có thành viên trong kênh có đủ sức mạnh về năng lực quản lý và tài chính để lãnh đạo và điều giải
xung đột trong kênh.
+Kênh phân phối truyền thống đã ăn sâu vào nhận thức của ban quản trị các công ty, họ ngại sự thay đổi
+ Khi cạnh tranh trên thị trờng trở lên gay gắt mới buộc các thành viên liên kết với nhau để đảm bảo lợi
ích của toàn kênh .
+ Do nền kinh tế cha phát triển, thị trờng bấp bênh, các công ty trong trạng thái bị động, vì vậy các công
ty chỉ quan tâm đến việc bảo vệ mình, không liên kết với các thành viên khác của kênh do đó đã tạo nhiều trở
ngại cho việc thành lập VMS.
b- Tăng trởng hệ tiếp thị hành ngang :
Một phát triển khác về tổ chức kênh là sự kết hợp 2 hay nhiều công ty với nhau để khai thác một cơ hội nào
đó. Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, quy mô hẹp và thiếu sức mạnh tiếp thị để có thể phiêu lu một

7
Nhà
sản
xuất
Nhà
bán

buôn
Nhà
bán
lẻ
Khách
hàng
Công ty bán lẻ
Công ty Bán
Buôn
Công ty sản xuất
Khách
hàng
mình hoặc nhìn ra sức mạnh mới khi kết hợp với các công ty khác .Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ
sở nhất thời hay lâu dài hoặc lập một công ty riêng gọi là tiếp thị cộng sinh
c. Sự phát triển của hệ thống tiếp thị đa kênh :
Các công ty kinh doanh ngày càng chấp nhận những hệ thống nhiều kênh để vơn tới cùng một thị trờng hay
những thị trờng khác nhau. Nhiều công ty dùng hệ thốnh đa kênh để phục vụ hai cấp khách hàng khác nhau đợc
gọi là hệ thống lỡng hợp , kiểu này có thể sinh ra nhiều xung đột cho công ty bảo trợ .
Việc phân tích các đọng thái tăng trởng vừa là một phơng pháp tiếp cận hiện đại của kinh doanh, vừa là
những cứ liệu xác đáng và hữu hiệu để công ty kinh doanh lựa chọn kiểu kênh mà nó tham gia và công nghệ ứng
xử kênh phù hợp .
4. Hoạch định lựa chọn các phơng án thế vị kênh.
a. Các kiểu nguồn hàng bạn hàng trung gian và mạng lới kinh doanh của công ty:
Công ty có thể xác định các kiểu đơn vị cấu trúc tổ chức để có thể thiết lập kênh cho mình. Trong một số tr-
ờng hợp, tuỳ thuộc Marketing chiến lợc tăng trởng lựa chọn, công ty có thể cần tìm kiếm kênh phân phối mới,
thị trờng mới và còn bao hàm cả trờng hợp kênh u tiên hiện tại đợc thiết lập quá khó khăn vơí chi phí lớn. Nội
dung chọn kiểu bao gồm 3 nhóm:
+ Chọn công ty nguồn hàng:
- Công ty sản xuất
- Nhà phân phối công nghiệp

- Công ty bán buôn và các nhà nhập khẩu
+ Các công ty bạn hàng theo chiều ngang và chiều dọc ở mức thấp hơn
+ Chọn kiểu cơ sở kinh doanh thuộc mạng lới sức bán của công ty và ngoài công ty
b Chọn số lợng nguồn, bạn hàng và quy cách loại hình sức bán của công ty:
Có 3 phơng thức xác lập sau:
+ Phân phối rộng rãi (phân phối cờng độ) : Các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng hay các loại nguyên liệu
thông thờng vẫn dùng cách phân phối cờng độ- nghĩa là tồn kho sản phẩm của họ ở càng nhiều cửa hàng của
công ty càng tốt . Những loại hàng này phải tiện dụng cho việc dự trữ, bảo quản và trng bày trào hàng rộng rãi .
+ Phơng pháp độc quyền : Một số nhà sản xuất muốn hạn chế số lợng nhà trung gian bán hàng của mình .
Hình thức chủ quan của việc này là tổng đại lý hoặc phân phối độc quyền. Các công ty kinh doanh khi chấp nhận
phơng thức này lại giao đặc quyền phân phối mặt hàng của công ty trong mỗi khu vực của họ. Điều này thờng đi
đôi với bán hàng độc quyền trong phạm vi lãnh thổ quy ớc và không bày bán các mặt hàng cạnh tranh. Qua việc
giao đặc quyền phân phối, các công ty kinh doanh mong rằng ngời bán sẽ hiểu biết và tích cực bán hơn, đồng
thời dễ dàng kiểm soát chính xác của các mạng lới và ban hành về định giá tín dụng quảng cáo và các dịch vụ
khác. Phân phối đặc quyền thờng nâng cao hình ảnh sản phẩm và cho phép nâng cao lề cận biên của giá.

8
+ Phân phối lựa chọn: Nằm giữa kiểu phân phối rộng rãi và độc quyền là phơng thức phân phối lựa chọn.
Cách này thờng dùng ở các công ty đã ổn định hay những công ty mới thành lập đang tìm cách thu hút bạn hàng
bằng cách hứa hẹn lựa chọn cách phân phối chọn lọc. Công ty có thể mở một quan hệ làm việc với các bạn hàng
chọn lọc và hi vọng việc bán hàng sẽ đợc cố gắng trên mức trung bình . Kiểu phân phối này dựa vào Marketing
mục tiêu, công ty kinh doanh định lợng các cấu trúc phân phối cho các cơ sở trực thuộc thành viên và xác lập ph-
ơng pháp thích hợp.
c- Các điều kiện và trách nhiệm của thành viên kênh.
Các công ty kinh doanh phải xác định rõ các điều kiện trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân
phối. Những điểm chính trong Phối thức quan hệ thơng mại này bao gồm:
+ Các quy định trong việc giải quyết mâu thuẫn , tranh chấp giữa các thành viên kênh.
+ Chính sách giá: Yêu cầu các nguồn hàng, bạn hàng và nội bộ mạng lới công ty lên bảng giá và trình tự triết
giá. Công ty kinh doanh phải chắc rằng việc chiết giá đối với mình và cho các trung gian của mình là công bằng,
hợp lý và thoả đáng.

+ Điều kiện bán hàng:
Bao gồm các thanh toán và đảm bảo của bên nguồn hàng với công ty và công ty với bạn hàng trung gian. Các
công ty sản xuất đều cho chiết khấu tiền mặt ngay cho công ty kinh doanh nếu họ trả tiền sớm. Công ty kinh
doanh cũng có thể đảm bảo với những trung gian về những hàng hoá không đạt chất lợng, thiếu hàng hay giá bán
hạ.
+ Quyền hạn lãnh thổ của các thành viên là một yếu tố trong Phối thức quan hệ thơng mại. Công ty kinh
doanh cần phải biết nhà sản xuất sẽ đặt các nhà phân phối khác ở đâu . Công ty kinh doanh phải phân bố mạng l-
ới phân phối của mình trong các khu vực thị trờng của mình quy vùng hoạt động của các bạn hàng trung gian.
+ Các dịch vụ và trách nhiệm tơng hỗ , phải đợc đề ra cẩn thận nhất và trong kênh đại lý đặc quyền và tổng
đại lý bán, các kênh dài đầy đủ.
5. Đánh giá và lựa chọn kênh phân phối.
+ Tiêu chuẩn kinh tế : Mỗi kênh phân phối đợc lựa chọn sẽ có chi phí và công suất bán khác nhau. Hầu
hết các nhà quản trị Marketing cho rằng lực lợng bán hàng của công ty sẽ tích cực hơn nhà đại lý. Các đại diện
của công ty sẽ tích cực hơn vì tơng lai của họ phụ thuộc vào công ty, họ thành công hơn vì khách hàng thích giao
dịch trực tiếp với công ty hơn. Tuy nhiên, nhà đại lý bán hàng cũng có thể có sức bán hơn lực lợng bán hàng của
công ty. Nhà đại lý có lực lợng bán có kinh nghiệm và tính chuyên môn hoá cao. Nhà đại lý có quan hệ rộng và
tiếp cận trực tiếp với thị trờng. Nhìn chung các đại lý thờng đợc dùng trong các công ty nhỏ hoặc các công ty lớn
ở thị trờng nhỏ nếu doanh số không đủ bù đắp chi phí của công ty.
+ Tiêu chuẩn kiểm soát: Nếu sử dụng một trung gian bán hàng sẽ đặt ra nhiều vấn đề kiểm soát hơn . Trung
gian bán hàng là cơ sở kinh doanh độc lập nên họ chỉ chú ý nâng cao lợi nhuận của mình chứ không tập trung vào
sản phẩm của một nhà sản xuất nào đó .

9
+ Tiêu chuẩn thích nghi: Mỗi kênh phân phối đều có một kỳ hạn giao ớc và mất đi tính linh hoạt nào đó. Để
một kênh phân phối có thể hoạt động tốt và lâu dài cần phải biết thích nghi theo từng hoàn cảnh cụ thể để không
mất đi tính linh hoạt và luôn đảm bảo thoả mãn nhu cầu khách hàng.
III. Yêu cầu, nguyên tắc và hệ thống chỉ tiêu đánh giá quá trình nghiệp vụ kênh
phân phối của công ty kinh doanh
1. Yêu cầu : Hoạt động của kênh phân phối ảnh hởng đến hiệu quả kinh doanh, chính vì thế một yêu cầu đ-
ợc đặt ra là nó phải đợc tổ chức tốt. Hoạt động của nghiệp vụ kênh phải tính đến những điểm yếu và điểm mạnh

của những thành viên kênh khác nhau. Việc lựa chọn các thành viên kênh phải chính xác dựa vào các tiêu chuẩn
đợc lựa chọn cẩn thận để đảm bảo chi phí hoạt động kênh là thấp nhất, đồng thời đẩy mạnh đợc hoạt động bán
kênh phân phối cần đợc tổ chức tốt vì thế trong nghiệp vụ kênh phải luôn kiểm tra kiểm soát theo định kỳ hoặc
thờng xuyên để sự vận động của dòng sản phẩm luôn đợc nhanh nhất.
2.Nguyên tắc: Mục tiêu của từng thành viên phải gắn chặt với mục tiêu của toàn hệ thống. Các bên phải
tuân thủ mọi quy định của nhau, đó chính là thực hiện tốt trách nhiệm của mình trong mối quan hệ với các thành
viên khác. Những yếu tố chính trong mối quan hệ là chính sách giá, điều kiện bán hàng, địa bàn đợc hoạt động
hay những dịch vụ đặc biệt mà mỗi bên phải thực hiện. Nghiệp vụ kênh phải đảm bảo thuận tiện nhất và tiếp xúc
gần nhất với ngời tiêu dùng cuối cùng. Đây là nguyên tắc cơ bản và quan trọng nhất vì mục tiêu cuối là thoả mãn
đợc nhu cầu của ngời tiêu dùng cuối cùng.
3. Các chỉ tiêu đánh giá: Bao gồm các chỉ tiêu sau
-Doanh số bán của kênh
- Tỷ trọng thị trờng hay chính là thị phần mà doanh nghiệp đạt đợc so với đối thủ cạnh tranh
-Lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận thu đợc từ hoạt động bán hàng của các thành viên kênh của cả hệ thống
- Tốc độ chu chuyển vốn và tốc độ thu hồi vốn đầu t
- Lãi dòng
- Chi phí vận hàng kênh
- Năng suất lao động
- Sự phối hợp chặt chẽ của các thành viên kênh
- Khả năng cạnh tranh của kênh
- Khả năng cung cấp hàng hoá cho khách hàng đúng thời điểm và với dịch vụ tốt nhất có thể
- Vai trò và trách nhiệm của các thành viên
- Thông tin phản hồi về thị trờng
Sau đây là một số chỉ tiêu cơ bản
a . Năng suất lao động
là chỉ tiêu tơng đối so sánh giữa mức tiêu thụ hàng hoá và số lao động bình quân trong danh sách

10
W : Năng suất lao động
M : Mức tiêu thụ hàng hoá

T : Tổng số lao động
Chỉ tiêu này cho ta thấy rằng: Trong một thời kỳ nhất định, bình quân mỗi một lao động thơng mại có thể bán
đợc bao nhiêu hàng hoá. Nó đánh giá trình độ tổ chức lao động của công ty kinh doanh và là động lực bên trong
đem lại hiệu quả kinh tế, lợi nhuận cho công ty, tăng thu nhập cho chính họ.
b. Chi phí vận hành kênh
Thể hiện qua tỷ suất phí lu thông . Đây là chỉ tiêu chất lợng đánh gía trình độ tổ chức quản lý kinh doanh của
công ty. Tỷ suất phí càng giảm thì hiệu quả quản lý sử dụng phí càng cao.
M
F
'F
=
F' : Tỷ suất phí lu thông
F: tổng chi phí
M : Tổng mức lu chuyển hàng hoá
c . Lợi nhuận và tỷ xuất lợi nhuận
Tổng gía trị Tổng giá trị Chi phí Chi phí
hàng bán hàng mua lu thông bảo toàn vốn
Đây là chỉ tiêu chất lợng tổng hợp đánh giá hiệu quả kinh tế, các hoạt động kinh doanh của công ty .
+ Tỷ suất lợi nhuận: là chỉ tiêu quan trọng đánh giá công ty thu đợc bao nhiêu % trong doanh số thu đợc
K
LN
tỷ suất LN :
Doanhsố
Lợinhuận
K
Lợinhuận
=
d . Tốc độ chu chuyển vốn và bảo toàn vốn
Tốc độ chu chuyển vốn là chỉ tiêu chất lợng quan trọng đánh giá hiệu quả sử dụng vốn thể hiện ở vòng quay
và số ngày chu chuyển

Doanh số bán thuần tuý
Số vòng chu chuyển =
Số vốn lu động bình quân

Vốn lu động bình quân

11
Lợi nhuận =
-
- -
- Thuế
Số ngày chu chuyển =
Mức lu chuyển bình quân 1 ngày
Vốn tự có cuối kỳ
Hệ số của hoàn vốn : K =
Vốn tự có đầu kỳ
Nếu K = 1 : vốn bảo toàn
K > 1 : vốn tăng trởng
K < 1 : vốn giảm
e. Doanh lợi đầu t :
Tiền thu đợc từ Lợi nhuận thu đợc
Khấu hao vốn đầu t Sau khi đã nộp thuế
Trị giá thu nhập ròng : là hiệu số giữa giá trị thu nhập đầu t đợc quy về cùng một thời điểm.
Trị giá thu nhập ròng gốc =
0
i
0
n
1i
i

I)i1(F
+

=

Trong đó : I
0
: chi phí đầu t thời điểm gốc
F
i
: thu nhập đầu t ở từng thời điểm
I
0
: Tỷ suất ở từng thời điểm
g/ Lãi ròng :
R = P x Q - F
Trong đó :
R : Lãi ròng Q : lợng hàng bán
P : Giá bán F : Chi phí cha tính thuế
h/ Doanh số
Là kết quả hoạt động bán hàng của công ty nó đánh giá khả năng tiêu thụ hàng hoá trên thị trờng đồng thời
phản ánh hoạt động kinh doanh của từng thành viên trong kênh.
Doanh số = giá bán hàng hoá x khối lợng bán

=
=
n
1i
ii
)xQP(DS

i/ Thị phần
Thị phần này công ty có thể đạt đợc là :

12
Thu nhập đầu t = +



=
])P.d.()Q.a.(G.K[
)P.d.()Q.a.(G.K
S
P
Q
Gk
QQ
Gk
e
tt
e
tt
e
t
e
t
e
tt
e
tt
e

t
e
t
t
S
t
: Thị phần đợc định lợng ở thời gian t
K
t
: Hệ số sức cạnh tranh của sản phẩm trong năm t
G
t
: Giá tơng đối sản phẩm trong năm t
Q
t
: Chi phí quảng cáo và khuyếch trơng trong năm t
P
t
: Chi phí phân phối và sức bán trong năm t
A
t
: Chỉ số hiệu lực quảng cáo ở thời gian t
D
t
: Chỉ số hiệu lực phân phối ở thời gian t
e
k
, e
g
, e

Q
, e
P
là hệ số co giãn sức cạnh tranh, giá, quảng cáo và phân phối.
Nh vậy công thức trên phản ánh 4 nhân tố ảnh hởng chính đến thị phần của công ty : Chi phí marketing,
marketing - mix, hiệu lực marketing, tính co giãn marketing.
Ch ơng II
Phân tích và đánh giá thực trạng nghiệp vụ kênh phân phối sản phẩm dịch vụ
phần mềm tin học của công ty Phát Triển Đầu T Công Nghệ FPT
I. Khái quát quá trình phát triển của công ty FPT
1. Sơ lợc lịch sử hình thành và phát triển của công ty FPT
FPT với tên gọi : Công Ty Phát Triển Đầu T Công Nghệ (tên quốc tế: FPT corporation - The corporation for
fanancing & promoting technology).
FPT là một doanh nghiệp nhà nớc thuộc Bộ Khoa Học Công Nghệ & Môi Trờng đợc thành lập theo QĐ số 85-92
QĐTC/VCN với tổng số vốn khi đăng ký là trên 12 tỷ đồng.
FPT đợc thành lập vào ngày13/9/1988, từ một nhóm 8 cán bộ thuộc Viện Cơ Học, ban đầu chỉ chuyên kinh
doanh về công nghệ thực phẩm (Food Processing Technology) và Cơ Điện Lạnh. Đến nay, FPT đã trở thành công
ty tin học hàng đầu lớn nhất và nổi tiếng nhất Việt Nam, có mặt ở cả 2 miền Nam Bắc. Những hớng sản xuất
kinh doanh chính hiện nay của FPT là:
+ Sản xuất phần mềm máy tính

13
+ Thiết kế, cung cấp, lắp đặt và tích hợp các hệ thống công nghệ, trong đó có các hệ thống thông tin .
+ Bán buôn, bán lẻ các sản phẩm CNTT
+ Cung cấp dịch vụ internet
+ Đào tạo lập trình viên phần mềm
Trụ sở chính của FPT đóng tại số 89 , phố Láng Hạ, Quận Đống Đa , thành phố Hà Nội, Việt Nam.
Các chi nhánh và văn phòng đại diện của FPT :
+ Chi nhánh FPT - HCM , số 41, phố Sơng Nguyệt ánh, Quận 1, thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam
+ Chi nhánh FPT - INDIA, No. 707,6B cross, III block , Koroamangala Banggalore-5670034, Ân Độ./

+ Văn phòng đại diện FPT - USA, 1650 Zanker Rd, San Rose, CA 95112 USA
2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty FPT
Theo định hớng phát triển của nhân loại, FPT đóng góp với nhiều chức năng, cung cấp nhiều dịch vụ đa
dạng trọn gói nh : t vấn, thiết kế, cung cấp trang thiết bị, phần mềm hệ thống, lắp đặt mạng, cung cấp dịch vụ
internet, phát triển phần mềm ứng dụng, chuyển giao công nghệ, đào tạo, bảo hành, bảo trì phù hợp với cơ chế
kinh tế mới. Cụ thể nh sau:
2.1. Chức năng:
- Chức năng của công ty FPT là trung gian kết nối giữa nhà sản xuất với ngời tiêu dùng cuối cùng để giải
quyết mâu thuẫn từ việc sản xuất tập trung hoá cao con ngời tiêu dùng lại phân tán. Các hoạt động kinh doanh
của công ty chủ yếu là thoả mãn nhu cầu của ngời tiêu dùng công nghiệp về các loại sản phẩm dịch vụ phần mềm
mà công ty đợc phép kinh doanh.
- Là một mắt xích quan trọng trong mạng lới thơng mại nên công ty còn có chức năng đó là giao tiếp - phối
thuộc giữa công ty với nhà cung cấp và các bạn hàng của mình từ đó có thông tin liên kết giữa các bên trong quá
trình mua bán để giáo giục giáo dỡng nhu cầu thị trờng và t vấn ngời tiêu dùng nh một cấu thành dịch vụ cho
công chúng và t vấn cho nhà sản xuất để nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
2.2. Nhiệm vụ:
- Là một doanh nghiệp Nhà Nớc nên công ty phải công tác cung ứng tiêu thụ hàng hoá, giúp cho việc đa
hàng hoá, dịch vụ đến tay ngời tiêu dùng, đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá góp phần kích đẩy nền kinh tế.
- Là một doanh nghiệp Nhà Nớc đóng vai trò chủ đạo trong lĩnh vực công nghệ thông tin nên công ty phải
thực hiện nghiêm chỉnh những quy định chỉ tiêu về chất lợng sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp góp phần
bình ổn giá cả và bảo vệ quyền lợi ngời tiêu dùng.
- Tổ chức hoạt động kinh doanh thờng xuyên liên tục tạo công ăn việc làm, bảo đảm thu nhập và quyền lợi
của cán bộ công nhân viên .
- Là một doanh nghiệp Nhà Nớc nên công ty có nhiệm vụ bảo toàn, phát triển vốn đợc giao, thực hiện
nghiêm chỉnh chế độ quy định về tài chính, kế toán ngân hàng do nhà nớc ban hành tạo điều kiện thuận lợi cho
Nhà Nớc để có thể tham gia, can thiệp điều tiết vĩ mô nền kinh tế thị trờng theo quy định xã hội chủ nghĩa.

14
2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty:
BH II.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy của công ty

- Ban Giám đốc mà ngời đứng đầu là Tổng Giám Đốc Trơng Gia Bình đảm nhiệm tổ chức quản lý điều
hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty. Ngoài ra còn có các Phó tổng giám đốc và các giám đốc bộ
phận.

15
Tổng Giám
Đốc
Phó Tổng
Giám Đốc
HC&PT
Phó Tổng
Giám Đốc
CL&TH
Phó Tổng
Giám Đốc
TC&PP
FAD FQA FAF
FSC
FSM FBP
Các
bộ
phận
phi tin
học
Các bộ
phận
dự án
và dịch
vụ
CNTT

CNTT
Các bộ
phận
phân
phối
CNTT
GDA FSOST
FHR
FPT-
USA
FPT-
HCM
FPT-
INDIA