Tài liệu Xác định cơ hội để tạo ra giá trị cổ đông pptx

Tiểu luận



Xác định cơ hội để tạo ra giá trị cổ đông

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đông


Noel Capon & James M. Hulbert 1 Biên dịch: Hiếu Hạnh
Hiệu đính: Xinh Xinh

PHẦN III: CÁC NHIỆM VỤ CỦA MARKETING
Nhiệm vụ 1: Quyết định và đề xuất các thị trường phải xem xét

Chương 6:
XÁC ĐỊNH CƠ HỘI ĐỂ TẠO RA GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG


MỤC TIÊU HỌC TẬP


Khi hoàn tất chương này, bạn sẽ hiểu

• Mối quan hệ giữa giá trị cổ đông, giá trị khách hàng và quản lý chất lượng
toàn thể
• Những yếu tố then chốt để tạo ra giá trị cổ đông cao hơn – tăng trưởng có
lợi nhuận và các biên lợi nhuận được cải thiện

• Những yếu tố cơ bản bao gồm một chiến lược t
ăng trưởng, bản chất của các
tiêu chuẩn để đánh giá từng phương án tăng trưởng, và các phương pháp
thực hiện thay thế khác nhau
• Những phương pháp then chốt để tăng biên lợi nhuận
• Vì sao các giám đốc marketing phải biết những phương pháp này
GIỚI THIỆU


Chương này tập trung vào các phương pháp để hoàn thành Nhiệm vụ 1 của marketing:
Quyết định và đề xuất thị trường phải xem xét. Trước đây, chúng ta đã nhấn mạnh tầm
quan trọng của việc thu hút và gìn giữ khách hàng như là cơ sở then chốt để làm ra lợi
nhuận, bảo đảm sự sống còn và tăng trưởng của doanh nghiệp, và làm tăng giá trị cổ đông
(hay giá trị cho cổ đông). Ch
ương này bắt đầu bằng cách thảo luận sự phát triển của triết
lý giá trị cổ đông và phát triển mối quan hệ giữa cung cấp giá trị cho cổ đông và cung cấp
giá trị cho khách hàng. Chúng ta khép lại một vòng tròn luẩn quẩn bằng cách liên hệ
những ý tưởng này với sự tiến triển của quản lý chất lượng toàn thể (hay toàn diện)
(TQM). Sau đó hai động lực cơ bản của giá trị cổ
đông sẽ được giới thiệu: tăng trưởng có
lợi nhuận bằng cách mở rộng và/hoặc đa dạng hóa khỏi hoạt động kinh doanh hiện tại, và
cải thiện biên lợi nhuận của hoạt động kinh doanh hiện tại. Phần lớn thảo luận tập trung
vào những phương án khác nhau để vừa đảm bảo tăng trưởng có lợi nhuận vừa tăng biên
lợ
i nhuận.

GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG, GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG, VÀ QUẢN LÝ CHẤT
LƯỢNG TOÀN THỂ

Trong nhiều quốc gia tư bản, đặc biệt là Hoa kỳ, triết lý giá trị cổ đông đã bắt rễ sâu;

nhiệm vụ của ban quản lý là tối đa hóa sinh lợi (return) cho cổ đông. Phần lớn các công ty
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
2
cơng cộng lớn ở các quốc gia như Hoa Kỳ, Anh Quốc, và Úc thu hút vốn trên các thị
trường vốn được kiểm sốt bằng qui định khá tốt nhưng vơ cùng cạnh tranh, trong đó kết
quả hoạt động kém của ban quản lý có khả năng dẫn đến sự tích cực phản đối từ cổ đơng,
nếu khơng muốn nói là dẫn đến các cuộc đấu thầu để mua lại đầy cay đắng. Tại nhữ
ng nơi
khác trên thế giới, qui định chính thức và khơng chính thức thường có khuynh hướng
nghiêng về phía ban quản lý hơn là cổ đơng, tạo cho ban quản lý nhiều sự bảo vệ chống
lại các đề nghị khơng được mong đợi về sát nhập và mua lại từ các cơng ty và cá nhân
khác. Một số cơng ty và chính trị gia Á châu đã trở thành những người ủng hộ nhiệt tình
hình thức tư bản chủ nghĩa này, mặc dù, theo sau các cuộc khủng hoả
ng thị trường chứng
khốn và tiền tệ đánh vào rất nhiều các quốc gia châu Á vào cuối năm 1997 thì những lập
luận này có vẻ yếu đi nhiều. Chắc chắn là, triết lý giá trị cổ đơng có ảnh hưởng lớn đối
với cách thức mà các doanh nghiệp phi chính phủ ở lục địa châu Âu tại Pháp, Ý, Hà Lan,
và Đức đang được quản lý. Ngay cả ở Nhật Bản, các cơng ty được điều hành một cách
bảo thủ như Matsushita cũng đã xây dựng các kế hoạch mua lại cổ phần, cung cấp các
quyền chọn sở hữu cổ phiếu cho các nhà điều hành cấp cao, và nối kết lương của các nhà
quản lý với tình hình cổ phiếu.

Tiến trình tồn cầu hóa và sự củng cố tiếp theo cho chúng ta thấy sự lan truyền
khơng thể tránh khỏi của triết lý giá trị cổ đơng. Khi việc sở hữ

u cổ phần lan rộng trong
một nước, dù trực tiếp hay gián tiếp (thơng qua các quỹ hưu trí được quản lý một cách
năng động), và giả sử có một nền dân chủ vừa phải thì sức mạnh chính trị đang lên của cổ
đơng sẽ bảo đảm cho sự tiếp tục của triết lý này. Như vậy, mặc dù thỉnh thoảng ban quản
lý có thể nói về những người có quyền lợ
i liên quan khác nhau của doanh nghiệp, nhưng
trong mắt của ngày càng nhiều các nhà quản lý cấp cao, cổ đơng là ưu tiên.

Rappaport ghi nhận nhiều lý do khiến triết lý giá trị cổ đơng nổi lên:

• Nguy cơ cơng ty bị mua lại bởi những người đang tìm kiếm các tài sản bị quản lý
tồi, bị định giá thấp.
• Sự hậu thuẫn đầy ấn tượng của các nhà lãnh đạo cơng ty, những người đ
ã chấp
nhận cách tiếp cận này.
• Sự cơng nhận ngày càng tăng rằng các thước đo truyền thống trong kế tốn như
thu nhập trên cổ phần (EPS) và sinh lợi từ đầu tư (ROI) khơng liên kết một cách
đáng tin cậy với giá trị của cổ phần cơng ty
• Báo cáo về sinh lợi của cổ đơng và các thước đo tài chính khác trong báo chí kinh
doanh
• Sự cơng nhận ngày càng tăng rằng thù lao của nhà điều hành c
ấp cao về lâu dài
nên gắn chặt chẽ hơn nữa với sinh lợi của cổ đơng

Theo khái niệm về giá trị cổ đơng, giá trị kinh tế được thêm vào và giá trị cổ đơng tăng
lên khi doanh nghiệp khơng chỉ có lời mà còn có đủ lời sao cho sinh lợi từ vốn đầu tư ít
nhất cũng bằng với chi phí của vốn của nó. Ngược lại, nếu ROI (sinh lợi từ đầu tư) c
ủa
doanh nghiệp thấp hơn chi phí của vốn, thì doanh nghiệp đang hủy hoại cả giá trị kinh tế
lẫn giá trị cổ đơng. Thực vậy, giá trị ước tính của các ngân lưu tương lai được chiết khấu

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
3
của doanh nghiệp phải lớn hơn giá trị thanh lý các tài sản hữu hình và vơ hình của nó thì
doanh nghiệp mới có lý do để tiếp tục tồn tại.

Chúng ta cũng nên lưu ý rằng việc tính giá trị cổ đơng được dựa chủ yếu trên giá trị
ước tính của các ngân lưu nhập và xuất trong tương lai và được đặt trên cơ sở khái niệm
kinh tế chứ khơng phải là khái niệm kế tốn, do vậy mà có từ EVA (giá trị kinh tế gia
tăng). Thực vậy, Rappaport, một nhà kế tốn đã dành cả chương (2) trong cuốn sách của
ơng để chỉ ra những thiếu sót của các số liệu kế tốn và giải thích vì sao chúng đã dẫn đến
những quyết định quản lý sai lầm. Có lẽ những vấn đề của số liệu kế tốn được minh họa
rõ ràng nhất bằng cuộc tranh luận về phương pháp “tập hợp”, phương pháp được sử dụ
ng
rộng rãi để tính các vụ mua lại. Ban Tiêu chuẩn Kế tốn Tài chính (FASB) đã đề nghị
cấm “hình thức kế tốn tai tiếng này” bởi vì, như một cựu quan sát viên đã nhận xét, “Kế
tốn tập hợp thì khơi hài bởi vì nó cho phép các cơng ty giả vờ rằng họ đã trả cho vụ mua
lại ít hơn thực tế rất nhiều.”

Khách hàng là nguồn cung cấp tất cả mọi ngân lưu nhập, ngoại trừ đầu tư m
ới hay
nợ. Chỉ khi nào khách hàng tìm thấy giá trị trong sản phẩm và dịch vụ sẵn có, họ mới sẵn
sàng chia tay với nguồn lực của mình, thường là tiền, để có sản phẩm hay dịch vụ đó. Nền
tảng của tất cả mọi thị trường là sự trao đổi này, trong đó cả người mua lẫn người bán đều
nhận giá trị. Người mua thích sản phẩm và dịch vụ củ

a người bán hơn nguồn lực của
mình, người bán thích nguồn lực của người mua hơn sản phẩm và dịch vụ của mình.

Như đã thảo luận ở trên, chính khả năng thu hút và gìn giữ khách hàng tạo nên giá trị
của doanh nghiệp. Trong một mơi trường cạnh tranh, chúng ta phải hỏi vì sao khách hàng
mua của nhà cung cấp này mà khơng mua của nhà cung cấp khác. Câu trả lời đơn giản :
bởi vì họ tin tưởng, một cách đúng đắn ho
ặc sai lầm, rằng họ sẽ nhận được giá trị tốt hơn
từ nhà cung cấp này so với nhà cung cấp kia. Khách hàng đánh giá giá trị này bằng cách
so sánh những lợi ích mà họ nhận được từ một nhà cung cấp ở một mức giá nào đó với
những lợi ích mà họ nhận được từ nhà cung cấp cạnh tranh ở mức giá khác. Phép tính
đơn giản này, nếu được phát triển đúng đắn, sẽ cho ta một cơng c
ụ vơ cùng q báu để
hiểu các vị trí cạnh tranh trong thị trường.

Như vậy, tạo ra giá trị khách hàng là tâm điểm của việc tạo ra giá trị cổ đơng. Và
tương đương một cách đáng ngạc nhiên, kết luận này cũng được rút ra từ sự tiến triển của
chất lượng, mặc dù là sau một chặng đường dài. Hình 6.1 mơ tả một cách sinh động tiến
trình đớn đau mà q nhiều cơng ty phải trả
i qua khi họ vật lộn với khái niệm chất lượng
tồn thể. Những phần thưởng từ việc đạt được giai đoạn 4 thì hiển nhiên. Mặc dù sự so
sánh bị hạn chế bởi số liệu kế tốn hiện có trong cơ sở dữ liệu PIMS, Hình 6.2 chứng tỏ
mối liên hệ chặt chẽ giữa chất lượng và sinh lợi từ doanh số bán (ROS).

Tạp chí Business Week (BW) cung cấp thêm bằ
ng chứng về mối quan hệ của chất
lượng. Từ nhiều năm qua, BW đã theo dõi giá cổ phần của các doanh nghiệp thắng Giải
Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldridge của Hoa Kỳ so với chỉ số giá cổ phần S&P 500.
BW thấy rằng giá cổ phần của mẩu khá nhỏ các doanh nghiệp này ln cao hơn chỉ số nói
trên 3 lần (thừa số 3:1); như vậy người mua chứng khốn đã theo dõi!

Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
4
Nh chỳng ta ó thy, khỏi nim giỏ tr c ụng tng chng n gin nhng ó t
ra nhiu cõu hi hn cõu tr li. iu ny thng xy ra vi lý thuyt ti chớnh, ni m s
tp trung vo th trng vn ó thng khin cỏc gi nh ca ta b qua tớnh phc tp ca
th trng sn phm v, trong trng hp ny, b qua s
khú khn rt thc t ca vic d
bỏo cỏc ngõn lu tng lai, y l cha núi n trỏch nhim to ra chỳng! (Cụng ny l
ca Rappaport, ụng ta ó i vo khỏ chi tit chng t cỏc mi liờn kt ny). Quan im
ca chỳng ta cú l c th hin rừ nht bng cỏch núi nh George Day, ngi ó lp
lun rng khụng th cú giỏ tr c ụng m khụng cú giỏ tr khỏch hng.

Trờn c s tm quan trng then ch
t ca vic cung cp giỏ tr khỏch hng, mt
phng phỏp nhỡn nhn giỏ tr c ụng c phỏt trin gn õy nhn mnh t s gia giỏ
tr th trng ca doanh nghip trờn doanh thu bỏn hng (AE). Theo ú, nhng doanh
nghip vi AE trờn 1,5 ang to ra giỏ tr, nhng doanh nghip vi AE di 1 ang phỏ
hy giỏ tr, v nhng doanh nghip vi AE gia 1 v 1,5 ang trong khu vc n
nh.
ng i ca mt s cỏc cụng ty hng u chn lc, nhng cụng ty ó coi vic phc v
khỏch hng l trng tõm ca chin lc ca mỡnh, cho ta nhiu thụng tin (Bng 6.1).
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng

Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
5


Quản lý Giá trị Khách hàng


Quản lý Chất lượng Hàng đầu










• Theo u cầu
• Làm đúng ngay lần
thứ nhất
• Giảm hư hỏng và
làm lại

• Đến gần khách hàng
• Hiểu nhu cầu và kỳ
vọng
• Khách hàng là động
lực


• Đến gần thị trườ
ng
(khách hàng và khách
hàng của đối thủ cạnh
tranh) hơn đối thủ
cạnh tranh.
• Dùng phân tích giá trị
khách hàng để xem
xét thành tích so với
đối thủ cạnh tranh,
như khách hàng của
bạn vẫn làm
• Hiểu rõ vì sao có hoặc

mất (cho ai) các đơn
đặt hàng
• Thị trường là động lực
• Dùng metrics và các
cơng cụ của phân tích
giá trị khách hàng để:
- Theo dõi tính cạnh
tranh của bạn
- Quyết
định tham gia
ngành kinh doanh nào
- Đánh giá việc mua lại
• Sắp xếp tồn thể tổ
chức của bạn (con
người và qui trình)
phù hợp với các nhu
cầu tiến triển của thị
trường mục tiêu của
bạn

Giai đoạn 1

Chất lượng phù hợp






Giai đoạn 2

Sự thỏa mãn cho khách
hàng



Khách hàng

Giai đoạn 3

Chất lượng và giá trị
được thị trường nhận biết
so sánh với đối thủ cạnh
tranh

Thị trường mục tiêu và
thành tích so với đối thủ
cạnh tranh

Giai đoạn 4

Chất lượng là chìa khóa
đi đến quản lý giá trị
khách hàng


Vai trò then chốt của chất
lượng và giá trị trong
khn khổ chiến lược
tổng thể

HÌNH 6.1
Sơ đồ Chất lượng Tồn thể

CẢI THIỆN GIÁ TRỊ CỔ ĐƠNG: CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỂ TĂNG
TRƯỞNG CĨ LỢI NHUẬN

Phần này tập trung vào tăng trưởng, một trong hai động lực chủ yếu để cải thiện giá trị
cổ đơng. Phần kế tiếp sẽ xem xét động lực chính thứ hai, biên lợi nhuận.

Một chiến lược tăng trưởng phải xem xét ba vấn đề riêng biệt nhưng có liên quan với
nhau. Như với bất kỳ chiến lược nào, nó phải (1) hướng dẫn việc lự
a chọn các phương án
thay thế sẽ được cấp vốn; (2) đề ra tiêu chuẩn sàng lọc dùng để xem xét những phương án
thay thế đã tạo ra (3) xác định các phương pháp thực hiện tiềm năng.

Sự hiệu quả








Tăng lên
Trọng tâm Hoạt động nội bộ
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng

Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
6

Chất lượng Hồn hảo làm Tăng Biên lợi nhuận












Tỉ số Chất lượng do Thị trường Nhận biết

HÌNH 6.2
Mối Quan hệ giữa Chất lượng và Sinh lợi từ Doanh thu Bán hàng

BẢNG 6.1 Xây dựng giá trị cổ đơng: Tỷ số giữa giá trị thị trường
và doanh thu bán hàng

Cơng ty Thời kỳ đầu Thời kỳ giữa Thời kỳ gần đây
General Electric 0,6 (1980) 1,0 (1987) 2,1 (1996)
SMH (Swatch) 0,4 (1987) 0,9 (1991) 1,9 (1996)

Charles Schwab 0.3 (1987) 1,1 (1992) 2,5 (1996)
Disney 1,2 (1984) 2,0 (1990) 2,3 (1996)
Thermo Electron 0,7 (1984) 1,3 (1990) 2,7 (1996)
Microsoft 6,4 (1989) 6,6 (1993) 8,3 (1996)
Intel 2,0 (1984) 3,1 (1992) 5,2 (1996)
Hướng dẫn Phân bổ Nguồn lực

Khn khổ trình bày dưới đây cho ta hướng dẫn để phân bổ nguồn lực trên ba phương
diện: con đường tăng trưởng, việc định thời gian gia nhập thị trường, và khả năng tương
hợp. Tuy nhiên, đầu tiên, doanh nghiệp phải rõ về mục tiêu của nó.

MỤC TIÊU Sự tăng trưởng dài hạn của doanh thu bán hàng thật quan trọng để
đảm bảo giá trị cổ đơng tăng lên. Tuy nhiên, dù tăng tr
ưởng doanh thu này đạt được bằng
các hoạt động hiện hữu hay bằng đầu tư mạo hiểm mới, các nhà đầu tư tìm kiếm sinh lợi
(return) cao hơn từ các khoản đầu tư rủi ro hơn. Như vậy, bất kỳ chiến lược quản lý nào
nhắm đến gia tăng giá trị cổ đơng đều phải xem xét các rủi ro đi kèm với các khoản đầu
tư mạo hiểm cụ
thể, cũng như tác động của chúng đối với danh mục kinh doanh tổng thể
của doanh nghiệp. Những khía cạnh quan trọng của rủi ro gồm có:

• Rủi ro về cầu: Liệu có thị trường khơng?
• Rủi ro về đối thủ cạnh tranh: Ai sẽ nhập ngành và họ sẽ triển khai những nguồn
lực nào?
Sinh lợi từ doanh thu bán hàng (%)

Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng

Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
7
• Rủi ro về doanh nghiệp: Liệu doanh nghiệp có khả năng và nguồn lực để thành
cơng khơng?
• Rủi ro về chính trị: Chính quyền địa phương ổn định như thế nào và liệu nó (hay
chính quyền kế tiếp nó) có sẽ có những hành động khiến cho thị trường ít hấp dẫn
hơn khơng?
• Rủi ro về mơi trường thiên nhiên: Liệu thiên tai có sẽ tác động tới kinh doanh
khơng?

Do hệ quả c
ủa những kỳ vọng này, cấp quản lý phải tìm cách đạt được sinh lợi ổn định
hơn, có thể là phải đánh đổi số lượng lợi nhuận lấy chất lượng lợi nhuận, trong đó lợi
nhuận chất-lượng-cao được định nghĩa là một dòng lợi nhuận kinh tế ổn định theo thời
gian.

Ví dụ: Một khu nghỉ mát trượt tuyết nổi tiế
ng đứng trước một sự lựa chọn then
chốt. Lựa chọn thứ nhất là phát triển đường trượt trên ngọn đồi bên cạnh. Lựa chọn
thứ hai là đầu tư vào các phương tiện như cầu trượt núi và sân khấu ngồi trời cho
dàn nhạc giao hưởng của địa phương, những thứ sẽ làm cho khu nghỉ mát hấp dẫn
hơn đối với du khách mùa hè. Khu nghỉ mát đã chọn phát triển các phương ti
ện
mùa hè vì ước muốn trải đều dòng doanh thu và lợi nhuận ra suốt cả năm.

Ví dụ: Schneider Electric Mexico (Cơng ty Điện lực Schneider của Mexico) tập
trung vào các thị trường mình có thể phục vụ thơng qua những kênh phân phối của
mình chứ khơng cố gắng đạt tới kinh doanh lớn với các dự án phát điện lớn, mà sẽ

dẫn tới doanh thu bán hàng vơ cùng biến động.

Nếu cấp quản lý chú ý đến biểu đồ rủ
i ro của danh mục kinh doanh của doanh
nghiệp, nó phải có cách đưa vào phân tích của mình rủi ro tiềm tàng vốn có trong một loại
đầu tư mạo hiểm hay danh mục các đầu tư mạo hiểm. Cơng cụ này được giới thiệu trong
phần tiếp theo khi thảo luận con đường tăng trưởng và danh mục đầu tư mạo hiểm.

Tuy nhiên, ngay cả một qui trình đánh giá chu đáo cũng khơng thể tránh khỏi
những điều khơng thể tiên
đốn được. Như đã thảo luận, tốc độ thay đổi ngày nay nhanh
đến nỗi việc dự báo tương lai, đặc biệt là tương lai cơng nghệ, thì đầy nguy hiểm. Để giải
quyết vấn đề này, doanh nghiệp cần những “chính sách bảo hiểm” nhằm tạo ra tính linh
động cần thiết. Hiện có nhiều loại “bảo hiểm”. Ví dụ, giả sử hàng rào đầu tư cho nghiên
cứu và phát triển (R&D) khơng q cao, doanh nghiệp có thể
thăm dò một số cơng nghệ
cạnh tranh nhau để giải quyết vấn đề cụ thể. Tuy nhiên, khi cần phải tăng đầu tư, thì một
hình thức thỏa thuận dùng chung cơng nghệ với những doanh nghiệp khác có thể là một
loại bảo hiểm. Loại thỏa thuận này có thể dưới hình thức cung cấp vốn đầu tư mạo hiểm
cho những cơng ty mới khởi động với quyền ch
ọn mua hoặc lấy cổ phần trong các cơng
ty mới, ví dụ như với các cơng ty dược phẩm lớn và các doanh nghiệp cơng nghệ sinh học
mới. Hoặc là, các thỏa thuận cùng phát triển cơng nghệ với những doanh nghiệp khác, ví
dụ những thỏa thuận đã được MITI thúc đẩy tại Nhật Bản trong nhiều năm qua, cũng có
thể khả thi. Một ví dụ cụ thể là trong ngành cơng nghiệp tài ngun, đặc biệt là thăm dò
dầu h
ỏa, nơi mà ngay cả những cơng ty lớn như Shell, Exxon, và BP thường cùng tham
gia vào hoạt động thăm dò để góp chung rủi ro.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng

Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
8

Tóm lại, tăng trưởng khối lượng bán có ý nghĩa quyết định trong việc tạo ra giá trị
cổ đơng. Tuy nhiên, tăng trưởng doanh thu tồi cuối cùng có thể phá hủy giá trị cổ đơng.
Những cơng ty thành cơng ban đầu thường hay bành trướng q rộng. Tuy vậy, một cách
khác để đặt vấn đề này là nói rằng các cơng ty khơng nhận biết được những rủi ro đi kèm
với các chiến lược của chúng và nếu chúng khơng có được sự linh độ
ng để đối phó với
khủng hoảng, thì hệ quả mất ổn định sẽ dẫn tới thất bại.

CON ĐƯỜNG TĂNG TRƯỞNG Mặc dù về lý thuyết, doanh nghiệp có thể theo đuổi
vơ số phương án tăng trưởng, nhưng trong thực tế từng phương án tỏ ra hấp dẫn nhiều
hay ít là tùy thuộc vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp bao hàm trong danh mục kinh
doanh, cơng nghệ, sản ph
ẩm và thị trường hiện tại của nó. Do sứ mệnh của tổ chức (cơng
ty hay ngành nghề kinh doanh) dẫn đến phương hướng và hạn chế về nơi tìm kiếm hoạt
động kinh doanh, doanh nghiệp phải tìm kiếm những cơ hội tăng trưởng khác nhau bằng
cách xem xét mối tương quan giữa các cơ hội cụ thể và năng lực hiện hữu của doanh
nghiệp.

Một cách để trình bày những c
ơ hội thay thế này là theo phương diện sản phẩm/cơng
nghệ (hiện hữu, có liên quan, mới), và phương diện thị trường (hiện hữu, có liên quan,
mới), qua đó phát triển ma trận chín ơ như trong Hình 6.3. Nếu được dùng đúng đắn, ma
trận con đường tăng trưởng này có thể giúp nhà quản lý bộc lộ rõ ràng mức độ rủi ro gắn

với các loại phương án khác nhau, khiến có thể đánh đổi giữa sinh lợi / rủi ro mộ
t cách
khơn ngoan.

Mặc dù ma trận này có chín ơ, nhưng chứa đựng bốn cách tiếp cận ngun gốc đối với
tăng trưởng.


Thâm nhập thị trường Tăng trưởng tập trung vào tập hợp sản phẩm và thị trường
hiện hữu của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sử dụng chiến lược tăng trưởng này đầu tư
vào các ngành kinh doanh hiện tại của nó; nó khơng tìm kiếm thị trườ
ng mới mà cũng
khơng phát triển hình thức sản phẩm mới. Tăng trưởng có được thơng qua thâm nhập thị
Sản phẩm/Công nghệ
Hiện hữu Có liên quan Mới
Hiện hữu
Thâm nhập
thò trường

Mở rộng
sản phẩm
Phát triển
sản phẩm
Có liên quan
Mở rộng
thò trường
Mở rộng
kinh doanh
Phát triển kinh
doanh, Thò trường

tập trung

Mới
Phát triển
thò trường
Phát triển kinh
doanh, Sản phẩm
tập trung
Conglomeration
HÌNH 6.3
Ma trận Con đường Tăng trưởng
Thò trường
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
9
trng, bỏn nhng sn phm hin hu hay thay i chỳt ớt cho cỏc th trng hin hu ca
nú vi khỏch hng hin ti, khỏch hng ca i th cnh tranh, v nhng ngi cha s
dng. Chng no m hỡnh thc tng trng ny phự hp vi nng lc ct lừi ca doanh
nghip, thỡ phng ỏn thõm nhp th trng cú ớt ri ro v kin thc nht. (Tt nhiờn mt
chin lc nh
vy cú th cú ri ro ỏng k nu i th cnh tranh mnh tn cụng v trớ
th trng hin ti ca doanh nghip.)

Tng trng sn phm Khuụn kh ma trn phõn bit hai loi chin lc tng
trng sn phm, m rng (extension) v phỏt trin (expansion) bng cỏch da trờn s

gn gi hay khỏc xa ngnh kinh doanh hin ti ca doanh nghip v phng di
n sn
phm/cụng ngh. Trong c hai trng hp, sn phm mi c cung cp cho th trng
hin hu ca doanh nghip. Nu mi th u nh nhau, bi vỡ phỏt trin sn phm khỏc
xa c s cụng ngh ca doanh nghip hn m rng sn phm nờn phỏt trin sn phm ri
ro hn.

Vớ d: i vi mt ngõn hng chuyờn cho cụng ty vay, thỡ cỏc dch v cung c
p hp
khúa cú th c coi l m rng (extension) sn phm; cũn phỏt trin (expansion)
sn phm cú th l nhng sn phm phỏi sinh phc tp ũi hi ỏng k s thnh tho
v cụng ngh mi. Khi cỏc khu ngh mỏt trt tuyt m rng qui mụ dch v ca nú
ra ngoi vic trt tuyt bao gm c trt bng, trt xung i, trt chú, chy
xe cú ng c
trờn bng tuyt v tubing, l chỳng ang thc hnh m rng sn phm.

Tng trng th trng Mt ln na, hai loi chin lc tng trng th trng
c xỏc nh, ú l m rng v phỏt trin, da trờn s gn gi hay khỏc xa ngnh kinh
doanh hin ti ca doanh nghip v phng din th trng. Trong c hai trng hp,
khụng cú s thay i ỏng k
v cỏc sn phm cung cp cho th trng.

Vớ d: i vi mt ngõn hng chuyờn cho cụng ty vay, thỡ vic cho cỏc doanh
nghip cụng cng hay phi li nhun vay cú th coi l m rng th trng; cũn cho
khỏch hng cỏ nhõn vay cú th coi l phỏt trin th trng. Hoc l, i vi mt
doanh nghip úng ti th gii núi ting Anh, thỡ gia nhp vo mt quc gia núi
ting Anh khỏc cú th c coi l m rng th trng; gia nhp vo mt qu
c gia
khụng núi ting Anh cú th c coi l phỏt trin th trng.

Cng nh vi hai phng ỏn chin lc sn phm, th trng mi cng khỏc th trng
mc tiờu hin ti ca doanh nghip thỡ ri ro cng ln.

Vớ d: Ngõn hng Banc One, mt ngõn hng hng vo ngi tiờu dựng Ohio, ó
sm l mt ngõn hng c Visa (trc õy l Bank Americard) cp giy phộp; nú
ó phỏt trin nng lc x lý cỏc phiu th tớn d
ng. Cp qun lý nhn nh rng khi
cỏc ngõn hng khỏc cng tr thnh ngi nhn giy phộp, nú s cú c hi tr thnh
bờn th ba chuyờn x lý cho cỏc ngõn hng trờn ton quc. Banc One bc vo
ngnh kinh doanh ny, v trong nhiu nm, li nhun t cỏc hot ng x lý ú cũn
ln hn li nhun t ngnh kinh doanh ngõn hng truyn thng ca nú! (Vo nm
1998, Banc One sỏt nhp vi Cụng ty First Chicago NBD to thnh Bank One.)

Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
10
Vớ d: Porsche ang v trớ hng u v cụng ngh ụ tụ. Bờn cnh vic lm v bỏn ụ
tụ ca chớnh mỡnh, nú ó phỏt trin mt ngnh kinh doanh cú th cú li nhun cao l
thuờ-mt-k s cho cỏc d ỏn nh Opel Zafira, xe Loi-A ca Daimler Chrysler,
xe Micro-car thụng minh, xe nõng Linde, bung lỏi mỏy bay Airbus, v xe phõn khi
ln Harley Davidson. Ban u c nhn nh l mt cỏch gi cho nhúm k s ca
nú khụng b nh hng trong thi k suy yu, doanh thu nm 1999 t vic cho thuờ
ny ch thp hn 500 tri
u ụ mt ớt (15% ca tng s).

a dng húa sn phm v th trng (ngnh kinh doanh) Bn ụ gúc di bờn phi
ca ma trn rt khỏc vi cỏc ụ ó tho lun trờn õy. Trong khi ti mi chin lc tho
lun trờn, thay i ch c thc hin mt phng din, thỡ vi nhng chin lc ny,
thay i xy ra c hai ph
ng din ch yu: th trng v sn phm/cụng ngh. M
rng kinh doanh ũi hi s thay i va phi (m rng: extension) v c hai phng din
th trng v sn phm/cụng ngh; ba chin lc kia ũi hi s thay i nhiu hn. S
thay i ln nht l i vi conglomeration ni m c th trng v sn phm/ cụng ngh
u mi; i vi chin lc phỏt trin kộp ny (conglomeration), mc ri ro rừ rng l
ln nht.

Vớ d: Nh ó tho lun cỏc chng khỏc, nhng vớ d hay v s tht bi khi thc
hin loi a dng húa ny l vic AT&T mua li cụng ty mỏy tớnh NCR, v Quaker
mua Snapple.

S dng Con ng Tng trng Ma trn con ng tng trng cú th c s dng
nh l m
t cụng c chộo giỳp qun lý mt danh mc u t mo him. Nu danh mc
u t mo him ca doanh nghip hay n v kinh doanh cht nng nhng kh nng
gúc di bờn phi, thỡ ban qun lý cng nh nh u t cú lý do quan tõm v biu
ri ro chung cao ca danh mc ny. Mt danh mc nh vy cú th thớch hp vi doanh
nghip u t
vn mo him, nhng khụng thớch hp vi mt cụng ty hay n v kinh
doanh thụng thng. Ngc li, s chỳ ý trn vn ca doanh nghip/n v kinh doanh
vo thõm nhp th trng m b qua nhng con ng tng trng khỏc cú th núi lờn s
kộm hiu qu ca i ng qun lý trong vic chp nhn ri ro v thm dũ nhng c hi
mi.

Vn th hai l li
u ban qun lý nờn thc hin chin lc tng trng tp trung vo

tng trng sn phm hay tng trng th trng. õy, s ỏnh i l gia c hi th
trng v nng lc ca t chc. Nu cỏc tp hp c hi tp trung vo sn phm v tp
trung vo th trng v c bn l tng
ng, thỡ s la chn s do nng lc ca doanh
nghip quyt nh. Do vy, doanh nghip cú trỡnh chuyờn mụn k thut cao cú th s
phỏt t hn khi theo ui chin lc tng trng sn phm; ngc li, doanh nghip m
sc mnh ca nú thiờn v phỏt trin th trng cú th a thớch phng phỏp tng trng
th trng. Tuy nhiờn, khi ban qun lý khụng th xỏc
nh c hi khai thỏc nng lc
v ngun lc ca doanh nghip hay khi nng lc v ngun lc ca nú khụng phự hp vi
nhng c hi hp dn thỡ ban qun lý nờn xem xột tng cng c s nng lc chuyờn mụn
ca doanh nghip nhm cho phộp nú theo ui nhng c hi ny.

c s dng cú hiu qu, doanh nghip/ n v kinh doanh nờn xõy dng nh
ng
tiờu chun sao cho cỏc c hi riờng l cú th c t vo cỏc ụ ca ma trn. Ngoi ra,
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
11
doanh nghiệp có thể xác định các mức ngưỡng của suất sinh lợi dựa trên các biểu đồ rủi
ro của các loại cơ hội khác nhau này.

Sự áp dụng theo dòng thời gian (theo chiều dọc) hơn sẽ phản ánh sự vận động theo
thời gian của tăng trưởng. Vào một thời điểm cụ thể, một doanh nghiệp riêng lẻ có thể
thành cơng với nhiều chiến lược tăng trưởng khác nhau, liên quan đế

n các cơ hội đang có,
năng lực tổ chức, suất sinh lợi và rủi ro tiền năng đi kèm. Thực vậy, cung cách quản lý
thay đổi, và hình thức tập đồn (conglomeration) vốn rất được ưa chuộng ở Hoa Kỳ vào
cuối thập niên 60, đầu thập niên 70 đã nhường bước cho một phương pháp tập trung hơn,
được minh họa bằng việc dùng các nhóm từ “trở lại với căn bản” và “giữ
lấy tấm đan”
Tuy nhiên, nghiên cứu cổ điển của Rumelt cho thấy các cơng ty tăng trưởng bằng cách
duy trì mức độ “tính liên quan” trong kinh doanh của chúng – ví dụ, sản phẩm/cơng nghệ
hay thị trường/khách hàng – có thể có lời hơn các cơng ty đa dạng hóa một cách khơng có
liên quan.

Việc đa dạng hóa từ từ hay tiến triển như vậy thường ít rủi ro hơn bởi vì doanh
nghiệp sử dụng sức mạnh hiện hữ
u của nó nhiều hơn, trong khi đồng thời giảm bớt chi
phí chuyển tiếp bằng cách đặt ít áp lực hơn lên nguồn lực và năng lực hiện hữu. Như vậy,
doanh nghiệp có thể có được một số lợi ích danh mục của việc phân tán rủi ro mà vẫn huy
động được sức mạnh và năng lực từ việc chun mơn hóa. Ngồi ra, với kinh nghiệm, ban
quản lý có thể biết rằng biểu đồ rủ
i ro của doanh nghiệp sẽ khác nhau đối với sản
phẩm/cơng nghệ mới so với thị trường mới; ví dụ, một con đường tăng trưởng sản
phẩm/cơng nghệ mới nhìn chung ít rủi ro hơn con đường tăng trưởng liên quan đến thị
trường mới. Những doanh nghiệp vươn ra từ sản phẩm/thị trường hiện hữu một cách từ từ
(chiến lược tăng trưởng có liên quan) cam k
ết dùng các chiến lược học hỏi tuần tự. Cùng
với thời gian, phạm vi của sản phẩm/thị trường hiện hữu mở rộng, trở thành một trạng
thái hấp thu ngày càng tăng khi mà điều trước đây chưa được biết tiến gần đến điều đã
biết.


Rủi ro của cơ hội

HÌNH 6.4
Suất Sinh lợi cần có
Sinh lợi cần có
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
12
Tuy nhiờn, s l sai lm khi gi nh rng doanh nghip nht thit nờn a chung cỏc
c hi cú ri ro thp so vi cỏc c hi ri ro cao hn. Ri ro ch l mt trong hai khớa
cnh cn bn phi c xem xột khi quyt nh chin lc tng trng; khớa cnh kia l
sinh li tim nng. Mc dự mi sn phm/th trng v lõu di cú th hi t v tỡnh tr
ng
cõn bng tng th, nhng vo mt thi im c th, mt s th trng cho sinh li cao
hn bi vỡ s khụng hon ho ca th trng kt qu ca cỏc yu t nh ro cn nhp
ngnh v qui nh ca chớnh ph cũn nhng th trng khỏc li cnh tranh hn v ch cú
biờn li nhun thp. Thc vy, nu li nhun d
bỏo trong sn phm/th trng hin ti
ca doanh nghip thp, a dng húa khi hot ng kinh doanh hin ti cú th l cỏch duy
nht t chc ci thin ỏng k sinh li cho c ụng. Ma trn con ng tng trng
nờn c xem l cụng c giỳp qun lý ri ro tt hn, ch khụng phi l mt phng tin
bỏc b tt c cỏc sỏng kin th
c s mi m.

Vớ d: u thp niờn 80, mt bn phõn tớch ca cụng ty American Can (AC) cho
thy cỏc hot ng kinh doanh ca nú ó cú cụng sut d tha quỏ ln, u t cao

, v hot ng trong cỏc th trng tng trng chm trong ú ngi mua l c
quyn nhúm mua (ớt v mnh). Núng lũng mun tng sinh li t u t, Tng Giỏm
c iu hnh Woodside ó bỏn tt c cỏc hot
ng kinh doanh ca AC v hng
nú chuyn tip thnh mt cụng ty dch v ti chớnh, Primerica, ni cú u t thp v
phõn phi l mt yu t thnh cụng then cht.

Vớ d ny chng t s phc tp ca vic phỏt trin mt chin lc tng trng, nht
l khi chỳng ta xem xột nhng phng ỏn thc hin khỏc nhau. Vớ d, hp thnh tp on
(conglomeration) v phỏt trin (expansion) kinh doanh thng l cỏc chin lc ri ro.
Tuy nhiờn, vic gia nhp th
trng mi da trờn cỏc hot ng nghiờn cu v phỏt trin
(R&D) ca chớnh doanh nghip cú th ri ro hn l mua li mt cụng ty ang hot ng
thnh cụng. Nhng dự th no i na, rừ rng l con ng tng trng ca doanh nghip
ngang qua biờn gii ca cỏc ụ sn phm/th trng l mt vn cc k quan trng.

NH THI GIAN GIA NHP TH TRNG Vi cỏc con ng tng tr
ng m
sn phm/cụng ngh v/hoc th trng cú mc mi m, khuụn kh con ng tng
trng khụng cp n nhng iu kin ca th trng phi gia nhp ln nhng nng
lc v ti chuyờn mụn cn cú gia nhp thnh cụng. Nhng iu kin then cht l s
tng trng v qui mụ th trng, tim nng tng lai ca th
trng, bn cht v mc
cnh tranh, võn võn. Trong cỏc chng sau, chỳng ta s tho lun cỏc phng ỏn chin
lc c xõy dng trờn c s vũng i vo cỏc giai on khỏc nhau ca quỏ trỡnh
phỏt trin th trng. Trong phn ny chỳng ta tp trung vo vic gia nhp th trng v
nhng nng lc v t chc cn cú gia nhp vo cỏc giai on khỏc nhau ca quỏ trỡnh
phỏt trin th trng. Chỳng ta phõn bit hai loi th
trng rng l th trng kộm phỏt
trin v phỏt trin, v xem xột hai chin lc nhp ngnh kh thi cho mi loi th trng

(Bng 6.2).

Th trng kộm phỏt trin Nh tiờn phong Nh tiờn phong khụng gia nhp th
trng hin hu; h to ra nhng th trng mi. Cỏc sn phm v dch v h mang n
nhng th trng ny thng l kt qu ca vic chi tiờu liờn tc v rng rói cho nghiờn
c
u v phỏt trin R&D. Mt s cụng ty phỏt trin mt phng ỏn chin lc tng th v
phỏt trin bờn trong cụng ty mt nn vn húa chp nhn ri ro khin cụng ty chp nhn
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
13
nhng tht bi khụng th trỏnh khi nhng mt khỏc, lm cho cụng ty luụn cú th l cỏc
nh tiờn phong thnh cụng. Nhng cụng ty ny phi phỏt trin nhng k nng R&D lm
cho h cú th phỏt trin sn phm v dch v mi; cng nh mt tp hp k nng
marketing lm cho h cú th gii thiu sn phm mi vo cỏc vựng cha c thm dũ
ca th trng mi. Thụng thng, cỏc cụng ty ny ũi hi mt chựng (slack) v
t
chc h cú th s dng cỏc ngun nhõn lc v vt cht khi th trng mi m h phỏt
trin cn cú. Bờn cnh cỏc tp hp k nng ny, h cn cỏc ngun ti chớnh h tr c
chi tiờu v R&D liờn tc v tn kộm ln chi phớ phỏt trin th trng, loi chi phớ vn
thng l i th ca chi tiờu cho R&D. Nhng cụng ty thng tiờn phong vi sn phm
m
i gm cú Dupont, 3M, Sony, v cỏc hóng dc phm ln.

Cỏc nh tiờn phong thnh cụng cú th nm c s c quyn cú gii hn (vớ d,

bng sỏng ch) i vi cỏc khỏm phỏ ca h v thu c mc lói cao nh v trớ ny.
m bo li th ny, nhiu nh tiờn phong s dng c o quõn gm nhng lut s
chuyờn v bng sỏng ch nhm bo v quyn s hu trớ tu c
a doanh nghip.

Vớ d: Nm 1998, Ballard mt doanh nghip t tr s ti Vancouver- ó gi
hn 300 bng sỏng ch nh i tiờn phong trong cụng ngh t bo nhiờn liu thay
th cho ng c t trong ca ụ tụ.

Ngay c khi khụng t c v trớ c quyn, cỏc doanh nghip i tiờn phong mt
cỏch thnh cụng vo nhng th trng mi cú th c hng cỏc li th dnh cho ngi
i u, t
c cỏc li ớch phỏt sinh n gin bi vỡ nh tiờn phong l ngi nhp ngnh u
tiờn. Khỏi nim ny v sau s c tho lun chi tit hn, nhng núi rng, cỏc li
th ny cú th tn ti trong nhiu nm. Nh tiờn phong phỏt trin cỏc li th ny cng
thnh cụng thỡ thỏch thc cnh tranh i vi nhng doanh nghip i theo cng khú.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
14

BẢNG 6.2 Định Thời gian Gia nhập Thị trường

Loại Thị trường Chiến lược gia nhập thị trường
Kém phát triển Tiên phong
Kém phát triển Đi theo người dẫn đầu

Phát triển Nhà phân khúc
Phát triển Cả-tơi-nữa

Ví dụ: Vào đầu thập niên 80, Merrill Lynch đi tiên phong về Tài khoản Quản lý
Tiền mặt (CMA), một dịch vụ cung cấp ưu quyền về viết séc, thẻ tín dụng, và một
tài khoản lãi. Hơn 20 năm sau, Merrill Lynch vẫn giữ được thị phần dẫn đầu về loại
sản phẩm này.

Christensen đưa ra sự phân biệt thú vị giữa cơng nghệ duy trì (sustaining) và cơng
nghệ phá vỡ (disruptive): cơng nghệ duy trì (dần dần hoặ
c ào ạt) đáp ứng nhu cầu của
khách hàng hiện tại, trong khi, ít nhất là lúc ban đầu, cơng nghệ phá vỡ thỏa mãn nhu cầu
của một nhóm khách hàng khác. Ơng ta thấy rằng các nhà cung cấp hiện tại chủ yếu đi
tiên phong trong các sáng kiến duy trì, trong khi các doanh nghiệp mới gia nhập thường
đi tiên phong trong cơng nghệ phá vỡ. Hành vi này là kết quả của ba yếu tố liên quan.
Thứ nhất, cơng nghệ phá vỡ hoạt động kém hiệu quả đối với những u cầ
u căn bản của
khách hàng của cơng nghệ hiện tại. Thứ hai, kỳ vọng ban đầu về khối lượng và biên lợi
nhuận của cơng nghệ phá vỡ khơng hấp dẫn bằng đầu tư để phục vụ nhu cầu của khách
hàng hiện tại. Thứ ba, là kết quả của hai điểm trên, q trình phân bổ nguồn lực tại các
nhà cung cấp hiện tại khơng cấp đủ tiền cho nghiên cứu và phát tri
ển cơng nghệ mới.

Khơng may cho các doanh nghiệp hiện hữu, khi khối lượng gắn kết với cơng nghệ
phá vỡ lớn lên, những cải tiến dần dần cuối cùng đã làm cho nó cạnh tranh được trong
ứng dụng ngun thủy và cuối cùng có thể đẩy các nhà cung cấp đó ra khỏi kinh doanh.
Để thốt khỏi cái bẫy này, Christensen ủng hộ theo đuổi sự phát triển trong bối cảnh tổ
chức rất khác biệt, hoặc bằ
ng cách hình thành một đơn vị độc lập bên trong doanh nghiệp
hoặc bằng cách nắm giữ cổ phần trong cơng ty được lập nên để khai thác cơng nghệ mới.

Ví dụ: Trong loại sản phẩm ổ đĩa, các ổ đĩa 14 inch Winchester và 2,5 inch – tức là
những đổi mới có tính duy trì cho máy tính lớn và máy tính xách tay – nhìn chung
được đi tiên phong bởi các nhà cung cấp ổ đĩa hiện tại. Ngược lại, ổ đĩa 8,5 – 5,25 –
3,5 và 1,8 inch – tức những cơng nghệ phá vỡ ban đầu thỏ
a mãn nhu cầu của các
nhóm khách hàng khác nhau, theo thứ tự tương ứng là: các nhà chế tạo máy tính
mi-ni, máy tính cá nhân để bàn, máy tính xách tay, và các dụng cụ xách tay để giám
sát tim mạch – chủ yếu được chế tạo bởi các doanh nghiệp khác. Ngồi ra, bộ nhớ
tia chớp – tức các cơng nghệ phá vỡ khác sử dụng cho các trợ cụ cá nhân dùng kỹ
thuật số cầm tay (PDA), bộ nhớ bản sao điện tử, máy đăng ký tiền mặt, máy chụp
ảnh điện tử
, vân vân – được đi tiên phong bởi những cơng ty mới gia nhập thị
trường.

Thị trường kém phát triển – Đi theo người dẫn đầu Trong khi các nhà tiên phong
đặt nhiều nỗ lực vào việc sản xuất những sản phẩm và dịch vụ mới đối với thế giới thơng
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
15
qua u t ln vo nghiờn cu, nhng doanh nghip i-theo-ngi-dn-u tp trung chỳ
ý vo phỏt trin. Theodore Levitt lt t ý tng ca phng phỏp chin lc ny bng
nhúm t, chớnh sỏch qu tỏo ó xi: Hóy ngi khỏc cn ming tỏo u tiờn nu nú
trụng ngon lnh thỡ tin lờn; nu khụng thỡ dng li!

Cỏc doanh nghip i-theo-ngi-dn-u cho nhng nh tiờn phong b tin vo
u t nghiờn cu cn phỏt tri
n sn phm v dch v mi, ri i theo cng sm cng
tt vi trng tõm t vo R&D phỏt trin. iu c bn i vi chin lc ny l kh nng
di chuyn nhanh chúng khi thy rừ rng nh tiờn phong ó phỏt trin mt sn phm hay
dch v cú tim nng thnh cụng. Yờu cu quan trng v ngun lc l kh nng do thỏm
cnh tranh gii cho cụng vic phỏt trin cú th
bt u cng sm cng tt; cỏc k s
phỏt trin gii nhng ngi cú th phỏt trin sn phm da trờn n lc R&D ca nh
tiờn phong; v cỏc lut s v bng sỏng ch gii vic tỡm ra yu im trong h s v
bng sỏng ch ca nh tiờn phong. Ngoi ra, nhng doanh nghip ny cn cú kh nng ti
chớnh va duy trỡ cho n khi cũn cn thit mt mc chi tiờu cao cho phỏt tri
n
nhm bt kp/vt qua nh tiờn phong trong vic cung cp li ớch cho khỏch hng, va
u t vo mt th trng trong ú nh tiờn phong ó bt u phỏt trin cỏc li th ca
ngi-dn-u. Vớ d v cỏc cụng ty cú khuynh hng dựng chin lc i-theo-ngi-
dn-u l J.C. Victor cụng ty ó i theo Sony mt cỏch thnh cụng vo th trng bng
hỡnh gia ỡnh v Ethicon, mt b phn ca Johnson & Johnson cụng ty ó kiờn trỡ v
thnh cụng khi i theo cỏc sỏng kin v
dng c y khoa ca U.S. Surgical sau 18 thỏng
vi giỏ thp hn.

Vớ d: Vo nm 1995, Netscape ln u tiờn phỏt trin th trng trong mt lónh vc
m Microsoft ó khụng xem xột nghiờm tỳc. Khi Microsoft thy rừ rng Internet s
úng mt vai trũ ch yu trong cụng nghip mỏy tớnh v vin thụng, nú ó khụng
chu b ch ng bi chi phớ chỡm. Thay vo ú, Microsoft xúa s hn 100 triu ụ
ó u t vo R&D cho cỏc sn phm khỏc tỏi tp trung n lc ca mỡnh vo vi
c
quyt tõm qua mt Netscape.

Th trng phỏt trin Nh phõn khỳc Chin lc nh phõn khỳc cú th cc k hiu
qu khi th trng phỏt trin khỏ tt. giai on ny, khỏch hng thng ó cú nhiu
kinh nghim v sn phm, v khi h hiu bit nhiu v nú hn thỡ s a chung ca h
cng tin trin, thng l tr thnh c th hn. Di nh
ng iu kin ny, bng n lc
nghiờn cu th trng, mt nh phõn khỳc cú th nhn bit th trng theo mt cỏch khỏc
nhng i th cnh tranh hin ti v cung cp cỏc sn phm v dch v thc s tha món
nhu cu ca mt hay nhiu nhúm khỏch hng (cỏc phõn khỳc). Bi vỡ th trng hin ó
tng trng ỏng k, cỏc phõn khỳc ny cú th rt ln.

Th
c hin chin lc nh phõn khỳc mt cỏch thnh cụng ũi hi mt lot k nng
rt khỏc bit so vi nhng k nng dnh cho hai chin lc gia nhp vo th trng kộm
phỏt trin. Vo giai on ny, ti chuyờn mụn v cụng ngh khụng cũn l ng lc; thay
vo ú, nghiờn cu marketing hiu khỏch hng v xỏc nh cỏc phõn khỳc th trng
tim nng, cng nh kh nng tip cn thnh cụng nhng mng th trng
c bit v
hp, l cỏc k nng chớnh cn phi cú. Ngoi ra, mt trit lý thit k mụ un (modular) v
cỏc h thng vn hnh linh ng cú th cho phộp doanh nghip tip cn nhiu phõn khỳc
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
16
cựng mt lỳc (nhng vi chi phớ thp) l nhng yu t b tr quan trng ca chin lc
nh phõn khỳc.

Vớ d: Chrysler ó gii thiu thnh cụng chic ụ tụ buýt mi-ni vo th trng xe ụ tụ
ó trng thnh, mt sỏng kin nh phõn khỳc c mi hóng ch to ụ tụ ln bt
chc. Tng t, Mazda ó m ra c mt phõn khỳc mi vi chic Miata (MX-5)
c bt chc rng rói.

Th trng phỏt tri
n C-tụi-na Chin lc gia nhp th trng ca nh phõn khỳc
da trờn vic tng thờm giỏ tr khỏch hng bng cỏch gt gia chic bỏnh marketing thờm
hon ho. Ngc li, chin lc gia nhp c-tụi-na ph thuc vo s hp dn v giỏ r
cung cp cho nhng khỏch hng khụng quan tõm n cỏc li ớch ph tri m cỏc chin
lc phõn khỳc giỏ-tr-cao a ra. to ra giỏ tr c ụng, chi
n lc c-tụi-na ũi hi
v th chi phớ thp. Do vy, s chỳ ý c tp trung vo ct gim chi phớ thụng qua k
thut nh giỏ tr, sn xut qui mụ ln hiu qu, chi phớ giỏn tip thp, v nng ng trong
mua sm. Cỏc cụng ty c-tụi-na thng cú cỏc dũng sn phm hn ch v l cỏc nh dn
u v i mi qui trỡnh. Chin lc ca h cú th gõy thit hi ti cỏc th
trng ó c
phõn khỳc ni nhiu i th cnh tranh a ra cỏc ngh gia tng giỏ tr cho khỏch hng.

Vớ d: Emachines bt u kinh doanh vo mựa hố nm 1998. S dng thnh t
cụng ngh hi c hn, vớ d, con chip Celeron ca Intel (60 $) so vi Pentium III
(450 $), cỏc mỏy tớnh cỏ nhõn ca nú c nh giỏ di 600 $ (khụng cú mn
hỡnh), thp hn i th cnh tranh nhiu. Emachines cho ch to theo hp ng vi
bờn ngoi, t mc tiờu l
i nhun rũng thp hn i th cnh tranh (10% so vi
15%), v ch cú 20 nhõn viờn. Phõn na doanh s bỏn ca nú l cho nhng ngi
mua mỏy ln u tiờn; na cũn li l cho cỏc h gia ỡnh mua thờm mỏy tớnh cỏ
nhõn. Vo thỏng hai 1999, Emachines ó t c 9,9% th trng mỏy tớnh gia
ỡnh Hoa K. ng u vi cnh tranh khc lit nh vy, cụng ty trc ú dn
u v giỏ r l NEC Packard Bell ó buc phi sa thi 15.000 nhõn viờn v cụng ty

Compaq b sc ộp nghiờm tr
ng v li nhun.

í ngha Nu chỳng ta xem li nhng nng lc cn cú theo ui bt k chin lc no
k trờn, ta s thy hin nhiờn rng chỳng cú mõu thun tim tng. Vớ d, mt nh tiờn
phong thnh cụng phi chi tiờu tn kộm cho R&D v phỏt trin th trng mt s tng
phn ln vi cỏc yờu cu t ra cho ngi gia nhp th trng theo chin lc c-tụi-na.
Nu mt doanh nghip gia nhp sm quyt tõm tn ti trong mt th trng ni cỏc chin
lc nh th xut hin, thỡ cú th phi cn cú nhng thay i ỏng k. Vic khụng qun lý
c nhng s chuyn tip ny l yu t ng sau cỏi cht ca nhiu doanh nghip.
Nhng vn ny v sau s c phỏt trin y hn nh
ng vỡ mc ớch hin ti,
chỳng ta ch n gin lp lun rng ban qun lý cn xõy dng mt chớnh sỏch gia nhp th
trng cho bt k hot ng kinh doanh no. Ch khi ú nhng k nng thớch hp mi cú
th c nuụi dng.

Tiờu chun sng lc

Mi doanh nghip, v cú l c tng n v kinh doanh trong doanh nghip, thng cú
cỏch nhỡn khỏc nhau v s ỏnh i gi
a ri ro - sinh li. Cỏc doanh nghip cú ban qun
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
17
lý (và nhà đầu tư) bảo thủ hơn có thể chỉ chấp nhận những cơ hội có rủi ro thấp và kết quả

là chuẩn bị chấp nhận sinh lợi tiềm năng thấp hơn; các ban quản lý (và nhà đầu tư) khác
có thể chuẩn bị chấp nhận rủi ro cao hơn để đổi lấy sinh lợi tiềm năng cao hơn.

Bất kể quan điểm của ban quản lý v
ề sự đánh đổi giữa rủi ro – sinh lợi là gì, thì
những tiêu chuẩn dùng để đánh giá các cơ hội thay thế khác nhau có thể tương tự; chỉ
khác về mức độ chấp nhận của các tiêu chuẩn đó.

TIÊU CHUẨN ĐỊNH LƯỢNG Tiêu chuẩn định lượng bao gồm các cơng cụ thơng
thường của nhà quản lý tài chính bao gồm các thước đo như mức tạo ra giá trị cổ đơng,
ngân lưu, hồn v
ốn, sinh lợi từ đầu tư ROI, biên lợi nhuận, hiện giá thuần, và nội suất
sinh lợi. Ngồi ra, chúng cũng bao gồm các thước đo giúp tiên đốn doanh thu bán hàng
để làm cơ sở cho các thước đo tài chính; chúng bao gồm qui mơ thị trường hiện tại và
tiềm năng, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, số lượng đối thủ cạnh tranh, và dự báo doanh
số bán/thị phần vào thời điểm bão hòa.

TIÊU CHU
ẨN ĐỊNH TÍNH Một tiêu chuẩn quan trọng là khái niệm tương hợp
(hay ăn khớp). Liên quan đến con đường tăng trưởng, khái niệm tương hợp giải quyết
câu hỏi liệu doanh nghiệp có các nguồn lực và kinh nghiệm thích hợp để hậu thuẫn một
cách thành cơng cho đề xuất về sản phẩm mới/gia nhập thị trường hay khơng. Khái niệm
tương hợp chứa đựng ba khái niệm nhỏ: tương hợ
p sản phẩm-thị trường, tương hợp sản
phẩm-cơng ty, và tương hợp cơng ty-thị trường.

Tương hợp sản phẩm-thị trường giải quyết câu hỏi liệu sản phẩm có thích hợp
với thị trường hay khơng. Loại tương hợp này phải được đánh giá thơng qua nghiên cứu
thị trường và thử nghiệm thị trường. Nói một cách đơn giản, liệu sản phẩm có th
ỏa mãn

nhu cầu của khách hàng trong phân khúc thị trường mục tiêu sao cho nó cung cấp lợi thế
so với đối thủ cạnh tranh khơng?

Bất kể doanh nghiệp đánh giá là có hay khơng có sự tương hợp tốt giữa sản phẩm-
thị trường, nó có thể khơng có tương hợp sản phẩm-cơng ty tốt, tức những kỹ năng và
nguồn lực cần thiết để vừa nâng cấp sản phẩm thường xun, vừ
a đưa sản phẩm vào thị
trường một cách thành cơng. Thực vậy, sự đối phó tiềm năng từ phía đối thủ cạnh tranh
có thể khiến cho doanh nghiệp khơng có nguồn tài chính, nhân lực và các nguồn lực khác
đủ sâu để thành cơng trong dài hạn, mặc dù nó có thể gia nhập thị trường thành cơng.

Ví dụ: Vào cuối thập niên 60/đầu 70, Godfrey Hounsfield, một khoa học gia thơng
thái làm việc cho cơng ty Anh quốc EMI, đã phát triển cơng nghệ cho máy qt
CAT đầu tiên. Mặc dù được biết nhiều nh
ất về âm nhạc thu đĩa (ban nhạc Beattles
được tung ra dưới nhãn hiệu EMI), EMI đã giới thiệu thành cơng chiếc máy qt
CAT đầu tiên vào Hoa Kỳ. Tuy nhiên, sức ép cạnh tranh khốc liệt từ các đấu thủ
lớn như GE, Hitachi, và Technicare cuối cùng đã buộc EMI phải rút lui khỏi thị
trường. Tổn thất của thương vụ này là ngun nhân chính của việc sát nhập sau đó
của EMI vào Thorn PLC.

Trong nhiều thị trường, sức mạnh phân phối là then chốt để
đưa sản phẩm tới khách
hàng. Nếu sự tiếp cận của doanh nghiệp đến các nhà phân phối bị cắt đứt và nó khơng có
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
18
cỏch no khỏc n vi khỏch hng, thỡ bt k mc tng hp sn phm-th trng,
cú th khụng cú my ý ngha khi theo ui c hi ny mt cỏch trc tip. Nhiu nh phỏt
minh c lp trong tỡnh trng cú tng hp sn phm-th trng tt nhng tng hp
sn phm-cụng ty ti bi vỡ h chng cú kh nng phõn phi tt s
n phm ca mỡnh.

Vớ d: Un-du, mt sn phm giỳp ly i cỏc cht keo dớnh, ó c phỏt trin bi
nh phỏt minh c lp Charles Foley v ch to bi cụng ty Doumar Products Inc. Nú ó
gp khú khn ln trong khõu phõn phi mc dự ó dnh c gii sn phm mi tt
nht ti cuc trng by ca Hip hi Cụng nghip Sn phm Kinh doanh vo nm 1996.
Trong khi Doumar vn ang tỡm kim cỏc kờnh phõn phi thỡ
i th cnh tranh ca nú l
Magic American, vi doanh s bỏn 30 triu ụ v nng lc phõn phi tt, ó gii thiu
sn phm Chựi sch keo dớnh di tờn hiu GooGone ca nú.

Ngay c khi tng hp sn phm-th trng v tng hp sn phm-cụng ty cú th
chp nhn c, quyt nh tung ra sn phm vn khụng th thc hin bi vỡ tng hp
cụng ty-th
trng ti. Tỡnh trng ny thng xy ra trong cỏc k hoch m rng a bn
tim nng. Vớ d, doanh nghip cú th cú k nng v ch to, xỳc tin (khuyn mói) v
phõn phi sn phm ti th trng a phng v thụng qua nghiờn cu th trng, nú cú
th chc chn rng mt th trng nc ngoi t ra hp dn. Vn l ch doanh
nghip khụng hin din v ớt hiu bit v th trng nc ngoi. Do vy, tng hp cụng
ty-th trng ti cú th dn n quyt nh khụng thc hin.

Vớ d: Vo u thp niờn 90, ngõn hng Citibank tung ra th tớn dng ti nhiu
quc gia chõu . Vỡ nú ó hot ng ti cỏc quc gia ny trong nhiu nm, nú ó
quan h tt v cú tng hp cụng ty- th trng tt. Ngc li, n

u i th cnh
tranh mnh ca nú ti th trng ni a Hoa K l First USA mun cú s gia nhp
th trng tng t, nú chc s b cn tr ỏng k bi tng hp cụng ty-th trng
ti, cho dự nú cú tng hp sn phm-cụng ty mnh.

Mi quan h gia ba hỡnh thc tng hp Mt s khỏc bit ỏng k phõn bi
t tng
hp sn phm-cụng ty v cụng ty-th trng vi tng hp sn phm-th trng. Nu sn
phm khụng thớch hp vi th trng thỡ dự trong hon cnh no, doanh nghip cng
khụng nờn theo ui c hi bi vỡ, theo nh ngha, sn phm khụng tha món nhu cu
ca khỏch hng. Tuy nhiờn, nu tng hp sn phm-th trng tt nhng vn khú
kh
n li nm mt trong hai hỡnh thc tng hp kia thỡ cú th cú nhiu phng ỏn la
chn.

Vớ d, mc dự sn phm cú th khụng tng hp vi cụng ty ó phỏt trin nú, nú cú
th tng hp vi mt cụng ty khỏc. Vic bỏn cụng ngh cho mt cụng ty phự hp hn
vi vic ch to v phõn phi sn phm, hoc hỡnh thnh mt tha thun phõn phi vi
mt
i tỏc liờn minh chin lc l nhng gii phỏp thay th m bo li nhun i
vi ti sn cụng ngh ca doanh nghip. Tng t, vi tng hp cụng ty-th trng, nu
nh cú tng hp sn phm-th trng v sn phm-cụng ty tt, thỡ ta cú th cú nhng k
nng cn t c tng hp cụng ty-th trng tt bng cỏch xõy d
ng cỏc liờn minh
chin lc vi nhng cụng ty ó cú v trớ vng chc trờn th trng.

Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng

Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
19
NNG LC CHUYấN BIT Tiờu chun nng lc chuyờn bit gii quyt vn
liu doanh nghip cú em gỡ li cho bui tic khụng. Ngha l, liu c hi c bit ny
cú s dng nhng nng lc then cht ca doanh nghip khụng? V/hoc, liu vic i theo
c hi ny cú cho phộp cụng ty phỏt trin nhng nng lc then cht mi khụng? Nu cõu
tr li cho c hai cõu h
i ny l khụng thỡ bt k c hi cú t ra hp dn n õu khi xem
xột t gúc ti chớnh bờn ngoi, doanh nghip cú l khụng nờn theo ui nú.

Nu doanh nghip khụng s dng bt k nng lc chuyờn bit no ca nú theo
ui mt c hi c th, thỡ cú hai tỡnh hung cú th tip theo. Th nht, cú kh nng l
mt doanh nghip khỏc s theo ui c hi ny v s tr
thnh mt i th cnh tranh
thnh cụng hn bng cỏch s dng nng lc chuyờn bit ca nú. Th hai, nhng c hi
khỏc cú th hin hu, ni m doanh nghip s cú nhiu kh nng thnh cụng hn bng
cỏch s dng nng lc ca mỡnh.

SC MNH HP LC (SYNERGY) Sc mnh hp lc dng phn ỏnh khỏi
nim rng 2 + 2 = 5; núi cỏch khỏc, s kt h
p cỏc ngun lc m doanh nghip mang n
cho c hi cho phộp nú t c sinh li ln hn l nu cỏc ngun lc phi c cung
cp c lp. Vớ d, doanh nghip cú th t c sc mnh hp lc trong phõn phi t
mt sn phm mi bng cỏch bỏn nú qua cỏc kờnh phõn phi hin hu, hoc nú cú th t
c sc mnh hp lc ch to b
ng cỏch sn xut sn phm vi cụng sut d phũng.
Khụng cú sc mnh hp lc dng khụng phi l lý do khụng theo ui mt c hi,
nhng s cú mt ca nú cú th cho phộp doanh nghip t c li tc cao hn.

Sc mnh hp lc õm hm cha khỏi nim 2 + 2 = 3. Sc mnh hp lc õm xy ra
khi vic theo ui mt c hi m
i s lm cho doanh thu v li nhun t cỏc sn phm
hin hu gim i. Vớ d, mt sn phm mi c tung vo phõn loi sn phm m doanh
nghip ang cnh tranh. T gúc ti chớnh, khi ỏnh giỏ c hi mi ta phi xem xột
doanh thu v li nhun (hay l) tớnh t c hai sn phm mi v c.

Tuy nhiờn, thc t li phc tp hn bi vỡ tiờu chun ti chớnh thớch hp khụng ph
i
l doanh thu v li nhun quỏ kh, m ỳng hn l doanh thu v li nhun d bỏo khi
cha cú sn phm mi gia nhp th trng. Mc dự vic sn phm mi gia nhp th
trng ca doanh nghip cú th n mt doanh s bỏn ca sn phm hin hu, nhng
nu khụng theo ui c hi thỡ doanh s bỏn vn cú th b mt vo mt
i th cnh
tranh. Tt hn l doanh nghip nờn gỡn gi doanh s bỏn ngay c nu mc lói cú thp
hn!

Vớ d: Cỏch õy hn mt phn t th k, cỏc nh ch to ụ tụ ln ca Hoa K nh
General Motors, Ford, v Chrysler ó lng l trong vic a ra th trng cỏc xe
hi nh bi vỡ chỳng vn ớt li hn v cú th n mt s bỏn ca ụ tụ ln, cú li ca
h. Kt qu l, u tiờn l Volkswagen v sau ú l Toyota, Nissan, Honda, v cỏc
cụng ty Nht Bn khỏc ó cú th gi ch ng v xe ụ tụ nh ti th trng Hoa K.
Sau khi ó hiu bit v th trng Hoa K v xõy dng mt h thng phõn phi
bỏn ụ tụ nh, cỏc cụng ty Nht Bn ó cú v trớ tt a ra th trng cỏc kiu xe
giỏ cao hn ca h. Quyt nh nguyờn thy c
a Hoa K cú th ó trỏnh c vic b
n mt (s mnh hp lc õm) mt mc no ú trong ngn hn, nhng ó cú hu
qu tiờu cc ln v chin lc trong di hn.
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21

Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
20

Thực hiện một chiến lược tăng trưởng

Cho tới cuối thập niên 60, có lẽ phương pháp chủ chốt để thực hiện một chiến lược tăng
trưởng là phát triển nội bộ. Các cơng ty lớn của Hoa Kỳ như DuPont, Kodak, và General
Electric có khuynh hướng đầu tư lớn vào nghiên cứu và phát triển (R&D), rồi tung sản
phẩm mới vào bất cứ thị trường nào tỏ ra phù hợp. Thời đại này đượ
c minh họa bởi hội
chứng rộng khắp “khơng được phát minh ở đây” (NIH) trong đó sản phẩm/cơng nghệ
xuất phát từ những cơng ty khác được tin là yếu kém hơn.

Kể từ đó, một loạt các phương pháp khác để thực hiện chiến lược tăng trưởng đã
được chấp nhận rộng rãi hơn, kể cả mua lại, liên minh chiến lược, cấp giấy phép và mua
cơng nghệ, và đầu tư
vốn cổ phần. Dĩ nhiên, những giải pháp thay thế này khơng loại trừ
lẫn nhau, và một cơng ty tìm kiếm phương thức tăng trưởng có lời bằng cách cải thiện
sinh lợi cho cổ đơng có thể thực hiện một chiến lược cơng nghệ bao gồm những yếu tố
của nhiều phương pháp thực hiện. Nhưng mặt khác, ta có thể thu được lợi thế đáng kể về
kinh nghi
ệm bằng cách tập trung chủ yếu vào một hoặc hơn một phương thức thực hiện.

PHÁT TRIỂN NỘI BỘ Phương pháp phát triển nội bộ để đạt được tăng trưởng có
lẽ là phổ biến nhất trong số các cơng ty lớn. Sự tăng trưởng được thúc đẩy bởi sản phẩm-

cơng nghệ gần như là kết quả của chi tiêu đáng kể cho R&D vốn dẫ
n tới việc giới thiệu
sản phẩm và dịch vụ mới. Thực vậy, bằng chứng cho thấy một mối tương quan đồng biến
mạnh giữa chi tiêu cho R&D và khả năng sinh lời của cơng ty. Phương pháp thực hiện
này có thể áp dụng cho bất kỳ ơ nào trong ma trận con đường tăng trưởng. Ngay cả đối
với thâm nhập thị trường, những sự thay đổi nhỏ trong sản phẩm/d
ịch vụ có thể là một
con đường quan trọng dẫn tới tăng trưởng.

Phát triển nội bộ có một số lợi thế so với các phương thức tăng trưởng thay thế khác.
Đầu tiên và quan trọng nhất là mọi thứ được làm trong cơng ty. Do vậy, doanh nghiệp
hồn tồn kiểm sốt tồn bộ q trình tăng trưởng. Doanh nghiệp mua hoặc th các
nguồn lực cần có và tự quyết định mối quan hệ liên tổ chức như quan hệ
với các nhà cung
cấp và phân phối; ngồi ra, thiếu hụt về nguồn nhân lực được xử lý bằng cách th theo
u cầu và truyền đạt cho những người mới đến văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp.
Thứ hai, trong chừng mực có sẵn các phương pháp thay thế khác để tiếp cận sản phẩm/thị
trường (ví dụ, bằng cách mua lại), phát triển nội bộ có thể ít đắt đỏ hơn.

Bất lợi lớn củ
a phát triển nội bộ là việc tiếp cận nguồn lực và thời gian. Ít nhất là,
một số nguồn lực cần có khơng có sẵn ở doanh nghiệp hoặc có thể q đắt và/hoặc q
rủi ro nên doanh nghiệp khơng thể phát triển hay mua. Hơn nữa, phát triển nội bộ tốn thời
gian. Trong một thời đại mà cánh cửa thị trường đang ngắn lại, phát triển nội bộ có thể là
một món xa xỉ mà doanh nghi
ệp khơng thể kham nổi.

Bởi vì những vấn đề này, một số doanh nghiệp đang thay đổi q trình phát triển nội
bộ bằng cách phát triển những cơ chế để mở ra một lối đi ngang qua bộ máy quản lý quan
liêu của cơng ty và đánh thức tiềm năng sáng tạo của tồn bộ nhân viên. Để kích thích ý

tưởng, những nhân viên có ý tưởng được chuyển thành những sản phẩm thành cơng
thường được tưởng thưở
ng bằng chứng khốn hay “chứng khốn biểu tượng.”
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
21

Ví dụ: Vào năm 1997, Procter & Gamble (P&G) đã thành lập một nhóm mang tên
Đầu tư mới của cơng ty (CNV) được cấp vốn 250 triệu đơ và chỉ báo cáo cho cấp
quản lý cao nhất. Bằng cách sử dụng một hệ thống phối hợp của cơng ty mang tên Ý
tưởng của tơi, các nhân viên trong khắp doanh nghiệp rót ý tưởng vào một ủy ban
sáng kiến. Những dự án được tiến hành có thể đụng đến tồn bộ cơ sở nguồn lực
tồn cầu của P&G. Vào cuối năm 1999, 58 sản phẩm mới đã được tung ra. Một sản
phẩm làm sạch mới, Swiffer, đã được tung ra trong 10 tháng, mất phân nửa thời gian
bình thường.

MUA LẠI (ACQUISITION) Mua lại đã trở thành một phương pháp tăng trưởng
được ưa chuộng đối với nhiều cơng ty. Ưu điểm chủ yếu của hình thức tăng trưởng này là
tốc độ. Việc mua lại cho phép ti
ếp cận ngay lập tức vào một thị trường mới với một loạt
sản phẩm đã có vị trí sẵn, năng lực hoạt động, quy trình tổ chức, vân vân.

Ví dụ: Vào đầu năm 1999, cơng ty dược phẩm lớn Warner-Lambert đã mua
Agouron Pharmaceuticals, một cơng ty cơng nghệ sinh học nhỏ, với 2,1 tỷ đơ bằng
chứng khốn. Các nhà phân tích nói rằng việc mua này đã làm cho Warner-Lambert

có thể tăng dòng sản phẩm của nó trong các lĩnh vự
c chống ung thư và chống virus,
nơi nó có chun mơn nhưng có ít sản phẩm có thể tung ra trên thị trường.

Vào cuối thập niên 90, AT&T đã mua lại nhiều ngành kinh doanh Internet
(Teleport, IBM Global Network) và dây cáp (TCI, MediaOne) để định vị mình cho
việc cung cấp nhiều sản phẩm tại nhà. Từ năm 1993 đến cuối năm 1999, Cisco
System đã làm 42 vụ mua lại.

Tuy vậy, nếu đơn vị được mua hiện đang thành cơng, thì một nhược điểm lớn của
con đường mua l
ại là giá mua lại cao có thể làm giảm quyền lợi của cổ đơng trong doanh
nghiệp di mua. Vấn đề thứ hai là về sự tương hợp văn hóa giữa tổ chức được mua và tổ
chức đi mua. Rất thường thấy các bằng chứng là khơng thể kết hơn nền văn hóa của hai
thực thể, khiến dẫn tới chiến tranh tàn phá cho cả hai bên và/hoặc ly hơn.

Ví dụ: Năm 1984, trong vụ mua lại đầu tiên c
ủa mình trong 25 năm, cơng ty IBM đã
gia nhập ngành viễn thơng bằng cách mua Rolm. Năm năm sau IBM bán lại Rolm cho
Siemens A.G. Các nhà quan sát bình luận rằng sự khác biệt văn hóa to lớn giữa IBM bảo
thủ và Rolm tài tử là một trong những lý do của việc bán lại.

Tất nhiên, trong giai đoạn hội nhập vụ mua lại vào doanh nghiệp, các đối thủ cạnh
tranh gần nhất hẳn sẽ khơng ngồi n. Ví dụ, khi Quaker mua Snapple, Coca-Cola đã mở
rộng dòng sản phẩm Fruitopia của nó và
đã bắt kịp ngân sách quảng cáo của Snapple.
Hơn nữa, cơ hội săn trộm tài năng lãnh đạo chủ chốt có khả năng tăng lên.

Nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh và học giả đã thẳng thắn phản đối việc mua lại. Ví
dụ, George Bull (ngun tổng giám đốc điều hành của Diageo) đã khẳng định rằng tăng

trưởng hữu cơ (tức phát triển nội bộ) tạo ra giá tr
ị cho cổ đơng nhưng mua lại thì phá hủy
giá trị. Nhiều nghiên cứu đã chứng tỏ rằng việc mua lại có khuynh hướng làm giảm giá trị
của cổ đơng trong doanh nghiệp đi mua; Hayward và Hambrick đã cho thấy rằng với các
Chương trình Giảng dạy Kinh tế Fulbright Marketing địa phương Quản lý Marketing trong thế kỷ 21
Hà Nội, tháng 11/2004 Chương 6: Xác định cơ hội tạo giá trị cổ đơng


Noel Capon & James M. Hulbert Biên Dòch: Hiếu Hạnh

Hiệu Đính: Xinh Xinh
22
cuộc mua lại có giá trị trên 100 triệu đơ, thì sự kiêu căng của tổng giám đốc đã là ngun
nhân của những quyết định khơng may này.

Ví dụ: Vào giữa năm 1997, cơng ty dược phẩm Eli Lilly đã giảm giá trị kế tốn (tức
trên sổ sách) của chi nhánh phân phối thuốc của nó là McKesson khoảng 2,4 tỷ đơ,
hơn một nửa của giá mua lại là 4,1 tỷ đơ, một sự sát nhập ảm đạm mà nó đã trả giá
q cao.

Tuy vậy, cần phân biệt rộng rãi giữa hai loại mua lại rất khác nhau. Một mặt là các
vụ mua lại lớn (thường là khơng có liên quan), là tiêu đề trên báo chí và là loại mua lại
được Hayward và Hambrick nghiên cứu. Mặt khác là các vụ mua lại khiêm tốn hơn, có
thể là một phần của mơ thức hay chiến lược đang tiếp diễn.

Ví dụ: 3M là một trong những cơng ty đa dạng và có sáng kiến bậc nhất của Hoa
Kỳ. Mặc dù có nghiên cứu và phát triển (R&D) n
ội bộ lớn, nhưng thỉnh thoảng trong
lịch sử của mình, 3M đã thực hiện những vụ mua lại nhỏ để “làm đầy” danh mục
cơng nghệ của nó. Những vụ mua lại này bao gồm tấm lợp nhỏ (thập niên 30); giấy

dán và sản phẩm bằng fluoro (thập niên 40); đồ nối và cách điện, gốm, và nhựa tạo
hình (thập niên 50); chế tạo phim, thiết bị chụp ảnh, và dượ
c phẩm (thập niên 60); và
hệ thống hình ảnh kỹ thuật số, hệ thống ổ đĩa, và máy in cho máy tính (thập niên 70).

Vụ mua lại có thể là của tồn thể cơng ty hay của một đơn vị kinh doanh riêng lẻ
trong một cơng ty đang tìm cách hợp lý hóa danh mục kinh doanh của mình và bỏ đi
những ngành khơng còn được ưa chuộng nữa.

Ví dụ: Vào năm 1984, Black & Decker, một nhà sản xuất dụng cụ điện cầm tay
thành cơng, đang tìm cách bành tr
ướng vào thị trường gia đình. Nó đã mua ngành
kinh doanh thiết bị nhỏ của GE, cơng ty này đến lượt mình, đang tìm cách hợp lý
hóa danh mục thiết bị điện gia đình của nó.

Nhiều người thường cả quyết là các vụ mua lại lớn khó thực hiện hơn các vụ mua lại
nhỏ. Hơn nữa, một số bằng chứng nghiên cứu cho thấy một chiến lược gồm nhiều vụ mua
lại nhỏ có thể tạo ra sinh lợi cao hơn một trong số ít các vụ mua lại lớn. Các chiến lược
tăng trưởng bao gồm nhiều vụ mua lại nhỏ có thể khơng gây ồn ào nhưng lại rất hữu hiệu.
Ví dụ Microsoft, một tổ chức chú trọng đáng kể đến phát triển nội bộ, tuy thế vẫn là một
cơng ty đi mua lại đầy năng động.

Một lý do về
thành cơng hiển nhiên của nhiều vụ mua lại nhỏ có thể là doanh nghiệp
đạt được kỹ năng cao về loại chiến lược tăng trưởng này. Nhờ vậy, nó có thể phát triển
một hệ thống mua lại làm giảm chi phí mua lại và cải tiến sự hữu hiệu của vụ mua lại.
Hơn nữa, sự khơng hồn hảo của thị trường thì phổ biến trong thị trường của những v
ụ
mua lại nhỏ. Những vụ mua lại lớn thường được cơng bố rộng rãi, và doanh nghiệp đi
mua thường rất dễ phải trả một giá cao tương ứng.

Ví dụ: Bắt đầu từ thập niên 70, Banc One đã theo đuổi một chiến lược gọi là “hợp
doanh bất thường”. Những ngân hàng được mua vẫn giữ nhiều quyền tự trị nhưng
nhiều hoạt độ
ng được tập trung ở Columbus, Ohio. Khi các luật lệ về ngân hàng giữa
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
23
cỏc tiu bang c ni lng, t l mua li tng lờn, v vo gia thp niờn 80, c mi
tỏm tun, Banc One ó mua li mt ngõn hng c nh hay va! Kt qu l Banc One
tr nờn rt thnh tho trong vic xỏc nh cỏc mc tiờu tim nng i mua, thc
hin cỏc v mua li, v hi nhp cỏc ngõn hng c mua vo Banc One. T 1975
n 1997, ti sn ca Banc One ó tng t 1,5 t ụ lờn 116 t
ụ, v thu nhp rũng
ca nú tng t 16,8 triu ụ lờn 1,3 t ụ.

LIấN MINH CHIN LC Trong phn tng hp ca mc Tiờu chun sng lc,
chỳng ta ó ghi nhn l dự cho tng hp sn phm-th trng cú th chp nhn c,
doanh nghip cú th c khuyờn khụng nờn theo ui mt c hi hp dn bi vỡ tng
hp sn phm-cụng ty v/hoc cụng ty-th
trng yu. Trong mi trng hp, doanh
nghip thiu mt loi hay mt mc ngun lc cú th cho phộp nú theo ui vic gia nhp
th trng mt cỏch tin tng.

Mt cỏch cú c cỏc ngun lc ang thiu ny l thnh lp mt liờn minh chin

lc. Núi chung, tin trỡnh la chn mt i tỏc liờn minh chin lc bao gm vic liờn
kt cỏc im mnh v i
m yu to ra mt thc th kt hp cú li th cnh tranh ln
hn l mi doanh nghip hot ng mt mỡnh. thu c khon li ti a, iu quan
trng l cỏc i tỏc b sung sc mnh ca nhau (hoc bự tr trỏch nhim ca nhau) ch
khụng ch nhõn ụi ngun lc hay kh nng. Cỏc liờn minh chin lc in hỡnh l gia
nhng doanh nghip nh, i mi, cú cụng ngh mi, v nhng doanh nghip ln cú kh
nng marketing mnh, cú uy tớn i vi khỏch hng, v cú ngun lc ti chớnh. Trong mt
s lnh vc, u t d kin vo cụng ngh tim nng mi v ri ro thỡ ln n ni vic cỏc
doanh nghip kt hp vi nhau l ng li kh thi duy nht theo ui c hi.

Trong m
t mụi trng ngy cng xỏo trn, trong ú kin thc v c cụng ngh
chuyờn mụn ln th trng u thit yu cho s thnh cụng, cỏc doanh nghip vi qui mụ
v nn tng khỏc nhau nờn coi liờn minh chin lc nh l mt gii phỏp thay th thc
hin cỏc chin lc tng trng. Tuy nhiờn, cho dự liờn minh chin lc cho ta mt
phng tin hp dn bo m vic tip cn ngun lc v gim b
t c ri ro ln u t
phi cú, chỳng khụng phi l phng thuc cha bỏch bnh cỏc doanh nghip thc
hin chin lc tng trng. Nhiu liờn minh chin lc sp vỡ nhng lý do t vn
vn húa t chc xung khc n s chuyn hng trng tõm ca mt trong cỏc i tỏc, dn
n gim bi s quan tõm i vi liờn minh chin l
c.

VIC CP GIY PHẫP (LICENSING) V MUA CễNG NGH Vic cp giy phộp
v mua cụng ngh l nhng phng phỏp thay th khỏc nhau nhm bo m tip cn n
cụng ngh ó c cỏc t chc khỏc phỏt trin. Chỳng khỏc nhau c v iu kin thanh
toỏn ln phm vi quyn hn c s dng cụng ngh. Thng thỡ tha thun cp giy
phộp n nh vic tr mt s
tin bn quyn ti thiu (tc mt khon thanh toỏn c nh

bt k mc s dng) v mt t l thanh toỏn bn quyn da trờn mt thc o no ú
v khi lng, vớ d nh, n v hoc ụ la hoc li nhun kim c. Vic mua cụng
ngh thng c dn xp bng mt s ti
n nht nh. Trong c hai loi tha thun,
doanh nghip u tip cn c cụng ngh, nhng tha thun cp giy phộp cú th hn
ch vic s dng cụng ngh ca bờn c cp giy phộp. Vớ d, bờn cp giy phộp cú th
hn ch bờn c cp giy phộp vo mt s th trng, v nh th khụng cho tip cn n
nhng th
trng khỏc.
Chng trỡnh Ging dy Kinh t Fulbright Marketing a phng Qun lý Marketing trong th k 21
H Ni, thỏng 11/2004 Chng 6: Xỏc nh c hi to giỏ tr c ụng


Noel Capon & James M. Hulbert Bieõn Dũch: Hieỏu Haùnh

Hieọu ẹớnh: Xinh Xinh
24

u im chớnh ca hai hỡnh thc thc hin chin lc tng trng ny l doanh
nghip i mua trỏnh c nhng ri ro v chi phớ ca n lc R&D cn phỏt trin cụng
ngh. Nhc im l doanh nghip cú th phi tr giỏ cao cho mt cụng ngh thnh cụng.
Nhng doanh nghip chp nhn nhng cỏch thc hin chin lc tng trng ny nờn
phỏt trin qui trỡnh tỡm kim nghiờm ngt nhm xỏc nh cỏc cụng ngh
tim nng, cú th
bin minh cho vic thng mi húa. Nhiu khi bờn c cp giy phộp l nhng cụng ty
cú kh nng tip cn th trng tuyt ho; cũn bờn cp giy phộp thng l nhng cụng ty
cụng ngh tp trung nhng thiu kh nng tip cn ú.

U T VN C PHN Nhiu cụng ty ln ó gia tng n lc R&D ca
chớnh mỡnh bng cỏch

u t mo him vo cụng ty, ú l vic chim ly v trớ ch nhõn
nhng cụng ty mi khi ng. õy, mt ln na, doanh nghip trỏnh c chi phớ R&D
trc tip nhng cú mt v th vn c phn m nú cú th gia tng nu cụng ty mi khi
ng thnh cụng. Nhng u t thnh cụng nht l nhng u t cú c s lý l v chin
l
c vng chc, vớ d, cụng ngh ang c tỡm hiu cú liờn quan ti chớnh danh mc
cụng ngh ca doanh nghip.

Vớ d: Cụng ty Xerox Technology Ventures (XTV) c thnh lp l do Xerox
khụng cú kh nng tn dng nhiu i mi ó c trung tõm nghiờn cu Palo Alto
(PARC) ca nú phỏt trin. T 1988 n 1996, XTV ó u t vo hn mt tỏ cụng ty
tp trung vo cụng ngh cú liờn quan n xerox nh xut bn in t, x lý ti liu,
hỡnh nh
in t, ph kin cho mỏy tớnh v ni lm vic, phn mm v t ng húa
vn phũng. Mt ỏnh giỏ dố dt v thnh cụng ca Xerox l tng c giỏ tr vn t
30 triu ụ lờn thờm 219 triu ụ mt ni sut sinh li rũng 56% - y l cha k
n nhng li ớch ph khỏc nh u t th chp vo cỏc d ỏn khỏc.

Vớ d: UPS ó u t vo Video Networks, mt doanh nghip m hng húa c
a nú
l bng video khụng nht thit phi c giao trc tip m cú th c truyn ni
dung qua ti vi bng k thut s. u t ny ch c thc hin sau khi nhúm
marketing kt lun rng cụng ngh ny m rng mt cỏch hp lý dch v phõn phỏt
ti liu bng k thut s ca UPS.


NHNG PHNG N LM-TNG-BIấN LI NHUN CI THIN GI
TR
C ễNG

Cng nh cỏc khuụn kh v con ng tng trng v nh thi gian gia nhp th trng
úng vai trũ quớ bỏu trong vic a ra mt lot cỏc phng hng tim nng tỡm kim
c hi tng trng, dõy chuyn giỏ tr ca doanh nghip (cng ùc gi l h thng kinh
doanh) cho ta khuụn kh lm ny sinh nhng c hi nhm nõng biờn li nhun (profit
margin) trong cỏc ngnh kinh doanh hin ti. Phn ny mụ t khỏi nim dõy chuyn giỏ
tr, xỏc nh nm phng cỏch thay th gia tng biờn li nhun trong bi cnh ca dõy
chuyn giỏ tr v gii thiu mt khuụn kh a ra cỏc quyt nh v qun lý cú liờn
quan. Sau ú, tho lun ca chỳng ta i xa hn dõy chuyn giỏ tr nhm xỏc nh nhng
phng cỏch thay th khỏc cú th nõng cao biờn li nhun v nõng cao giỏ tr c
ụng.
Cui cựng, nhng lý do c bn vỡ sao cỏc nh qun lý marketing cn c thụng bỏo v