Hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm cho HABECO

MỤC LỤC
1 I. LỜI MỞ ĐẦU.................................................................................................2
2 II. GIỚI THIỆU CÔNG TY...............................................................................3
1. Lịch sử phát triển........................................................................................................................................3
2. Hoạt động kinh doanh.................................................................................................................................4
3. Đối thủ cạnh tranh......................................................................................................................................4

3 III. CÁC SẢN PHẨM CỦA HABECO..............................................................5
1. CÁC SẢN PHẨM BIA
2. CÁC SẢN PHẨM RƯỢU

5
7

4 IV. TÌNH HÌNH CẠNH TRANH GIỮA CÁC LOẠI BIA TRÊN THỊ
TRƯỜNG............................................................................................................10
5 V. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY...............................................10
6 VI. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG BIA Ở HÀ NỘI.......................10
1. NHU CẦU VỀ BIA
2. TÌNH HÌNH CUNG CẤP BIA TRÊN THỊ TRƯỜNG

10
12

7 VII. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI....12
1. Cấu trúc kênh phân phối...........................................................................................................................12
2. Lựa chọn các thành viên...........................................................................................................................13
3. Các xung đột trong kênh............................................................................................................................14
4. Động viên khuyến khích các thành viên....................................................................................................15

8 VIII. ĐÁNH GÍA CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KD

CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI............................................................................15
1. Những thành tựu đat được........................................................................................................................15
2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân gây ra.........................................................................................16

9 IX. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA
CƠNG TY BIA HÀ NỘI TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI.....................................17
1.KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
2. LỰA CHỌN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CƠNG TY BIA HÀ NỘI
3. HỒN THIỆN CÁCH THỨC QUẢN LÝ KÊNH

17
18
19

10 X. KẾT LUẬN...............................................................................................21
11 XI. TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................22

1


1 I. LỜI MỞ ĐẦU
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc đạt được lợi thế
cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí đạt được cũng không tồn tại
lâu dài. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyến mại, giảm giá bán... chỉ
có lợi thế ngắn hạn, bởi các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng làm theo.
Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp
xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn.
Trong các chức năng quản trị, thì chức năng tổ chức và quản lý tiêu thụ sản
phẩm là một chức năng quản trị quan trọng có vai trị quyết định đến sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề không phải chỉ là doanh nghiệp đưa ra

thị trường sản phẩm gì với giá bao nhiêu mà cịn là đưa ra thị trường như thế
nào? Nội dung cốt lõi của hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp là tổ
chức và quản lý mạng lưới phân phối (kênh marketing) trên thị trường.
Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn còn rất lúng túng
trong việc đưa ra và quản trị kênh phân phối có hiệu quả. Thực tế việc xây dựng
được một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tốt đang là vấn đề cấp bách ở rất nhiều
cơng ty. Với hy vọng tìm hiểu sâu hơn bản chất của kênh phân phối và quản trị
hệ thống kênh, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối của công ty
bia Hà Nội tại thị trường Hà Nội” cho bài tiểu luận của mình.
Trong qua trình nghiên cứu đề tài, em đã kết hợp giữa những tài liệu lý thuyết về
Marketing nói chung và quản trị kênh phân phối nói riêng, với những số liệu về
tình hình kinh doanh của Cơng ty bia Hà Nội để phân tích, tổng hợp, đánh giá
hoạt động phân phối của Cơng ty nhằm mục đích đưa ra một cái nhìn toàn diện
về quản trị hệ thống kênh phân phối của Cơng ty và đề xuất một số giải pháp
góp phần nâng cao hiệu quả phân phối.

2


2

II. GIỚI THIỆU CƠNG TY

Tên doanh nghiệp: Tổng Cơng ty Cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội
Tên giao dịch: HANOI BEER – ALCOHOL BEVERAGE CORPORATION
Tên viết tắt: HABECO
Trụ sở chính: 183 Hồng Hoa Thám , Ba Đình, Hà Nội
Điện thoại: 048453843Fax047223784
Website:
Giấy phép thành lập số: 75/2003/QĐ – BCN

Ngày cấp phép: 16/05/2003
Vốn điều lệ ban đầu: 2,318,000,000
Vốn điều lệ: 2,318,000,000
1. Lịch sử phát triển

Tổng Công ty Bia - Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập theo quyết
định số 75/2003/QĐ – BCN ngày 16/5/2003 của Bộ trưởng Bộ Công Nghiệp; là
Tổng Công ty Nhà nước tổ chức và hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - công ty
con.
Tiền thân của Tổng Công ty là Nhà máy Bia Hommel, Nhà máy Bia Hà Nội, có
truyền thống trên 100 năm xây dựng và phát triển với những cột mốc lịch sử
như:
Năm 1890: nhà máy bia Hommel được xây dựng và sản xuất những mẻ bia đầu
tiên
Năm 1957: nhà máy bia Hommel được khôi phục, đổi tên thành nhà máy bia Hà
Nội ngày 15/08/1958, bia Trúc Bạch đã được sản xuất thành cơng và tiếp theo
đó là bia Hông Hà, Hà Nội, Hữu Nghị Năm 1993: Nhà máy Bia Hà Nội đổi tên
thành Công ty Bia Hà Nội và bắt đầu quá trình đầu tư đổi mới thiết bị nâng cơng
suất lên 50 triệu lít năm
Năm 2003: Tổng công ty Bia – Rượu – Nước giải khát Hà Nội được thành lập
trên cơ sở sắp xếp lại Công ty Bia Hà Nội và thành viên.
Năm 2004: Dự án đầu tư chiều sâu đổi mới thiết bị công nghệ, nâng công suất
bia Hà Nội lên 100 triệu lit/ nămđã hoàn thành và đưa vào sử dụng , đáp ứng
được nhu cầu ngày cang tăng của người tiêu dùng về cả số lượng và chất
lượng.Đến nay, Tổng Công ty giữ vai trị Cơng ty mẹ với nhiều Cơng ty con,
Công ty liên kết, đơn vị liên doanh, đơn vị phụ thuộc trải dài từ miền Trung
Quảng Bình đến các tỉnh thành phía Bắc.
3

2. Hoạt động kinh doanh

Ngành nghề chủ yếu của Tổng công ty gồm:
- Sản xuất, kinh doanh Bia - Rượu - Nước giải khát và Bao bì;
- Xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, thiết bị, phụ tùng, phụ liệu, hố chất;
- Dịch vụ khoa học cơng nghệ, tư vấn đầu tư, tạo nguồn vốn đầu tư, tổ chức
vùng nguyên liệu, kinh doanh bất động sản, các dịch vụ và ngành nghề khác
theo luật định.
3. Đối thủ cạnh tranh

ACHAUB: CTCP Bia Á Châu
BALPAC: CTCP Bao bì Bia - Rượu - Nước giải khát
CTBB: CTCP Nước giải khát Cần Thơ
HALICO: CTCP Cồn- Rượu Hà Nội
HAPROVOLKA: Công ty Rượu HaproVolka

4


3

III. CÁC SẢN PHẨM CỦA HABECO

1. Các sản phẩm bia
Bia chai 330ml

Dòng sản phẩm này được xác định là hướng vào đối tượng tiêu dùng cao cấp, hệ
thống phân phối chủ yếu là các nhà hàng khách sạn.Với độ cồn cao hơn các loại
sản phẩm khác của Habeco là 5,1%, Hanoi beer premium tương đối phù hợp với
người tiêu dùng phía Nam

Bia chai 450ml

Đây là sản phẩm chủ đạo của thương hiệu Bia Hà Nội với sản lượng sản xuất
hàng năm chiếm 70% tổng sản lượng của Bia Hà Nội.Bia chai 450ml có độ cồn
> 4,2 %, hương vị đậm đà, có màu vàng mật ong đặc trưng của bia, bọt trắng
mịn.
Bia Hơi

Bia hơi Hà Nội có chất lượng cao, ổn định, hương vị thơm, mát. Mặc dù hơn
hẳn các sản phẩm bia hơi thương hiệu khác với độ cồn >3,5% nhưng giá của Bia
hơi Hà Nội rất phù hợp với túi tiền của đa số người tiêu dùng nên Bia hơi Hà
Nội luôn được ưa chuộng và
Bia Lager

5


Là sản phẩm mới của Habeco, được sản xuất thử từ đầu năm 2007 và chính thức
đưa ra thị trường vào giữa năm 2007 với độ cồn >4,0%
Bia Lon 330ml

Sản phẩm Bia Lon của Tổng cơng ty có dung tích 330ml được đưa ra thị
trường lần đầu tiên vào năm 1992. Với độ cồn 4,6% nếu được uống kèm với
đá lạnh sẽ là đồ uống giải khát nổi tiếng trong những ngày hè nóng bức
Bia Trúc Bạch Classic

Là dịng sản phẩm cao cấp được ra đời nhằm chào mừng đại lễ 1000 năm Thăng
Long - Hà nội. Ra đời với độ cồn 5.3% đánh dấu sự trở lại của nhãn hiệu Bia
Trúc Bạch nổi tiếng bao năm qua.
Bia tươi

Là sản phẩm mới của Habeco, được sản xuất thử từ đầu năm 2007 và chính thức
đưa ra thị trường vào giữa năm 2007.

6


2. Các sản phẩm Rượu
Rượu anh đào

CherryLiquor, Nồngđộ: 20%v
Dung tích chai:750ml;
Rượu cà phê

Coffee Liquor Nồng độ:20%v, Dung tích chai:750ml;
Rượu chanh

Lemon Liquor Nồng độ: 29,5%v - 25 %v, Dung tích chai: 500ml;750ml
Rượu Hà Nội

Hanoi Liquor Nồng độ:29,5%v & 35 %v
7


Dung tích chai: 500ml chai thuỷ tinh & 500ml chai nhựa 2.000ml can nhựa &
4000ml can nhựa
Rượu lúa mới

New Rice Vodka Nồng độ:29,5%v,25 %, Dung tích chai:500ml;750ml

Rượu Thanh Mai

Apricol Liquor Nồng độ:29,5%v & 25 %v, Dung tích chai:500ml,750ml
Rượu vodka bluebird

Bluebird Vodka, Nồng độ:39,5%v, Dung tích chai:500ml; 750ml
Rượu Zuz 20 xanh, đỏ, vàng

Zuz 20 Liquor Nồng độ:19,5%v, Dung tích chai: 300ml;
8


Vodka Hà Nội ( Nhãn xanh)

Vodka Hanoi (Blue Label) Nồng độ: 29,5%v , 39,5%v, Dung tích
chai:300ml;750ml ;

Vodka Hà Nội ( Nhãn Đỏ)

Vodka Hanoi(Red Label) Nồng độ:29,5%v, 39,5%v, Dung tích chai:300ml;
750ml

9


4 IV. TÌNH HÌNH CẠNH TRANH GIỮA CÁC LOẠI BIA TRÊN THỊ
TRƯỜNG
Ngành sản xuất bia ở Việt Nam hiện nay đang có những bước phát triển
mạnh mẽ. Thực tế cho thấy trong vài năm gần đây đã có sự cạnh tranh sôi động
và quyết liệt trên thị trường giữa các nhà máy bia. Sở dĩ như vậy vì nhu cầu tiêu

dùng bia không ngừng tăng lên. Dự báo mức tiêu thụ sẽ còn tăng rất nhiều trong
thời gian tới. Thấy được tiềm năng phát triển của nghành đầy sức hấp dẫn, nên
nhiều nhà doanh nghiệp muốn nhảy vào, làm cho cường độ cạnh tranh càng gay
gắt.
Công ty bia Hà Nội cũng như các Nhà máy bia khác có rất nhiều đối thủ
cạnh tranh. Sự cạnh tranh đó khơng những chỉ diễn trong nội bộ ngành bia với
nhau mà cịn có sự cạnh tranh giữa ngành bia với các ngành sản xuất khác như
ngành sản xuất nước giải khát.
Đối với sản phẩm bia thì sự cạnh tranh giữa nội bộ ngành là sự cạnh tranh
giữa các nhà máy sản xuất bia với nhau. Ở thị trường Hà Nội với công ty bia Hà
Nội đối thủ cạnh tranh chủ yếu của họ là công ty bia Việt Hà, ANCHOR, bia cỏ,
bia tươi...

5 V. LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA CƠNG TY
Với bí quyết công nghệ duy nhất – truyền thống trăm năm, cùng với hệ thống
thiết bị hiện đại, đội ngũ CBCNV lành nghề, có trình độ, tâm huyết, các sản
phẩm của Tổng công ty đã nhận được sự mến mộ của hàng triệu người tiêu dùng
trong nước cũng như quốc tế. Thương hiệu Bia Hà Nội ngày hôm nay được xây
dựng, kết tinh từ nhiều thế hệ, là niềm tin của người tiêu dùng, niềm tự hào
thương hiệu Việt.
Tốc độ tăng trưởng bình quân trong những năm gần đây bình quân là 20%.
Doanh thu bình quân tăng mỗi năm 30%. Nộp ngân sách cho nhà nước bình
quân tăng hơn 20%. Lợi nhuận tăng bình quân mỗi năm 12%.

6

VI. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG BIA Ở HÀ NỘI

1. Nhu cầu về bia
Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng nên

cả về quy mơ lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân:
Thứ nhất, bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa
chuộng.
Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của
con người ngày càng cao, đời sống nhân dân được cải thiện. Mặt
khác cơ cấu dân cư thay đổi, xuất hiện nhiều tầng lớp có thu
10


nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị trường nên yêu cầu
của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn
giản là chất lượng mà còn cả về chủng loại sản phẩm và các
dịch vụ đi kèm.
Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận lợi cho
việc phát triển ngành bia như: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận
chuyển, bảo quản... Nhiều trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện
làm biến động nhu cầu nói chung và nhu cầu về bia nói riêng.
Thứ tư, mơi trường văn hoá – xã hội, luật pháp cũng là yếu tố ảnh hưởng
đến nhu cầu về bia.
Mặc dù những giá trị văn hố cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những
biến đổi nhất định. Mơi trường văn hố Việt Nam khơng nằm ngồi xu hướng
này. Trong nền kinh tế thị trường việc du nhập nền văn hoá ngoại lai, trong đó
nó bao hàm cả mặt tích cực lẫn mặt tiêu cực. Ở đây chúng ta chỉ bàn đến những
mặt tích cực của giá trị văn hoá tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế nào.
Theo nghiên cứu thị trường, trước đây nhu cầu tiêu thụ bia của người dân Việt
Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia của người dân đã tăng
lên rõ rệt khoảng 10 lít/năm một người, nhu cầu chủ yếu là ở các thành phố
trung tâm, thị trấn.
Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương
chính sách có tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các

nhà mày bia liên doanh với các Cơng ty nước ngồi, đầu tư mở rộng cho một số
nhà máy bia lớn của nhà nước. Chính điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày
càng tăng.
Ví dụ: Nhu cầu tiêu thụ bia bình qn đầu người ở Việt Nam và một số quốc gia
khác
STT Tên quốc gia
Mức tiêu thụ bình quân (lit/năm/người)
1
Việt Nam
18
2
Thái Lan
26
3
Hàn Quốc
36
4
Trung Quốc
37.8
5
CHLB Đức
126
Nguồn: Tài liệu của Hiệp hội Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam năm 2008
Nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa:
Mùa đông, sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia giảm đi rõ rệt. Đến mùa
hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều. Do vậy, sản lượng bia tăng
gấp ba đến bốn lần so với mùa đơng. Chính sự co dãn của cung cầu này ảnh
hưởng rất lớn đến kế hoạch sản xuất của cơng ty.
Ngồi tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia cịn liên quan
đến vấn đề thu nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia

ngon, tiện lợi trong tiêu dùng, cịn những người có mức thu nhập trung bình thì
mặt hàng tiêu dùng chính của họ là bia hơi vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp
với họ.
11


2. Tình hình cung cấp bia trên thị trường
Hiện nay, ngành sản xuất bia, nước giải khát là một trong những ngành
mang lại lợi nhuận khá cao và có thời gian quay vịng vốn nhanh. Dó đó, có rất
nhiều cơ sở thành lập, những nhà máy bia liên doanh liên kết với nước ngồi để
tạo ra nguồn vốn, trình độ cơng nghệ, máy móc, thiết bị hiện đại nhằm sản xuất
và đưa ra thị trường những loại bia cao cấp để phục vụ cho nhu cầu ngày càng
tăng của người tiêu dùng.
Nếu như trước đây sản lượng bia cung cấp ra thị trường Hà
Nội chủ yếu là do Nhà máy Bia Hà Nội thì hiện nay trên thị
trường có rất nhiều nhãn hiệu: Việt Hà, Việt Đức, Hu Da,
Anchor... và đã đáp ứng được phần nào của thị trường.
Sau đây là số liệu về khả năng cung cấp bia hơi của hai nhà máy lớn tại Hà Nội:
Nhà máy
Bia Hà Nội
Bia Việt Hà
Công suất bia hơi (triệu lit/năm)
18
15
Nguồn: Tài liệu của Hiệp hội Rượu – Bia – Nước giải khát Việt Nam

7 VII. THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BIA HÀ
NỘI
Kênh phân phối của công ty bia Hà Nội
Bán lẻ

CT Bia
Hà Nội

Đại lý

Người tiêu
dùng

1. Cấu trúc kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Hà Nội được hình thành bởi một số
người bán bn bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty.
Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ
thống phân phối của công ty bia Hà Nội đó là những người tham gia vào kênh
đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi
ích dài hạn của họ có thể đạt được tốt nhất là nhờ vào cả hệ thống phân phối đạt
hiệu quả.
12


Cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Hà Nội được tổ chức theo hệ thống
Marketing liên kết chiều dọc ( VMS).
Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên kênh phải sẵn sàng chấp
nhận vai trị, nghĩa vụ của mình. Cơng ty bia Hà Nội là người lãnh đao, người
điều khiển kênh. Do vậy những trọng trách lãnh đạo, điều khiển kênh không
những mang lại hiệu quả sự thành cơng của kênh mà nó cịn quyết định đến tồn
bộ q trình hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong các
kênh liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vây

trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh công ty bia Hà Nội phải thường
xuyên giải quyết các xung đột nếu muốn cấu trúc kênh tồn tại. Không những thế
mà một vai trị quan trọng khác của cơng ty là cung cấp sự định hướng và thay
đổi hoạt động của kênh có kế hoạch. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các thành viên
của kênh:
Người sản xuất: (người cung cấp)
Công ty bia Hà Nội: là người lãnh đạo, điều khiển kênh.
Những người bán lẻ:
Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ
thể hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu
thập thơng tin có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng.
Chức năng của người bán lẻ là:
• Tạo ra nhiều điểm tiếp xúc với khách hàng tiêu dùng cuối cùng.
• Cung cấp việc bán hàng cá nhân.
• San sẻ rủi ro cho cơng ty và những người bán buôn.
Hiện nay, số lượng những người bán lẻ của cơng ty lên tới hàng nghìn cửa
hàng trên khắp các quận, huyện của thành phố và đó là chiến lược bao phủ thị
trường của công ty.
Các tổ chức bổ trợ: chủ yếu là những tổ chức tài chính, đại lý quảng cáo. Họ
tham gia phụ trợ trong cấu trúc kênh phân phối của công ty với mức độ chưa
cao, chưa thể hiện được tính chun mơn.
Người tiêu dùng cuối cùng: là những khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty
ở khâu cuối cùng. Họ là những người mà tất cả các thành viên trong kênh cùng
hướng tới như các nhà hàng, doanh nghiệp, người tiêu dùng trong nước và nước
ngoài...
2. Lựa chọn các thành viên

Giống như việc lựa chọn nhân viên cho một công ty, việc tuyển chọn
thành viên kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động
của kênh. Thành công trên thị trường đòi hỏi các thành viên kênh phải có sức

mạnh – những người có thể phân phối sản phẩm có hiệu quả. Do đó việc lựa
chọn các thành viên kênh là một việc rất quan trọng, phải được xem xét kỹ
khơng thể phó thác cho phương pháp ngẫu nhiên hay tình cờ. Đối với cơng ty
bia Hà Nội thì thành viên chủ yếu là các trung gian bán lẻ. Các cửa hàng này
phải đáp ứng một số yêu cầu sau:
13


• Có cửa hàng ổn định.
• Có đơn xin làm đại lý.
• Có vốn mua hàng và đặt cọc.
Nhìn chung thủ tục khá nhanh chóng và đơn giản rất thuận lợi cho cá nhân hay
tổ chức tham gia vào hệ thống kênh phân phối
Sau khi đã có được tồn bộ danh sách các thành viên tương lai của kênh bước
tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các tiêu chuẩn lưạ
chọn.
3. Các xung đột trong kênh

Xung đột là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm cả
kênh phân phối. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức thấy
hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu của nó
hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó thì tình trạng xung đột xuất hiện.
Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại khi hai hay nhiều thành viên của
một hệ thống có những hành động nhất định gây nên sự thất vọng của những
người khác.
Tồn tại những xung đột:
Trong cấu trúc kênh phân phối của mình cơng ty bia Hà Nội đã có sự chọn lọc
kỹ càng các thành viên kênh và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của
công ty tương đối ổn định nên đã hạn chế được một số xung đột trong kênh.
Hiện nay trong cấu trúc kênh của công ty bia Hà Nội tồn tại những xung đột

sau:
• Cạnh tranh nhau về thị trường ( giữa các thành viên kênh với nhau).
• Cạnh tranh về giá.
Cạnh tranh nhau về thị trường: đó là hiện tượng người sản xuất thì muốn mở
rộng điểm phân phối, trong khi đó các nhà bán bn, bán lẻ muốn hạn chế điểm
phân phối tiêu thụ sản phẩm, các trung gian phân phối này muốn giành được sự
độc quyền trong phân phối.
Khi xung đột xảy ra sẽ dẫn tới tình trạng hỗn loạn trong kênh, các tranh chấp
trong kênh có thể xảy ra, điều này sẽ dẫn tới trường hợp phá vỡ cấu trúc kênh
nếu không giải quyết kịp thời các mâu thuẫn này.
Cạnh tranh nhau về giá: đó là tình trạng giá bán sản phẩm sai lệch nhau do một
số thành viên kênh. Khi xảy ra trường hợp này sẽ dẫn tới tình trạng rối loạn về
giá, gây thiệt hại làm giảm uy tín của cơng ty.
Ngun nhân tồn tại:
• Do sự khơng thống nhất về các mục tiêu giữa các thành viên trong kênh.
• Cơng ty bia Hà Nội triển khai những mục tiêu dài hạn trong khi đó các
nhà phân phối muốn tìm kiếm những mục tiêu ngắn hạn.
• Cơng ty muốn bao phủ thị trường các nhà phân phối muốn tập trung thị
trường.
• Cơng ty muốn các nhà phân phối bán theo giá cam kết nhưng các nhà
phân phối lại muốn phá giá để thu lợi nhuận.
14


Giải quyết xung đột:
Khi xảy ra xung đột giữa các trung gian với nhau thì cơng ty cử nhân viên
xuống cho các thành viên đàm phán thương lưọng với nhau, công ty đứng ra làm
trọng tài và tất cả phải đi đến đảm bảo cùng cam kết thực hiện.
Ngoài ra, Cơng ty cịn cử nhân viên xuống đại lý theo dõi sổ sách xem giá
cả có đúng như cam kết không. Nếu các đại lý không thực hiện việc bán theo

quy định khung giá của Cơng ty thì Cơng ty sẽ chấp dứt hợp đồng với họ.
4. Động viên khuyến khích các thành viên

Những trở ngại của các thành viên trong kênh:
Hiện nay trong cấu trúc kênh phân phối của cơng ty bia Hà Nội các thành viên
có trở ngại lớn nhất là:
• Xây dựng chương trình quảng cáo, khuyến mãi sản phẩm.
• Một số trung gian sẽ khơng duy trì các báo cáo về doanh số bán theo từng
mặt hàng hoặc có báo cáo chung nhưng các báo cáo không đạt tiêu chuẩn.
Nguyên nhân sâu xa của vấn đề chính là động cơ thúc đẩy các thành viên
báo cáo, họ thấy không lôi cuốn hấp dẫn và họ cảm nhận khơng có lợi lộc
gì.
Giúp đỡ các thành viên:
• Trợ cấp bằng chương trình quảng cáo sản phẩm.
• Tặng q cho các khách hàng.
• Có chính sách thù lao, thưởng cho các đại lý.
Khuyến khích các thành viên:
• Khuyến khích các đại lý treo cờ, biển hiệu của cơng ty.
• Trên tư cách là người điều khiển lãnh đạo kênh cơng ty đã sử dụng sức
mạnh của mình trong cấu trúc kênh.

8 VIII. ĐÁNH GÍA CHUNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KD CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI
1. Những thành tựu đat được

Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối hoạt động có hiệu quả.
Với mạng lưới phân phối rộng rãi khắp các quận, huyện của thành phố Hà Nội.
Cơng ty thiết lập cho mình một hệ thống Marketing chiều dọc. Các thành viên
trong kênh hoạt động có hiệu quả đã làm cho sản lượng tiêu thụ trong một vài
năm gần đây tăng lên.

Công ty đã từng bước đổi mới cơng nghệ góp phần nâng cao cơng suất, chất
lượng sản phẩm và có được lợi thế cạnh tranh về chất lượng. Vì vậy bia Hà Nội
đã tạo được hình ảnh trong tâm trí người Hà nội.
15


2. Những mặt còn tồn tại và nguyên nhân gây ra

Thị phần: Sản lượng của công ty không ngừng tăng lên nhưng cũng không theo
kịp được với tốc độ tăng của ngành bia nói chung.
Đoạn thị trường: Hiện nay cơng ty vẫn chỉ khai thác đoạn thị trường bình dân
trong khi đó mức sống của người dân lại khơng ngừng nâng cao. Thị trường
trung, cao cấp đang có tiềm năng lớn, vậy mà hiện nay cơng ty lại ít có sự đầu tư
vào khai thác đoạn thị trường này.
Nguyên nhân: Theo cơng ty mức thu nhập trung bình hiện nay của người dân
nước ta còn chiếm đại đa số nghĩa là đoạn thị trường bình dân cịn "rộng chỗ".
Hệ thống kênh phân phối của công ty chưa linh hoạt tiêu thụ chủ yếu thông qua
các đại lý của công ty và các khách hàng mua theo hợp đồng. Các khách hàng
mua theo hợp đồng này đều phải đến tận cổng công ty để làm các thủ tục lấy
hàng gây ra sự nhốn nháo. Việc thanh toán tiền ngay cũng gây ra khó khăn cho
khách hàng. Họ sẽ dễ tìm đến những cơng ty khác có điều kiện thanh tốn thuận
lợi hơn.
Nguyên nhân: Do quy mô của công ty tuy lớn nhưng chưa đáp ứng đủ nhu cầu
thị trường, do đó lượng cung của cơng ty khơng đủ để có thể tham gia được
nhiều kênh phân phối.
Quảng cáo và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ như khuyến mại, tài trợ, tổ chức các
giải thưởng... của công ty bia Hà Nội cịn ít.
Ngun nhân: Cơng ty chưa có khả năng thực hiện tốt các hoạt động này. Ngồi
ra cũng cịn do quy mô của công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường, sản
xuất ra đến đâu gần như là tiêu thụ hết ngay đến đó nên các hoạt động quảng

cáo, tiếp thị... cơng ty ít chú trọng. Nhưng cũng phải nói rằng để thực hiện được
các hoạt động này thì địi hỏi phải chi vào đó một phần ngân sách rất lớn
Về công tác đổi mới công nghệ: Công ty đã thực hiện đầu tư đổi mới công nghệ
nhưng chưa đồng bộ, mặt khác lại có xu hướng tập trung vào phần cứng của
cơng nghệ cịn phần mềm của cơng nghệ thì cơng ty mới chỉ mua ở dạng công
nghệ thương mại nghĩa là bán kèm theo thiết bị, máy móc. Chính điều này đã
gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, do bị hạn chế về công nghệ
nên công ty sản xuất ra không đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường.
Nguyên nhân: Công ty sử dụng khơng có hiệu qủa nguồn vốn lưu động. Trong
những năm gần đây lượng tiền mặt ở công ty rất nhiều nhưng lại ít đầu tư vào tài
sản cố định. Các dây chuyền sản xuất của công ty mặc dù đã được đổi mới nhiều
nhưng cịn có những cái cịn q lạc hậu nên chúng khơng đồng bộ nhau. Ngồi
ra cịn do trình độ của người lao động trong quá trình đổi mới chưa được đào tạo
kỹ lưỡng để có được kiến thức đầy đủ về phần mềm cơng nghệ, bí quyết và quản
lý cơng nghệ cũng như tác phong cơng nghiệp.
Trong cấu trúc kênh phân phối của mình cơng ty chưa có chính sách động viên
khuyến khích các thành viên kênh thích đáng. Chưa tập trung quan tâm phát
hiện giải quyết xung đột trong kênh.
Nguyên nhân: Do trong thời gian vừa qua tình hình sản xuất kinh doanh của
công ty suôn sẻ, sản phẩm sản xuất ra không dư thừa mà tiêu thụ được hết.
16


Trong cấu trúc kênh phân phối của công ty các tổ chức bổ trợ chưa thực sự
xuất hiện làm việc chun mơn có hiệu quả.
Ngun nhân: Do cơng ty chưa thực sự quan tâm và thấy được tầm quan trọng
của nó. Mấy năm gần đây cơng ty mới chỉ tiếp cận đại lý quảng cáo nhưng còn
hời hợt, còn thanh toán qua ngân hàng chưa thực sự triển khai mạnh mẽ. Dường
như tổ chức bổ trợ còn đang bỏ ngỏ trong cấu trúc kênh phân phối của công ty
bia Hà Nội.

9 IX. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI
CỦA CÔNG TY BIA HÀ NỘI TẠI THỊ TRƯỜNG HÀ NỘI
1.Kiến nghị hoàn thiện kênh phân phối
Vấn đề quan trọng đặt ra đối với người quản lý kênh phân phối là phải tìm
cách để hồn thiện được kênh phân phối cho sản phẩm của mình. Những cơ
sở kiến nghị để hoàn thiện kênh phân phối đạt hiệu quả cao:
Thứ nhất, phải nắm được những mục tiêu của kênh sẽ định rõ kênh phân phối
vươn tới thị trường mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ
khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian.
Thứ hai, người tiêu thụ cũng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới việc sửa
chữa kênh, khách hàng càng ở xa thì kênh càng dài. Nếu khách hàng mua
hàng thường xuyên từng lượng nhỏ cũng cần kênh dài.
Thứ ba, những đặc điểm của sản phẩm chi phối đến việc sửa chữa kênh.
Những sản phẩm dễ hỏng cần kênh trực tiếp. Những sản phẩm cồng kềnh
nặng nề đòi hỏi kênh phân phối ngắn để giảm bớt số lần vận chuyển và số lần
bốc dỡ.
Thứ tư, khi sửa đổi kênh phải tính đến các đặc điểm của các trung gian như:
có những loại trung gian nào trên thị trường, khả năng mặt mạnh, mặt yếu
17


của các trung gian, các trung gian có khả năng khác nhau trong việc thực
hiện quảng cáo, lưu kho, khai thác khách hàng và cung cấp tín dụng.
Thứ năm, việc sửa đổi kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ
cạnh tranh sao cho kênh của mình phải ngắn gọn và hoạt động đạt được hiệu
quả cao hơn kênh của họ.
Thứ sáu, đặc điểm của công ty là căn cứ quan trọng cho việc sửa đổi kênh
phân phối. Qui mô của công ty sẽ quyết định qui mô của thị trường và khả
năng của cơng ty tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của cơng ty

sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải
nhường cho các trung gian những chức năng nào.
Thứ bảy, phải tính đến đặc điểm mơi trường khi nền kinh tế suy thoái, nhà
sản xuất thường sử dụng các kênh nhắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần
thiết làm giá tăng. Những qui định, ràng buộc pháp lý cũng ảnh hưởng tới
kênh. Luật pháp ngăn cản việc các kênh có xu hướng triệt tiêu cạnh tranh và
tạo độc quyền.
2. Lựa chọn cấu trúc kênh phân phối của công ty bia Hà Nội
Với mục tiêu bao phủ thị trường mục tiêu, căn cứ vào quy mô doanh nghiệp, khả
năng tài chính, đặc điểm thị trường, đặc điểm của sản phẩm, trong cấu trúc
kênh của công ty bia Hà Nội tiếp tục phát triển mở rộng các trung gian (chủ yếu
là các cửa hàng bán lẻ). Điều này sẽ tạo ra lưu thơng hàng hố được thuận lợi,
người tiêu dùng được tiếp cận nhiều điểm bán hàng hơn.
Để làm được điều đó cơng ty phải nâng cao các thức quản lý kênh bao gồm một
số công việc: lựa chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên, thường
xuyên đánh giá các hoạt động của thành viên, đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ cho
thành viên.

18


3. Hoàn thiện cách thức quản lý kênh
9.1.1.1 Lựa chọn các thành viên
• Việc lựa chọn các thành viên kênh không nên quá khắt khe, công ty nên
linh động quan tâm những trung gian có kinh nghiệm trong phân phối.
• Tìm kiếm các nhà bán lẻ có kinh nghiệm như: nhà hàng, khách sạn...
9.1.1.2 Khuyến khích thành viên kênh
Các thành viên kênh cần phải được khuyến khích thường xuyên để làm việc tới
mức tốt nhất. Điều đó sẽ khuyến khích họ phấn đấu thực hiện nhiệm vụ của
mình một cách tự giác và nhiệt tình, Đồng thời họ sẽ giúp công ty giới thiệu về

sản phẩm cũng như thu thập thơng tin từ phía khách hàng.
Việc đầu tiên mà cơng ty cần làm để có thể khuyến khích các thành viên một
cách có hiệu quả là phải tìm hiểu nhu cầu và ước muốn của họ. Để thực hiện
được điều này công ty phải thường xuyên tổ chức những cuộc hội nghị khách
hàng. Có thể tổ chức các cuộc hội nghị này theo từng quý. Từ các cuộc hội nghị
này cơng ty có thể hiểu rõ hơn các đại lý của mình, cịn các đại lý có cơ hội trao
đổi kinh nghiệm lẫn nhau đối với công việc bán hàng. Từ đó cơng ty lẫn các
thành viên trong kênh có thể tìm ra được hướng khắc phục những tồn tại và học
tập những cái tốt của nhau.
Một biện pháp quan trọng để khuyến khích các thành viên trong kênh
hoạt động tích cực hơn là cần có những hình thức ưu đãi cụ thể đối với họ như:
Các đại lý được "ứng vốn " theo phương thức: mua hàng trả chậm, đồng thời các
đại lý phải có trách nhiệm tạo lập mạng lưới phân phối nhanh, thuận tiện, hiệu
quả trên thị trường của mình.
• Cần có hỗ trợ một phần hoặc toàn bộ phương tiện bán hàng cho các đại lý
mới thành lập.
• Hoa hồng cửa hàng được hưởng phải cao hơn so với tỷ lệ hoa hồng của
các đối thủ cạnh tranh.
• Cần phải chỉ đạo các đại lý bán hàng cho người tiêu dùng cuối cùng theo
đúng giá bán tại các cưả hàng bán lẻ. Điều này sẽ giúp cho các đại lý được
hưởng "chênh lệch " giá và tránh gây xung đột về giá với những người
bán lẻ.
• Tăng cường hoạt động quảng cáo thông qua kênh như đặt các biển hiệu
quảng cáo tại các cửa hàng, đại lý.
• Cần có hình thức khen thưởng thích hợp đối với những đại lý có khối
lượng tiêu thụ lớn như thưởng tiền, quà tặng nhân dịp lễ hội... Đồng thời
cũng phải dùng biện pháp cứng rắn đối với các đại lý làm ăn không hiệu
quả như hạn chế phân phối hoặc cắt đứt quan hệ phân phối hoàn toàn.
9.1.1.3 Thường xuyên đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên của kênh phân phối là rất quan

trọng. Qua công tác đánh giá, cơng ty có thể hiểu rõ hơn năng lực và điều
19


kiện làm việc của các thành viên để từ đó có những điều chỉnh kịp thời, giúp
cho tồn bộ hệ thống kênh hoạt động hiệu quả hơn. Do đó cơng ty phải
thường xuyên đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh
theo những tiêu chuẩn cụ thể như sản lượng tiêu thụ, mức độ thu hút khách
hàng, uy tín của đại lý... để kịp thời phát hiện những điểm yếu và có hướng
khắc phục.
Một trong những nguyên nhân hạn chế khả năng tiêu thụ sản phẩm của cơng ty
thơng qua các đại lý là trình độ thu hút khách hàng của lực lượng bán chưa cao.
Lực lượng bán hàng trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và người tiêu dùng cuối
cùng vì đây là cơng cụ sống của công ty trong hoạt động cạnh tranh nên cần phải
được đào tạo và bồi dưỡng thường xuyên để nâng cao nghiệp vụ.
Để thực hiện điều này, công ty cần tổ chức những khóa đào tạo nghiệp vụ bán
hàng để dạy cho nhân viên bán hàng biết:
• Linh hoạt, lịch sự, có khả năng phân biệt đối tượng khách hàng, muốn
vậy phải hiểu tâm lý khách hàng, nắm bắt được những sở thích của họ.
• Phải có nghệ thuật bán hàng, lơi kéo khách hàng.
• Phải biết thu thập thơng tin từ phía khách hàng.
• Thực hiện tốt các nghiệp vụ bán, tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.
• Phải khéo léo quảng cáo cho sản phẩm của công ty, nhấn mạnh được các
ưu thế của sản phẩm so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.
Đồng thời công ty phải thiết lập một đội ngũ nhân viên kiểm tra giám sát các
hoạt động của các thành viên để họ hoạt động theo đúng quy định của công ty.

20

10 X. KẾT LUẬN
Trong thời gian làm bài tiểu luận, với những cố gắng nỗ lực của bản thân,
đồng thời với sự giúp đỡ tận tình của các thầy bộ mơn cũng như các cơ chú
trong phịng bán hàng của công ty bia Hà Nội. Em đã đánh giá đúng được phần
nào thực trạng hoạt động kênh phân phối của công ty. Đã phát hiện ra những tồn
tại, nguyên nhân tồn tại đó và mạnh dạn đề xuất những ý kiến nhằm hoàn thiện
hệ thống kênh phân phối. Tuy nhiên do trình độ cịn hạn chế, thời gian khơng
cho phép nghiên cứu sâu, rộng cũng như điều kiện thu thập thơng tin cịn khó
khăn... nên cịn nhiều thiếu sót. Em mới chỉ đưa ra được một số ý kiến liên quan
trực tiếp đến hồn thiện kênh phân phối. Kính mong sự góp ý kiến của thầy cơ
và và các bạn.

21


11
1.
2.
3.
4.

22

XI. TÀI LIỆU THAM KHẢO
Quản trị kênh phân phối (Thac sỹ. Nguyễn Duy Hồng)
Quản trị marketing (Philipkotler).
Các tài liệu của Cơng ty bia Hà Nội.
Các tạp chí, sách báo, Internet…