Tài liệu Những sai lầm khi vận hành chiến lược doc

Những sai lầm khi vận hành chiến lược

Xây dựng chiến lược kinh doanh là một công việc rất quan trọng,
hầu hết các nhà quản trị doanh nghiệp đều biết. Tuy nhiên, phác
thảo và vận hành chiến lược một cách hoàn hảo mới hy vọng đem
đến sự thành công. Trên thực tế, nhiều nhà quản trị đã hiểu rất rõ
về chiến lược, nhưng ứng dụng vào doanh nghiệp thì kết quả
không như mong đợi.
Nguyên nhân của sự không tương thích giữa chiến lược và vận
dụng chiến lược
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một công việc rất quan
trọng, hầu hết các nhà quản trị doanh nghiệp đều biết. Tuy
nhiên, phác thảo và vận hành chiến lược một cách hoàn hảo mới
hy vọng đem đến sự thành công. Trên thực tế, nhiều nhà quản
trị đã hiểu rất rõ về chiến lược, nhưng ứng dụng vào doanh
nghiệp thì kết quả không như mong đợi. Là chuyên gia tư vấn
chiến lược thành công, ông thử phân tích nguyên nhân của sự
không tương thích đó?

Một chiến lược đúng bao gồm phác thảo đúng và hành động đúng.
Nguyên nhân chính của sự ứng dụng không thành công là:

Thứ nhất là phác thảo chiến lược không đúng. Cụ thể là định vị
doanh nghiệp không đúng, xác định mục tiêu không phù hợp, chọn
con đường đi không đúng. Phác thảo một chiến lược đúng bao gồm
cả 3 yếu tố này đều đúng. Để làm được điều này, doanh nghiệp
phải “đứng trên đỉnh núi” để nhìn bao quát và sâu sắc mọi vấn đề,
người thực hiện phải có tầm nhìn rộng và sâu, trong khi năng lực
đội ngũ nhân sự doanh nghiệp chưa đáp ứng tốt điều này.

Thứ hai, phác thảo đúng nhưng hành động không đúng, phổ biến

nhất là đội ngũ thực hiện không hiểu sâu sắc những gì được phác
thảo, những cán bộ nòng cốt trong việc thực thi chiến lược không
được tham gia vào việc phác thảo (tách rời giữa người phác thảo
và người thực hiện, hoặc người phác thảo chiến lược chuyển công
tác nhưng lại không chuyển giao đầy đủ cho người thừa hành).
Người thực hiện không nắm bắt tận gốc của vấn đề, hoặc cũng có
thể là năng lực nhân sự của doanh nghiệp chưa đủ tầm để triển
khai thành công một chiến lược được phác thảo. Nguyên nhân sâu
xa là chọn người phác thảo và người thực hiện chưa đúng, chưa kết
nối chặt chẽ giữa việc phác thảo và việc thực hiện.

Một nguyên nhân nữa, doanh nghiệp sử dụng không đúng dịch vụ
tư vấn. Thực ra, nguyên nhân này cũng thuộc vào hai nguyên nhân
đầu nhưng được chi tiết hơn. Để hiệu quả, đơn vị tư vấn phải là
người hướng dẫn cách làm, cách thực hiện, cách tư duy, đưa ra
những gợi ý và phản biện. Không ai hiểu doanh nghiệp bằng chính
ban lãnh đạo và những người đang làm việc tại doanh nghiệp. Vì
vậy, doanh nghiệp phải cùng nhà tư vấn làm việc mới đúng, mới
tạo ra một chiến lược hiệu quả được. Ngược lại, doanh nghiệp giao
toàn bộ công việc xây dựng chiến lược cho nhà tư vấn. Nhà tư vấn
làm hết mọi thứ, kết thúc công việc, kết thúc hợp đồng, nhà tư vấn
rút đi, một khoảng trống được tạo ra quá lớn, cuối cùng thất bại.
Cần có chiến lược và nhất quán với chiến lược ngay từ đầu?
Nhiều quan niệm cho rằng: cần phải có chiến lược đúng ngay từ
đầu và tìm mọi cách để vận hành nó một cách nhất quán mới hy
vọng thành công. Ông thử bình luận nhận định đó?
Đây là nhận định đúng. Tuy nhiên, phải hiểu “nhất quán” trong
“linh hoạt”. Một chiến lược bao gồm nhiều sách lược. Môi trường
bên ngoài luôn thay đổi, nên quá trình vận dụng phải linh hoạt,
sách lược thực hiện phải thay đổi theo những thay đổi của môi

trường bên ngòai. Chiến lược được xây dựng trong khoảng thời
gian thường từ 3 đến 5 năm. Nếu thấy môi trường thay đổi quá
nhanh mà trong quá trình phác thảo trước đây đã không hình dung
hết được, thì phải điều chỉnh lại phác thảo lập tức để chiến lược
đem lại hiệu quả. Ví dụ, từ năm 2006, doanh nghiệp phác thảo
chiến lược. Trong bối cảnh kinh tế thế giới và Việt Nam hiện nay,
doanh nghiệp phải nhanh chóng điều chỉnh chiến lược. Một số
doanh nghiệp Việt Nam rất giỏi trong việc này. Cụ thể là vào cuối
năm 2007, họ đã điều chỉnh chiến lược, và giai đoạn hiện nay, thời
buổi kinh tế khó khăn nhưng họ rất thành công.
Tìm người phù hợp trước rồi mới vạch ra chiến lược?
Trong cuốn sách nổi tiếng "Good to Great" (Từ tốt đến vĩ đại),
Jim Collins, chuyên gia nghiên cứu về doanh nghiệp có một
nhận định: Những nhà lãnh đạo vĩ đại không định hướng lái
chiếc xe đi đâu trước. Thay vào đó họ tìm đúng người để mời lên
xe (và mời những người không phù hợp xuống xe), rồi mới tính
đến chuyện lái chiếc xe đi đâu. Theo chỗ tôi hiểu: Cần tìm người
phù hợp trước rồi mới tính đến chuyện vạch ra chiến lược. Ông
có tin như thế không? Và tại sao phải như vậy?

Suy cho cùng, mọi sản phẩm, dịch vụ đều do con người làm ra và
quay lại phục vụ con người. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
thực chất là cạnh tranh về con người, và nguyên nhân sâu xa của
mọi sai lầm là sai lầm về việc sử dụng con người. Có con người
đúng và sử dụng đúng thì mọi thứ sẽ đúng. Chiến lược con người
phải được ưu tiên đầu.

Các nhà quản trị nên làm gì để tránh sai lầm khi dùng người?
Để tránh sai lầm trong dùng người, theo ông, các nhà quản trị
nên làm gì?

Để có con người đúng, phải đánh giá đúng con người: nhìn ra điểm
mạnh và điểm yếu thật sự của họ; và phân tích công việc để biết
được: thực hiện tốt công việc này, người thực hiện phải có những
kiến thức, kỹ năng, tố chất nào. Từ đó, hướng đến 4 đúng: đúng
người – đúng việc – đúng lúc – đúng nơi. Dùng người nên hướng
vào việc khai thác điểm mạnh của họ, sắp xếp công việc xoay
quanh điểm mạnh của họ sẽ đánh thực tiềm năng thật sự của họ.
Tùy theo đối tượng mà chọn phương pháp thích hợp. Đối với cán
bộ quản lý, sau khi đánh giá sơ bộ về kiến thức, kỹ năng, tố chất,
và phân tích công việc, doanh nghiệp mạnh dạng giao việc. Không
đưa ra chiến trường làm sao biết được ai là người gan dạ. Doanh
nghiệp mạnh dạn giao công việc, yêu cầu họ lên kế hoạch thực
hiện để mình xem xét. Thông qua kế họach họ phát thảo, chúng ta
hiểu họ được một phần. Trong quá trình họ thực hiện, chúng ta
quan sát, theo dõi, thấy những kiến thức, kỹ năng, tố chất nào trong
họ giúp họ thực hiện tốt công việc thì đó là điểm mạnh, yếu tố nào
ngăn cản họ thực hiện tốt công việc, đó là điểm yếu. Sau khi họ
thực hiện xong công việc, chúng ta có cuộc trao đổi ngắn với họ,
yêu cầu họ lý giải sự thành công, thất bại và yêu cầu họ tự đánh giá
đâu là điểm mạnh, điểm yếu của họ. Kết hợp việc chúng ta đánh
giá về họ và cá nhân họ tự đánh giá, sẽ nhìn ra đâu là điểm mạnh,
đâu là điểm yếu thật sự của họ.
Nguyên nhân các doanh nghiệp Việt Nam kinh doanh dàn trải
và xa rời năng lực lõi
Có một hiện tượng khá phổ biến nơi các doanh nghiệp Việt
Nam: kinh doanh dàn trải và xa rời năng lực lõi. Điều này cũng
tựa như việc chàng thợ săn đuổi bắt cùng lúc nhiều con thỏ. Kết
quả mang lại là anh ta chẳng bắt được con nào. Theo ông, các
nhà quản trị chưa thấu hiểu triết lý kinh doanh hay họ thiếu tầm

nhìn hay một nguyên do nào khác?

Không thể nói các nhà quản trị Việt Nam không hiểu triết lý này.
Đặt mình vào bối cảnh tại Việt Nam, chúng ta sẽ có cái nhìn đúng
hơn. Tuổi đời của các doanh nghiệp Việt Nam chưa nhiều. Cái lõi
và cái chuyên môn của mỗi doanh nghiệp này không thật sự mang
lại lợi thế vì phần đông các doanh nghiệp khác cũng có cái lõi và
cái chuyên môn đó. Nó không thật sự tạo nên sự khác biệt doanh
nghiệp này so với doanh nghiệp khác.

Bối cảnh như vậy cùng với những cơ hội kinh doanh từ những
ngách của thị trường trong thời gian qua, việc chụp lấy cơ hội đòi
hỏi mối quan hệ tốt, sự nhanh tay, chứ không thật sự dựa vào năng
lực lõi và tay nghề chuyên môn. Doanh nghiệp phải thả lưới nhiều
nơi ở nhiều sông với hy vọng sẽ bắt được cá. Nhiều doanh nghiệp
bắt được “cá” lớn, bán được nhiều tiền, từ đó họ đầu tư để có được
năng lực lõi và tay nghề chuyên môn. Vì vậy, sau một khoảng thời
gian kinh doanh dài, một số doanh nghiệp mới hình thành năng lực
lõi và tay nghề chuyên môn. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đã có
được năng lực lõi và tay nghề chuyên môn nhưng xây dựng chiến
lược phát triển dài hạn của mình chưa đựa trên năng lực lõi và tay
nghề chuyên. Đây là điều doanh nghiệp nên được xem xét lại.
Thực tế nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã biết nhận ra rủi ro tiềm
ẩn khi nhảy vào kinh doanh những lĩnh vực không phải là thế
mạnh của mình, họ biết né tránh đúng lúc và hiện tại, họ rất thành
công.

Chia sẻ thêm: cơ hội hay đe doạ tuỳ thuộc vào góc nhìn và năng
lực thật sự của mỗi doanh nghiệp. Nếu nhiều doanh nghiệp cùng
thấy cơ hội và nhảy vào kinh doanh. Cơ hội trở thành đe dọa cho

những doanh nghiệp không có năng lực lõi và tay nghề chuyên
môn trong việc khai thác cơ hội liên quan.
Lời khuyên cho căn bệnh của doanh nghiệp Việt Nam
Là thầy thuốc chữa trị thành công nhiều căn bệnh của doanh
nghiệp, lời khuyên của ông dành cho bệnh nhân là gì?
Doanh nghiệp nên chia công việc của mình ra làm 2 loại: rất quan
trọng và còn lại. Công việc rất quan trọng là những công việc
quyết định tương lai của doanh nghiệp, chỉ cần một sự sai phạm,
thì cái giá phải trả rất lớn. Ví dụ, xây dựng chiến lược phát triển,
mô hình quản lý, đánh giá năng lực đội ngũ nhân sự để ủy quyền,
giao việc Vì sự quan trọng của nó nên phải được xếp ở trung tâm
đầu tư. Các công việc này đòi hỏi người thực hiện phải có tầm
nhìn, chuyên môn sâu và kỹ năng đặc biệt. Doanh nghiệp có thể
chọn: hoặc mời những người có năng lực này về giúp mình (nếu
doanh nghiệp chưa có), hoặc sử dụng outsoucing (nguồn lực bên
ngoài), hoặc vừa sử dụng outsourcing, vừa mời người này về để
kiểm soát chất lượng công việc và rủi ro.
Nếu sử dụng outsourcing – dịch vụ tư vấn, năng lực chọn nhà cung
cấp ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công. Doanh nghiệp nên chọn
nhà cung cấp đáp ứng tốt 3 điều kiện: tâm, tầm, và bí mật tuyệt đối
về thông tin.
Trong bất kỳ trường hợp nào, doanh nghiệp phải đầu tư đúng tầm
vào đội ngũ nhân lực, và xây dựng văn hoá phản biện trong doanh
nghiệp để nhìn vấn đề từ nhiều góc độ.