Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng.

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HỊA

HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019


VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

NGUYỄN THỊ HỊA

HỒN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH
CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG

Ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 8.34.01.01

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS . ĐẶNG THU THỦY


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong luận văn được thực hiện tại
Công ty TNHH Thuận Thượng, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường

về sự cam đoan này.
Hịa Bình, ngày 02 tháng 08 năm 2019
Tác giả luận văn

3


LỜI CẢM ƠN
Trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành luận văn này, ngoài sự nỗ lực của bản thân, tôi đã nhận
được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của các thầy cơ giáo và các bạn đồng nghiệp.
Trước tiên, Tơi xin tỏ lịng kính trọng và biết ơn sâu sắc tới TS. Đặng Thu Thủy là người đã nhiệt tình hướng dẫn,
giúp đỡ, truyền thụ kiến thức giúp tơi hồn thành luận văn này.
Xin được gửi lời cảm ơn đến các thầy, các cô giáo Viện Hàn Lâm Khoa học Xã hội Việt Nam đã tận tình giảng
dạy, giúp đỡ tơi trong suốt q trình học tập tại Nhà trường và cho đến khi nghiên cứu hoàn thành luận văn thạc sĩ.
Xin được gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc các phòng ban, và cán bộ, công nhân viên Công ty TNHH Thuận Thượng
đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi khảo sát nghiên cứu thực tế để hoàn thành luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn tới gia đình, các bạn học cùng khóa đã ln giúp đỡ, động viên trong q trình học tập, nghiên
cứu và hoàn thành Luận văn tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................................................................................... 1
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP....................10

1.1. Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến CLKD....................................................................10
1.2.

Quy trình hồn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp...................................................................19

1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược KD của DN........................................................................................33

Chương 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN THƯỢNG.........38

2.1.

Giới thiệu khái quát và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến CLKD của Cơng ty TNHH Thuận Thượng
38

2.2.

Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng.........................................49

2.3.

Đánh giá chung............................................................................................................................................59

Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH
THUẬN THƯỢNG........................................................................................................................................................61

3.1.

Dự báo khái quát thị trường xây dựng và định hướng, mục tiêu

phát triển của Công ty giai đoạn từ 2020-2025.......................................................................................................61

3.2.

Định hướng và mục tiêu phát triển của Công ty TNHH Thuận Thượng trong những năm tới...................64

KẾT LUẬN.................................................................................................................................................................... 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................................................................80


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Nghĩa từ viết tắt

CL

Chiến lược

DN

Doanh nghiệp

MKT

Marketing

TM

Thương mại

CNV

Công nhân viên

NVL

Nguyên vật liệu

VNĐ

Việt Nam đồng

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

QTCL

Quản trị chiến lược

CLKD

Chiến lược kinh doanh

C.P

Cổ phần

SX-KD

Sản xuất kinh doanh

QTKD

Quản trị kinh doanh

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược


DANH MỤC BẢNG

Bảng 1.1: Các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm.....................................................................26
Bảng 1.2: Ma trận lượng hoá kế hoạch chiến lược – QSPM...........................................................................................28
Bảng 2.1: Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty............................................................................................................39
Bảng 2.2: Các chỉ tiêu tài chính của Cơng ty giai đoạn 2014 – 2018...............................................................................40
Bảng 2.3. Tình hình tài chính của Cơng ty.......................................................................................................................46
Bảng 2.4. Cơ cấu lao động của Cơng ty...........................................................................................................................47
(Nguồn: phịng Tổ chức hành chính.................................................................................................................................47
Bảng 2.5. Bảng kê khai các máy móc thiết bị thi cơng chủ yếu.......................................................................................48
Bảng 2.6. Chỉ tiêu tài chính về XD của Công ty giai đoạn 2014 – 2018..........................................................................58
Bảng 3.1: Ma trận TOWS................................................................................................................................................65
Bảng 3.2: Ma trận QSPM lựa chọn phương án CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng.............................................67


DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp.............................................................................................................11

Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh........................................................................................13
Hình 1.3: Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược................................................................14
Hình 1.4: Mơ hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược.....................................................................15
Hình 1.5: Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn kiểm sốt chiến lược..................................................................16
Hình 1.6: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng..............................................................................................16
Hình 1.7: Cấu trúc mơ thức EFAS...................................................................................................................................21
Hình 1.8: Cấu trúc mơ thức IFAS.....................................................................................................................................22
Hình 1.9: Cấu trúc ma trận TOWS................................................................................................................................23
Hình 1.10: Chu kỳ sống của sản phẩm.............................................................................................................................25
Hình 1.11: Mơ hình chuỗi giá trị của M. Porter................................................................................................................36
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Cơng ty TNHH Thuận Thượng..................................................................................................39
Hình 2.2: Khách hàng của Cơng ty TNHH Thuận Thượng..............................................................................................50
Hình 2.3: Các yếu tố cạnh tranh thị trường xây dựng dân dụng của Cơng ty...................................................................51
Hình 2.4 : Khu vực thị trường mục tiêu của Cơng ty......................................................................................................52
Hình 2.5: Tập khách hàng mục tiêu..................................................................................................................................53
Hình 2.6: Loại hình chiến lược kinh doanh của Cơng ty..................................................................................................56
Hình 2.7: Phương án chiến lược kinh doanh của Công ty................................................................................................56


MỞ ĐẦU

1.

Tính cấp thiết của đề tài
Chiến lược kinh doanh giữ vai trò quan trọng đối với các doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh định hướng cho

doanh nghiệp hướng đi đúng đắn để phát triển ổn định và bền vững. Ngày nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển mạnh,
đối với mọi ngành nghề trong nền kinh tế đều có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường, kinh doanh của mỗi doanh
nghiệp ngày càng khó khăn hơn. Chính vì vậy mà chiến lược kinh doanh càng quan trọng hơn bao giờ hết. Trong cuộc cạnh
tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường, những doanh nghiệp kinh doanh phát triển, có thị trường rộng lớn, nguồn lực mạnh thì

lại càng quan tâm nhiều hơn tới chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh giữ vai trò rất quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp tham gia hoạt động sản xuất
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, nếu một doanh nghiệp tham gia sản xuất và kinh doanh hàng hóa trong nền kinh tế
thị trường ngày càng phát triển khơng xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp đó như một con thuyền khơng
người lái và dễ đi sai hướng cùng với đó là bị đánh đắm một cách dễ dàng, Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp là biết được mục tiêu chiến lược, sứ mệnh của doanh nghiệp trong tương lai rằng doanh nghiệp đang có sứ mệnh gì,
đang có mục tiêu chiến lược cần đạt tới là gì, dựa vào mục tiêu chiến lược cần đạt được và ở đó cũng có cách thức để đạt
được mục tiêu chiến lược rằng doanh nghiệp phải làm gì, phải bán sản phẩm gì ra thị trường, phải phục vụ khách hàng ra
sao, phải đầu tư vào lĩnh vực gì, phải chiến thắng đối thủ cạnh tranh bằng đối đầu hay liên kết, tất cả những điều đó chiến
lược kinh doanh của cơng ty cần phải giải quyết. Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp nào làm tốt
hoạch định chiến lược thì doanh nghiệp đó có cơ hội đi đúng hướng và từ sự thuận lợi là đi đúng hướng doanh nghiệp sẽ có
cơ hội để tăng doanh thu và tăng lợi nhuận. Ngày nay, xây dựng chiến lược kinh doanh là một nội dung mà hầu như bất kể
ai làm kinh doanh cũng phải biết, nhưng cũng không phải ai cũng biết làm, do đó xây dựng chiến lược kinh doanh vẫn đang
là vấn đề cần phải bàn tới.
Ngành xây dựng là một ngành phát triển mạnh trong những năm gần đây, sau thời kỳ khủng hoảng những năm
2010-2012 thì nay ngành xây dựng đã dần ổn định và phát triển mạnh. Ngày nay ngành xây dựng không đơn thuần là kinh
doanh thuần túy mà nó cũng đi kèm theo nhiều dịch vụ khác là dịch vụ tư vấn xây dựng, tư vấnphong thủy và các hoạt
động liên quan. Có thể nói ngành xây dựng ngày càng đa dạng, các sản phẩm của nó cũng đa dạng khơng kém, và từ đó các
doanh nghiệp trong ngành cũng cạnh tranh gay gắt hơn, do đó các doanh nghiệp kinh doanh cũng địi hỏi phải xây dựng cho
mình chiến lược kinh doanh sao cho hợp lý nhất nhằm đưa ra được những sản phẩm tốt hơn, phục vụ tốt hơn nhu cầu của
người tiêu dùng về sản phẩm xây dựng mà các doanh nghiệp đang và sẽ cung cấp.
Các doanh nghiệp trong ngành xây dựng cũng tận dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến vào hoạt động kinh doanh, những
dịch vụ cung cấp về xây dựng nhanh và đảm bảo chất lượng để đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng trong hoạt động cung cấp
sản phẩm và dịch vụ. Để đáp ứng được yêu cầu này một cách tốt nhất, các doanh nghiệp cũng xây dựng cho mình chiến lược kinh
doanh với mục tiêu rất cụ thể và sứ mệnh rõ ràng.
Công ty TNHH Thuận Thượng là một công ty hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, các sản phẩm của là những sản
phẩm về xây dựng cơng trình như: Trường học, các cơng trình văn hóa tâm linh gồm đền, chùa, các cơng trình nhà ở dân
dụng, trong những năm qua cơng ty đã xây dựng cho mình chiến lược kinh doanh với những mục tiêu là trở thành một cơng
ty có thương hiệu mạnh trong lĩnh vực xây dựng mà công ty đang tham gia, và định hướng là trở thành công ty dẫn đầu về
thị trường xây dựng tại địa bàn tỉnh Hịa Bình. Với những định hướng chiến lược như trên, công ty đã dần dần có những

thành quả nhất định như doanh thu ngày càng tăng, thương hiệu của công ty ngày càng được khách hàng trên địa bàn tình
Hịa Bình biết đến. Tuy nhiên chiến lược kinh doanh mà công ty xây dựng vẫn còn một số hạn chế cần khắc phục, để khắc
phục những hạn chế trong công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của cơng ty nên đề tài: “Hồn thiện chiến lược kinh
doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng”. Được lựa chọn làm luận văn thạc sĩ.

1.1.

Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

1.2. Tình hình nghiên cứu ngồi nước
Thực tiễn và lý luận quản trị chiến lược (QTCL) nói chung và hoạch định các cơng trình nghiên cứu chiến lược kinh
doanh (CLKD) nói riêng ở các nước phát triển đặc biệt sôi động và thường xuyên cập nhật (trên các tạp chí khoa học).
Những nguyên lý quản trị, những mơ hình chiến lược (CL) chung. CLKD, các CL chức năng đã được nghiên cứu và triển

9


khai khá hệ thống, phổ biến và thực sự phát huy vai trị là nền tảng cho sự thành cơng của các DN, các tậ p đoàn. Theo hiểu
biết của tác giả cómột số tài liệu tham khảo điển hình như:
Thompson & Strickland - Strategic Management: Concepts and Cases (2004), trình bày những ngun lý cơ bản về
QTCL, các mơ hình hoạch định & thực thi và kiểm sốt chiến lược của DN.
Trong nghiên cứu Strategic Market Management, tập trung trình bày các nguyên lý tiếp cận và ứng dụng các chiến
lược thâm nhập, chiến lược phát triển khu vực địa lý thị trường, và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở tạo lập lợi thế
cạnh tranh của DN. [D. Aaker, 2004].
G. Johnson, K. Scholes - Exploring corporate strategy (2008), cung cấp những mơ hình CLKD của DN, với các
cơng cụ phân tích CLKD và xác lập mục tiêu CLKD của tổ chức.
Zeithaml V. A., Parasuraman, A., and Leonard L. B. (1985). Problems and Strategies in Services Marketing’, giới
thiệu những nguyên lý cơ bản về CLKD trong các lĩnh vực kinh doanh dịch vụ.
Thomsonm & Strickland- Strategic Management (2005), Concept and Cases, NXB Mc Graw-Hill. Trong cơng trình
nghiên cứu này tác giả đã đề cập nhiều tới lý thuyết về quản trị chiến lược, tro đó lý thuyết về hoạch định chiến lược được

tác giả viết rõ phong phú.
D. Aeker (2004), Stratgic Market Management, NXB Mc Graw-Hill. Trong cơng trình này, tác giả nêu lên các lý
thuyết về chiến lược kinh doanh, Xây dựng chiến lược kinh doanh cùng với những lý thuyết về quản trị chiến lược kinh
doanh.
Michael E.Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ. Với cơng trình này tác giả đề cập tới những chiến lược
cạnh tranh cơ bản như: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung có trọng điểm, có thề nói
đây là một cuốn sách hay về chiến lược cạnh tranh.
Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ. Trong cơng trình nghiên cứu của mình, tác giả tập trung
nhiều vào lợi thế cạnh tranh, trong đó tác giả đề cập nhiều đến lợi thế cạnh tranh quốc gia, theo quan điểm của tác giả, lợi
thế cạnh tranh quốc gia xuất phát từ lợi thế cạnh tranh của từng doanh nghiệ p, đây là cuốn sách hay về chiến lược được
trình bày và có ứng dụng tốt vào trong thực tiễn.
Các cơng trình nghiên cứu điển hình trên là tài liệu tham khảo có giá trị cao cho quá trình học tập, viết luận văn tốt
nghiệp của tác giả.

1.3. Tình hình nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu về QTCL và CLKD ở Việt Nam trong hơn một thập kỷ qua trong quá trình hội nhập quốc tế đã được
quan tâm trong giới nghiên cứu lý luận và giảng dạy đại học, sau đại học và thực tiễn triển khai kinh doanh thương mại. Có
thể kể tên một số Cơng trình nghiên cứu điển hình của các tác giả, các nhà khoa học sau:
Nguyễn Hoàng Long & Nguyễn Đức Nhuận 2016 “Phát triển chiến lược Marketing xuất khẩu hàng may mặc vào
thị trường Mỹ của các DN ngành may ở Việt Nam”. Cuốn sách tham khảo trình bày những nguyên lý thực trạng triển khai
và giải pháp phát triển chiến lược marketing xuất khẩu hàng may vào thị trường Mỹ, tuy có tiềm năng nhưng ln tồn
tại&khơng ngừng phát triển các rào cản thương mại xuất nhập khẩu.
Nguyễn Hoàng Việt (2016), Phát triển chiến lược kinh doanh của các DN ngành may VN, cuốn sách tham khảo
cung cấp khái niệm, mơ hình và bản chất của CLKD gắn với đặc điểm kinh doanh may mặc.
“Giáo trình Marketing thương mại” (2015) – GS.TS Nguyễn Bách Khoa và TS. Cao Tuấn Khanh – Đại học Thương
Mại. Cuốn sách đã nêu các nguyên lý và các quyết định quản trị MKT trong kinh doanh thương mại.
Nguyễn Bách Khoa (2017), Chiến lược kinh doanh, NXB Thống kê, tác giả đã trình bày những nội dung củ chiến
lược kinh doanh, những khái niệm về chiến lược và những ví dụ thực tiễn về chiến lược kinh doanh áp dụng cho các doanh
nghiệp.
Lê Thế Giới và Nguyễn Thanh Liêm (2017), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê. Tác giả trình bày khái

niệm về chiến lược kinh doanh, nội dung của quản trị chiến lược và đặc biệt tác giả nêu rõ các chiến lược kinh doanh của
các daonh nghiệp.
Ngô Kim Thanh (2014), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, tác giả đã trình
bày nội dung của quản trị chiến lược bao gồm có hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện chiến lược và kiểm soát chiến
lược.

10


Bộ mơn quản trị chiến lược, Giáo trình quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại, cơng trình đã trình bày rõ
nội dung của quản trị chiên lược như: Khái niệm về chiến lược và chiến lược kinh doanh, Xây dựng chiến lược kinh doanh,
tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược.
Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Phát triển chiến lược kinh doanh thương mại củaCông ty cổ phần giao nhận kho vận hàng
không ALS” của tác giả Phí Văn Cương (2017), Trường Đại học Thương mại. Đề tài này cũng đã hệ thống các lý luận cơ bản về
chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Thông qua nghiên cứu thực trạng về Xây dựng
chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phầm giao nhận kho vận hàng không ALS trong giai đoạn từ năm 2014 – 2017, vận dụng
các lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược kinh doanh đã hệ thống được, tác giả đã đề xuất một số giải pháp phát triển chiến
lược kinh doanh thương mại của Công ty cổ phần giao nhận kho vận hàng khơng ALS.
Luận văn thạc sỹ kinh tế: “Hồn thiện Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt
Nam” của tác giả Lê Thị Hiệp (2017), Trường Đại học Thương mại. Luận văn này tập trung nghiên cứu vào các lý luận cơ
bản về Xây dựng chiến lược kinh doanh của DN và thực trạng Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn
nuôi C.P Việt Nam. Trên cơ sở nghiên cứu đó, tác giả của luận văn đã đề xuất một số giải pháp hoàn thiện Xây dựng chiến
lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Chăn nuôi C.P Việt Nam.
Đề tài: “Giải pháp Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Vạn Minh.”, (2018). Luận văn thạc sĩ,
Trường ĐHTM.
Tác giả đưa ra một số lý thuyết về hoạch định chiến lược, tác giả đề xuất một số giải pháp chiến lược cho Công ty
TNHH Van Minh, đề tài đã hoàn thiện về mặt lý thuyết và thực trạng những phần giải pháp chưa thực sự thuyết phục.
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần tập đoàn Vinacontrol” (2014). Luận văn thạc sĩ.
Trường ĐHTM.
Tác giả tập trung phân tích thực trạng hoạch định chiến lược tại Cơng ty cổ phần Tập đồn Vinacontrol, đề xuất những

giải pháp hoạch định chiến lược cho Công ty, tuy nhiên phần giải pháp mà tác giả đưa ra chưa thực sự sát với hạn chế nên chưa giải
quyết hết những hạn chế của Công ty dẫn đến hiệu quả của giải pháp còn kém thuyết phục.
Đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phẩn MeKong”.(2018), Luận văn thạc sĩ, Trịnh Trung
Đức. Trường ĐHTM.
Các công trình nghiên cứu trên có giá trị khoa học cao đã tạo khung cơ sở lý luận để tác giả nghiên cứu, kế thừa,
trong viết và hoàn thành luận văn tốt nghiệp “Hồn thiện CLKD của Cơng ty TNHH Thuận Thượng” của cá nhân.

1.4.

Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

1.5. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu, đánh giá, phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng và đưa ra một giải
pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng giai đoạn 2020-2025.

1.6. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, những nhiệm vụ chủ yếu của nghiên cứu Luận văn gồm:
Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Phân tích thực trạng từ đó chỉ ra những điểm mạnh, thành công của CLKD, những hạn chế và nguyên nhân của việc áp
dụng CLKD của Công ty TNHH Thuận Thượng trong thời gian qua.
Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng giai đoạn 20202025.

1.7.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.8. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng.

1.9. Phạm vi nghiên cứu đề tài

1.9.1.

Phạm vi về mặt không gian

11


Tại Công ty TNHH Thuận Thượng.

1.9.2.

Phạm vi về mặt thời gian
Các dữ liệu, số liệu thống kê và khảo sát trong thời gian từ 2014-2018. Các đề xuất giải pháp hồn thiện có phần về

thời gian áp dụng giai đoạn 2020-2025.

1.10.

Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

1.11.

Phương pháp nghiên cứu dữ liệu sơ cấp

1.11.1.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Phương pháp điều tra trắc nghiệm thông qua bảng hỏi
Bước 1: Xác định đối tượng phát phiếu điều tra là nhà quản trị của Công ty TNHH Thuận Thượng và các khách

hàng.
Bước 2: Lập phiếu điều tra

(1).

Phiếu điều tra dành cho các nhà quản trị của Công ty TNHH Thuận Thượng

được lập dưới dạng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được xây dựng trên nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ lục để tìm
hiểu những thông tin thực tế về chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng và định hướng phát triển kinh
doanh của Công ty thời gian 2020-2025. Cấu trúc của phiếu điều tra khảo sát được chia làm 2 phần:
Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của nhà quản trị như: tên, tuổi, chức vụ, bộ phận công tác.
Phần 2: bao gồm những câu hỏi về thực tế vai trò chiến lược kinh doanh của Công ty; các chiến lược dịch vụ, giá,
phân phối, xúc tiến thương mại; tình hình nhân sự, hoạt động kinh doanh và kế hoạch trong tương lai.

(2).

Phiếu điều tra dành cho khách hàng được lập dưới dạng bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được xây dựng trên

nguyên tắc chung, bao gồm các câu hỏi ở phụ lục 02 để tìm hiểu những thông tin đánh giá về chất lượng dịch vụ của Cơng
ty và mức độ hài lịng của khách hàng về chất lượng dịch vụ của Công ty TNHH Thuận Thượng. Cấu trúc của phiếu điều tra
khảo sát được chia làm 2 phần:
Phần 1: bao gồm những câu hỏi về thông tin cá nhân của khách hàng như: tên, tuổi, giới tính, thu nhập…
Phần 2: bao gồm những câu hỏi đánh giá của khách hàng về chất lượng, thương hiệu dịch vụ của Công ty sau khi đã
sử dụng dịch vụ của Cơng ty và nhu cầu, thói quen tiêu dùng của khách hàng để có chiến lược phù hợp.
Bước 3: Phát phiếu điều tra
Nhóm 1: Lãnh đạo, cán bộ quản lý của Công ty TNHH Thuận Thượng
Đối với các nhà lãnh đạo và cán bộ quản lý, chúng tôi gửi trực tiếp bản câu hỏi bằng giấy đến người trả lời.
Nhóm 2: Các khách hàng
Đối với khách hàng, chúng tôi thông qua việc đưa bản câu hỏi tới các đơn vị đã sử dụng dịch vụ của Công ty
Bước 4: Tổng hợp kết quả

Thu thập phiếu điều tra: Số lượng phiếu phát ra, số lượng phiếu thu vào, số lượng phiếu hợp lệ.
Đối với mẫu phiếu điều tra các lãnh đạo, cán bộ quản lý của Công ty TNHH Thuận Thượng chúng tôi đã phát ra 30
phiếu, thu lại lại 30 phiếu hợp lệ (chiếm100%) để phân tích đánh giá.
Vì thời gian và điều kiện chi phí nên trong Luận văn này tôi chỉ phát phiếu cho 50 khách hàng để nghiên cứu và suy
rộng ra cho toàn bộ khách hàng cịn lại của Cơng ty. Cụ thể tổng số phiếu phát ra 50 phiếu, thu về 38 phiếu hợp lệ để phân tích
đánh giá.
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn đội ngũ nhà quản trị của Công ty TNHH Thuận
Thượng để làm rõ hơn những kết quả thu được từ phiếu điều tra.
(Mẫu phiếu điều tra trắc nghiệm; Câu hỏi phỏng vấn nhà quản trị; Bảng tổng hợp kết quả điều tra trắc nghiệm
được kèm theo ở phụ lục)

1.11.2.

Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp

Những dữ liệu sơ cấp thu thập từ phiếu điều tra được tác giả tiến hành tổng hợp và thống kê thông qua phần mềm
Excel. Dựa trên các kết quả tổng hợp này, tác giả tiến hành phân tích, so sánh và đánh giá định tính các thông tin liên quan

12


đến chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Thuận Thượng.

1.12.

Phương pháp nghiên cứu dữ liệu thứ cấp

1.12.1.

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau như :
Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên trong Công ty TNHH Thuận Thượng gồm: Báo cáo tài chính của Cơng
ty; các tài liệu của phòng kinh doanh, marketing, các văn bản liên quan đến Công ty TNHH Thuận Thượng.
Các dữ liệu thứ cấp thu thập từ nguồn bên ngoài như: luận văn thạc sỹ, báo cáo nghiên cứu khoa học, sách, báo, tạp
chí, internet, các văn bản liên quan đến ngành xây dựng của Nhà nước và chính phủ Việt Nam.

1.12.2.

Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp

Tác giả sử dụng phương pháp định tính để xử lý các dữ liệu thứ cấp như sau:
Sau khi đã thu thập được các dữ liệu và thông tin cần thiết, tác giả sẽ tiến hành tổng hợp, thố ng kê và phân tích các
thơng tin đó bằng phương pháp luận biện chứng và tư duy logic kết hợp với thực tiễn tại Công ty, từ đó đưa ra dự báo về
vấn đề phát hiện được trong quá trình nghiên cứu.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận, các xu hướng để đánh giá tình hình
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Cơng tynhư: việc phân tích mơi trường kinh doanh bên trong và bên ngồi doanh
nghiệp để tìm ra cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của Công ty; các căn cứ để xác định mục tiêu chiến lược kinh
doanh của Công ty; các phương án chiến lược mà Công ty đã lựa chọn; các khó khăn hay vấn đề nảy sinh từ quá trình gắn
kết chiến lược của doanh nghiệp với mơi trường cạnh tranh...
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tài chính, kế tốn được so sánh qua các năm,
qua đó phân tích chiến lược hiện tại của Cơng ty, đánh giá tính hiệu quả của chiến lược và tổng hợp để đưa ra nhận xét.

1.13.

Ý nghĩa lý luận và tình hình thực tiễn
Về mặt ý nghĩa : Trong nền kinh tế thị trường chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự thành bại của một

doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có vai trị rất quan trọng với bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển một cách
hiệu quả. Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa

khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh cho doanh
nghiệp một cách cơ bản nhất dễ hiểu và dễ sử dụng.
Tình hình thực tiễn : Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh áp dụng xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh
cho công ty TNHH Thuận Thượng đến năm 2025. Để tồn tại và phát triển trước tiên phải xây dựng một chiến lược kinh doanh
hiệu quả.

1.14.

Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, lời cảm ơn, mục lục, phụ lục, danh mục bảng biểu, danh mục sơ đồ hình vẽ, danh mục

từ viết tắt, danh mục tài liệu tham khảo thì luận văn gồm ba chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh dịch vụ của Công ty TNHH Thuận Thượng
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh dịch vụ của Công ty TNHH Thuận Thượng

13


Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÁC DOANH
NGHIỆP

1.1.

Một số khái niệm cơ bản và lý thuyết có liên quan đến CLKD

1.1.1.

Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1.

Khái niệm chiến lược và các cấp chiến lược của DN
* Khái niệm chiến lược

Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc Hy Lạp là strategos) là một thuật ngữ quân sự được dùng để
chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù. C. Clausewitz (2008). Nhà binh pháp của thế kỷ
19 - đã mô tả CL là “Lập kế hoạch chiến tranh và hoạch định các chiến dịch tác chiến”. [8]. Ngày nay, các Công ty kinh
doanh (KD) cũng áp dụng khái niệm CL tương tự như trong quân đội. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý
tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ơng, “CL là những gì mà một tổ
chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa”. [11].
Bruce Henderson (2015), chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG), đã kết nối khái
niệm CL với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc định vị một DN vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị cho khách
hàng. Henderson viết rằng “CL là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của
tổ chức”. M. Porter cũng tán đồng nhận định này: “CL cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một
chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. [6]. Khái niệm CL, ngầm hiểu hay mang tính chính thức, đuợc coi
là câu trả lời cho vấn đề cạnh tranh của DN.
Gần đây hơn với nhận thức về đặc điểm tiến hóa liên tục và đầy bất trắc của môi trường KD, khái niệm CL đã được
mở rộng theo hướng “tập hợp quyết định và hành động cho phép dự đốn trước, hoặc ít nhất là dự báo được một tương lai
có thể nhìn thấy trước nhưng vẫn còn đầy bất trắc và rủi ro”. [10].
Từ tiếp cận như trên có thể rút ra khái niệm CL được hiểu là "tập hợp những quyết định quản trị và hành động hướng
tới việc hoàn thành mục tiêu dài hạn thơng qua việc đảm bảo thích nghi vơi môi trường thường xuyên thay đổi của tổ chức". [6].
Vì vậy, trước hết, CL liên quan tới các mục tiêu trong dài hạn của tổ chức. CL bao gồm khơng chỉ những gì DN
muốn thực hiện (phân tích cơ hội / thách thức), mà


còn đánh giá năng lực thực hiện của DN (phân tích điểm mạnh / điểm yếu) thơng qua thực hiện một loạt các hành động và
quyết định có liên quan chặt chẽ với nhau và lựa chọn phương pháp phối hợp những hành động và quyết định đó.
* Các cấp chiến lược của doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, CL đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau - trải dài từ tồn bộ Cơng ty hay tập đoàn cho tới các
hoạt động KD hay từng cá nhân làm việc trong đó. Các Cơng ty hiện đại thường có ba cấp CL tương ứng với ba cấp tổ chức
khác nhau (Hình 1.1), bao gồm CL cấp DN, CL cấp KD và CL cấp chức năng. Các hoạt động cũng như các quyết định CL
của ba cấp này phải nhất quán, hỗ trợ lẫn nhau, và phải hợp nhất nhằm đáp ứng với những thay đổi cạnh tranh của mơi trường
bên ngồi.

Chiến lược DN

Chiến lược KD

CL chức năng

Hội đồng quản trị
Ban Giám Đốc

SBU 1

SBU 2

SBU 3

Các chức năng KD
cho SBU 1

Các chức năng KD
cho SBU 2

Các chức năng KD
cho SBU 3

Thị trường A

Thị trường B

Thị trường C

Hình 1.1: Ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê

1.1.1.2.

Khái niệm chiến lược kinh doanh

CLKD của DN là một trong những thuật ngữ bắt đầu được phổ biến trong các sách lí luận và thực tiện QTKD từ
những năm 60 thế kỷ trước ở các nước tư bản Châu Âu & Mỹ và từ nửa cuối thập kỷ 90 thế kỷ trước ở Việt Nam. Có nhiều
cách nhìn nhận và định nghĩa khác nhau tùy theo giai đoạn phát triển, bối cảnh và tình thế ngành KD cụ thể. Tuy nhiên có
thể khái quát một cách hiểu phổ biến: "CLKD còn được gọi là CL cạnh tranh hay đơn giản là CL định vị, được hiểu là các
công cụ, giải pháp, nguồn lực để xác lập vị thế CL nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của một Công ty". [10].
Về nội hàm, CLKD bao gồm các quyết định về không gian thị trường mục tiêu, lựa chọn cường độ đầu tư và quy
hoạch nguồn lực cho các SBU; các định hướng CL


chức năng (sản xuất, TM, hạ tầng công nghệ, tài chính, hệ thống thơng tin, R&D, tổ chức và nhân lực, hội nhập quốc tế),
các tài sản, khả năng và năng lực cộng sinh (synergies) được huy động để tạo lập lợi thế cạnh tranh bền vững.
Về mục tiêu, CLKD là bậc QTCL tiếp theo để triển khai CLDN và có tiêu điểm ở việc tăng cường vị thế cạnh tranh
bền vững trong dài hạn của các sản phẩm/dịch vụ chủ chốt của DN hoặc các SBU của DN trong mộ t ngành KD xác định
và / hoặc trên một thị trường mục tiêu xác định của DN đó. Vì vậy CLKD có thể có tính cạnh tranh (đua tranh với các đối
thủ cạnh tranh về một lợi thế nào đó trong cung ứng các giá trị, chi phí thấp hay khác biệt hóa) hoặc có tính hợp tác (liên
kết, liên minh với một hoặc một vài đối tác để dành được một lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh khác) hoặc đồng thời cả
hai (cạnh tranh và hợp tác). CLKD luôn luôn đặt vấn đề Công ty hoặc các SBU của nó phải cạnh tranh hoặc hợp tác ra sao

trong một ngành KD cụ thể.
Về loại hình, CLKD có thể bao gồm các CL tích hợp về phía trước và phía sau, đa dạng hóa, thu hoạch nhanh, phát triển
sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm sản lượng, tiết chế đầu tư, rút khỏi thị trường, cổ phần hóa (CPH),
Về lý thuyết cũng như thực tế cho thấy, trong nền kinh tế thị trường, việc thiết lập và thực thi chiến lược kinh doanh
sẽ mang lại các lợi ích rất lớn cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể hoạt động một cách chủ động trước những biến
cố của mơi trường kinh doanh. Những vai trị của chiến lược kinh doanh được liệt kê như sau:

-

Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ mục đích, hướng đi của mình trong tương lai để nhà quản trị

xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định.

-

Giúp nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng mơi trường kinh doanh khác nhau, nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên.

-

Giúp doanh nghiệp tạo ra các chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống,

tạo cơ sở để tăng sự liên kết và gắn bó của nhân viên với nhà quản trị trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.

-

Chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh,

tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các nguy cơ mà doanh nghiệp sẽ gặp phải trong kinh

doanh.

-

Cải thiện căn bản tình hình, vị thế của một DN một ngành, một địa phương.

Các lợi ích được xác lập kể cả về mặt tài chính và phi tài chính.


1.1.2.

Mơ hình các giai đoạn quản trị chiến lược của doanh nghiệp

Xét về mặt nội dung chiến lược kinh doanh phải bao gồm: xác định mục tiêu dài hạn, hướng vận động và quỹ đạo
vận động phát triển; các chính sách, biện pháp nhằm giúp cho doanh nghiệp thực hiện mục tiêu dài hạn. Nói cách khác,
chiến lược phải giúp cho doanh nghiệp trả lời được các câu hỏi: doanh nghiệp đi đâu? Đến đâu? Đi như thế nào? Bằng cách
nào? Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở cửa và hội nhập luôn tồn tại chạnh tranh gay gắt giữa các đối thủ cạnh
tranh. Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược được mô tả ở mơ hình ba giai đoạn: hoạch định chiến lược, thực thi
chiến lược và đánh giá chiến lược.
GIAI ĐOẠN
Hoạch định
chiến lược

Thực thi chiến
lược
Kiểm soát
chiến lược

HOẠT ĐỘNG
Tổ chức nghiên

Kết hợp trực giác

Đưa ra quyết

cứu

với

định

Đề ra các mục
tiêu thường niên

Chính sách từng
bộ phận

Xem xét lại các

Đánh giá

nhân tố trong và

thực hiện

Phân bổ nguồn
lực

Thực hiện các
điều chỉnh

ngồi
Hình 1.2: Biểu đồ ba giai đoạn quản trị chiến lược kinh doanh
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê
Giai đoạn 1: Hoạch định chiến lược
Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, cơng cụ, phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản
chiến lược cho thời kỳ chiến lược cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn này là nghiên cứu các nhân tố bên ngoài, bên
trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng như thách thức, hợp nhất, phân tích tổng hợp bằng cơng
cụ thích hợp; xác định mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập
thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của Cơng ty. Qt rình này cịn có một tên gọi khác là “kiểm sốt mơi trường”.
Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức
năng của Cơng ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu


đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các
nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả của q trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng
cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
QUÁ TRÌNH

BƯỚC CƠNG VIỆC
(1)

NỘI DUNG CƠNG VIỆC
Chỉ ra vai trị, bản chất và nội dung cơ bản
của doanh nghiệp
Chỉ ra vai trò, bản chất của việc đánh giá nội
bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động
chính của cơng ty.
Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác
đánh giá các mặt hoạt động chính của

cơng ty

Sử dụng các mơ hình, kết hợp đánh giá định
tính và định lượng, chọn ra một mơ hình
chiến lược hợp lý cho cơng ty.
Hình 1.3: Mơ hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược
Nguồn: Nguyễn Bách Khoa (2004), "Marketing thương mại", NXB Thống kê Có một thực tế là mọi doanh
nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn
chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các
quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị
trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra
những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ả nh hưởng tốt cho Công ty. Những nhà chiến
lược hiểu rõ nhất viễn cảnh về tương lai của Công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tách trong quá trình
hoạch định, và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi.
Giai đoạn 2: Thực thi chiến lược
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là sốt xét lại tổ chức, đề xuất các chính sách cho quá trình thực hiện chiến
lược; thiết lập mục tiêu và giải pháp trung hạn hàng


năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn, phân phối các nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng. Thực thi chiến lược
thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và
ban giám đốc, để biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba cơng việc chính của thực thi chiến lược là
thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai
đoạn khó khăn nhất trong q trình quản trị chiến lược, bởi nó khơng chỉ địi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự hy sinh của
nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây khơng chỉ đơn thuần là
khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà
khơng được thực thi, thì dù có tốt đến mấy nó cũng là vơ giá trị.
Q TRÌNH

BƯỚC CƠNG VIỆC

NỘI DUNG
CƠNG VIỆC
Đề ra mục tiêu thường niên,
chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh
cấu trúc, tạo dựng văn hóa cơng ty.

(2)

Các quy định, chính sách trong cơng tác
marketing, tài chính kế tốn, nghiên cứu hệ
thống thơng tin.

Hình 1.4: Mơ hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Giai đoạn 3: Kiểm soát chiến lược
Giai đoạn này chủ yếu là xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so
sánh chùng với các tiêu chuẩn “giới hạn” và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách và/ hoặc giải pháp cho phù hợp với
những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh. Kiểm sốt chiến lược là vơ cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà
doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành cơng ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh
nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành cơng. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự
tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai thì tất yếu sẽ gặp phải thất bại.


Q TRÌNH

BƯỚC CƠNG VIỆC
(1)

NỘI DUNG CƠNG VIỆC

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây
dựng chiến
Đánh giá mức độ thực hiện của tổ chức
trong thực tế
Dựa vào kết quả của hai bước trên,
tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần
thiết

Hình 1.5: Mơ hình các bước cơng việc trong giai đoạn kiểm soát chiến lược
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

1.1.3.

Lý thuyết giá trị cung ứng cho khách hàng

Cách đây hơn 40 năm, P. Drucker (20110 đã cho rằng: “nhiệm vụ hàng đầu của mỗi DN là "tạo ra khách hàng",
theo tiếp cận của KDTM hiện đại, điều đó có nghĩa là DN phải tạo ra, gìn giữ và phát triển thị trường của nó”. [5].
Ở đây giá trị gia tăng cung ứng cho khách hàng là tỷ lệ giữa tổng giá trị khách hàng nhận được và tổng chi phí của
khách hàng, trong đó tổng giá trị khách hàng là tồn bộ những lợi ích mà khách hàng kì vọng từ một sản phẩm/dịch vụ xác
định và bao gồm các lợi ích sản phẩm, dịch vụ, nhân lực, hình ảnh; tổng chi phí khách hàng mà khách hàng kì vọng phải
gánh chịu để cân nhắc, mua, sử dụng và loại bỏ một sản phẩm xác định và bao gồm các chi phí bằng tiền, thời gian, năng
lượng và tâm lý.
Bản chất của cạnh tranh không phải là tiêu diệt đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những
giá trị gia tăng cao hơn hoặc / và mới (khác biệt) hơn. Có khơng ít DN nhầm tưởng cạnh tranh đơn thuần là loại trừ đối thủ
cạnh tranh trên thị trường nên sa vào việc cạnh tranh không lành mạnh.

Giá trị sản phẩm
Giá trị dịch vụ
Giá trị nhân lực

Giá trị hình ảnh
Chi phí tiền
Chi phí thời gian
Chi phí năng lượng
Chi phí tâm lí
Hình 1.6: Các chỉ số xác định giá trị cung ứng khách hàng
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ


1.1.4.

Lý thuyết về hoạch định CL của DN

Trong quá trình phát triển của tư duy hoạch định chiến lược của doanh nghiệp, có thể tóm tắt với những tiếp cận chủ
yếu sau:
Giai đoạn đầu: Các phát triển nội tại
Hầu hết các học giả đều đồng ý rằng lĩnh vực QTCL và hoạch định chiến lược đã khởi đầu từ những năm 1960.
Trong giai đoạn này, những tác phẩm có ảnh hưởng rất lớn đó là: “CL và cấu trúc” của A. Chandler năm 1962, “CL Công
ty” của Ansoff năm 1965, “Chính sách kinh doanh: các bài học tình huống” của Trường Harvard năm 1965. Hai trường
phái tư duy xây dựng CL được đề cập đến trong giai đoạn này, đó là: Trường phái thiết kế và trường phái hoạch định.
Trường phái thiết kế: Đầu tiên phải kể đến trường phái thiết kế do K. Andrews và đồng sự khởi xướng trong cuốn
“Chính sách KD”. Mơ hình trường phái thiết kế bắt đầu với sự đánh giá bên trong và bên ngoài. Với đánh giá bên ngoài, các
cơ hội và đe dọa của mơi trường bên ngồi được nghiên cứu tỉ mỉ thể hiện các nhân tố then chốt. Với đánh giá bên trong,
các sức mạnh và điểm yếu của tổ chức được đưa ra để xem xét. Từ đó, phát hiện ra các năng lực phân biệt "distinctive
competencies". Trong giai đoạn thứ hai, các nhân tố then chốt thành công và các năng lực phân biệt được phân tích và các
CL sẽ hình thành trên cơ sở các nền tảng này. Sau đó, các CL sẽ được đánh giá và lựa chọn ra CL tốt nhất. Cuối cùng là
triển khai việc thực thi CL. Mơ hình SWOT lần đầu tiên được sử dụng.
Trường phái hoạch định: có thể coi là do Ansoff khởi xướng trong cuốn “CL Công ty”. Hoạch định CL phổ biến
trong những năm 60 và 70 nhưng cũng bị thủ tiêu nhanh chóng đầu những năm 1980 khi các đề nghị và người phát triển
chủ yếu của nó như General Electric khơng cịn tin tưởng và sử dụng chúng nữa. Mơ hình hoạch định CL bao gồm các giai

đoạn:
1. Giai đoạn thiết lập mục tiêu

2. Giai đoạn đánh giá bên ngoài

3. Giai đoạn đánh giá bên trong

4. Giai đoạn đánh giá CL

5. Giai đoạn cụ thể hóa CL
6. Lập kế hoạch cho tồn bộ q trình
Giai đoạn giữa: Hướng về tổ chức ngành kinh doanh
Các lý thuyết trong giai đoạn đầu về bản chất là theo thông lệ. Chúng chủ yếu dựa vào các nghiên cứu tình huống.
Cách tiếp cận này có vẻ như khơng đủ khoa học và xuất hiện nhu cầu về một cách tiếp cận suy mẫu lớn. Vào nhữ ng năm
1970, sự dịch chuyển trọng tâm này đã diễn ra phổ biến. Về mặt lý thuyết và phương pháp luận, đã có những dịch
chuyển theo hướng kinh tế học. Điều này dẫn đến một sự thay đổi về tầm nhìn từ bên trong DN tới bên ngồi và đến tầm
nhìn trên phạm vi ngành. Nổi bật trong giai đoạn này là trường phái định vị.
Các lý thuyết ở giai đoạn giữa: có khuynh hướng vay mượn của kinh tế học, đặc biệt từ nhánh kinh tế học tổ chức
ngành. Đại diện cho giai đoạn này là nghiên cứu của nhà tư duy CL có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất M. Porter. Kinh tế học tổ
chức ngành được xem là một phức hợp kinh tế gồm các DN hoạt động với các chức năng của nhà cung cấp, người bán,
người mua các hàng hóa và dịch vụ. Người ta đã tập trung vào môi trường bên ngồi và đơn vị phân tích là ngành hay nhóm
các DN cạnh tranh.
Ảnh hưởng của Porter đọng lại trên thực tế là ơng đã trình bày một cách thức rõ ràng để mô tả cấu trúc ngành với
mô hình 5 lực lượng cạnh tranh. Khả năng để giành lợi thế cạnh tranh chủ yếu là cách thức DN định vị và tạo khác biệt
trong một ngành. Năm lực lượng là các quy tắc của cạnh tranh, chúng xác định tính hấp dẫn của ngành và giúp xác định CL
cạnh tranh. Porter cũng cho biết các CL này có thể là gì. Theo Porter có thể phát triển ba CL cạnh tranh tổng qt, đó là, dẫn
đạo chi phí, khác biệt hóa, và tập trung. Porter cũng cho rằng, DN hoặc là phải đi theo một trong các CL này hoặc bị kẹt ở
giữa mà khơng có những thay đổi thành công trong dài hạn.
Trường phái định vị: Một trong những trường phái chính về tư duy trong lịch sử QTCLKD là trường phái định vị
do Porter khởi xướng. Sự khác biệt cơ bản của trường phái này so với trường phái thiết kế và hoạch định là nó cho rằng

chỉ có một vài CL chính có thể sử dụng trong một ngành nào đó. Việc sử dụng những CL này, gắn DN vào các vị trí trên thị
trường giúp nó dễ dàng chống lại đối thủ cạnh tranh và cho phép chúng giành lợi nhuận cao hơn các DN khác trong ngành.
Như vậy, vấn đề đã trở thành làm phù hợp CL chung với điều kiện môi trường.
Các phát triển mới hiện nay: Hướng về các nguồn lực của DN
Những thay đổi trên tầm mức ngành đã gây ra phản ứng mạnh mẽ trong lĩnh vực QTCL. Sự bắt đầu của chiều
hướng này bắt đầu dần dần khi mà người ta quan tâm nhiều hơn đến nhóm CL. Các nghiên cứu đã phát hiện ra rằng có một
số DN thực hiện tốt hơn các DN trong cùng nhóm CL của ngành.
Các lý thuyết hiện đại: Sự phát triển quan trọng nhất trong thời kỳ này là quan điểm dựa trên nguồn lực. Nó giải


quyết câu hỏi cơ bản là cách thức nào để DN tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh. Quan điểm dựa trên nguồn lực được
Barney phát triển xa hơn bằng việc trình bày một khn khổ cụ thể hơn để nhận diện các năng lựctạo ra lợi thế cạnh tranh
bền vững "competitive conpetencies". Ông đề ra 4 tiêu chuẩn để đánh giá nguồn lực: Có giá trị, hiếm, khó bắt chước, khơng
thể thay thế.
Trường phái học tập đặt câu hỏi “Ai thực sự là người sáng tạo ra CL, và CL hình thành từ đâu trong tổ chức? Q
trình này cân nhắc và tính tốn như thế nào?”. Quinn đưa ra thuật ngữ “gia tăng logic” mô tả q trình xây dựng CL thực tế
thơng qua các hành động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức. Gắn với nhau theo thời gian các quyết định nhỏ này tạo ra
và phát sinh CL.
Quan điểm dựa trên nguồn lực cũng hình thành tiếp cận “các khả năng động lực” của Hamel & Prahalad. Họ phổ
biến các quan niệm như “năng lực cốt lõi” và “ý định CL”. Cách tiếp cận của họ xem xét QTCL như một quá trình học tập
chung, hướng đến việc phát triển và khai tác các năng lực gây khác biệt mà khó có thể bắt chước. Các năng lực cốt lõi này
chính là nguồn của lợi thế cạnh tranh. Các nhà quản trị cần phải xem các hoạt động KD của họ như là một danh mục các
nguồn lực và năng lực có thể kết hợp lại theo các cách thức khác nhau.

1.2. Quy trình hồn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Hoàn thiện phân đoạn chiến lược và tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho SBU của doanh nghiệp
Trước khi tiến hành các nội dung xây dựng CLKD cần phải phân đoạn các đơn vị kinh doanh của DN, một DN bắt buộc
phải phân chia tổng thể hoạt động KD thành các đơn vị KD đồng nhất. Sau đó CLKD sẽ được lần lượt được xây dựng và triển
khai tại các đơn vị KD đồng nhất này. Sự phân chia bên trong này của DN và các thị trường hoạt động của nó là nhân tố tiên
quyết của cơng tác hoạch định CLKD và đó chính là cơng cụ phân đoạn CL (Strategic Segmentation) mà Nhóm tư vấn Boston sử

dụng, đó cũng chính là cơng cụ phân đoạn các đơn vị kinh doanh chiến lược (Strategic Business Units – SBU) mà General
Electric sử dụng, và đối với hãng tư vấn Arthur D.Little thì họ gọi là các trung tâm CL (Strategic Centers). Trong luận án này
xin thống nhất sử dụng thuật ngữ SBU. Phân đoạn CL là "phân chia các lĩnh vực hoạt động KD của một DN thành các SBU mà
tại đó CLKD và các nguồn lực được hoạch định, phân bổ một cách độc lập". [5]. Phân đoạn CL là điều kiện tiên quyết cho việc
hình thành CLKD.
Sứ mạng (Mission): là tuyên bố về lý do tồn tại của doanh nghiệp. Sứ mạng mô tả doanh nghiệp tồn tại để tạo ra những
giá trị, lợi ích gì và phục vụ những ai? Mang đến điều gì cho khách hàng, đối tác, nhân viên và cộng đồng. Ví dụ: "Nỗ lực đáp
ứng nhu cầu đa dạng và khắt khe của khách hàng với chất lượng quốc tế, giá cạnh tranh; chungsức phát triển ngành, tăng cường
tính chủ động và ổn định thị trường, tiết kiệm ngoại tệ cho quốc gia, mang lại sự thịnh vượng cho cổ đông và người lao động".

-

Khách hàng: Khách hàng của DN là ai? Khách hàng là doanh nghiệp hay các cá nhân, hay là cả hai? Có thể nói

chi tiết hơn, khách hàng doanh nghiệp là các doanh nghiệp đủ mọi cỡ lớn, vừa, và nhỏ. Điều quan trọng là phải xác định rõ
“khách hàng mục tiêu”.

-

Sản phẩm / Dịch vụ: Các sản phẩm hay dịch vụ DN cung cấp là gì? DN cung cấp nhiều loại dịch vụ hay chỉ một

nhóm dịch vụ nào đó?

-

Cơng nghệ: DN có phải xem cơng nghệ là mối quan tâm hàng đầu khơng? Cơng nghệ có thành yếu tố hàng đầu

trong việc cải tiến và nâng cấp để tăng cường năng suất và chất lượng dịch vụ DN không?

-

Vị thế cạnh tranh trong ngành/thị trường: DN đứng ở vị trí nào trên thị trường đang và sẽ hoạt động?

-

Thị trường: Thị trường mục tiêu (phân khúc thị trường) của DN ở đâu? Phạm vi hoạt động là thị trường địa

phương, khu vực, toàn quốc hay quốc tế.

-

Lợi thế cạnh tranh: Mỗi DN có lợi thế cạnh tranh nhất định trên thị trường. Ví dụ, lịch sử hình thành và hoạt

động, chất lượng dịch vụ, đội ngũ nhân viên, sự đa dạng về sản phẩm kinh doanh, mức phí, hệ thống phân phối, ...

1.2.2.

Các yếu tố ảnh hưởng

* Phân tích tác nhân, lực lượng mơi trường bên ngồi - Mô thức EFAS
Mô thức EFAS cho phép nhận dạng mức độ tác động của các cơ hội và đe doạ chủ yếu từ mơi trường bên ngồi đến
DN, từ đó đánh giá khả năng phản ứng của DN đối với các nhân tố mơi trường bên ngồi của nó. Có 5 bước để triển khai
xây dựng mơ thức EFAS:


Bước 1: Xác định và lập danh mục các nhân tố bên ngoài từ 10 - 20 (cơ hội & đe doạ) có vai trị quyết định đến sự
thành cơng của Công ty.
Bước 2: Đánh giá điểm quan trọng cho mỗi nhân tố này từ 1.0 (quan trọng nhất) đến

0.0

(không quan trọng) dựa vào mức độ ảnh hưởng (cường độ, thời gian) của từng nhân tố đến vị thế chiến lược hiện tại của

Cơng ty. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những Công ty
không thành công. Lưu ý tổng độ quan trọng của tất cả các nhân tố này phải bằng 1.
Bước 3: Đánh giá điểm xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4 (nổi bật - tốt) đến 1 (kém) căn cứ vào khả năng phản ứng của
Công ty với các nhân tố này. Như vậy sự xếp loại này là riêng biệt của từng Cơng ty, trong khi đó độ quan trọng ở bước 2 là
riêng biệt dựa theo ngành.
Bước 4: Nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định tổng điểm quan trọng của từng nhân tố.

(1)

Bước 5 : Cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của

Công ty. Tổng số điểm quan trọng nằm từ 4.0 (Tốt) đến 1.0 (Kém) và 2.5 là giá trị trung bình.
Cuối cùng tổng số điểm quan trọng của Công ty cho biết mức độ đáp ứng (phản ứng) của Công ty đối với các nhân
tố bên ngoài như thế nào. Số điểm này sẽ được dựng để so sánh Công ty với các đối thủ khác trong cùng ngành kinh doanh.
Độ quan
Các nhân tố chiến lược (1)

trọng

Điểm

Tổng điểm

Xếp Loại (3) quan trọng (4)

Chú giải

(2)
Các cơ hội (Opportunies):
 O1






O2
O3
O4
O5

Các đe dọa (Threats):
 T1






T2
T3
T4
T5

Tổng

1.0

Hình 1.7: Cấu trúc mô thức EFAS

(5)

Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Phân tích tác nhân, lực lượng mơi trường nội tại (Mô thức IFAS): Tương tự như với mô thức EFAS, để nhân
dạng và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng trong các bộ phận kinh doanh chức năng DN có thể sử dụng mơ
thức đánh giá tổng hợp các nhân tố bên trong (IFAS).
Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của doanh nghiệp, bao gồm khoảng 10 - 20 yếu tố.
Bước 2: Xác định điểm quan trọng của từng nhân tố bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan
trọng nhất) cho từng yếu tố. Điểm quan trọng được ấn định cho mỗi nhân tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối
chủ yếu của nhân tố đó đối với vị thế chiến lược của Cơng ty. Khơng kể nhân tố đó là điểm mạnh hay điểm yếu, ảnh hưởng
của nhân tố càng lớn thì điểm tầm quan trọng càng cao. Lưu ý rằng tổng điểm quan trọng của tất cả các nhân tố phải bằng
1,0.
Bước 3: Xếp loại cho từng nhân tố từ 1 (thấp nhất) đến 4 (cao nhất) căn cứ vào mức độ phản ứng của Cơng ty đối với
nhân tố đó. Việc xếp loại ở bước này căn cứ cào đặc thù của Công ty trong khi điểm quan trọng ở bước 2 phải căn cứ vào ngành
kinh doanh.
Bước 4: Nhân mức quan trọng của mỗi nhân tố ở bước 2 với điểm xếp loại ở bước 3 nhằm xác định tổng điểm quan
trọng cho từng biến số.
Bước 5: Cộng điểm quan trọng của các biến số để xác định tổng số điểm quan trọng của Công ty. Tổng điểm quan trọng xếp


loại từ 1,0 cho đến 4,0; với 2,5 là mức trung bình.
Độ quan
trọng

Các nhân tố chiến lược (1)

(2)

Điểm
Xếp
Loại
(3)

Tổng điểm quan
trọng

Chú giải

(4)

Các điểm mạnh (Strengths):
 S1

 S2
 S3
 S4
 S5
Các điểm yếu (Weaknesses):
 W1

 W2
 W3
 W4
 W5
Tổng

1.0
Hình 1.8: Cấu trúc mô thức IFAS

(5)

Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ
Mơ thức phân tích định hướng chiến lược Kinh doanh TOWS
Ma trận TOWS là cơng cụ phân tích kết hợp giúp các nhà chiến lược hoạch định và phát triển bốn loại hình chiến
lược thế vị: Chiến lược SO, chiến lược WO, chiến lược ST, và chiến lược WT. Thiết lập ma trận TOWS bao gồm 8 bước:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN (qua phân tích mơi trường bên ngồi). Bước 2: Liệt kê các mối nguy cơ, đe
dọa cơ bản từ của DN (qua phân tích mơi
trường bên ngồi).
Bước 3: Liệt kê các thế mạnh cơ bản của DN (qua phân tích môi trường bên trong). Bước 4: Liệt kê các điểm yếu cơ bản
của DN (qua phân tích mơi trường bên trong).
Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị SO : các
chiến lược phát huy điểm mạnh bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị WO : các chiến
lược hạn chế điểm yếu bên trong và tận dụng cơ hội bên ngoài.
Bước 7: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị ST : các chiến
lược tận dụng điểm mạnh bên trong và né tránh các nguy cơ, đe dọa bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối nguy cơ bên ngoài và thiết lập các chiến lược thế vị WT: các
chiến lược vượt qua hoặc hạn chế điểm yếu bên trong và né tránh các nguy cơ bên ngồi.
Về cấu trúc mơ thức TOW được thể hiện qua hình 1.11 cho phép xác định các điểm chiến lược kinh doanh của DN.
TOWS

Strengths

Weaknesses

Liệt kê những điểm mạnh

Liệt kê những điểm yếu

chủ yếu của DN

chủ yếu của DN

Các chiến lược SO:

Opportunities
Liệt kê các cơ hội cơ bản của DN

CL Sử dụng thế mạnh để tận dụng
cơ hội

Threats

Các chiến lược ST:

Liệt kê các đe dọa cơ bản của DN

CL Tận dụng điểm mạnh để né tránh

nguy cơ,đe dọa.
Hình 1.9: Cấu trúc ma trận TOWS
Nguồn: Michael E. Porter (2008), Chiến lược cạnh tranh, NXB Trẻ

Các chiến lược WO:
CL Tận dụng cơ hội để vượt qua
điểm yếu
Các chiến lược WT:
CL Hạn chế điểm yếu & né tránh

nguy cơ, đe dọa.


Định hướng chiến lược SO hay chiến lược Maxi-Maxi: Tình thế chiến lược của DN có đặc điểm: ở bên ngoài các
nhân tố cơ hội chiến ưu thế, bên trong các điểm mạnh chiến ưu thế. Mục tiêu của chiến lược SO là tăng trưởng và mở rộng.
Định hướng chiến lược WO hay chiến lược Mini- Maxi: Tình thế chiến lược của DN có đặc điểm: bên trong các
điểm yếu nhiều hơn hẳn các điểm mạnh nhưng bên ngoài các cơ hội lại chiến ưu thế lơn. Do đó mục tiêu của chiến lược
WO là tận dụng những cơ hội để giảm bớt, cải thiện điểm yếu.
Định hướng chiến lược ST hay chiến lược Maxi-Mini: DN đang hoạt động rất khókhăn, nhiều đe dọa từ các điều kiện bên ngồi
tác động đến sự phát triển của DN. DN phải lựa chọn các thế mạnh, tiềm lực của mình để hạn chế các nguy cơ, đe dọa bên ngoài.
Định hướng chiến lược WT hay chiến lược Mini-Mini: Tính thế của DN rất nguy cập, môi trường kinh doanh không
thuận lợi với áp lực đe dọa lớn, tiềm lực cạnh tranh của DN rất yếu kém. Trong tình thế này DN phải lựa chọn giữa giải thể, phá
sản hoặc tìm kiếm khe hở thị trường để cố gắng tồn tại hoặc phải liên kết với các DN khác.

1.2.3.
1.2.3.1.

Hoàn thiện lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh

Lựa chọn các loại hình chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

-

Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiện mơi trường khơng?

-

Chiến lược có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác

nghiệp hay không?

- Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có thể chấp nhận được khơng?
-

Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường hay khơng?

-

Chiến lược có thể thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả khơng?

-

Có những kiến giảng nào quan trọng nào khác không?

Câu hỏi quan trọng nhất là chiến lược đề ra có giúp đạt đến mục tiêu của doanh nghiệp không. Mặt khác, doanh
nghiệp phải có những phương pháp lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng đắn nhất để tránh mắc phải sai lầm nhiều khi dẫn
tới thất bại. Kết quả của bước này là đưa ra những chiến lược cụ thể có thể áp dụng cho doanh nghiệp sẽ triển khai thực hiện
chiến lược kinh doanh đã lựa chọn. Cụ thể:

(1)

Chiến lược tăng trưởng tập trung nhằm vào các yếu tố sản phẩm và thị trường song trọng tâm chính của doanh

nghiệp thường là một trong 3 chiến lược tăng trưởng tập trung đó là: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển
sản phẩm.

-

Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm

dịch vụ hiện có của doanh nghiệp có thể thực hiện theo hai hướng cơ bản.

-

Chiến lược phát triển thị trường liên quan tới việc tìm kếm thị trường mới để tiêu thụ những sản phẩm đang có.

Tức là tìm kiếm những người sử dụng mới từ những thị trường mà doanh nghiệp chưa thâm nhập. Có 3 cách:



Tìm thị trường trên các địa bàn mới: Doanh nghiệp có thể mở rộng các quan hệ của mình với các bạn hàng

mới ở trong và ngồi nước hoặc mở các chi nhánh đại diện ở các thành phố khác hoặc ngay trong thành phố.



Tìm các thị trường mục tiêu mới: Bao hàm việc tìm kiếm các nhóm đối tượng