Tài liệu Săn lùng "sao" doc

Săn lùng "sao"
Cách tốt nhất và nhanh nhất để tăng trưởng kinh doanh là
"săn lùng" và tận dụng tối đa chất xám từ các nhân tài. Đúng
như vậy, Tom Booney - sáng lập viên kiêm giám đốc quản lý
của hãng tư vấn tài chính CMF Associates, Mỹ luôn khẳng
định rằng: "Tôi không bao giờ ngừng nghỉ kiếm tìm nhân tài.
Thậm chí cả khi không có nhu cầu, tôi vẫn luôn tìm kiếm họ."

Bên cạnh việc tìm kiếm nhân tài, vấn
đề đào tạo cũng luôn nằm ở vị trí
quan trọng của nhà doanh nghiệp
bang Philadelphia, Mỹ này, cho dù
đó là đào tạo tập trung toàn thể nhân
viên về các kỹ năng tư vấn kinh
doanh hay cả những buổi trò
chuyện, họp bàn về một bài viết mới trên Harvard Business
Review.

Bước sang tuổi 43, Bonney tin rằng phát triển nhân viên luôn là
trọng tâm trong các chiến lược kinh doanh của CMF Associates.
Ông cho biết: "Kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ, các khách hàng
không ngừng nhắc nhở tôi mọi ngày về tầm quan trọng của các
nhân viên có năng lực.

Bạn phải thực sự có một đội ngũ nhân viên tốt". Trong năm 2006,
doanh nghiệp của Bonney chỉ có 12 nhân viên, đến nay con số
này là 60.

Tuy nhiên, khi phải tìm kiếm và giữ chân các nhân viên tài năng,
nhiều doanh nghiệp không được thông minh lắm. Hãng tư vẫn
quản lý toàn cầu McKinsey & Co gần đây đã có cái nhìn khá mới

mẻ về cách thức các doanh nghiệp đang quản lý những tài năng
của mình và thấy rằng họ thực sự không hiệu quả trong việc tìm
kiếm, động viên và giữ chân các nhân viên tốt hơn gì so với 10
năm trước đây.

Theo McKinsey, trong khi các nhà quản lý cấp cao tại những
doanh nghiệp được điều tra coi trọng các nhân viên tài năng và
xem đây như là những ưu tiên số một, số hai thì có đến 60%
trong số họ phải thừa nhận rằng họ không có đủ thời gian cho
phát triển nhân viên. Matthew Guthridge, giám đốc tư vấn tại
McKinsey và đồng tác giả cuộc nghiên cứu cho biết: "Rõ ràng có
hội chứng tâm thần phân liệt về việc các nhà quản lý nhìn nhận
như thế nào về vấn đề này. Nó trải rộng trong nhiều doanh
nghiệp khác nhau với nhiều nhà quản lý khác nhau".

Vào cùng thời điểm, không ít các thách thức mới trong quản lý tài
năng đang phát sinh tại nhiều doanh nghiệp. Ngày càng có nhiều
người thích tìm kiếm một công việc mới hấp dẫn hơn công việc
cũ. Các doanh nghiệp phải đi ra toàn cầu trên hành trình tìm kiếm
những nhân viên mới, đào tạo và xây dựng môi trường làm việc
thích hợp. Sau đó là bản thân công việc cũng ngày một đòi hỏi
kiến thức lớn hơn, từ đây việc cần tới những nhân viên có khả
năng thực thi tốt các công việc này là hết sức quan trọng.

Nghiên cứu của McKinsey cho rằng sự phát triển không ngừng
được xem như một động cơ để giữ chân các nhân viên tài năng.
Theo Richard Davis, một nhà tâm lý học quản lý và nhà tư vấn
của doanh nghiệp tâm lý học tổ chức tại linh hoạt và thăng tiến
hơn theo một vài cách thức nào đó.

Còn Guthridge cho rằng các doanh nghiệp tăng trưởng có một vài
lợi thế trong cuộc chiến lôi kéo nhân viên ngày nay, chẳng hạn
như khả năng đảm bảo cho nhân viên sự độc lập cao hơn, tính
đa dạng công việc và những chức năng có tác động thực sự.
Nhưng các doanh nghiệp nhỏ cũng có các trở ngại, bao gồm một
nhãn hiệu yếu hơn và các vị trí công việc rộng thường không phải
lúc nào cũng vạch rõ một con đường sự nghiệp rõ ràng và có thể
được nhìn nhận khá tiêu cực bởi những nhân viên trẻ đang khát
khao nhận ra một đường hướng công việc nào đó theo đúng
mong muốn. Guthridge cho rằng sự đa dạng trong các lựa chọn
tại những doanh nghiệp nhỏ có thể được xem như một hạn chế.

Tháng 9 năm ngoái, Ken Sawka đã thực thi nhiều cách thức khác
nhau để phát triển một nhân viên tài năng có bằng MBA mà
doanh nghiệp tư vấn chiến lược và hoạch định cạnh tranh của
ông, Outward Insights, mới tuyển vào vị trí tư vấn viên.
Sawka vạch ra một chương trình phát triển 6 tháng cho nhân viên
trẻ này, bao gồm tham gia nhiều cuộc hội thảo và hội nghị chính
thức khác nhau cũng như các lần gặp gỡ và đào tạo trực tiếp với
những chuyên gia hàng đầu trong ngành. Sawka xem công việc
ban đầu của một nhân viên là học hỏi và phát triển nhiều hơn là
phục vụ khách hàng.
Bản thân Sawka cũng hiểu rằng một người chủ doanh nghiệp cần
cảm nhận được những kỹ năng mà nhân viên của mình muốn
học hỏi. Sawka, sau khi vừa có được hợp đồng trị giá 1 triệu
USD, cho biết: "Mọi việc khá tốt đẹp. Khả năng làm việc và tác
động của nhân viên này đối với các dự án của doanh nghiệp
được cải thiện đáng kể".

Nếu muốn trở thành Microsoft hay Starbucks tiếp theo, doanh

nghiệp sẽ cần tới một chiến lược quản lý nhân sự dài hạn.
Nghiên cứu của McKinsey khuyến nghị các chủ doanh nghiệp
nên bắt đầu bằng việc tái xác định lại vấn đề giá trị các nhân viên
- những lý do tại sao một nhân viên tài năng và nhiệt huyết lại
muốn làm việc cho doanh nghiệp và đóng góp công sức lâu dài.
Hãy suy nghĩ về ước mơ và giá trị của các nhân viên tại công sở
của doanh nghiệp mình, từ các nam nữ nhân viên trẻ tuổi, các
nhân viên cao tuổi, nhân viên toàn thời gian hay bán thời gian,
để từng nhu cầu của mỗi người đều được đáp ứng.
Theo Guthridge, mỗi một nhóm nhân viên sẽ có các mong muốn,
quan tâm và nhu cầu khác nhau. Trừ khi doanh nghiệp có thể
đưa ra những lựa chọn đa dạng khác nhau, còn bằng rất khó để
thu hút và giữ chân các tài năng tốt.

Việc tuyển dụng các nhà quản lý bậc trung có khả năng nhận ra
và phát triển tiềm năng của những nhân viên ở mọi cấp độ khác
nhau cũng là trọng tâm trong một chiến lược quản lý nhân sự dài
hạn.
Bonney sử dụng nhiều phương pháp đào tạo khác nhau đối với
những nhân viên B của doanh nghiệp những người không ở trên
con đường nhanh chóng tới các vị trí quản lý. Ông cho rằng thách
thức lớn đối với các chủ doanh nghiệp đó là có một quy trình A
với một nhân viên B để có được các kết quả A.
Những doanh nghiệp thành công nhất biết rằng các chiến lược
kinh doanh và chiến lược nhân sự có mức độ quan trọng như
nhau. Kinh doanh chính là các nhân viên và ngược lại. Đúng như
nhận định của Guthridge: "Các doanh nghiệp không thể phân
tách nhu cầu tăng trưởng kinh doanh khỏi con số các nhân viên
họ cần tuyển dụng. Và đây chính là bản chất cốt lõi mà các chiến
lược nhân sự cần hướng tới".