Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại ban quản lý dự án công ty điện thoại hà nội 3

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG






QUÁCH MẠNH THÀNH



HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN
TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN - CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 3





Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05



TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI – 2013



Luận văn được hoàn thành tại
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG




Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Phú Hưng




Phản biện 1:

Phản biện 2:






Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện
Công nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: giờ ngày tháng năm

Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông






1


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Công ty Điện thoại Hà Nội 3 là một đơn vị kinh tế trực thuộc Viễn thông Hà Nội,
hàng năm đã đầu tư rất nhiều dự án như nâng cấp mở rộng mạng ngoại vi, xây dựng các nhà
trạm chuyển mạch, các cơ sở hạ tầng thông tin (trạm BTS), mua sắm máy móc thiết bị nhằm
nâng cao hiệu quả mạng lưới, chiếm lĩnh thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh. Do đó,
công tác QLDA là rất cần thiết. QLDA đầu tư nhằm hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm
soát việc thực hiện dự án sao cho tối ưu, nó quyết định hiệu quả đầu tư. Đây là công tác có
tính chất nghiệp vụ, ngoài những yêu cầu và nắm vững chủ trương, chính sách, còn đòi hỏi
phải có hiểu biết sâu sắc về cơ sở lý luận, phương pháp và kỹ năng thực hiện trong QLDA.
Trong những năm qua, Viễn thông Hà Nội cũng như CTĐTHN3 đã có những bước
chuyển biến lớn trong cải cách thủ tục hành chính, loại bỏ dần các tồn tại của thời kỳ bao
cấp, song trong các phòng ban nói chung và Ban quản lý dự án CTĐTHN3 nói riêng, việc
QLDA còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục rườm rà, không hiệu quả, mặt khác hệ thống văn
bản hướng dẫn liên quan lại chưa đủ, cần phải tiếp tục hoàn thiện. Những hạn chế này đang
trở thành một những nguyên nhân làm giảm hiệu quả QLDA.
Thực tế những năm qua, Ban quản lý dự án - CTĐTHN3 đã có nhiều cố gắng trên

nhiều phương diện như hoàn thiện các văn bản pháp quy, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
chuyên môn cũng như hoàn thiện về hệ thống tổ chức. Công tác QLDA đã góp phần tích
cực vào hiệu quả và chất lượng đầu tư của Viễn thông Hà Nội.
Tuy vậy, nhìn từ nhiều góc độ khác nhau, công tác QLDA còn bộc lộ một số thiếu
sót cần xử lý. Những vấn đề này cũng không thể giải quyết một cách dễ dàng và nhanh
chóng được mà cần được thực hiện có hệ thống và từng bước.
Trong phạm vi của luận văn này, tác giả sẽ tập trung vào việc nhận dạng các tồn tại,
tìm hiểu nguyên nhân của các tồn tại, và đề xuất các giải pháp để khắc phục. Đó chính là lý
do tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác QLDA tại Ban quản lý dự án - CTĐTHN3”
này.
2. Mục đích nghiên cứu
Phân tích nhận dạng các vấn đề trong thực tiễn công tác QLDA tại Ban Quản lý dự
án - CTĐTHN3 và đề xuất các phương hướng và giải pháp giải quyết các vấn đề trên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
2

Đối tượng nghiên cứu: Ban Quản lý dự án thuộc CTĐTHN3.
Phạm vi nghiên cứu: Công tác QLDA tại Ban Quản lý dự án; Số liệu thời gian từ
năm 2008 – 2011.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Về mặt lý luận, luận văn vận dụng các phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp,
so sánh, phân tích, phương pháp tiếp cận hệ thống. Về mặt phương pháp tiếp cận, luận văn
trước hết thu thập các dữ liệu cần thiết từ nguồn có sẵn (sách, báo, các trang web, tài liệu về
QLDA của Công ty, v.v), sau đó tham khảo các chuyên gia cũng như các nghiên cứu trước
đây trong lĩnh vực QLDA để rút ra bài học kinh nghiệm vận dụng vào việc hoàn thiện công
tác QLDA tại Ban quản lý dự án - CTĐTHN3.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn được chia
thành 3 chương:
Chương 1: Đánh giá công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án – Công ty điện

thoại Hà Nội 3
Chương 2: Những vấn đề cơ bản về quản lý dự án
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án – Công
ty điện thoại Hà Nội 3

CHƢƠNG I - ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN
QUẢN LÝ DỰ ÁN - CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 3

1.1. Tổng quan CTĐTHN3
1.1.1. Chức năng, nhiệm vụ của CTĐTHN3
Công ty điện thoại Hà Nội 3 có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ
chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin; Quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch
vụ viễn thông và công nghệ thông tin; Tổ chức lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo
dưỡng, sửa chữa hệ thống chuyển mạch, hệ thống truyền dẫn và thiết bị nguồn điện phụ trợ
kèm theo của mạng viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội; Kinh
doanh các ngành nghề khác khi được Viễn thông Hà Nội cho phép và phù hợp với quy định
của pháp luật.
3

1.1.2. Bộ máy tổ chức của CTĐTHN3
Căn cứ mô hình thành lập CTĐTHN3 của Viễn thông Hà Nội – Tập đoàn Bưu chính
Viễn thông Việt Nam. Mô hình được thể hiện trong Hình 1-1; trang 3.






Hình 1-1: Bộ máy tổ chức của CTĐTHN3

1.1.3. Kết quả kinh doanh của CTĐTHN3 giai đoạn 2008 – 2011
Kết quả một số chỉ tiêu chủ yếu đạt được trong giai đoạn 2008-2011 được thể hiện
trong Bảng 1-1; trang 3.
Bảng 1-1: Kết quả kinh doanh của CTĐTHN3 từ năm 2008-2011
TT
Chỉ tiêu
Năm 2008
Năm 2009
Năm 2010
Năm 2011
I
Tổng doanh thu
(tỷ đồng)
352
400
475
471

DT VTCNTT
(không thẻ )
315
291
289
289
II
Tổng chi phí
245
242
300
302

III
Tổng thuê bao thực
tăng (TB)
61.850
86.357
34.179
38.850

Thuê bao
MegaVNN
15.500
23.018
20.918
27.840

Vinaphone trả sau
2.050
4.204
5.875
5.135

Gphone
12.300
49.268
2.985
2.835
BAN GIÁM ĐỐC
1. Phòng Tổ
chức lao động
tiền lương

2. Phòng
Hành chính
quản trị
3. Phòng Kế
toán tài chính
4. Phòng Kế
hoạch
5. Phòng Tiếp
thị bán hàng
6. Phòng Đầu
tư xây dựng
cơ bản
7. Phòng Kỹ
thuật nghiệp
vụ
8. Ban Quản
lý dự án
1. Trung tâm Chuyển
mạch - Truyền dẫn
2. Trung tâm Phát
triển và hỗ trợ dịch
vụ
3. Trung tâm viễn
thông Hà Đông
4. Trung tâm viễn
thông Ba Vì
5. Trung tâm viễn
thông Chương Mỹ
6. Trung tâm viễn
thông Đan Phượng

7. Trung tâm viễn
thông Hoài Đức
8. Trung tâm viễn
thông Mỹ Đức
9. Trung tâm viễn
thông Phú Xuyên
10. Trung tâm viễn
thông Phúc Thọ
11. Trung tâm viễn
thông Quốc Oai
12. Trung tâm viễn
thông Sơn Tây
13. Trung tâm viễn
thông Thanh Oai
14. Trung tâm viễn
thông Thạnh Thất
15. Trung tâm viễn
thông Thường Tín
16. Trung tâm viễn
thông Ứng Hòa
4


ĐTCĐ
32.000
9.867
2.619
2.042

My TV

1.782
998

1.1.4. Bộ máy tổ chức của Ban quản lý dự án – CTĐTHN3
Cơ cấu, sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án – CTĐTHN3 được xây dựng theo mô
hình phê duyệt của CTĐTHN3 và Viễn thông Hà Nội, được thể hiện trong Hình 1-2; trang 4.

Hình 1-2: Bộ máy tổ chức của Ban quản lý dự án - CTĐTHN3

1.2. Thách thức và cơ hội của CTĐTHN3
1.2.1. Thách thức và cơ hội liên quan đến Thị trƣờng và giá trị
Số lượng đối thủ cạnh tranh quốc tế sẽ tăng lên trong thời gian tới. Sau khi Việt Nam
gia nhập WTO được một số năm. Khi đó, rất có khả năng các Tập đoàn viễn thông lớn trên
thế giới sẽ đổ bộ vào Việt Nam, sẽ gây khó khăn cho toàn Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam mà trong đó có CTĐTHN3.
Số thuê bao điện thoại cố định cả nước tính đến thời điểm hết tháng 6 năm 2009 đạt
15,4 triệu thuê bao. Đến giữa năm 2010 tăng 30% đạt 20 triệu thuê bao, nhưng sau 01 năm,
sang tháng 6/2011 giảm 22% chỉ còn 15,5 triệu thuê bao, cả 6 tháng cuối năm đến hết tháng
12/2011 số thuê bao cố định không phát triển thêm nổi.
TRƢỞNG BAN
PHÓ BAN
(Phụ trách cụm công trình
TBi và mạng ngoại vi)
BỘ PHẬN
KẾ TOÁN-TÀI CHÍNH
(BP2)

PHÓ BAN

(Phụ trách cụm công trình
BTS và Kiến trúc)
BỘ PHẬN
TỔNG HỢP
(BP1)

BỘ PHẬN
QLCLXL
(BP4)

BỘ PHẬN
ĐỀN BÙ
(BP6)
BỘ PHẬN
VẬT TƢ
(BP3)
5

Số thuê bao điện thoại di động cả nước tính đến thời điểm hết tháng 6 năm 2009 đạt
81,1 triệu thuê bao. Đến giữa năm 2010 tăng 58,9% đạt 128,9 triệu thuê bao, nhưng sau 01
năm, sang tháng 6/2011 giảm 12,6% chỉ còn 112,6 triệu thuê bao, nhưng đến hết tháng
12/2011 số thuê bao di động lại tăng trở lại đạt mức 117,6 triệu thuê bao.
Như đã nêu ở trên, giữa năm 2010 tăng 88,9% đạt 148,9 triệu thuê bao (cả di động và
cố định), nhưng sau 01 năm, sang tháng 6/2011 giảm 34,6% chỉ còn 128,1 triệu thuê bao.
Như vậy sau một năm, thị trường đã giảm 20,8 triệu thuê bao, tính ra bình quân một tháng
phát triển thuê bao mới đã giảm 1,7 triệu thuê bao, chỉ tương đương với tốc độ phát triển
năm 2009. Điều này cho thấy thị trường đã “bão hòa về thuê bao”.
Mạng 3G đã được triển khai rộng khắp và chất lượng ở mức chấp nhận được là
những yếu tố nền tảng cho sự phát triển của băng rộng di động trong những năm tới tại Việt
Nam. Hội tụ di động - cố định - Internet sẽ trở thành xu hướng phát triển chung của hầu hết

các nhà khai thác viễn thông với mô hình mạng FMC (Fixed Mobile Converged). Giảm chi
phí, tăng khả năng cạnh tranh, cung cấp đa dịch vụ trên một nền tảng mạng duy nhất là chìa
khóa để FMC trở thành cái đích hướng tới của các nhà mạng đặc biệt là các nhà mạng cung
cấp cả dịch vụ di động, cố định và Internet. Trên thực tế sự hội tụ đã và đang diễn ra. Một số
các hãng lớn đã có giải pháp về mạng hội tụ, và đưa ra các sản phẩm thương mại của mình.
1.2.2. Thách thức và cơ hội liên quan đến thể chế
Do sự dỡ bỏ quy chế độc quyền cung cấp dịch vụ đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông dẫn tới nguồn thu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông nay không còn dồi dào và ổn
định như trước. Các quyết định của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông đều nằm dưới sự điều
tiết của Chính phủ, Quốc hội, dẫn tới một số chính sách không thực hiện được do bị sự can
thiệp từ phía Nhà nước.
Theo Luật Viễn thông thì doanh nghiệp viễn thông có quyền kết nối mạng viễn thông
của mình với mạng viễn thông của các doanh nghiệp khác, đồng thời có nghĩa vụ cho doanh
nghiệp khác kết nối vào mạng của mình với điều kiện công bằng và hợp lý . Với chính sách
này, là doanh nghiệp chủ đạo nắm giữ phương tiện thiết yếu nên Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông không được từ chối các yêu cầu kết nối của các doanh nghiệp viễn thông khác. Điều
này dẫn tới bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu thiết bị cho mạng lưới của mình, Tập đoàn Bưu
chính Viễn thông còn phải đáp ứng nhu cầu về phương tiện, thiết bị cho các doanh nghiệp
khác có thể kết nối. Từ đó, các kế hoạch phát triển mạng lưới của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông cũng bị ảnh hưởng.
6

1.3. Các vấn đề trong công tác QLDA tại ban quản lý dự án - Công ty ĐTHN3.
1.3.1. Công tác quản trị dự án tại CTĐTHN3
Thứ tự các quy trình quản trị dự án tại CTĐTHN3 được trình bày theo lưu đồ sau:

1.3.2. Vấn đề con ngƣời QLDA
Các cán bộ của Ban quản lý dự án chưa xác định đúng chức năng là người chịu trách
nhiệm trong việc QLDA, đương đầu với rủi ro trong quá trình QLDA và tồn tại với điều
ràng buộc cùng dự án. Một số cán bộ của Ban quản lý dự án vẫn còn hạn chế trong việc

quản lý phân giới giữa các tổ chức tham gia dự án. Khi Ban quản lý dự án phải quản lý
nhiều gói thầu của các dự án khác nhau, chưa thể hiện được vai trò của trưởng Ban quản lý
dự án là điều phối các bộ phận khác nhau của dự án để dự án đạt các mục tiêu và thỏa mãn
các giới hạn về thời gian, chi phí; trực tiếp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các dự án về
tiến độ, thời gian, chất lượng mà chỉ như một cơ quan kiểm tra giám sát các nhà thầu. Vì
vậy, trên thực tế số cán bộ làm việc còn thiếu về lượng và yếu về chất; nhiều cán bộ của Ban
quản lý còn chưa được đào tạo hoặc còn yếu các kỹ năng như kỹ năng thương lượng, kỹ
năng tiếp thị và ký hợp đồng với khách hàng, kỹ năng lập ngân sách, kỹ năng quản lý thời
gian và lập tiến độ, kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quan hệ con người và quản
lý nguồn lực, kỹ năng truyền đạt.
Về phẩm chất đạo đức, một số cán bộ ban quản lý dự án chưa thật thà và chính trực,
chưa mạnh dạn hoặc không có khả năng ra quyết định, chưa hiểu biết các vấn đề về con
người nhất là các mối quan hệ giữa người và người trong qua trình QLDA, trong quán trình
Ban GĐ giao nhiệm vụ
Phòng Đầu tư Xây dựng cơ bản lập kế
hoạch, có sự tham gia của tư vấn
Ban QLDA thực thi các nhiệm vụ theo
Bản kế hoạch DA
Ban QLDA và Phòng Đầu tư Xây dựng
cơ bản điều khiển/kiểm soát thực thi
Các quy trình Kết
thúc dự án
Hoàn thành
các yêu cầu?
Điều chỉnh
kế hoạch?
Có
Có
Không
Không

7

triển khai dự án chưa linh hoạt, đa năng, cần phát huy hết những tài năng của bản thân.
Nhiều cán bộ của Ban quản lý còn làm việc theo phong cách của thời bao cấp, độc quyền;
thiếu năng động trong kinh doanh, khiến cho các quyết định chưa nhạy bén. Vì vậy, để nâng
cao chất lượng QLDA, vấn đề hoàn thiện cán bộ là một trong những vấn đề cốt lõi nhằm tập
trung được đội ngũ cán bộ QLDA có đầy đủ kỹ năng và phẩm chất tốt.
1.3.3. Vấn đề cơ chế QLDA
QLDA là lĩnh vực rất phức tạp, có liên quan đến nhiều ngành, nhiều cấp trong khi
việc xây dựng quy chế quản lý thường được tiến hành trong một thời gian ngắn, mang tính
chắp vá, mới đáp ứng được vấn đề trước mắt mà chưa tính dài hạn. Bên canh đó, các văn
bản hướng dẫn thường ban hành chậm, nhiều khi đưa ra rất sát với thời điểm thực hiện,
thậm chí có những văn bản khó hiểu, văn bản còn tham chiếu quá nhiều. Chính vì vậy Ban
quản lý dự án áp dụng các quy định, hướng dẫn cơ bản các văn bản pháp luật liên quan đến
dự án còn thiếu sự thống nhất, đồng bộ.
Hiệu lực pháp lý của các văn bản pháp luật yếu. Nhiều dự án không tuân thủ các quy
định như trình tự lập, thẩm tra, thẩm định, phê duyệt dự án và sự phù hợp với chính sách,
quy hoạch, kế hoạch của Nhà nước, của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong
việc ra quyết định đầu tư dự án, tổ chức này cũng chưa hoàn toàn tuân thủ các quy trình,
quy phạm và tính khách quan khi đưa ra quyết định.
Các cơ chế thực hiện quyền và trách nhiệm chủ sở hữu chưa đủ rõ. Chưa cho phép sự
linh hoạt trong điều chỉnh các gói thầu dẫn tới thiệt hại về kinh tế. Hệ quả các dự án được
quyết định quá nhiều, nhưng nguồn vốn đầu tư cho dự án bị hạn hẹp và bị dàn trải. Không ít
dự án bị thiếu vốn, thực hiện cầm chừng, kéo dài thời gian kết thúc, chậm đưa vào sử dụng,
do vậy hiệu quả ngày càng bị giảm thiểu. Thiếu cơ sở pháp lý cho việc hình thành cơ chế
kiểm tra giám sát, đánh giá tổng kết công tác QLDA một cách thường xuyên và thực hiện
đánh giá hiệu quả kinh tế sau dự án. Các quy định chưa cụ thể quy trách nhiệm rõ ràng làm
cho công tác báo cáo thực hiện giám sát dự án chất lượng không đảm bảo còn mang tính
hình thức đối phó. Chỉ nêu ra các hiện tượng mà thiếu phân tích nguyên nhân.
1.3.4. Vấn đề công cụ, phƣơng pháp và kỹ thuật QLDA

Công cụ và kỹ thuật đánh giá tác động môi trường của dự án và các bên tham gia đến
dự án còn lạc hậu. Trong việc đánh giá căn cứ tồn tại và các rủi ro của dự án để xác định dự
án cần tính đến tác động của các yếu tố môi trường của dự án. Khung logic của dự án chưa
được sử dụng như một công cụ QLDA hữu hiệu. Khung logic là một công cụ quản lý nhằm
8

đạt được các mục tiêu của dự án hiện chưa được sử dụng. Chưa vận dụng các công cụ và kỹ
thuật quản lý mặt phân giới giữa các bên tham gia dự án một cách hiệu quả. Chưa ứng dụng
phổ biến các công cụ QLDA tiên tiến vào việc quản lý dự án.
1.3.5. Vấn đề tổ chức quản lý của Ban quản lý dự án
Ban quản lý dự án không có đủ thẩm quyền và quyền lực để QLDA một cách có hiệu
quả. Họ phải tuân thủ theo các quyết định của cấp trên và tốn nhiều thời gian chờ đợi phê
duyệt từ cấp Tập đoàn và của Viễn thông Hà Nội trong phần lớn các vấn đề.

1.4. Kết luận
Chương I đã chỉ ra được 4 nhóm vấn đề mà Ban Quản lý dự án của CTĐTHN3 đang
gặp phải. Trong Chương tiếp theo, tôi sẽ tổng hợp cơ sở lý thuyết để giải quyết các vấn đề
cơ bản về QLDA, cũng như tổng hợp kinh nghiệm của các doanh nghiệp tương tự khác và
các bài học rút ra cho công ty điện Hà Nội 3 trong việc hoàn thiện công tác QLDA. Căn cứ
trên đó Chương 3 sẽ đề xuất các giải pháp phù hợp với tình hình trong công tác QLDA tại
Ban quản lý dự án – CTĐTHN3.

CHƢƠNG II - NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

2.1. Tổng quan về QLDA
2.1.1. Khái niệm QLDA
QLDA là việc vận dụng tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đề ra
các quyết định quản lý phù hợp luật pháp, đưa dự án đạt tới các mục tiêu đặt ra; Dự án hoàn
thành đúng thời gian; Dự án hoàn thành với các nguồn lực được phân bổ; Dự án đạt được
các yêu cầu về chất lượng kết quả. Được thể hiện theo Hình 2-1; trang 8.

9

Hình 2-1: Tam giác QLDA
(Nguồn Lester E.A., 2003, trang 2)

2.1.2. Các tham số của một dự án
 Phạm vi của dự án: Mỗi dự án là duy nhất và phải được thể hiện bằng văn bản,
có
xem xét

yêu cầu hoạt động, mức độ dịch vụ, các quy định phải tuân thủ và chất lượng
của sản phẩm

chuyển giao. Phạm vi dự án được thể hiện dần trong vòng đời dự án

 Ngân sách:
Tất cả các dự án đều bị hạn chế bởi nguồn kinh phí xác định. Được
làm rõ song song với quá trình xác định phạm vi dự án. Tuy

nhiên, kế hoạch ngân
sách không nên bị cố định trước khi hoàn thành sơ bộ thiết kế kỹ thuật

của dự án.

 Thời gian thực hiện: Tất cả các dự án phải có ngày khởi đầu và kết thúc xác định.
Sau khi phạm vi dự án đã được làm rõ, đơn vị cần có kế hoạch phát triển dự án nhằm xác
định chính xác thời gian tiến hành dự án và mối quan hệ logic giữa các hoạt động, đặc
biệt là các hoạt động thuộc đường găng có ý nghĩa quyết định với việc hoàn thành dự án.

2.1.3. Quy trình quản lý của một dự án
Quy trình theo định nghĩa của từ điển Oxford là “một chuỗi các hoạt động đều đặn
hay liên tục được thực hiện theo một cách đã định nhằm đạt được kết quả”. Chuẩn PMBOK
2004 định nghĩa 42 quy trình QLDA tập hợp trong 5 nhóm quy trình; Nhóm quy trình Khởi
sự dự án; Nhóm quy trình Lập kế hoạch; Nhóm quy trình thực thi; Nhóm quy trình kiểm
soát; Nhóm quy trình kết thúc dự án. Quy trình xác định các chủ thể liên quan yêu cầu nắm
vững các kiến thức và kỹ năng về hệ thống thông tin. PMBOK 2004 cũng định nghĩa 9
mảng kiến thức, kỹ năng cần thiết trong QLDA được thể hiện trong Bảng 2-1; trang 9.


Bảng 2-1: Mối liên hệ giữa các nhóm quy trình QLDA
với các mảng kiến thức, kỹ năng

Mảng kiến
thức
Các nhóm quy trình QLDA
Nhóm qt
Khởi sự
Nhóm qt Lập kế
hoạch
Nhóm qt Thực
thi
Nhóm qt
Kiểm soát
Nhóm qt
Kết thúc
1. Quản lý
sự hợp
nhất của
1.1. Xây

dựng điều
lệ dự án
1.2. Lập kế
hoạch dự án
1.3. Điều hành
và quản lý việc
thực thi dự án
1.4. Kiểm
soát các
công việc
1.6. Kết
thúc dự án
hoặc giai
10

Mảng kiến
thức
Các nhóm quy trình QLDA
Nhóm qt
Khởi sự
Nhóm qt Lập kế
hoạch
Nhóm qt Thực
thi
Nhóm qt
Kiểm soát
Nhóm qt
Kết thúc
dự án
dự án

1.5. Kiểm
soát sự thay
đổi hợp nhất
của dự án
đoạn
2. Quản lý
phạm vi
dự án

2.1. Thu thập
các yêu cầu của
các bên
2.2. Xác định
phạm vi của dự
án
2.3. Xây dựng
bảng phân bổ
công việc WBS

2.4. Xác
định phạm
vi dự án
2.5. Kiểm
soát phạm
vi dự án

3. Quản lý
thời gian
dự án

3.1. Xác định
các công việc
3.2. Xác định
thứ tự các công
việc
3.3. Ước lượng
các nguồn lực
3.4. Ước lượng
thời gian cho
mỗi công việc
3.5. Xây dựng
quy trình

6.6. Kiểm
soát quy
trình

4. Quản lý
chi phí dự
án

4.1. Ước lượng
chi phí
4.2. Quyết định
ngân sách

4.3. Kiểm
soát chi phí

5. Quản lý

5.1. Lập kế
5.2. Đảm bảo
5.3. Kiểm

11

Mảng kiến
thức
Các nhóm quy trình QLDA
Nhóm qt
Khởi sự
Nhóm qt Lập kế
hoạch
Nhóm qt Thực
thi
Nhóm qt
Kiểm soát
Nhóm qt
Kết thúc
chất lượng
dự án
hoạch chất
lượng
chất luợng
soát chất
lượng
6. Quản lý
nhân lực
dự án

6.1. Lập kế
hoạch nhân lực
6.2. Xây dựng tổ
dự án
6.3. Phát triển tổ
dự án
6.4. Quản lý tổ
dự án


7. Quản lý
hệ thống
thông tin
dự án
7.1. Xác
định các
chủ thể liên
quan
7.2. Lập kế
hoạch hệ thống
thông tin
7.3. Cung cấp
thông tin
7.4. Quản lý kỳ
vọng của các chủ
thể liên quan
7.5. Báo
cáo kết quả
hoạt động

8. Quản lý
rủi ro dự
án

8.1. Lập kế
hoạch quản lý
rủi ro
8.2. Xác định
các rủi ro
8.3. Phân tích
rủi ro định tính
8.4. Phân tích
rủi ro định
lượng
8.5. Lập kế
hoạch ứng đáp
rủi ro

8.6. Kiểm
soát rủi ro

9. Quản lý
mua bán,
thầu khoán
trong dự
án

9.1. Lập kế
hoạch mua bán

9.2. Tiến hành
việc mua bán
9.3. Quản
lý việc mua
bán
9.4. Kết
thúc việc
mua bán
12


2.1.3.1. Nhóm quy trình khởi sự
Nhóm quy trình khởi sự gồm những quy trình được thực hiện để xác định và thông
qua dự án, như quy mô ban đầu, các nguồn tài chính ban đầu, những chủ thể liên quan trực
tiếp và gián tiếp tới dự án sẽ được làm rõ.
2.1.3.2. Nhóm quy trình lập kế hoạch
Nhóm quy trình lập kế hoạch bao gồm những quy trình nhằm xác định quy mô của
dự án, sàng lọc lại các mục tiêu dự án, lựa chọn phương án hành động tốt nhất để đạt tới các
mục tiêu ấy. Đầu vào tôn chỉ, điều lệ dự án, các yêu cầu và kỳ vọng của các chủ thể liên
quan, các yếu tố môi trường doanh nghiệp. Đầu ra của nhóm quy trình lập kế hoạch là bản
kế hoạch QLDA và các tài liệu dự án hướng dẫn việc thực thi dự án.
2.1.3.3. Nhóm quy trình thực thi dự án
Một khi bản kế hoạch dự án hoàn thành thì việc thực thi có thể bắt đầu. Nhóm quy
trình Thực thi dự án gồm những quy trình thực hiện các công việc được xác định trong bản
kế hoạch QLDA. Nhóm quy trình này liên quan tới việc kết hợp con người và các nguồn lực
theo phương thức nhất định nhằm đạt được mục tiêu dự án.
2.1.3.4. Nhóm quy trình quản lý kiểm soát dự án
Nhóm quy trình kiểm soát dự án bao gồm những quy trình cần thiết để theo dõi, xem
xét, điều tiết quá trình và tiến độ của dự án xác định những bộ phận dự án cần thay đổi, và
bắt đầu những thay đổ tương ứng. Việc kiểm soát không chỉ được tiến hành đối với một

nhóm quy trình đơn lẻ nào, mà là áp dụng cho toàn bộ dự án.
2.1.3.5. Nhóm quy trình kết thúc dự án
Nhóm các quy trình kết thúc dự án bao gồm những quy trình được thực hiện để hoàn
thiện tất cả các công việc trên mọi quy trình quản lý nhằm chính thức hoàn thành dự án.
2.1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng tới QLDA
2.1.4.1. Vòng đời của một dự án
Mỗi dự án được xem là một chuỗi các hoạt động tạm thời. Vòng đời dư án điển hình
gồm 4 giai đoạn sau: Giai đoạn bắt đầu dự án; Giai đoạn tổ chức và chuẩn bị dự án; Giai
đoạn tiến hành dự án; Giai đoạn kết thúc dự án. Mỗi giai đoạn trong vòng đời của một dự án
có những đặc điểm khác nhau về việc sử dụng nguồn lực, mức độ ảnh hưởng của các bên
liên quan, độ rủi ro bất trắc …
13

2.1.4.2. Chu kỳ dự án
Chu kì của dự án bắt đầu khi dự án khởi sự và kết thúc khi dự án hoàn thành và được
bàn giao.
2.1.4.3. Các đặc điểm tổ chức ảnh hƣởng tới QLDA
Các nhân tố về môi trường doanh nghiệp có thể kể đến: Các quy trình, cơ cấu tổ chức
và văn hóa doanh nghiệp; Các chuẩn quy định của chính phủ hoặc ban ngành, ví dụ: quy tắc
ứng xử, các tiêu chuẩn dành cho sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, tiêu chuẩn kỹ năng; Cơ
sở hạ tầng, ví dụ các phương tiện, thiết bị hiện có của doanh nghiệp, tổ chức; Nguồn nhân
lực với kiến thức, kỹ năng, kỷ luật nhất định; Hệ thống quản lý nhân sự, ví dụ các hướng
dẫn về tuyển dụng và giữ chân cán bộ, quy trình đánh giá nhân viên, kết quả bồi dưỡng,
chính sách làm thêm giờ, theo dõi thời gian; Điều kiện thị trường, yếu tố chính trị, hệ thống
thông tin của dự án.
2.1.4.4. Môi trƣờng quản lý của một dự án
Môi trường của bản thân doanh nghiệp chủ dự án. Môi trường công nghệ; Môi
trường kinh tế xã hội; Môi trường pháp lý đều tác động đến quá trình lập kế hoạch dự án
2.1.5. Các chủ thể liên quan đến một dự án
Một dự án có liên quan tới nhiều nhóm cá nhân và tổ chức khác nhau. Một dự án khi

được thực hiện sẽ có các tác động tích cực hoặc tiêu cực tới những bên có liên quan tới dự
án. Có thể chia các cá nhân và tổ chức có quyền lợi liên quan đến dự án thành 2 nhóm cơ
bản gồm: Nhóm chủ thể liên quan trực tiếp đến dự án và nhóm chủ thể liên quan gián tiếp
đến dự án. Mỗi nhóm chủ thể đều có thể tác động tích cực hoặc tiêu cực tới dự án.

2.2. Kinh nghiệm QLDA của các doanh nghiệp khác
2.2.1. QLDA đầu tƣ xây dựng ngành đƣờng sắt ở Việt Nam
Ở Việt Nam, các dự án đầu tư xây dựng thuộc ngành đường sắt có nguồn vốn chủ
yếu lấy từ ngân sách của Nhà nước hoặc nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức (ODA).
Nguồn vốn đầu tư vào các dự án đường sắt là rất lớn, hoạt động đầu tư kéo dài trong nhiều
năm, sản phẩm thi công được sử dụng trong một thời gian dài, chất lượng sản phẩm dự án
phải trải qua thời gian dài sử dụng mới bộc lộ các sai sót và nếu có sai sót thì có thể để lại
những hậu quả vô cùng nghiêm trọng, do đó công tác kiểm tra kỹ thuật công trình phải được
thực hiện hết sức cẩn thận.
14

2.2.2. QLDA tại Petrolimex
Đây là một dự án có quy mô lớn, giá trị hợp đồng 12,6 triệu USD, được kỳ vọng sẽ
giúp Petrolimex quản trị tốt nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Petrolimex đã không thụ động chờ đợi kết quả từ phía đối tác mang lại mà tập trung nguồn
lực, đảm bảo mọi điều kiện, cùng với đối tác FPT thực hiện đúng tiến độ mà hai bên đã đặt
ra.

2.3. Bài học rút ra cho CTĐTHN3 trong việc hoàn thiện công tác QLDA
Từ trường hợp của các công ty trên, các bài học thành bại có thể được tổng kết trong
Bảng 2-2; trang 13, dưới đây:
Bảng 2-2: tổng hợp các bài học được rút ra
Thách thức
Nguyên nhân
Hậu quả

Đối sách dự kiến
Năng lực
quản lý
kém
 Thiếu nhân tài
quản lý hợp đồng, như
chuyên viên QLDA,
chuyên viên quản lý
hợp đồng, chuyên
viên quản lý và điều
phối các khâu thiết kế,
cung ứng, và thi công;
 Con người
chưa đủ kinh nghiệm
 Phần lớn các dự
án thường bị kéo dài
thời gian, chậm tiến độ
bàn giao so với hợp
đồng, chất lượng thiết
bị không đồng đều, một
số chất lượng thấp, dẫn
đến ảnh hưởng chất
lượng toàn bộ công
trình và tiến độ triển
khai (Từ, 2011, p. 12)
 Thời gian tổ
chức đấu thầu thường bị
kéo dài gây lãng phí
thời gian, tốn kém tiền
bạc của chủ đầu tư và

làm chậm tiến độ thực
hiện. Từ sau 2005 khi
thực hiện Luật Đấu thầu
thì phần lớn dự án phải
 Tuyển dụng
nhân lực cao
 Nâng cao năng
lực chuyên môn, khả
năng quản lý tổ chức
thông qua mời chuyên
gia tư vấn và đào tạo
(Hòa, 2011),
15

Thách thức
Nguyên nhân
Hậu quả
Đối sách dự kiến
đấu thầu từ 2 lần trở lên
mới chọn được nhà thầu
(Từ, 2011, p. 13).
Năng lực
kỹ thuật
công nghệ
hạn chế
 Năng lực về
trình độ chuyên môn
của các nhà thầu trong
nước còn nhiều hạn
chế, nhất là khi triển

khai các dự án hiện
đại, một số nhà thầu
chưa coi trọng uy tín
kinh doanh; ý thức
làm việc chưa cao,
 Kinh nghiệm
thực hiện các dự án
lớn, phức tạp chưa
nhiều
 Thất thoát lãng
phí còn phổ biến; hầu
hết công trình có sai
phạm thông đồng, móc
ngoặc để gian dối nên
chưa lấy được lòng tin
của chủ đầu tư.
 Nâng cao năng
lực chuyên môn, khả
năng quản lý tổ chức
thông qua mời chuyên
gia tư vấn và đào tạo,
đặc biệt coi trọng đào
tạo công nhân kỹ thuật
lành nghề; phối hợp
đào tạo trong và ngoài
nước để học tập kinh
nghiệm; Đẩy mạnh
công tác học tập hỗ trợ
nhau, tránh khép kín
theo Bộ, ngành; có

chính sách thu hút, bồi
dưỡng, trọng dụng và
đãi ngộ hợp lý đối với
cán bộ có trình độ; làm
thầu phụ cho một số
công trình lớn để học
tập kinh nghiệm (Hòa,
2011).
 Đề cao trách
nhiệm đạo đức nghề
nghiệp, coi trọng giữ
gìn thương hiệu khi
thực thi nhiệm vụ.
16

Thách thức
Nguyên nhân
Hậu quả
Đối sách dự kiến
 Tổ chức chuỗi
liên kết kinh doanh đủ
năng lực nhận thầu các
dự án có quy mô vừa
đến lớn.
 Tận dụng các
công ty lao vụ, cho
thuê máy xây dựng

Năng lực
tài chính
hạn chế
 Thiếu trợ giúp
về nguồn vốn lớn, do
tốc độ vòng vốn trong
thị trường xây lắp
tương đối chậm.
 Vốn ít, hay bị
các chủ đầu tư chiếm
dụng qua việc nợ
đọng xây dựng cơ bản
lớn.
 Lãi suất huy
động vốn quá cao
 Không thể đáp
ứng những công trình
dự án có quy mô lớn,
đòi hỏi Công ty phải có
đảm bảo về mặt tài
chính để thực hiện dự
án.
 Doanh nghiệp bị
chiếm dụng vốn nhiều,
thanh toán rất nhiều tiền
vay ngân hàng  nhụt
chí doanh nghiệp bởi
sức ép về vốn

 Nâng cao năng
lực về tài chính (Liên,
2011; Hòa, 2011):
 Tìm vay ưu đãi
 Liên kết với
nhau, bổ trợ nhau về
tài chính, đảm bảo chủ
động và không bị sức
ép về tài chính khi
tham gia thực hiện dự
án có quy mô lớn.
 Tổ chức chuỗi
liên kết kinh doanh đủ
năng lực nhận thầu các
dự án có quy mô vừa
đến lớn.





Nguồn
 Thiếu nhân tài


17

Thách thức
Nguyên nhân

Hậu quả
Đối sách dự kiến
nhân lực
quản lý hợp đồng, như
chuyên viên QLDA,
chuyên viên quản lý
hợp đồng, chuyên
viên quản lý và điều
phối các khâu thiết kế,
cung ứng, và thi công;
chuyên viên kỹ thuật,
cv tin học, cv pháp lý,
cv đánh giá và xử lý
rủi ro, cv tài vụ, cv
giá, cv bồi thường và
đòi bồi thường trong
trường hợp hợp đồng
bị vi phạm, các phiên
dịch giỏi.




Môi trƣờng
kinh doanh
phức tạp
 Chưa chuẩn bị
kỹ để ứng phó với
biến động
 Hoàn cảnh thị

trường vẫn rất gay
gắt, cạnh tranh vẫn
quyết liệt
 Chưa đủ thực
lực để phát triển bền
vững về khoa học
công nghệ, vốn, con
người.
 Rủi ro kinh
 Hiện tượng đấu
thầu không lành mạnh
vẫn tồn tại
 Tình trạng hạ
thấp giá dự thầu khá
phổi biến, giá trúng thầu
thường thấp hơn giá
chuẩn chọn thầu đến
10-15%.
 Rủi ro kinh
doanh nhiều
 Đề cao phẩm
chất thành tín trong
kinh doanh
 Đổi mới tổ chức
quản lý kinh doanh
 Coi trọng
nghiên cứu thị trường,
nâng cao năng lực
quản lý rủi ro,
 Áp dụng Hợp

đồng FIDIC
 (Liên, 2011)
18

Thách thức
Nguyên nhân
Hậu quả
Đối sách dự kiến
doanh ngày càng tang
nhưng năng lực quản
lý và kiểm soát rủi ro
chưa theo kịp yêu cầu.
 Các điều kiện
bất lợi đối với các nhà
thầu trong nước: quy
định khung thời gian,
quy mô, giá thành,
quy định pháp lý còn
bất cập, các điều kiện
để gúp các nhà thầu
trong nước trúng thầu
còn ít.
 Thời gian tổ
chức đầu thầu kéo dài
gây lãng phí thời gian,
tốn kém tiền bạc của
chủ đầu tư và làm
chậm tiến độ thực
hiện dự án.
2.4. Kết luận

Căn cứ vào các nội dung đã được trình bày ở chương 1, trong chương 2 đã đề cập
đến những vấn đề cơ bản về QLDA của Ban quản lý dự án – CTĐTHN3, trong những năm
qua thông qua việc phân tích tình hình thực hiện QLDA và học tập kinh nghiệm của một số
doanh nghiệp khác. Từ đó, rút ra bài học và đánh giá những mặt được, những mặt còn tồn
tại và nguyên nhân của nó làm cơ sở đề xuất một số giải pháp và đổi mới biện pháp để hoàn
thiện công tác QLDA sẽ được trình bày trong chương 3.



19

CHƢƠNG III - GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ
DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN – CTĐTHN 3

3.1. Phƣơng hƣớng, nhiệm vụ của Ban quản lý dự án – CTĐTHN3
3.1.1. Phƣơng hƣớng phát triển của Ban
Căn cứ vào quy hoạch phát triển đầu tư của Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt
Nam, trên cơ sở Viễn thông Hà Nội đang đổi mới toàn diện mô hình tổ chức quản lý khai
thác kinh doanh, mở rộng lĩnh vực hoạt động hoạt động đầu tư. Ban quản lý dự án –
CTĐTHN3 xác định rõ phương hướng thời gian tới như sau: Tập trung phát triển mạnh
mạng lưới cáp quang hóa, cơ sở hạ tầng thông tin, phải đi trước một bước, cung cấp các
dịch vụ tiên tiến, có chất lượng cao theo hướng hiện đại và đồng bộ, nâng cao trình độ quản
lý ngang tầm với doanh nghiệp lớn trong khu vực và trên thế giới; Xác định mục tiêu phục
vụ thứ tự ưu tiên: các cơ quan quản lý của Đảng, chính quyền đóng trên địa bàn, các cơ
quan, doanh nghiệp, tổ chức, các khu đô thị, chung cư, khu công nghiệp, các văn phòng
công ty, các hộ dân cư, cá nhân; Xác định hình ảnh, thương hiệu riêng với tiêu chí là đơn vị
kinh doanh, cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin lớn, có uy tín và truyền
thống lâu năm, chất lượng phục vụ tốt, tận tình, chu đáo, ổn định có tính chuyên nghiệp,
chuyên môn cao, tạo sự gắn kết chặt chẽ các khách hàng, rất tiện lợi đem lại nhiều lợi ích
cho khách hàng. Từ các phương hướng trên. Ban quản lý dự án – CTĐTHN3 định hướng

phát triển với các mục tiêu và tăng cường công tác QLDA chủ yếu sau:
3.1.1.1 Mục tiêu chung
Hoàn thành nhiệm vụ kế hoạch các năm cả về giá trị đầu tư và mục tiêu khối lượng,
thực hiện thanh toán trên 95% giá trị được giao, góp phần hoàn thành mục tiêu chung của
CTĐTHN3 và Viễn thông Hà Nội, bảo đảm đáp ứng được nhu cầu cung cấp dịch vụ Viễn
thông và Công nghệ thông tin cho phát triển nền kinh tế quốc dân, với tốc độ tăng trưởng
nhu cầu năm sau cao hơn năm trước
3.1.1.2 Mục tiêu ngắn hạn
Những dự án đang lập báo cáo nghiên cứu khả thi sẽ hoàn thành trong năm để trình
các cơ quan có thẩm quyền phê duyệt dự án và làm thủ tục cấp vốn hoặc vay vốn cho chủ
đầu tư. Đối với các dự án đã được phê duyệt và đang làm thủ tục xin cấp vốn hoặc vay vốn
thì cố gắng hoàn thành trong năm.
20

3.1.1.3 Mục tiêu dài hạn
Công ty xác định là phải phát huy tối đa mọi nguồn lực của chính mình, trước hết là
phát huy tổng hợp trí tuệ, sáng tạo của tập thể thành viên để xác định hướng đi, chọn bước
đi thích hợp, mạnh dạn đi vào những lĩnh vực mới có hiệu quả kinh tế cao. Phấn đấu đảm
bảo tốc độ tăng trưởng ổn định, đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, vật chất kỹ thuật,
nâng cao trình độ quản lý. Tích cực tìm kiếm, mở rộng thi trường hoạt động.
3.1.2 Nhiệm vụ của Ban quản lý các năm tiếp theo
Rút kinh nghiệm từ việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch các năm trước, bên cạnh việc
phấn đấu hoàn thành về giá trị đầu tư xây dựng thì mục tiêu các dự án hoàn thành đưa vào
sử dụng đúng tiến độ phải được xem là mục tiêu quan trọng hàng đầu, tiếp đến là mục tiêu
khởi công ngay các dự án mới mà Công ty đã phê duyệt đơn vị trúng thầu.
3.2 Các nhóm giải pháp
Các nhóm giải pháp được phát triển theo sơ đồ logic thể hiện cụ thể trong Hình 3-1;
trang 22

Vấn đề về con

người
Nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực QLDA
Vấn đề về cơ chế
Hoàn thiện hệ thống quy trình,
thủ tục QLDA
Vấn đề tổ chức
quản lý
Xây dựng hệ thống và tra cứu
hồ sơ dự án
Xây dựng hồ sơ thực
hiện dự án
Xây dựng sổ tay dự án
Đổi mới biện pháp quản lý
chất lượng dự án
Chú trọng và đẩy mạnh công
tác phân tích rủi ro và quản lý
rủi ro
Xây dựng kế hoạch
quản lý rủi ro
Nhận biết và mô tả rủi
ro
Vấn đề công cụ,
phương pháp
Xây dựng hệ thống thông tin
QLDA tin học hóa để nâng cao
hiệu quả và tốc độ xử lý
Sử dụng công cụ kỹ thuật hiện
đại vào QLDA
21

Hình 3-1. Sơ đồ các giải pháp hoàn thiện

3.3 Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực QLDA
Đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ QLDA cho cán bộ QLDA tại Ban quản lý
hầu hết là những người được đào tạo về các mặt kinh tế kỹ thuật (Xây dựng, giám sát, kinh
tế…) mà chưa thực sự được đào tạo chính thức về nghiệp vụ QLDA một cách hệ thống và
khoa học, chủ yếu các cán bộ QLDA dựa trên kinh nghiệm làm việc lâu năm và theo các
hướng dẫn trong văn bản và thông tư của nhà nước.
3.4 Hoàn thiện hệ thống quy trình, thủ tục QLDA
Công tác QLDA cần được thực hiện theo một thủ tục nhất định do Ban quản lý đặt ra
nhằm hệ thống hóa một cách khoa học các công việc của công tác QLDA và yêu cầu mọi
cán bộ, nhân viên cần phải tuân theo.

3.5 Xây dựng hệ thống lƣu trữ và tra cứu hồ sơ dự án
3.5.1 Xây dựng hồ sơ thực hiện dự án
Hồ sơ thực hiện dự án là một hệ thống các dữ liệu về quá trình thực hiện dự án từ
giai đoạn chuẩn bị, thực hiện đến nghiệm thu, bàn giao, vận hành, khai thác, sử dụng …
3.5.2 Xây dựng sổ tay dự án
Khác với thư viện dự án là công cụ dùng để tham khảo về công tác QLDA đối với tất
cả các chủ thể trong quá trình QLDA, sổ tay QLDA được lập ra với mục đích là bộ nhớ
ngoài bổ sung cho các cán bộ QLDA .

3.6 Xây dựng hệ thống thống thông tin QLDA tin học hóa để nâng cao hiệu
quả và tốc độ xử lý
Sự phát triển nhanh chóng của mạng Internet và công nghệ Web cho phép Ban quản
lý dự án khai thác các công nghệ tiên tiến để triển khai những mô hình quản lý mới, tăng
khả năng cạnh tranh, quản lý chặt chẽ mọi nguồn lực của Ban quản lý và cần tự động hóa
các quy trình nghiệp vụ với nhau, cung cấp thông tin đầy đủ, nhanh chóng và chính xác, hỗ
trợ Trưởng Ban ra quyết định tốt hơn, hiệu quả hơn. Hệ thống này có thể được đánh giá theo

tiêu chuẩn sau về độ tin cậy và chất lượng: Tiêu chuẩn 1: Độ chính xác của sản phẩm thông
tin xuất; Tiêu chuẩn 2: Thời gian đáp ứng yêu cầu về thông tin; Tiêu chuẩn 3: Năng lực xử
22

lý 1 khối lượng thông tin; Tiêu chuẩn 4: Độ an toàn tin cậy của thông tin; Tiêu chuẩn 5: Có
tài liệu hướng dẫn cụ thể và rõ ràng.

3.7 Sử dụng công cụ kỹ thuật hiện đại vào QLDA
Trong sự phát triển chung của xã hội, quá trình đầu tư và quyết định đầu tư đòi hỏi sự
chính xác và nhạy bén. Do đó hệ thống thông tin QLDA cần phải có nhằm đáp ứng các yêu
cầu cấp bách trên. Sử dụng công cụ QLDA tiên tiến sẽ góp phần nâng cao chất lượng quản
lý của dự án, đồng thời giảm được chi phí quản lý do đỡ phải đi lại nhiều, đáp ứng được yêu
cầu về mặt thời gian.
3.8 Đổi mới biện pháp quản lý chất lƣợng dự án
Ban quản lý dự án - CTĐTHN3 cần phải đổi mới phương thức quản lý chất lượng dự
án nhằm đạt các tiêu chí cụ thể: Ban quản lý dự án cam kết về chất lượng công việc, sản
phẩm, dịch vụ trước hết làm hài lòng nhà tài trợ và khách hàng sau nữa là chính mình; Xác
định phòng bệnh hơn chữa bệnh có nghĩa làm đến đâu chắc đến đó hạn chế những sai phạm
sảy ra để các chi phí phòng ngừa sai sót là ít nhất dẫn đến các chi phí phải bỏ ra để sửa chữa
và giải quyết hậu quả sai sót là tối thiểu nếu có; Mạnh dạn đề xuất các biện pháp, giải pháp
hay để giúp Ban quản lý liên tục cải thiện chu trình hoạch định, thực hiện, kiểm tra, và hành
động là cơ sở cho mọi quá trình cải thiện chất lượng.

3.9 Chú trọng và đẩy mạnh công tác phân tích và quản lý rủi ro
Mọi dự án đều tiềm ẩn những rủi ro bất trắc ở tương lai. Nếu người quản lý không
kịp thời

phát hiện được các rủi ro hoặc thiếu sót trong phân tíc h các rủi ro, hậu quả sẽ khó
kiểm soát. Chính sách quản lý rủi ro của Công ty có thể theo 2 lối tiếp cận: (i) chạy
theo

và (ii) đón trước và phòng ngừa.
CTĐTHN3 là đơn vị nhỏ có nguồn lực và kinh nghiệm hạn chế nên tiếp cận theo
cách thứ nhất, trong khi các đơn vị lớn hay có năng lực cạnh tranh cao thường theo lối
tiếp cận thứ hai.
Ngoài ra, Ban quản lý dự án có thể tiếp cận cận rủi ro dựa trên sự quản lý và bằng
kinh nghiệm theo các bước mà Hội đồng nghiên cứu quốc gia Mỹ đề xuất (trong tài liệu
hướng dẫn quản lý rủi ro dự án dùng cho các đơn vị, tổ chức thuộc Chính phủ) [6]: Chia
nhỏ rủi ro ra thành các thành phần; Phân tích thiệt hại tới dự án đối với từng thành phần của
rủi ro; Nếu một rủi ro tỏ ra nguy hiểm khó chấp nhận, tiến hành các bước làm giảm nguy
23

cơ xảy ra của rủi ro đó, điều hoà rủi ro đó,
ho
ặc quản lý rủi ro đó; Sửa đổi dự án để cắt
giảm nguy cơ phải đối mặt với rủi ro, hoặc có kế hoạch riêng chủ động giảm tác động của
rủi ro xuống mức có thể chấp nhận được.
3.9.1 Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro
Xây dựng kế hoạch quản lý rủi ro là một biện pháp mang tính quan trọng sống
còn đối với Công ty. Ban quản lý dự án – CTĐTHN3 có thể coi nhẹ kế hoạch quản lý rủi ro
cho một hai dự án nhưng không thể cứ tiếp diễn như thế mãi vì cuối cùng điều đó sẽ dẫn
đến sự suy giảm hiệu quả kinh tế của các hoạt động sản xuất.
Để quản lý rủi ro một cách hữu hiệu và hiệu quả trong công tác QLDA tại Ban quản
lý dự án - CTĐTHN3. Ban đề xuất Giám đốc công ty quyết định thành lập hội đồng đánh
giá rủi ro, có trách nhiệm tham mưu, đề xuất cho Giám đốc Công ty các kế hoạch nhận
dạng, phân tích, định tính, định lượng, đánh giá kết quả các biện pháp quản lý được nhanh
chóng, kịp thời và sớm đưa ra các biện pháp quản lý chủ động tích cực loại bỏ hết nguyên
nhân gây rủi ro ở tận gốc.
3.9.2 Nhận biết và mô tả rủi ro
Nhận biết rủi ro là nhiệm vụ của người QLDA, của các tổ chuyên môn, các bộ
phận chức

năng của tổ chức thực hiện dự án và có thể cả cơ quan tài
tr
ợ cho dự án.
Nhiệm vụ này bao gồm: Xác định điều kiện xuất hiện rủi ro; Xác định mức độ và phạm
vi/tầm ảnh hưởng của rủi ro tới chi phí, tiến độ, chất lượng dự án; Xác định những đối tượng
bị tác động bởi rủi ro.
Tóm lại, để thiết lập được một hội đồng đánh giá rủi ro hoạt động hiệu quả, bên cạnh
việc xây dựng chính sách quản lý rủi ro của Công ty, bản thân Lãnh đạo Công ty phải cam
kết ủng hộ việc triển khai, đảm bảo không tồn tại khái niệm “vùng cấm” trong công ty,
những khu vực không được tiếp cận đánh giá, kiểm soát. Đồng thời, lãnh đạo Công ty cũng
phải thật sự coi trọng công tác thông tin, tuyên truyền và đào tạo để xây dựng văn hóa rủi ro
đến mọi đối tượng trong Công ty. Đã đến lúc lãnh đạo Công ty cần nhìn nhận một cách
nghiêm túc về vai trò của hoạt động quản lý rủi ro, cân nhắc thiết lập và duy trì một hội
đồng đánh giá rủi ro trong Công ty của mình. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, một khi rủi ro
được dự báo trước, Công ty hoàn toàn có thể xây dựng và triển khai những kế hoạch ứng
phó hiệu quả và phát triển bền vững.