Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của vinaphone

1

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG








NGUYỄN THỊ LỤA




HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI
DI ĐỘNG CỦA VINAPHONE





Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05




TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2013

2



Luận văn được hoàn thành tại:
HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG



Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Xuân Vinh



Phản biện 1: TS. Nguyễn Đăng Hậu

Phản biện 2: TS. Nguyễn Văn Tấn

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công
nghệ Bưu chính Viễn thông
Vào lúc: 9 giờ 45 phút ngày 11 tháng 5 năm 2013


Có thể tìm hiểu luận văn tại:
- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông


3
I. MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của luận văn
Trong nền kinh tế thị trường ngoài các công cụ cạnh tranh về giá, xúc
tiến bán hàng thì cạnh tranh thông qua hệ thống kênh phân phối là một
trong những công cụ vô cùng quan trọng. Đặc biệt trong hoàn cảnh các
nhà sản xuất cùng ứng những sản phẩm, dịch vụ có tính năng giống nhau,
giá cả như nhau thì các doanh nghiệp phải tính đến làm thế nào để đưa
sản phẩm, dịch vụ của mình đến người tiêu dùng nhanh nhất, đúng thời
gian, địa điểm và cách thức mà người tiêu dùng mong muốn. Điều đó đòi
hỏi doanh nghiệp phải xây dựng được hệ thống kênh phân phối hợp lý
vừa đảm bảo đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng nhưng phải tối thiểu
hoá được chi phí phân phối.
Tuy nhiên, tổ chức kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động
(ĐTDĐ) của VNP trong thời gian qua còn nhiều bất cập, không còn phù
hợp trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, chưa
phát huy được sức mạnh tổng thể của hệ thống kênh phân phối.
Với mục đích hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh phân phối cho dịch
vụ điện thoại di động của VNP nhằm góp phần tháo gỡ những tồn tại

cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống kênh, luận văn
“Hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của
Vinaphone ” được tiến hành nghiên cứu.
2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
- Nghiên cứu lý thuyết cơ bản về kênh phân phối hàng hoá dịch vụ nói
chung; những đặc điểm chính trong việc đưa ra quyết định, cơ chế vận
hành kênh phân phối đối với dịch vụ viễn thông nói riêng.
- Đưa ra và phân tích được một số mô hình kênh phân phối của doanh
nghiệp khác nhằm rút ra bài học cho Vinaphone trong việc tổ chức, khai
thác và vận hành kênh phân phối.
- Phân tích, đánh giá được thực trạng quản trị kênh phân phối dịch vụ
ĐTDĐ của Vinaphone

4
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị kênh
phân phối dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Nghiên cứu, phân tích hệ thống kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ
của Vinaphone
+ Thời gian nghiên cứu từ năm 2008 đến năm 2012
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp tổng hợp, phân tích, điều tra và so
sánh đối chứng nhằm làm sáng tỏ những đánh giá, phân tích và lập luận
trong nội dung nghiên cứu.
5. Ý nghĩa thực tiễn của luận văn
Vận dụng những lý thuyết về các loại kênh phân phối vào đánh giá
thực trạng phát triển kênh phân phối của một số doanh nghiệp tại Việt
Nam và thực trạng quản trị kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của

Vinaphone trong thời gian qua từ đó rút ra được những khó khăn và tồn
tại của Vinaphone trong thời gian tới.
Phân tích những điều kiện tiền đề để triển khai các giải pháp hoàn
thiện quản trị kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ của Vinaphone trong thời
gian sắp tới



5
CHƯƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ KÊNH
PHÂN PHỐI TRONG DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG
1.1. Khái niệm về marketing và quản trị kênh phân phối.
1.1.1 Khái niệm về marketing
Theo Philip Kotler, “Marketing là hoạt động của con người hướng tới
sự thoả mãn nhu cầu và ước muốn thông qua các tiến trình trao đổi”
Hiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa “Marketing là tập hợp các hoạt
động, cấu trúc cơ chế và quy trình nhằm tạo ra, truyền thông và phân phối
những thứ có giá trị cho người tiêu dùng, khách hàng, đối tác và xã hội
nói chung” (2007).
1.1.2 Khái niệm về quản trị kênh phân phối và kênh phân phối
Quản trị kênh thực chất là tổ chức và quản lý các quan hệ giữa các đơn
vị kinh doanh trong quá trình lưu thông, tiêu thụ sản phẩm trên thị trường.
Theo Philip Kotler, kênh phân phối là một tập hợp các công ty hay cá
nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối
với một hàng hoá cụ thể hay dịch vụ trên con đường từ nhà sản xuất đến
người tiêu dùng
1.1.3 Chức năng của kênh phân phối

Hình 1.1 Chức năng của kênh phân phối
San sẻ rủi ro
Các chức năng của 1
kênh phân phối
Phân phối vật chất
Tài trợ
Định giá
Hoàn thiện hàng
hóa, dịch vụ
Xúc tiến
Thiết lập mối quan
hệ
Nghiên cứu, thu
thập thông tin

6
1.1.4 Vai trò của kênh phân phối đối với doanh nghiệp trong nền
kinh tế thị trường
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh ngày càng khốc liệt, kênh
phân phối có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển cũng như tồn tại
của các doanh nghiệp:
- Hỗ trợ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng.
- Làm tăng hiệu quả của quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ.
- Làm tăng sự phong phú của sản phẩm, dịch vụ đến người tiêu dùng.
- Làm cân đối nhu cầu giữa sản xuất lớn và tiêu dùng nhỏ.

- Làm thoả mãn những nhu cầu khác nhau của các nhóm khách hàng
khác nhau.
- Cung cấp cho khách hàng những giải pháp mới hơn và tốt hơn.
- Nâng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.
1.2 Các loại kênh phân phối
1.2.1 Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là kênh mà các thành viên trong kênh phân
phối chỉ gồm có nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng. Trong kênh
phân phối này, nhà sản xuất trực tiếp thực hiện chức năng phân phối đến
người tiêu dùng cuối cùng.
1.2.2 Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối gián tiếp là dạng kênh phân phối mà trong đó nhà
sản xuất hoặc nhà cung ứng dịch vụ bán hàng cho người mua cuối cùng
thông qua những nhà trung gian phân phối
1.3 Cơ chế bán hàng trong hệ thống kênh phân phối
a. Khái niệm về cơ chế vận hành kênh phân phối
Cơ chế vận hành kênh phân phối (cơ chế bán hàng trong kênh) có thể
hiểu là một hệ thống các thoả thuận, quy định dưới dạng văn bản như hợp
đồng đại lý, hợp đồng mua bán hoặc dưới dạng những thoả thuận ngầm
kinh doanh theo tiền lệ về sự ràng buộc quyền lợi và trách nhiệm giữa nhà

7
cung cấp, trung gian bán hàng bao gồm các đại lý, môi giới và người tiêu
dùng hàng hoá, dịch vụ.
Từ khái niệm trên thì cơ chế vận hành kênh bao gồm 2 phần chính là
quyền lợi và nghĩa vụ của các bên.
- Quyền lợi của đại lý và người sử dụng hàng hoá, dịch vụ bao gồm:
Thù lao, ưu đãi bán hàng, khuyến mãi, các hỗ trợ khác từ nhà cung cấp.
- Trách nhiệm: Thanh toán, bảo đảm về doanh số tối thiểu, thực hiện
thế chấp, cung cấp thông tin về tình hình tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ,…

b. Vai trò của cơ chế bán hàng trong kênh phân phối
- Là động lực thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, khuyến khích các thành
viên của kênh phân phối
- Là cơ sở để các nhà cung cấp nắm được tình hình tiêu thụ hàng hóa
dịch vụ của mình
- Là căn cứ pháp lý để giải quyết các mâu thuẫn, xung đột có thể phát
sinh trong kênh phân phối.
- Định hướng hoạt động các các thành viên kênh phân phối qua từng
thời điểm
1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến kênh phân phối
1.4.1 Các yếu tố thuộc về môi trường
- Yếu tố kinh tế
- Yếu tố văn hoá – xã hội
- Môi trường kỹ thuật, công nghệ
- Môi trường luật pháp
1.4.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
- Yếu tố khách hàng
- Yếu tố sản phẩm
- Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp
- Yếu tố cạnh tranh.


8
1.5 Phân tích kinh nghiệm quản trị kênh phân phối của một số
doanh nghiệp trong và ngoài ngành
1.5.1 Kênh phân phối của các công ty Bảo hiểm
1.5.2 Kênh phân phối vé máy bay của Vietnam Airlines
1.5.3 Kênh phân phối của Viettel
1.5.4 Kênh phân phối của MobiFone
1.5.5 Bài học rút ra từ việc nghiên cứu kinh nghiệm của các

doanh nghiệp
Qua nghiên cứu mô hình hệ thống kênh phân phối của các doanh
nghiệp, có thể rút ra một số điểm đáng lưu ý sau:
- Kênh phân phối các dịch vụ viễn thông: sử dụng loại kênh ngắn và
mô hình đa dạng
- Tính xã hội hoá trong hệ thông kênh phân phối ngày càng cao. Tỷ
trọng kênh phân phối trực tiếp của các doanh nghiệp ngày càng giảm và tỷ
trọng của kênh phân phối gián tiếp ngày càng tăng.
- Hệ thống kênh phân phối thể hiện sự nỗ lực tiếp cận thị trường của
doanh nghiệp nên để xây dựng được hệ thống kênh phân phối phù hợp
phải xác định rõ thị trường mục tiêu (khách hàng mục tiêu).
- Cơ chế bán hàng có vai trò vô cùng quan trọng trong hệ thống kênh
phân phối, nó là huyết mạch của hệ thống kênh phân phối.
- Cần tạo ra hình ảnh hệ thống bán hàng thống nhất: về mặt hình thức,
trang trí, màu sắc, bảng hiệu,… ở những điểm bán hàng nhằm khẳng định
hình ảnh thống nhất trong tâm trí khách hàng.



9
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH
VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CỦA VINAPHONE
2.1 . Giới thiệu chung về công ty Vinaphone
Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone, được thành lập theo quyết
định số 331/QĐ-TCCB ngày 14/6/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cục
Bưu điện (nay là Bộ Thông tin và truyền thông). Vinaphone là doanh
nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc của VNPT. Tên
giao dịch quốc tế là Vietnam Telecom Services Company, với thương hiệu
ban đầu là Công ty Dịch vụ Viễn thông với tên viết tắt là GPC, đến năm
2006 lấy thương hiệu là Vinaphone

Sơ đồ bộ máy tổ chức


10

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty VinaPhone



BAN GIÁM ĐỐC
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC
CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG

CÁC TRUNG TÂM KHU VỰC

Trung tâm điều
hành thông tin
Ban triển khai
dự án
Trung tâm dịch
vụ khách hàng
Trung tâm phát
triển dịch vụ
Phòng thi đua tổng hợp
Phòng Hành chính
qu
ản trị

Phòng TKKT tài chính
Phòng Đầu tư phát
triển
Phòng Tổ chức CB-LĐ
Phòng chất lượng
mạng
Phòng quản lý KTNV

Phòng KHCN&PT
m
ạng

Phòng PT cơ sở hạ tầng
Phòng Kế hoạch
Phòng Kinh doanh
Ti
ếp thị

Phòng chăm sóc khách
hàng
Trạm Y tế
TRUNG TÂM VNP1
(Miền Bắc)

TRUNG TÂM VNP2
(Miền Nam)

TRUNG TÂM VNP3
(Miền Trung)


11
*Kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh giai đoạn 2009 - 2012:
- Về Phát triển thuê bao:
Năm 2009, mặc dù có sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ cạnh
tranh, Vinaphone vẫn phát triển thêm 3.918,918 thuê bao. Tính đến hết
ngày 31/12/2009, Vinaphone có 15.353.745 thuê bao thực đang hoạt động.
Trong đó thuê bao trả trước: 8.833.427 thuê bao (Vinacard: 8.237.774,

Vinadailly: 563.396, Vinatext: 32.257), thuê bao trả sau: 6.520.318 thuê
bao. Vinaphone hoàn thành tốt kế hoạch doanh thu trong đó: doanh thu
thuần đạt 11.026,7 tỷ đồng, doanh thu bán thẻ đạt 7.718,4 tỷ đồng
Bảng 2.1. Sản lượng phát triển thuê bao điện thoại di động giai
đoạn 2009 -2012 của Vinaphone

(Nguồn: Phòng Kinh doanh Tiếp thị - Công ty Vinaphone)
Bảng 2.2: Doanh thu dịch vụ điện thoại di động của VinaPhone
giai đoạn 2008-2012 (Đơn vị tính: Tỷ đồng)

(Nguồn: Phòng Kinh doanh Tiếp thị - Công ty Vinaphone)
STT

Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
So sánh
2012/2011

1 Tổng sản lượng 3.918,918 5.395,329 7.573,924
10.232,432
135,11%
2
Di động trả trước

2.743,243 3.399,058 4.276,254 5.432,545 127,04%
3 Di động trả sau 1.175,675 1.996,272 3.297,670 4.799,885 145,5%
STT

Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012
Kế hoạch

2012
So sánh
thực
hiện/kế
hoạch
2012

1
Tổng doanh thu

11.026,7 14.424,6 18.518,3

28.172,3 26.445,6 106,4%
2 Di động trả trước

7.718,4
9.456,2
10.925,1

14.342,2 14.157,3 101,3%
3 Di động trả sau
3.308,3
4.968,4
8.593,2

13.830,1 12.288,3 112,2%
4

Tổng doanh thu
tăng

1.342,4
3.397,9
7.094,7

9.654,0

12
Thực trạng kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone
2.2.1. Mô hình tổ chức quản lý của VNPT ảnh hưởng đến hoạt
động kênh phân phối của dịch điện thoại của Vinaphone
Hiện nay, việc kinh doanh dịch vụ di động của VNP chủ yếu do các
VNPT tỉnh/TP tổ chức thực hiện dựa trên cơ sở kế hoạch cung cấp dịch vụ
do Công ty VNP xây dựng. Quy trình cung cấp dịch vụ di động trả sau bao
gồm các bước chủ yếu như tiếp nhận yêu cầu, lập hợp đồng, tính cước, thu
cước (nợ), giải quyết khiếu nại có khâu do VTT thực hiện, có khâu do
Công ty chủ dịch vụ VNP thực hiện
2.2.2. Kênh phân phối dịch vụ điện thoại di động của Vinaphone

Hình 2.2 - Mô hình kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone
TRUNG

TÂM
VNP1

(MIỀN BẮC)
TRUNG

TÂM
VNP1

(MIỀN NAM)
TRUNG

TÂM
VNP1
(MIỀN TRUNG)
T
ổng đ
ài
điện
thoại số
18001091

KHÁCH HÀNG SỬ DỤNG DỊCH VỤ
CÔNG TY VNP
Bán lẻ tự

phát

TỔNG ĐẠI LÝ
TT
giao
dịch,
điểm
bán
hàng

ĐẠI LÝ, CỘNG TÁC VIÊN
BƯU ĐIỆN
TỈNH, TP
VNPT TỈNH/ TP
ĐẠI LÝ BƯU
ĐIỆN
VNPOST
C
ửa
hàng
Viễn
thôn
g
Đ
ội ngũ
CBCNV

bán
hàng tại
địa chỉ
KH
T
ổng
đài điện
thoại
108,xxx
TT VIỄN THÔNG
TRỰC THUỘC

13
hiện nay
Quan hệ phối hợp
Quan hệ hỗ trợ
Quan hệ trực tiếp
Quan hệ gián tiếp
* Kênh bán hàng trực tiếp (kênh cấp 0)
Kênh bán hàng trực tiếp bao gồm: các trung tâm dịch vụ khách hàng,
các điểm giao dịch, đội ngũ CBCNV bán hàng tại địa chỉ, kênh điện thoại
hỗ trợ như: Tổng đài điện thoại số 18001091 (của VNP). Kênh này chiếm
tỷ trọng nhỏ, chỉ áp dụng cho việc phát triển trả trước và chức năng chủ
yếu của kênh này là CSKH, bảo hành máy, giới thiệu hình ảnh của
VNP,…
* Kênh bán hàng gián tiếp:
 Dịch vụ VNP trả trước:
Vinaphone bán dịch vụ trả trước qua các kênh gián tiếp sau:
- BĐTT làm đại lý cho VNP, tự tổ chức hệ thống đại lý của mình để
phân phối sản phẩm và dịch vụ trả trước VNP gồm hệ thống bưu cục, đại

lý BĐ, điểm BĐ-VHX.
- VNPT tỉnh/TP thông qua các Trung tâm VT trực thuộc, hệ thống
các đại lý VT, đại lý Internet để bán thẻ tới KH.
- Hệ thống đại lý các cấp do VNP chỉ định, thực hiện bán buôn, các
điểm bán lẻ tự phát sẽ thực hiện phân phối thẻ của VNP tới KH.
 Dịch vụ VNP trả sau:
Trên cơ sở hợp tác kinh doanh với VNP, các VNPT tỉnh/TP thiết lập
hệ thống bán hàng gián tiếp dịch vụ DĐ trả sau cho VNP, gồm các đại lý
do VNPT tỉnh/ TP chỉ định như đại lý VT, đại lý thu cước, đại lý Interrnet.
BĐTT là đại lý thực hiện phát triển thuê bao ĐTDĐ Vinaphone trả sau cho
VNPT tỉnh/TP.
Hoạt động thu cước dịch vụ trả sau do VNPT tỉnh/TP quản lý và tổ
chức. VNPT tỉnh/TP in giấy báo cước, bảng kê chi tiết, hóa đơn cước.
VNPT tỉnh/TP có thể thuê đại lý thu cước đi thu hộ hoặc giao toàn bộ việc
thu cước cho các BĐTT thực hiện. BĐTT thực hiện thu cước bằng việc tổ

14
chức đội ngũ đi thu có thể do chính nhân viên của BĐTT; hoặc thuê lao
động bưu tá xã, nhân viên điểm BĐ-VHX,
Việc tổ chức kinh doanh như vậy đã làm nảy sinh nhiều vấn đề giữa
VNP với đơn vị tham gia cung cấp dịch vụ: Các chính sách kinh doanh
phát triển dịch vụ di động VNP do hai khối đơn vị độc lập nhau đưa ra đã
dẫn đến sự tách rời, thậm chí mâu thuẫn, cạnh tranh lẫn nhau giữa dịch vụ
trả trước và trả sau của VNP.
Do quan hệ phối hợp dẫn đến việc quy định trách nhiệm không rõ
ràng. Yêu cầu đặt ra: cần tổ chức lại mô hình hợp tác kinh doanh giữa
VNP và VNPT tỉnh/TP. Trong đó, phân định rõ trách nhiệm cũng như
quyền hạn của từng bên tham gia.
Dịch vụ trả trước do VNP chịu trách nhiệm đưa ra các chính sách để
phát triển, trong khi VNPT tỉnh/ TP lại thực hiện các chính sách để phát

triển và duy trì các thuê bao trả sau đã dẫn đến các chính sách không thống
nhất nhau, chỉ tính riêng chính sách cho kênh của VNP và VNPT tỉnh/TP
đã thấy sự mâu thuẫn và thiếu công bằng. Nếu tính về lợi ích kinh tế thì
chưa thực sự có hiệu quả vì hiện nay đang có một dòng chảy lợi nhuận ra
bên ngoài thông qua hệ thống tổng đại lý hiện đang chiếm doanh số bán
hàng áp đảo.
Do vậy, vấn để đặt ra là phải có giải pháp dung hoà giữa các hệ thống
đại lý, bên cạnh đó phải có chính sách kích thích bán hàng ở hệ thống kênh
truyền thống.


15
2.2.3. Cấu trúc kênh phân phối trong hoạt động thu cước

Hình 2.3 Mô hình hoạt động thu cước thuê bao trả sau
Hiện nay, hoạt động thu cước trả sau của VNP do VNPT tỉnh/TP
quản lý và tổ chức: in giấy báo cước, bảng kê chi tiết, hoá đơn cước, tự đi
thu cước hoặc thuê thu cước (thuê đại lý ngoài hoặc thuê BĐTT thu cước).
Kênh phân phối này phát huy được lợi thế là độ bao phủ thị trường rất cao:
BĐTT thực hiện thu cước bằng việc tổ chức đội ngũ đi thu có thể do chính
nhân viên của BĐTT; hoặc thuê lao động bưu tá xã, nhân viên điểm BĐ-
VHX
Tuy nhiên, do đặc thù dữ liệu cước được quản lý theo từng tỉnh,
thành phố nên khi chủ thuê bao có việc phải đi xa nơi cư trú (nơi đăng ký
hoà mạng) thì không thể nộp cước tại các VNPT tỉnh/TP khác. Điều này
dẫn đến tình trạng thuê bao thường xuyên bị khoá máy, gây bực tức khó
chụi cho khách hàng, thậm chí nhiều trường hợp chủ thuê bao đã phản ứng
mạnh bằng cách rời khỏi mạng. Trong thời gian tới VNP cần có giải pháp
khắc phục vấn đề này, có thể bằng cách liên kết giữa các VNPT tỉnh/TP
khác trong việc thu hộ cước trả sau.
CÔNG TY VINAPHONE
Tự thu cước Thuê thu cước
Thu tại địa chỉ
khách hàng, tại
khu vực nội thành
Thu tại điểm giao
dịch
Thuê đ
ại lý thu c
ư

ớc

Thuê BĐ TT
Bưu điện huyện
Tại địa
chỉ khách
hàng
Tại
điểm
giao
dịch
KHÁCH HÀNG

16
2.2.4. Phân tích cơ chế bán hàng trong hệ thống kênh phân phối
hiện tại của dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone
a. Cơ chế bán hàng trong hoạt động phát triển thuê bao.
b. Cơ chế bán hàng đối với kênh trực tiếp
c. Đánh giá cơ chế bán hàng đối với kênh gián tiếp (thẻ Vinaphone
trả trước)
 Những tồn tại và nguyên nhân
* Hoạt động bán thẻ VNP trả trước
- Sự cạnh tranh trong nội bộ hệ thống kênh phân phối giữa VNPT
tỉnh/TP, các Bưu cục của BĐTT và hệ thống đại lý về việc bán thẻ VNP.
Do cơ chế bán thẻ trả trước tại các VNP tỉnh/TP, các bưu cục không thể
bán giảm giá nên giá bán các loại thẻ của VNP trong TT viễn thông, bưu
cục bao giờ cũng cao hơn giá bán của các đại lý. Điều này làm giảm hiệu
quả tiêu thụ thẻ qua kênh phân phối trực tiếp của các VNPT tỉnh/TP,
BĐTT, doanh thu bán thẻ tại đây ngày càng giảm sút.
- Giữa các điểm bán lẻ cũng có sự chênh lệch nhau về giá bán đối

với cùng loại thẻ. Sự không thống nhất về giá bán lẻ dẫn tới sự triệt tiêu
lẫn nhau giữa các điểm bán lẻ, đồng thời tạo ra sự cạnh tranh không lành
mạnh trong nội bộ hệ thống kênh phân phối. Sự không thống nhất về giá
bán lẻ đến khách hàng mua cuối cùng nhiều khi gây ra ảnh hưởng không
tốt tới tâm lý người mua
- VNPT tỉnh/TP, BĐTT về chức năng nhiệm vụ là phát triển kinh
doanh các dịch vụ bưu chính, viễn thông trên địa bàn tỉnh, thành phố đó
nhưng hiện nay chưa có quy định về tổ chức mô hình kênh phân phối nên
trên thực tế có một số VNPT tỉnh/TP, BĐTT đã chỉ định các đại lý ở tỉnh
khác gây ra sự chồng chéo, khó khăn cho công tác quản lý, điều hành kênh
phân phối.
- Các đợt khuyến mại thẻ trả trước của VNP nhiều khi không thống
nhất trên toàn bộ hệ thống kênh phân phối trong phạm vi toàn quốc dẫn
đến hiện tượng đầu cơ, lũng đoạn thị trường gây ra sự chồng chéo, lãnh
phí, khó kiểm soát,
- Do cơ chế hợp tác kinh doanh nên các VNPT tỉnh/TP tham gia vào
kênh phân phối của VNP được hưởng tỷ lệ % doanh thu phân chia được
tính theo doanh thu phát sinh. Nhưng tỷ lệ chiết khấu, hoa hồng áp dụng
trong kênh phân phối của VNPT tỉnh/TP và tỷ lệ chiết khấu, hoa hồng áp
dụng trong kênh phân phối của công ty chủ dịch vụ lại chưa bình đẳng,
dẫn đến doanh thu bán thẻ VNP qua hệ thống kênh phân phối của VNPT

17
tỉnh/TP ngày càng giảm và do đó doanh thu được phân chia cho VNPT
tỉnh/TP cũng giảm.
* Hoạt động thu cước
- Các VNPT tỉnh/TP thường tự tổ chức lực lượng thu cước (là lao
động thời vụ) nên các VNPT tỉnh/TP chưa tận dụng được hệ thống hệ
thống đại lý của mình vào hoạt động thu cước nhằm tăng doanh thu cho hệ
thống đại lý, giảm chi phí cho hoạt động thu cước.

- Hình thức thu cước qua tài khoản chưa phát triển mạnh, do thanh
toán không dùng tiền mặt còn chưa phổ biến ở Việt Nam.
- Đa số các VNPT tỉnh/TP có tổ chức đội thu cước tại địa chỉ và thu
cước tại điểm giao dịch nhưng một số VNPT tỉnh/TP chỉ thu cước tại các
điểm giao dịch do vậy khách hàng phải tự đến thanh toán cước tháng tại
các điểm giao dịch nên một số tỉnh có mật độ thuê bao trả sau lớn nhiều
khi khách hàng phải xếp hàng chờ đợi lâu hoặc nhiều lần đi lại mới nộp
được cước,…. tạo sự không hài lòng của khách hàng đối với Bưu điện.
- Sau khi chia tách bưu chính và viễn thông, hoạt động thu cước do
VNPT tỉnh/TP thực hiện. VNPT tỉnh/TP tự thực hiện thu cước đối với các
thuê bao thuộc khu vực nội thành, còn khối bưu chính (cụ thể là các BĐ
huyện) thực hiện thu cước tại các khu vực ngoại thành nên doanh thu thu
thuê cước của khối bưu chính giảm mạnh, do các thuê bao của VNP chủ
yếu tập trung ở khu vực nội thành.
2.2.5. Phân tích SWOT đối với kênh phân phối dịch vụ điện thoại
di động của Vinaphone
Qua việc phân tích SWOT đối với kênh phân phối dịch vụ điện thoại
di động của Vinaphone, ta thấy cần phải hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối dịch vụ này theo chiều hướng tận dụng các cơ sở vật chất sẵn có của
các VNPT tỉnh/TP cũng như của các BĐTT. Tuy nhiên, VNP cần hết sức
chú trọng đến hệ thống các Tổng đại lý, đại lý của mình sao cho bộ máy
kênh hoạt động trơn tru, tránh tâm lý đối nghịch giữa hai hệ thống này.
2.3. Các hoạt động Marketing khác ảnh hưởng đến hoạt động
quản trị kênh phân phối dịch vụ dịch vụ điện thoại di động của
Vinaphone
2.3.1 Hoạt động quảng cáo, khuyến mại
a. Hoạt động quảng cáo
Hoạt động quảng cáo dịch vụ điện thoại di động của VNP trong những
năm gần đây được nâng cáo nhiều về chất lượng cũng như số lượng. Tuy
nhiên, hiệu quả quảng cáo của VNP so với hiệu quả quảng cáo sản phẩm

18
dịch vụ của các tập đoàn hay các công ty lớn trên thế giới như Coca-cola,
Unilever, P&G, còn thấp hơn rất nhiều.
b. Hoạt động khuyến mại
Do cơ chế tài chính chụi ràng buộc bởi các quy định của Tập đoàn nên
kinh phí chi cho hoạt động quảng cáo, khuyến mại của VNP kém linh hoạt,
chưa đáp ứng được nhu cầu phát sinh khi có biến động của thị trường. Các
quảng cáo của VNP thường thực hiện khi có các chương trình khuyến mại
như:
+ Miễn cước nội mạng, giảm cước trong một thời gian nhất định,
tặng thiết bị đầu cuối,…
+ Khuyến mại tặng quà, bốc thăm, quay số để xác định KH trúng
thưởng.
+ Nhân dịp cuối năm các đơn vị tổng kết, lên danh sách những KH
có doanh thu cước lớn để tặng quà.
2.3.2 Hoạt động cung cấp các sản phẩm, dịch vụ trong kênh phân
phối
Tại các điểm bán hàng của VNPT tỉnh/TP cũng như BĐTT bán rất
nhiều dịch vụ khác nhau nên kiến thức chuyên sâu về dịch vụ còn chưa tốt,
tính chuyên nghiệp chưa cao, không có đội ngũ bán hàng, giao dịch viên
chuyên cho Vinaphone nên không thể thoả mãn mọi đòi hỏi của khách
hàng một cách tốt nhất. Nhân viên bán hàng ở đây thường làm việc kiêm
nhiệm đa dịch vụ nên trách nhiệm trong công việc cũng như kiến thức còn
hạn chế. Đây chính là điểm hạn chế mà các nhà cung cấp dịch vụ cạnh
tranh nhắm vào để làm giảm uy tín của mạng di động Vinaphone nói riêng và
VNPT nói chung.
2.3.3 Đánh giá thực trạng chăm sóc khách hàng
Hiện nay, công tác chăm sóc khách hàng sau bán của VNP vẫn được
đánh giá là tốt so với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên, với yêu cầu ngày

càng cao của khách hàng và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp viễn
thông ngày càng lớn thì công tác chăm sóc khách hàng đòi hỏi phải được
quan tâm nhiều hơn nữa.


19
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ
KÊNH PHÂN PHỐI DỊCH VỤ ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CỦA
VINAPHONE
3.1 Căn cứ đề xuất
3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị kênh phân phối dịch
vụ điện thoại di động
3.2.1. Mô hình kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone



(1) (2)

Hình 3.1. Mô hình kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ đề xuất
Quan hệ phối hợp
Quan hệ hỗ trợ
Quan hệ trực tiếp

BÁN LẺ
CÔNG TY
VINAPHONE
TRUNG TÂM
VNP 1,2,3
TỔNG CÔNG TY
BCVN (VNPost)
BĐTT
VNPT
TỈNH/ TP
C
ỬA

HÀNG
TRỰC
TI
ẾP

ĐẠI LÝ VT
HỆ THỐNG ĐẠI LÝ VNP
CHỈ ĐỊNH
BÁN TRỰC TIẾP

BÁN LẺ
ĐẠI LÝ BĐTT
B
Ư
U C
ỤC
-

Đ
I
ỂM B
Đ
-
VHX

KHÁCH HÀNG
Kênh gián ti
ếp

c
ủa VNP

Kênh trực tiếp của VNP
TT VIỄN THÔNG
TRỰC THUỘC

20
Diễn giải mô hình:
Theo mô hình ta thấy đầu mối của kênh là các Trung tâm VNP 1, 2,
3 tương ứng với khu vực địa lý hành chính Bắc, Nam và Trung tương tự

như của Tổng công ty VT quân đội Viettel. Các Trung tâm VNP này sẽ
quản lý trực tiếp mạng lưới đại lý của Vinaphone. Dưới các Trung tâm
này là 2 nhánh kênh trực tiếp và gián tiếp. Nhánh (1): Nhánh gián tiếp của
VNP và nhánh (2) là nhánh trực tiếp của VNP. Cả hai nhánh kênh phân
phối này đều bao gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.
- Nhánh (1): Nhánh gián tiếp của VNP, qua BĐTT và VNPT tỉnh/TP:
BĐTT và VNPT tỉnh/TP là 2 tổng đại lý của VNP. VNP sẽ tận dụng hệ
thống kênh phân phối sẵn có của hai Tổng đại lý này.
- Nhánh (2): Nhánh trực tiếp của VNP. Nhánh kênh này bao gồm
kênh trực tiếp (hệ thống cửa hàng trực tiếp, đội bán hàng trực tiếp, qua
mạng…) và kênh gián tiếp qua hệ thống đại lý do công ty VNP chỉ định.
3.2.2. Mô hình kênh và cơ chế vận hành các công đoạn dịch vụ
ĐTDĐ Vinaphone:
a. Công đoạn phát triển thuê bao (trả sau) dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone:
* Thành viên tham gia công đoạn phát triển thuê bao dịch vụ ĐTDĐ
Vinaphone:
- Kênh trực tiếp của VNP gồm: Các cửa hàng trực tiếp của VNP,
mạng internet, đội bán hàng trực tiếp.
- Kênh gián tiếp: Thông qua 2 Tổng đại lý là BĐTT và các VNPT
tỉnh/TP, VNP sử dụng toàn bộ hệ thống kênh phân phối của 2 tổng đại lý
này.
* Giải pháp về cơ chế vận hành trong công đoạn phát triển thuê bao
dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone:
- Đối với kênh trực tiếp của VNP: Tiếp tục áp dụng cơ chế hiện tại.
- Đối với kênh gián tiếp qua 2 tổng đại lý là BĐTT và VNPT
tỉnh/TP:
+ Cơ chế với hệ thống bán hàng trực tiếp của BĐTT và VNPT
tỉnh/TP: Các đơn vị trực tiếp tham gia phát triển thuê bao (hệ thống các
bưu cục, điểm BĐ-VHX, các cửa hàng trực tiếp của VNPT tỉnh/TP) được
coi là các đại lý phát triển thuê bao. Hoa hồng, chiết khấu mà VNP dành

cho đại lý phát triển thuê bao sẽ chia làm 2 phần tương ứng.
Thù lao = x
1
+ x
2
( theo tỷ lệ x
1
/ x
2
có thể là 75/25 hoặc 80/20).
Trong đó: x
1
: Thù lao phát triển thuê bao (đại lý phát triển thuê bao
hưởng).

21
x
2
: Thù lao khuyến khích cho cá nhân (hoặc nhóm, ca làm
việc) trực tiếp thực hiện dịch vụ phát triển thuê bao đó.
o Trong trường hợp khách hàng có khiếu nại về thái độ làm việc
của các giao dịch viên thì đại lý chỉ được hưởng 50% x
1
.
o Ngoài ra, VNP còn có hoa hồng bổ sung (hoa hồng thưởng) cho
đại lý đạt được doanh số phát triển thuê bao cao.
Hoa hồng bổ sung này sẽ được hưởng trong các trường hợp sau:
(TH1): Đại lý đạt được mức thuê bao thưởng (Mức cụ thể sẽ do
Công ty chủ dịch vụ đề ra căn cứ trên tình hình thực tế). Tương ứng với
mức nào sẽ hưởng hoa hồng thưởng theo mức độ đó.

(TH2): Đại lý có tốc độ tăng trưởng thuê bao mới đột biến so
với tháng liền kề trước.
b. Công đoạn thu cước dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone:
* Thành viên tham gia công đoạn thu cước dịch vụ ĐTDĐ
Vinaphone bao gồm:
- Kênh trực tiếp của công ty VNP:
+ Toàn bộ hệ thống các cửa hàng trực tiếp của VNP: Thu cước các
khách vãng lai có nhu cầu nộp cước trực tiếp tại cửa hàng.
+ Thu cước qua ngân hàng: Đối với các khách hàng lớn là doanh
nghiệp, tổ chức có nhu cầu thanh toán qua ngân hàng.
- Kênh thu cước trực tiếp qua 2 tổng đại lý là BĐTT và VNPT
tỉnh/TP: Các Tổng đại lý này tự tổ chức kênh thu cước riêng theo hai
hướng.
+ Thu trực tiếp qua hệ thống cửa hàng trực tiếp (bưu cục, điểm BĐ-
VHX, các trung tâm VT)
+ Thu qua đại lý thu cước: Là các tổ chức, cá nhân có ký hợp đồng
đại lý thu cước thuê với BĐTT, các VNPT tỉnh/TP.
* Giải pháp về cơ chế vận hành trong công đoạn thu cước dịch vụ
ĐTDĐ Vinaphone:
- Đối với kênh trực tiếp của VNP: Có cơ chế khuyến khích nhân viên
trực tiếp thu cước tại hệ thống cửa hàng (cơ chế khuyến khích ngoài
lương). Có thể tính thêm hoa hồng (khoảng 20-30% so với đại lý thu cước
mà VNP phải trả) trên mỗi hóa đơn thu cước.
- Đối với kênh gián tiếp qua BĐTT và VNPT tỉnh/TP thì áp dụng
chung một mức hoa hồng thống nhất, VNP nên có hoa hồng khuyến khích
(thưởng doanh số), hoa hồng khuyến khích sẽ căn cứ trên mức doanh số
thu được và tổng giá trị hóa đơn trả lại (không thu được).

22
(DS thực thu – GT hóa đơn trả lại) = Giá trị tính hoa hồng thưởng.

c. Hoạt động bán thẻ viễn thông trả trước dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone
* Thành viên tham gia hoạt động bán thẻ viễn thông trả trước dịch vụ
ĐTDĐ Vinaphone:
Thành viên tham gia hoạt động bán thẻ viễn thông trả trước bao gồm:
- Kênh trực tiếp của công ty VNP bao gồm 2 kênh:
+ Kênh trực tiếp: Hệ thống cửa hàng trực tiếp của VNP, đội ngũ bán
hàng trực tiếp, bán hàng qua mạng.
+ Hệ thống đại lý: Hệ thống đại lý do VNP chỉ định
- Kênh gián tiếp của VNP: Qua 2 hệ thống phân phối của 2 tổng đại
lý là BĐTT và VNPT tỉnh/TP.
+ Kênh qua BĐTT: Gồm có kênh trực tiếp của BĐTT (bưu cục, điểm
BĐ-VHX và đội quản lý bán hàng trực tiếp) và kênh gián tiếp (hệ thống
các đại lý của BĐTT)
+ Kênh qua VNPT tỉnh/TP: Gồm có kênh trực tiếp (Là hệ thống các
cửa hàng trực tiếp của VNPT tỉnh/TP, đội bán hàng trực tiếp của VNPT
tỉnh/TP) và kênh gián tiếp (qua hệ thống đại lý VT)
* Giải pháp về cơ chế vận hành trong hoạt động bán thẻ viễn thông
trả trước dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone:
Cơ chế bán hàng trong hoạt động bán thẻ viễn thông trả trước (bao
gồm thẻ cào và KIT) chính là chiết khấu thương mại, hoa hồng đại lý mà
trung gian tham gia phân phối được hưởng.
Nguyên tắc xây dựng cơ chế là các đại lý (bao gồm cả đại lý trực tiếp
của VNP, đại lý cấp 1 của BĐTT và đại lý cấp 1 của VNPT tỉnh/TP) đều
được hưởng mức hoa hồng đại lý như nhau:
Hoa hồng = Tỷ lệ hoa hồng * Doanh số bán
Tuy nhiên, Công ty VNP nên phân biệt mệnh giá thẻ trong việc tính
hoa hồng đại lý (đây cũng là cách tính mà Viettel hiện nay đang áp dụng
cho các đại lý). Cụ thể, thẻ mệnh giá càng cao thì hoa hồng được hưởng lại
càng lớn.
Ngoài ra, để khuyến khích thêm các đại lý trong hoạt động tiêu thụ

thẻ thì VNP nên bổ sung thêm thưởng doanh số cho các đại lý. Vấn đề
đặt ra là hoa hồng đại lý là ngang nhau nhưng BĐTT và VNPT tỉnh/TP sẽ
được lợi gì từ việc các đại lý (có ký hợp đồng đại lý với BĐTT, VNPT
tỉnh/TP) tiêu thụ thẻ. Theo tác giả thì vai trò của BĐTT và VNPT tỉnh/TP
sẽ giống như trưởng nhóm đại lý ở Công ty Bảo hiểm nhân thọ Bảo Việt.
Nghĩa là BĐTT và VNPT tỉnh/TP sẽ được hưởng hoa hồng quản lý từ

23
chính tổng doanh số bán hàng của các đại lý này. Hay nói cách khác, các
đại lý trực thuộc hoạt động càng hiệu quả thì BĐTT và các VNPT tỉnh/TP
càng có lợi. Tỷ lệ hoa hồng quản lý theo tác giả đánh giá là nên để bằng
với tỷ lệ hoa hồng bổ sung mà VNP dành cho đại lý.
HHQL = Tỷ lệ HHQL * Tổng doanh số bán thẻ các đại lý trực thuộc đạt
Đối với hệ thống bán trực tiếp của BĐTT và VNPT tỉnh/TP, hoa
hồng của hệ thống này được hưởng cũng tương đương hoa hồng đại lý.
Tuy nhiên, theo tác giả thì để khuyến khích đội ngũ bán hàng trực tiếp này,
hai tổng đại lý này cần phải có cơ chế riêng với từng nhân viên giao dịch,
bán hàng. Do vậy, hoa hồng mà hệ thống bán hàng trực tiếp này được
hưởng cần phân chia ra làm 2 phần: một phần đưa vào thu nhập chung của
các cửa hàng này, phần còn lại người trực tiếp bán hàng được hưởng.
d. Cơ chế với đại lý toàn trình các công đoạn dịch vụ
* Thành viên có thể trở thành đại lý toàn trình các công đoạn dịch
vụ:
- Hệ thống các cửa hàng trực tiếp của BĐTT (Hệ thống các bưu cục)
- Hệ thống các cửa hàng trực tiếp của VNPT tỉnh/TP.
Đối với một số các trung gian có tham gia phân phối tất cả các công
đoạn dịch vụ thì ngoài mức chiết khấu thương mại, hoa hồng của từng
công đoạn dịch vụ thì Vinaphone nên cho trung gian này hưởng thêm một
mức hoa hồng khuyến khích nữa gọi là hoa hồng đại lý toàn trình. Hoa
hồng này được tính như sau:

HHĐLTT = x% * Tổng doanh thu tất cả các công đoạn dịch vụ tham gia
phân phối
x% Là tỷ lệ doanh thu. Theo tác giả, x% không cao chỉ khoảng dưới
2% vì Tổng doanh thu các công đoạn dịch vụ tham gia của đại lý toàn trình
thường là rất lớn. Cơ chế này sẽ rất khuyến khích BĐTT và VNPT tỉnh/TP
trong việc củng cố tất cả các công đoạn phân phối dịch vụ ĐTDĐ của
Vinaphone.
3.2.3 Một số giải pháp khác
a. Các cơ chế hỗ trợ khác đối với các trung gian tham gia vào hệ
thống kênh phân phối dịch vụ ĐTDĐ Vinaphone.
Đây là cơ chế của nhà cung cấp dành cho các trung gian tham gia kênh
ngoài các cơ chế thù lao kể trên. Hình thức này luôn tồn tại song song với
cơ chế thù lao đại lý. Trong nhiều trường hợp các nhà cung cấp có cơ chế

24
thù lao ngang nhau thì cơ chế này sẽ phát huy tác dụng rất mạnh, nó có
tác dụng thu hút, giữ chân và củng cố lòng trung thành của các đại lý
b. Giải pháp về chăm sóc khách hàng:
- Tập đoàn cần giao quyền cho công ty chủ dịch vụ ban hành các chính
sách CSKH thống nhất trên toàn quốc theo định hướng CSKH chung của
Tập đoàn, phù hợp với từng thời kỳ.
- Về chi phí cho hoạt động CSKH: Công ty chủ dịch vụ chỉ chịu một
phần chi phí (mang tính chất hỗ trợ) cho các đại lý. Phần còn lại các trung
gian tham gia phân phối phải chịu và tính vào chi phí hợp lý cho hoạt động
kinh doanh, quá trình thực hiện CSKH phải được kiểm soát bởi bộ phận
quản trị kênh các cấp của công ty chủ dịch vụ.
- Đơn giản hơn về thủ tục quản lý thuê bao trả sau
- Tập đoàn cần ban hành hướng dẫn thu hộ cước giữa các địa bàn khác
nhau, tạo thuận lợi cho khách hàng.
- Giảm tối đa các trường hợp cắt liên lạc, khoá máy của khách hàng

- Cần mở rộng hơn cả về số lượng và chất lượng các hội nghị chăm
sóc khách hàng, các chương trình huấn luyện, giới thiệu sản phẩm dịch vụ
mới, thư ngỏ cho khách hàng
- Phải xây dựng chương trình chăm sóc các khách hàng lớn
c. Các giải pháp về quảng cáo tiếp thị:
- VNP phải luôn chú ý đến việc nâng cao trình độ cho bộ phận chuyên
trách về quảng cáo tiếp thị
- Phải luôn chú ý đến Marketing nội bộ
- Tập đoàn cần phải nghiên cứu và có chính sách sửa đổi để VNP có
thể nâng cao mức chi phí cho hoạt động quảng cáo tiếp thị của dịch vụ
ĐTDĐ.
- Bộ phận chuyên trách về quảng cáo tiếp thị của Tập đoàn và VNP
cần phải không ngừng nâng cao trình độ và cập nhật các hình thức quảng
cáo tiếp thị mới trên thế giới, từ đó kết hợp với điều kiện nội tại của đơn vị
nhằm đưa ra các thông điệp quảng cáo tiếp thị hiệu quả hơn.


25
KẾT LUẬN
Việc xây dựng hệ thống kênh phân phối hợp lý không những tạo ra
lợi thế cạnh tranh khác biệt cho VNP so với các nhà cung cấp khác, mà
còn cho phép VNP giảm được chi phí trong khâu phân phối, nhờ vậy mà
nâng cao được hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy, đề tài “
“Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dịch vụ điện
thoại di động của Vinaphone ” được nghiên cứu mang tính cấp thiết và
thực tiễn cao.
Về cơ bản, học viên đã cố gắng làm theo các quy định về luận văn
thạc sỹ. Trên cơ sở những lý luận chung về kênh phân phối, tìm hiểu thực
trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối hiện tại, học viên đã mạnh
dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối dịch vụ

ĐTDĐ của Vinaphone.
Mặt khác, do bị giới hạn bởi cơ chế kinh tế giữa VNP và các đơn vị
khác trong VNPT khi cùng tham gia kinh doanh dịch vụ ĐTDĐ chưa
được xác định rõ ràng nên việc nghiên cứu cơ chế bán hàng trong kênh
phân phối mà học viên đưa ra chủ yếu mang tính chất định hướng. Đây là
vấn đề tương đối khó, đòi hỏi phải đầu tư thời gian và công sức nghiên
cứu, khảo sát. Học viên xin được kiến nghị hướng nghiên cứu tiếp theo là
tiếp tục nghiên cứu về cơ chế bán hàng vận hành trong hệ thống kênh
phân phối của Vinaphone đối với các đơn vị trong và ngoài VNPT.
Trong quá trình thực hiện luận văn, mặc dù học viên đã rất cố gắng
trong quá trình nghiên cứu, thu thập số liệu nhưng do trình độ có hạn,
phạm vi nghiên cứu lại quá rộng nên chắc chắn kết quả nghiên cứu nghiên
cứu không thể tránh khỏi những hạn chế, thiếu sót, rất mong nhận được
những ý kiến đóng góp để luận văn được hoàn thiện hơn.