Tài liệu TỔNG QUAN VỀ KAIZEN pptx

Bài Luận
Đề Tài:
TỔNG QUAN VỀ KAIZEN
MỤC LỤC

NỘI DUNG
I. TỔNG QUAN VỀ KAIZEN:
1. Nguồn gốc & Khái niệm & Mục tiêu của Kaizen:
a. Nguồn gốc:
Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản phát triển
sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép từ “Kai”-“thay
đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến liên tục. Kaizen là triết
lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt thành công trong cả doanh
nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương Tây. Kaizen đã cung cấp một
phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một tổ chức.
b. Khái niệm
Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào xác định vấn
đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được giải quyết tận gốc.
Do đó, Kaizen còn hơn một quá trình cải tiến liên tục, với niềm tin rằng sức sáng
tạo của con người là vô hạn. Qua đó, tất cả mọi thành viên trong tổ chức từ lãnh
đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề xuất cải tiến dù là nhỏ xuất
phát từ những công việc thường ngày. Xuất phát từ suy nghĩ rằng "trục trặc" có thể
nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá
trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S (năm
nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này:
• Seiri - Sàng lọc (Sort - tiếng Anh): Nhằm loại bỏ tất cả mọi thứ không cần
thiết, không có giá trị ra khỏi công việc, nhà xưởng, tổ chức
• Seiton - Sắp xếp (Simply - tiếng Anh): Phân loại, hệ thống hoá để bất cứ thứ
gì cũng có thể "dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy, dễ kiểm tra, dễ trả lại".
• Seiso - Sạch sẽ (Shine - tiếng Anh): Thực chất là lau chùi, quét dọn, vệ sinh,
kiểm tra xem mọi thứ có được sắp xếp đúng nơi quy định.

Ba nguyên tắc nêu trên thực chất chỉ là việc sàng lọc, sắp xếp phân loại khoa học
hệ thống nhà xưởng, máy móc, công cụ sản xuất và tổng vệ sinh doanh nghiệp.
Hai nguyên tắc tiếp theo:
• Seiketsu - Săn sóc (Standardize - tiếng Anh): Nhằm "Tiêu chuẩn hoá", "quy
trình hoá" những gì đã đạt dược với ba nguyên tắc nêu trên đề mọi thành
viên của doanh nghiệp tuân theo một cách bài bản, hệ thống.
• Shitsuke - Sẵn sàng (Sustain - tiếng Anh): Giáo dục, duy trì và cải tiến bốn
nguyên tắc nêu trên trong bất kỳ mọi hoàn cảnh nào và trong suốt quá trình
hoạt động của doanh nghiệp.
c. Mục tiêu
- Nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của tổ chức.
- Tạo môi trường thuận lợi để nhân viên phát huy sáng kiến.
- Tạo sự gắn bó giữa các nhân viên với nhau.
- Phát hiện, bồi dưỡng và phát triển thế hệ lãnh đạo kế thừa.
2. 7 lý do sử dụng Kaizen:
- Đơn giản, dễ áp dụng.
- Không tốn chi phí mua sắm, đầu tư công nghệ.
- Mang lại những tiến bộ liên tục, khởi động và duy trì văn hóa thay đổi hướng
tới sự bền vững.
- Kaizen đi trước các vấn đề có thể xảy ra, ngăn ngừa ngay từ đầu.
- Kaizen là bộ khung chiến lược cho kiểm soát chất lượng toàn diện, mang lại lợi
ích cho toàn tổ chức và hơn thế nữa.
- Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ
đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất
lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình.
- Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn,
thông tin, năng lực sản xuất và giữ chân nhân viên.
3. Kaizen và Đổi mới:
a. Phân biệt
Bảng 1:

Nội dung Kaizen Đổi mới
Hiệu quả Dài hạn, không tác động đột
ngột
Ngắn hạn, tác động đột ngột
Nhịp độ Các bước đi nhỏ Các bước đi lớn
Khung thời gian Liên tục và gia tăng Gián đoạn và không tăng
dần
Thay đổi Từ từ và liên tục Đột ngột và luôn thay đổi
Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được chọn
Cách cải tiến Nổ lực tập thể Ý tưởng và nổ lực cá nhân
Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng
Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật, sáng kiến
Yêu cầu Đầu tư ít, nổ lực lớn để duy
trì
Đầu tư lớn, nổ lực ít để duy
trì
Định hướng Con người Công nghệ
Đánh giá Quá trình và nổ lực Kết quả và lợi nhuận
Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền
kinh phát triển chậm
Thích hợp hơn với nền công
nghiệp phát triển nhanh
Sơ đồ Mô hình dây chuyền sản xuất
• Toàn bộ dây chuyền sản xuất cho thấy quá trình nối tiếp từ công cuộc nghiên
cứu cho tới thị trường tiêu thụ.
• Công nghệ là sự áp dụng những lý thuyết và thực nghiệm khoa học, đưa tới các
đề án sản xuất và cuối cùng là thể hiện bằng sản phẩm trên thị trường.
• Hai thành phần của cải tiến – đổi mới và Kaizen – có thể được áp dụng ở mỗi
giai đoạn của dây chuyền này.
• Nhưng thường thường tác động của Kaizen dễ nhận thấy và gần gũi với sản

xuất và thị trường hơn trong khi tác động của đổi mới thường gần với khoa học và
công nghệ hơn.
b. Kết hợp
• Tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Khi
không có sự nỗ lực cải tiến liên tục thì sự xuống cấp là không tránh khỏi. Khi đổi
mới tạo ra một chuẩn mực hoạt động mới tồn tại thì mức hoạt động mới cũng sẽ
suy giảm nếu như chuẩn mực này không được bổ sung và cải tiến liên tục. Do vậy,
bất cứ khi nào đổi mới đạt được thì nó phải được tiếp nối với các hoạt động Kaizen
để duy trì và cải tiến nó.
• Đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng dần dần nhờ sự
cạnh tranh có chủ ý và sự phá huỷ các chuẩn mực, còn Kaizen là nỗ lực với các
ảnh hưởng tích luỹ đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian, duy trì và còn
nâng cấp các chuẩn mực.
4. Đặc điểm của Kaizen:
• Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
• Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm
lãng phí.
• Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết
mạnh mẽ của lãnh đạo.
• Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm.
• Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.
5. 10 Nguyên tắc của Kaizen:
• Tập trung vào khách hàng
Nguyên tắc bất biến: sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị
trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản phẩm, nhằm
phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa hoá sự hài lòng của khách
hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không
làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của

khách hàng thì đều bị loại bỏ.
• Luôn luôn cải tiến
Nguyên tắc: hoàn thành không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là hoàn thành
ở giai đoạn này trước khi chuyển sang giai đoạn kế tiếp.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng được nhu cầu
của khách hàng trong tương lai.
Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả góc độ chi phí
lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá trình cải tiến sản
phẩm, dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ ràng.
• Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi”
Phương châm “lỗi do tôi, thành công do tập thể”, quy trách nhiệm đúng đắn
và phù hợp cho từng cá nhân, cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ
được giao.
Không báo cáo, xin lỗi vì những lý do không chính đáng như: trời nắng, trời mưa,
điều kiện nghèo nàn
Phát huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm
tốt nhất có thể Từ đó, uy tín của doanh nghiệp tăng, sản phẩm và dịch vụ sẽ có
chỗ đứng vững chắc hơn trên thị trường.
• Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí «doanh nghiệp duy nhất cho sản
phẩm» trên thị trường. Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ
lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng
nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ.
Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc
lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng
nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
• Khuyến khích làm việc theo nhóm
Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc của
công ty.
Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định:

- Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp,
biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án
hiệu quả.
- Thành viên: từng cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết quả tốt, hiệu
quả và liên tục cải tiến.
Tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
• Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn lực kết hơp từ
các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực ngoài công ty.
• Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
Không tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù.
Đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc
biệt là các khoá đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo là những người có trách
nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp, trao đổi thông tin tốt đẹp nhất .
Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp là một khoản đầu tư để tạo
dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài
trong công ty.
• Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội.
Hy sinh quyền lợi bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và cương lĩnh của
công ty.
Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, đặt lợi ích công việc lên trên
hết.
• Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong quá trình sản xuất
kinh doanh hiện đại.
Nhân viên không thể đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu không thấu hiểu
nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác
của công ty.
Duy trì việc chia sẻ thông tin cho mọi nhân viên chính là một phương thức san sẻ

khó khăn, thách thức của công ty cho mỗi thành viên.
• Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua
tổng hợp các phương pháp gồm:
- Đào tạo đa kỹ năng.
- Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.
- Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
- Phân quyền cụ thể.
- Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.
- Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí
lực, sức lực, thời gian…).
- Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.
- Luân chuyển công việc.
- Khen ngợi.
6. Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc:
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế
hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động
khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề
dựa trên việc phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá
như sau:
Bước 1 Lựa chọn chủ đề
Bước 2 Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
Bước 3 Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ
Bước 4 Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu
Bước 5 Thực hiện biện pháp
Bước 6 Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Bước 7 Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn, quy trình, hướng dẫn để
phòng ngừa tái diễn
Bước 8 Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo
7. Lợi ích của việc áp dụng Kaizen:

• Kaizen giúp giảm lãng phí trong các lĩnh vực như hàng tồn kho, thời gian chờ
đợi, vận chuyển, thao tác nhân viên, kỹ năng nhân viên, sản xuất thừa, chất
lượng không đạt và giảm lãng phí trong các quá trình.
• Kaizen giúp cải thiện mặt bằng sản xuất, chất lượng sản phẩm, sử dụng vốn,
thông tin, năng lực sản xuất, giao hàng đúng hạn.
• Kaizen mang lại kết quả ngay. Thay vì tập trung vào các cải tiến lớn, cần đầu
tư vốn, Kaizen tập trung đầu tư sáng tạo liên tục giải quyết một số lượng lớn
các vấn đề nhỏ. Sức mạnh thực sự của Kaizen là liên tục cải tiến nhỏ các quá
trình và giảm thiểu lãng phí.
• Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến và tạo tinh thần làm
việc tập thể, đoàn kết.
• Xây dựng nền văn hoá công ty.
8. Các chương trình Kaizen cơ bản:
a. Chương trình 5S:
Chương trình “5S” là một phương pháp cải tiến đơn giản, dễ hiểu đối với mọi
người, thực hiện dễ dàng và ít tốn kém. “5S” là một trong những “Công cụ” cơ
bản và vô cùng hữu dụng cho KAIZEN để cải tiến quản lý sản xuất, nếu được áp
dụng một cách đúng đắn.
Chương trình “5S” bắt nguồn từ năm từ tiếng Nhật bắt đầu bằng chữ
Tiếng Nhật Tiếng Anh Tiếng Việt Ý nghĩa
Seiri Sort Sàng lọc
Chọn và loại bỏ những thứ không cần
thiết.
Seiton Systematize Sắp xếp Sắp xếp các đồ vật đúng chỗ.
Seiso Sweep Sạch sẽ Khu vực làm việc luôn được vệ sinh.
Seiketsu Sanitize Săn sóc
Duy trì nơi làm việc sạch sẽ và ngăn
nắp.
Shitsuke Self-Discipline Sẵn sàng
Thực hiện 4S trên một cách tự giác

và tập thể.
5S tập trung vào việc giữ gìn sạch sẽ nơi làm việc và ngăn nắp nơi làm việc. 5S xuất
phát từ nhu cầu đảm bảo sức khỏe, tăng sự tiện lợi, nâng cao năng suất.
Mục tiêu chính của 5S:
- Xây dựng ý thức và tinh thần đồng đội tại nơi làm việc.
- 5S còn nhằm xây dựng khả năng làm lãnh đạo cho các trưởng phó phòng ban.
Tác dụng:
- Huy đông con người, lôi cuốn sự tham gia của toàn thể cán bộ công nhân viên
trong tổ chức, cải tiến môi trường làm việc.
- Thực hiện 5S sẽ góp phần vào việc thực hiện PQCDSM:
Tăng năng suất P – Productivity)
Tăng chất lượng (Q – Quality)
Giảm chi phí ( C – Cost)
Giao hàng đúng hẹn (D – Delivery)
Đảm bảo an toàn (S – Safety)
Nâng cao tinh thần (M – Morale)
b. Chương trình KSS:
Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia
tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường
thấy trong các hệ thống kiểu Mỹ. Qui mô của hệ thống khuyến nghị Kaizen Nhật
Bản được mô tả bởi số lượng khuyến nghị được gửi hàng năm. Trong năm 1990, tỷ
lệ số lượng khuyến nghị được gửi sẽ được sử dụng là 32 ở Nhật Bản và 0.11 tại Mỹ.
c. Chương trình QCC( Quality Control Circles):
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát
chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong
chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau về
Kaizen trong nơi làm việc.
Mục tiêu của nhóm chất lượng:
- Tạo môi trường làm việc thuận lợi, cải thiện hành vi giao tiếp thông qua trao đổi
diễn ra thường xuyên, hướng tới thay đổi môi trường làm việc, xây dựng tinh

thần đồng đội.
- Huy động nguồn nhân lực tạo điều kiện giúp các nhóm viên giải quyết vấn đề từ
đó giúp họ cảm thấy họ như là một phần của tổ chức.
- Nâng cao trình độ làm việc của nhân viên thông qua công tác đào tạo huấn
luyện. Đây cũng chính là nhân tố then chốt trong nhóm chất lượng. Tư
tưởng của chương trình này là tạo đều kiện, tạo môi trường thoải mái, kích thích
sức sáng tạo của con người trong tổ chức.
- Nâng cao hiệu quả hoạt đông của toàn tổ chức, liên kết các nguồn lực giải quyết
các vấn đề từ đó nhằm tránh phiền hà, thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng
về chất lượng sản phẩm.
Tổ chức hoạt động của nhóm chất lượng: bao gồm các thành viên làm cùng một
phòng ban, cùng một lĩnh vực. Điều quan trọng là để các thành viên tự quyết định
tham gia nhóm nào.
Đưa ra các
vấn đề
Phân tích các
vấn đề
Triển khai các cách giải
quyết vấn đề
Báo cáo ban
lãnh đạo
Ban lãnh đạo xem xét , chấp
nhận, theo dõi
Tiêu chí đánh giá mức dộ ảnh hưởng của nhóm chất lượng tới tổ chức.
- Cải tiến chất lượng.
- Sự tham gia, giảm chi phí.
- Sử dụng máy móc, tính an toàn.
- Thái dộ.
- Sự thỏa mãn khách hàng.
- Sự hài lòng trong công việc.

Tiêu chí đánh hiệu quả hoạt động nhóm chất lượng:
- Số lượng buổi họp/ tháng.
- Tỉ lệ người tham dự.
- Tỉ lệ (số vấn đề đưa ra/ số vấn đề được giải quyết).
- Số lượng báo cáo trình lên cấp trên.
d. Chương trình JIT( Just-In-Time):
Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất Hệ thống được
Taiichi Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty Toyota chủ yếu nhằm giảm thiểu
lãng phí khi sản xuất.
Ý tưởng cơ bản của hệ thống “ đúng thời hạn” là sản xuất những gì cần thiết đúng lúc,
đúng số lượng.
Các yếu tố cấu thành nên hệ thống JIT
- Phương pháp bố trí dòng vật liệu là phương pháp kéo và phương pháp đẩy.
- Kích thước lô hàng nhỏ làm giảm chu kì tồn kho, thời gian giao hàng được rút
ngắn.
- Thời gian chuẩn bị ít.
- Kế hoạch sản xuất chính đồng bộ (nghĩa là các công việc ở các bộ phận được
thực hiện đồng bộ hàng ngày).
- Tiêu chuẩn hóa các cấu kiện và phương pháp làm việc hướng tới nâng cao năng
suất, tồn kho thấp.
- Chất lượng cao và ổn định, hệ thống JIT kiểm soát chất lượng từ đầu, người thợ
cũng là người kiểm tra chất lượng, sản phẩm không đạt sẽ do người thợ chịu
trách nhiệm
- Sự ràng buộc chặt chẽ với nhà cung cấp, tần xuất giao hàng nhiều lần, kịp thời
giảm tồn kho. Hàng hóa được giao thì phải đảm bảo chất lượng và đúng hạn.
- Lực lượng lao động đa năng có thể thay thế người vắng mặt, di chuyển qua lại
tạo sự linh hoạt trong sản xuất.
9. 4 lý do khiến Kaizen ngày một phổ biến:
- Nằm trong tầm với của bất kỳ công ty nào (nhỏ, trung bình và lớn).
- Có thể áp dụng cho bất kỳ loại hình kinh doanh nào như sản xuất, thương mại và

dịch vụ.
- Triết lý rất dễ hiểu, không cần phải hiểu các từ ngữ chuyên môn.
- Con người ai cũng yêu thích sự sạch sẽ, thoải mái và chỗ làm việc ngăn nắp.
10. Ưu nhược điểm của Kaizen:
11. Chi phí áp dụng Kaizen:
Bản thân việc áp dụng Kaizen không tốn nhiều chi phí nhưng lại tốn chi phí cho các
hoạt động bổ trợ và hiện thực hóa kết quả của Kaizen. Các chi phí đó bao gồm:
1. Chi phí đào tạo người đi đầu:
Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu chúng ta muốn việc tổ chức
áp dụng Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được
đào tạo tốt là không thể thiếu được. Đòi hỏi phải có những người hướng dẫn chỉ đạo
những hoạt động áp dụng Kaizen vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo
những lãnh đạo trong nội bộ công ty rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có
đủ kiến thức và kỹ năng. Vì vậy có thể phát sinh yêu cầu là thuê những công ty tư vấn
bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán. Việc này có thể làm tăng chi phí vận
hành áp dụng Kaizen vào tổ chức.
Ngoài ra, người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc
xưởng và những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ
nhiệm của quản đốc xưởng.
Vì việc áp dụng Kaizen là trên toàn bộ tổ chức, vì vậy, nhiều xưởng sản xuất có thể
yêu cầu có thêm người hướng dẫn, cho nên cần tốn thêm chi phí để tiếp tục đào tạo
những chuyên gia về tiêu chuẩn này. Sau đó mới bắt đầu khoá đào tạo chuyên đề về
Kaizen trong phạm vi toàn công ty. Kết quả là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân
xưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở thành một hoạt động thường nhật trong
những dây chuyền sản xuất ấy.
=> Tốn chi phí lớn cho bước khởi đầu áp dụng Kaizen.
2. Chi phí cải tiến sản xuất:
Với mong muốn thay đổi liên tục để đáp ứng nhu cầu thay đổi của khách hàng đối với
sản phẩm, tổ chức phải thực hiện cải tiến cả về công nghệ lẫn tác phong, phong cách
làm việc. Điều này dẫn đến chi phí phải tăng. Tuy nhiên, sự thay đổi này diễn ra từ từ,

liên tục vì thế không thực sự gây ra đột biến quá lớn đối với tổng chi phí.
3. Chi phí phổ biến Kaizen cho đội ngũ lao động:
Kaizen đề cao tinh thần làm việc nhóm dẫn đến yêu cầu có sự đồng bộ cao trong quá
trình làm việc. Để làm được điều này, toàn bộ nhân viên, công nhân của tổ chức cần
phải nắm chắc về những thay đổi để có thể phối hợp sản xuất. Đây là một chi phí cơ
bản hay gặp phải khi áp dụng Kaizen. Đồng thời tốn chi phí để xây dựng hệ thống
thông tin đến toàn cá nhân trong tổ chức.
II. THỰC TẾ ỨNG DỤNG KAIZEN:
A. Kaizen ở các công ty Nhật:
1. Kaizen ở tập đoàn Nippon Light Metal:
Nipon Light Metal (NLM) - một công ty của Nhật Bản, là công ty sản xuất những sản
phẩm nhôm từ những quặng nhôm thô thành những sản phẩm sau cùng như đĩa nhôm,
khung cửa kính trượt, động cơ tuyến nhiệt cho ô tô, những chế phẩm từ nhôm cho mũi
tầu.
Công ty này thành lập năm 1939 và hiện tại đang có 20 dự án quanh Nhật Bản.
a. Lý do áp dụng Kaizen
 Lý do thứ nhất : Trong một môi trường xã hội luôn thay đổi, các tổ chức hoạt
động kinh doanh buộc phải tự thay đổi. Họ phải linh hoạt trong việc điều chỉnh
phương thức quản lí kiểu truyền thống lạc hậu trước đây để đáp ứng những biến
đổi của môi trường quản lí và để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng .
 Lý do thứ 2: Bởi cuộc khủng hoảng đầu năm 1970 tại Nhật đòi hỏi chuyển đổi
cấu trúc kinh tế đất nước. Từ những sản phẩm thứ yếu đến những sản phẩm thứ
cấp. Để tồn tại công ty đã phải tạo ra những sản phẩm mang tính cạnh tranh dưới
sức ép về tài chính và công nghệ cao ở những lĩnh vực sản phẩm cùng loại.
 Lý do thứ 3: Nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống tiêu chuẩn chất lượng
ISO bởi vì thông qua sự công nhận của ISO, NLM có thể nhận được sự tin cậy
của khách hàng. Đáp ứng tiêu chuẩn của ISO là lợi thế vô cùng quan trọng trong
nền kinh tế toàn cầu. NLM nhận thức được tầm quan trọng của năng suất bởi vì
nếu không có năng suất tiêu chuẩn cao thì cơ hội để bước vào cuộc cạnh tranh
khốc liệt trong nền kinh tế toàn cầu sẽ là mong manh.

 Lý do thứ 4: Mặt khác, việc triển khai Kaizen trong toàn công ty sẽ rất hiệu quả
và nó sẽ là công cụ hữu hiệu để biến những ước vọng của các nhà sản xuất thành
hiện thực.Phương thức để áp dụng Kaizen trong toàn công ty không đòi hỏi bất
kì một công nghệ kĩ thuật đặc biệt nào cũng như không tốn quá nhiều vốn đầu
tư.
b. Thực trạng áp dụng
Những yêu cầu cần thiết đối với việc áp dụng Kaizen trong kinh doanh đã được các
CEO nhận thức rõ và đã quyết định triển khai Kaizen cho toàn công ty vào năm 1984.
Những thành viên sáng lập phải tập trung tại trụ sở chính của công ty tạiTOKYO và
phòng năng suất đã được thành lập.
Chức năng của phòng năng suất là triển khai rộng khắp Kaizen trong các xưởng sản
xuất tại Nhật Bản để từ đó xây dựng những xưởng sản xuất mang tính cạnh tranh cao
có thể tồn tại được trong nền kinh tế thị trường khắc nghiệt.
NLM đã tổ chức một đoàn chuyên gia tư vấn về Kaizen. Bắt đầu từ kế hoạch ở xưởng
sản xuất thực sự cần áp dụng Kaizen. Sau đó, dần mở rộng đến những xưỏng khác
nhằm đến việc triển khai Kaizen rộng khắp công ty.
Sơ đồ 1 : Việc tổ chức áp dụng Kaizen trong toàn công ty
Sơ đồ 2 : Việc tổ chức trong các xưởng sản xuất
 Vấn đề đào tạo
• Việc đào tạo người lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Nếu tổ chức muốn áp dụng
Kaizen thực sự có hiệu quả thì vai trò của người lãnh đạo có kỹ năng và được đào tạo
tốt là không thể thiếu được.
NLM đòi hỏi có những người hướng dẫn chỉ đạo những hoạt động áp dụng Kaizen
vào từng xưởng sản xuất. Ban đầu, việc đào tạo những lãnh đạo trong nội bộ công ty
rất khó khăn vì thiếu những người hướng dẫn có đủ kiến thức và kỹ năng. Sau đó,
NLM đã yêu cầu những công ty tư vấn bên ngoài để đào tạo những nhân sự cốt cán.
Người hướng dẫn việc triển khai Kaizen phải có quan hệ tốt với quản đốc xưởng và
những hoạt động áp dụng Kaizen được triển khai dưới sự đồng ý và uỷ nhiệm của
quản đốc xưởng.
Những hoạt động áp dụng Kaizen đã được triển khai rộng khắp các xưởng nhờ những

chuyên gia này. Nếu muốn tiếp tục những hoạt động áp dụng Kaizen, NLM cần phải
tiếp tục đào tạo những chuyên gia về tiêu chuẩn này.
• Mục đích khóa đào tạo này là cung cấp cho người tham dự vốn tri thức và kỹ
năng về Kaizen mà sau này họ sẽ áp dụng ở từng phân xưởng sản xuất.
Những người sau khi kết thúc những khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành
những chuyên gia hàng đầu trong việc triển khai Kaizen ở từng phân xưởng. Kết quả
là trong dây chuyền sản xuất ở nhiều phân xưởng Kaizen đã thực sự thâm nhập và trở
thành một hoạt động thường nhật trong những dây chuyền sản xuất ấy.
 Các bước triển khai Kaizen
Những người kết thúc khoá hội thảo chuyên đề về Kaizen sẽ trở thành lãnh đạo các
hoạt động áp dụng Kaizen ở từng xưởng sản xuất.
Họ sẽ tiến hành việc áp dụng Kaizen theo từng bước sau:
Bước 1. Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết
Phải sáng suốt trong việc bắt đầu áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực
sự cần đến tiêu chuẩn này.
Nếu mọi người không nhận thấy được tầm quan trọng của việc áp dụng Kaizen thì bất
kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen sẽ không kéo dài lâu.
Có thể áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến 1dây
chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác.
Bước 2. Việc tiến hành 5S
NLM bắt đầu tiến hành với 5S vì nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen.
Không thực hiện 5S sẽ dẫn đến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác.
5S chính là giai đoạn cơ bản của Kaizen.
Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này mà không
đòi hỏi phải có trước kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen.
Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan. Do đó, hoạt động này rất hữu
hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng Kaizen trong toàn
công ty.
Những mặt hàng và nguyên liệu không cần thiết, công việc quá tải trong quá trình tiến
hành những phụ tùng hay hàng hoá thành phẩm được chất đầy lộn xộn trong xưởng

sản xuất sẽ dần mất đi khi chúng ta hiểu rõ hơn về dây chuyền sản xuất và chúng ta có
thể nhận biết những vấn đề còn tồn tại trong khu sản xuất.
Bước 3: Hoạt động theo quá trình sản xuất
Để làm cho dây chuyền sản xuất trở nên thông suốt đến mức có thể. Quá trình này
được tiến hành cùng với 5s.
Trong quá trình tiến hành 5s, NLM cũng đã khám phá ra nhiều bất cập trong việc lưu
thông nguyên liệu, phụ tùng những thành phẩm, bán thành phẩm.
Điều chỉnh lại vấn đề lưu thông đòi hỏi thay đổi trong việc bố trí máy móc và địa
điểm của kho nguyên liệu. Quy mô sản xuất lớn phải chuyển đổi thành quy mô sản
xuất nhỏ.
Việc thực hiện phải được tiến hành theo đơn đặt hàng sản xuất được định trước dựa
vào ngày vận chuyển. Sau đó, chúng có thể bàn đến thời gian sản xuất, từ đó để khách
hàng thông báo về thời gian vận chuyển. Những xe tải vận chuyển có thể đậu ở sân
vào thời điểm đã định
Bước 4: Phương pháp quản lý trực quan
Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên thường xuyên
đến khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau ở đấy. Để có thể hiểu thêm
quy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những cách làm việc ở khu sản xuất mà
không bị gián đoạn.
 Tổng kết
Những kết quả thu thập được từ việc áp dụng Kaizen đã chứng minh đó là những hoạt
động mang lại năng suất như: “Năng suất lao động”, “Giảm tỉ lệ khuyết tật”, “Hoạt
động giao hàng” và nó trở thành động lực cạnh tranh trong toàn công ty.
Khi hoàn tất toàn bộ hoạt động về Kaizen, xu hướng của bản kiểm kê hàng hoá này có
thể mang lại những cải tiến trong việc áp dụng Kaizen (vì bản kiểm kê này có thể che
đậy những vấn đề còn tồn tại trong dây truyền sản xuất, những sai phạm, việc hư hỏng
máy móc, thời gian cung cấp lâu, những vấn đề trong việc cung cấp thiết bị. .) Từ kết
quả trong bản kê hàng hoá có thể ngầm báo rằng những vấn đề này đã được cải thiện
ở một mức độ nhất định.
Từ đây cho thấy, Kaizen là một công cụ hữu hiệu cho việc cải thiện năng suất, đặc

biệt việc áp dụng Kaizen cho toàn công ty là cách tiếp cận khá hiệu quả cho việc cải
thiện các qui trình hoạt động sản xuất. NLM đang tiếp tục áp dụng việc triển khai
Kaizen trong toàn công ty và Kaizen đã thấm sâu vào từng cung cách hoạt động của
công ty như một nét văn hoá.
c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Nippon Light Metal
 Những yêu cầu trong việc áp dụng Kaizen là điều kiện tiên quyết khi thực
hiện cải tiến
Tập đoàn áp dụng Kaizen vào những dây chuyền sản xuất thực sự cần đến tiêu
chuẩn này. Đồng thời, mọi thành viên đều phải nhận thấy được tầm quan trọng
của việc áp dụng bất kỳ hoạt động nào có liên quan đến Kaizen. Thông thường,
tập đoàn áp dụng Kaizen từ 1 điểm nhất định sau đó mở rộng từ 1 điểm đến
1dây chuyền và từ 1 dây chuyền đến những khu vực khác.
 Tiến hành theo quy tắc 5S
Ngay từ lúc ban đầu áp dụng Kaizen, NLM thường bắt đầu tiến hành với 5S vì
nó là điểm cốt yếu trong các hoạt động về Kaizen. Không thực hiện 5S sẽ dẫn
đến việc không thể tiến hành đến những hoạt động khác. 5S chính là giai đoạn
cơ bản của Kaizen.
Lợi ích của 5S chính là mỗi nhân viên có thể tham gia vào hoạt động này mà
không đòi hỏi phải có trước kiến thức hoặc kỹ năng liên quan đến Kaizen.
Kết quả của việc thực hiện 5S khá rõ ràng trực quan. Do đó, hoạt động này rất
hữu hiệu trong việc củng cố tinh thần của nhân viên và cho việc áp dụng Kaizen
trong toàn công ty.
Những mặt hàng và nguyên liệu không cần thiết, công việc quá tải trong quá
trình tiến hành những phụ tùng hay hàng hoá thành phẩm được chất đầy lộn xộn
trong xưởng sản xuất sẽ dần mất đi khi chúng ta hiểu rõ hơn về dây chuyền sản
xuất và chúng ta có thể nhận biết những vấn đề còn tồn tại trong khu sản xuất.
 3. Hoạt động theo quá trình sản xuất
Đội ngũ nhân viên nỗ lực để làm cho dây chuyền sản xuất trở nên thông suốt
đến mức có thể. Quá trình này được tiến hành cùng với 5s.
Trong quá trình tiến hành 5s, NLM cũng đã khám phá ra nhiều bất cập trong

việc lưu thông nguyên liệu, phụ tùng những thành phẩm, bán thành phẩm. Do
đó,tập đoàn đã điều chỉnh lại vấn đề lưu thông đòi hỏi thay đổi trong việc bố trí
máy móc và địa điểm của kho nguyên liệu. Quy mô sản xuất lớn phải chuyển
đổi thành quy mô sản xuất nhỏ.
Việc thực hiện phải được tiến hành theo đơn đặt hàng sản xuất được định trước
dựa vào ngày vận chuyển. Sau đó, chúng có thể bàn đến thời gian sản xuất, từ đó
để khách hàng thông báo về thời gian vận chuyển. Những xe tải vận chuyển có
thể đậu ở sân vào thời điểm đã định
 4. Phương pháp quản lý trực quan
Việc chia sẻ những kiến thức cho việc áp dụng Kaizen trong toàn công ty là
quan trọng.
Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất và những người có liên quan nên thường
xuyên đến thăm khu sản xuất để thu thập những thông tin khác nhau ở đấy. Họ
có thể hiểu thêm quy trình thực hiện bằng cách quan sát thực tế những cách làm
việc ở khu sản xuất mà không bị gián đoạn.
 5. Thực hiện công việc theo những quy trình chuẩn mực
Những quy trình này được soạn thành từ trang giấy như là cuốn sổ tay về định
hướng công việc cho từng người thực hành. Trong cuốn sổ tay định hướng công
việc, các bước tiến hành cách bố trí máy móc, chu kỳ thời gian, chất lượng kho
đều được nhắc đến. Những người vận hành mới này sẽ được đào tạo theo tiêu
chuẩn mới này.Và những quy trình chuẩn mực cũng là công cụ quan trọng trong
việc áp dụng Kaizen. Quản đốc xưởng, giám đốc sản xuất có hiểu điều thông
thường cũng như những điều khác biệt của quá trình hoạt động bởi những tiêu
chuẩn trên và quá trình đẩy sẽ được kiểm nghiệm lại bởi Kaizen.
2. Kaizen ở tập đoàn Toyota:
a. Lý do áp dụng:
Chất lượng bắt đầu từ khách hàng, nhưng yêu cầu của khách hàng về sản phẩm liên
tục thay đổi và các yêu cầu này ngày càng tăng lên, nhất là trong lĩnh vực xe hơi, do
vậy Kaizen liên tục là yêu cầu cấp thiết đối với Tập đoàn Toyota. Kaizen dành riêng
cho cải tiến liên tục, thực hiện theo từng bước nhỏ, tại tất cả các phòng ban, phân

xưởng của Toyota.
b. Thực trạng áp dụng:
Chủ tịch Toyota, ông Fujio Cho, đã truyền đạt tư tưởng Kaizen lên 264.000 công nhân
viên trên toàn cầu, khích lệ họ cải tiến liên tục nhằm loại bỏ lãng phí, nâng cao năng
lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận. Được biết, tại bất cứ ngóc ngách nào
trong các nhà máy của Toyota, người ta cũng có thể thấy "Kaizen" được áp dụng triệt
để. Chẳng hạn, góp ý của một công nhân về việc tự chế tạo xe chuyên chở trong nhà
máy, thay vì mua xe, đã giúp tiết kiệm 3.000 USD/năm trên mỗi chiếc xe. Ðó là lý do
không chỉ cấp quản lý mà ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng
toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Và Kaizen, chẳng bao lâu sau đã giúp
Toyota vượt qua Ford, trở thành nhà sản xuất xe hơi lớn thứ hai thế giới, sau General
Motors.
2 yếu tố quan trọng của Kaizen mà Toyota đã áp dụng thành công đó là KSS( hệ
thống đề xuất ý kiến) và 5S – đây là yếu tố chủ đạo nhằm tạo ra một môi truờng
làm việc thuận tiện, nhanh chóng và an toàn.
Thay đổi phương thức sản xuất:
Để tối ưu hoá hệ thống sản xuất, Tập đoàn ô tô Toyota đã kết nối các lợi ích của hình
thức sản xuất thủ công và sản xuất hàng loạt. Phương thức này giúp tổ chức vừa tránh
được chi phí cao của phương thức sản xuất trước đây, vừa khắc phục được sự cứng
nhắc của phương thức sản xuất hiện thời. Thêm vào đó, họ tuyển dụng một đội ngũ
nhân viên đa kỹ năng tại mọi cấp độ của tổ chức và sử dụng những máy móc có độ
linh hoạt cao và tự động để sản xuất ra một lượng lớn các sản phẩm đa chủng loại.
Hệ thống Toyota được định nghĩa là phương pháp sản xuất tiết kiệm (lean
production), bởi nó sử dụng ít hơn tất cả các nguồn lực so với phương thức sản xuất
hàng loạt hiện thời như chỉ sử dụng một nửa số lượng nhân lực, một nửa không gian
sản xuất, một nửa vốn đầu tư vào các công cụ, một nửa thời gian kỹ thuật để phát triển
một sản phẩm mới và việc sản xuất chỉ tốn một nửa thời gian so với phương pháp sản
xuất hàng loạt.
Có lẽ sự khác biệt lớn nhất giữa phương thức sản xuất hàng loạt và hệ thống Toyota là
mục tiêu cuối cùng của công ty. Các nhà sản xuất hàng loạt chỉ đặt ra một mục tiêu

giới hạn vừa đủ, như đưa ra một số lượng hàng sai lỗi có thể chấp nhận được, một
mức độ tối đa lượng hàng tồn kho, và một phạm vi hẹp các sản phẩm tiêu chuẩn hoá.
Trong khi đó, các nhà sản xuất tiết kiệm lại đặt ra các mục tiêu rõ ràng hơn về sự hoàn
thiện.
Sản xuất đúng thời điểm
Hệ thống sản xuất Toyota là một công nghệ quản lý sản xuất toàn diện của người
Nhật. Ý tưởng cơ bản của hệ thống này là duy trì một dòng chảy liên tục các sản phẩm
trong nhà máy và thích ứng một cách linh hoạt với sự thay đổi của nhu cầu. Sản xuất
sản phẩm theo đúng số lượng cần thiết vào thời điểm cần thiết được mô tả bằng cụm
từ “đúng thời điểm”.
Lấy ví dụ, trong một quá trình lắp ráp xe, cần phải có những phụ kiện cần thiết của
quá trình trước tại thời điểm cần thiết với số lượng cần thiết. Nếu khái niệm này được
nhận thức trong toàn nhà máy, thì lượng tồn kho không cần thiết sẽ bị xoá bỏ hoàn
toàn, do vậy nhà máy sẽ không cần đến việc tạo ra các nhà kho và giảm bớt được chi
phí lưu kho.
Trong hệ thống Toyota, người công nhân làm việc tại quá trình sau sẽ phải đi đến quá
trình trước đó để lấy những phụ kiện cần thiết với một số lượng cần thiết tại thời điểm
cần thiết. Sau đó, công việc mà quá trình trước cần làm là chỉ sản xuất đủ số lượng
đơn vị sản phẩm để thay thế những cái đã bị lấy đi.
Tự kiểm soát lỗi
Để thực hiện quá trình sản xuất đúng thời điểm, 100% hàng hoá có chất lượng tốt phải
chạy vào dây chuyền ưu tiên, và dây chuyền này phải hoạt động nhịp nhàng mà không
bị gián đoạn.
Do vậy, công tác quản lý chất lượng là rất quan trọng và đồng thời phải tồn tại với
hoạt động sản xuất. Tự kiểm soát lỗi có nghĩa là xây dựng một cơ chế trong đó có
phương tiện để hạn chế việc sản xuất hàng loạt các sản phẩm sai lỗi trong máy móc và
dây chuyền sản phẩm. Tự kiểm soát lỗi là sự tự động kiểm tra những điểm không bình
thường trong quá trình.
Bộ máy kiểm soát lỗi là một bộ máy có cài đặt một thiết bị tự động dừng. Tại các nhà
máy Toyota, hầu hết máy móc đều tự động, do vậy có thể ngăn cản được việc sản xuất

ra hàng loạt các sản phẩm sai lỗi và việc hỏng hóc máy móc sẽ được tự động kiểm tra.
Ý tưởng tự kiểm soát lỗi cũng được mở rộng ra các dây chuyền thủ công. Nếu có điểm
gì không bình thường xảy ra trong dây chuyền sản phẩm, người công nhân sẽ bấm vào
nút dừng và toàn bộ dây chuyền đó dừng lại.
Nhằm mục đích phát hiện ra lỗi tại các quá trình, tại các phân xưởng đều treo một
bảng điện tử (được gọi là Andon) dùng để chỉ điểm dừng của dây chuyền để mọi
người có thể trông thấy. Bảng điện tử Andon trong hệ thống Toyota đóng một vai trò
quan trọng giúp cho việc kiểm soát lỗi tự động, đồng thời cũng là một ví dụ điển hình
của “Hệ thống kiểm soát trực quan Toyota”.
c. Đặc điểm riêng của Kaizen tại Toyota:
Phương pháp sản xuất TPS: TPS được thực hiện với sự sáng tạo khá đặc biệt.
Chẳng hạn như kiểu cảnh báo "andon cord", cho phép bất cứ công nhân nào cũng
được dừng hệ thống nếu anh ta phát hiện lỗi. Hệ thống "kanban" thì cho phép công
nhân báo đèn tín hiệu khi cần thiết bị mới. Sàn nhà máy được sắp xếp để có thể tìm
thiết bị và sản phẩm dễ dàng.
Hệ thống KSS: Toyota đã khuyến khích tất cả nhân viên của mình đề xuất ra ý kiến,
điều này đã tạo ra một số lượng khổng lồ các đề xuất cho công ty từ phía nhân viên và
những nhà quản lý luôn tận tâm theo dõi, đánh giá những đề xuất này. Nếu bạn đi
tham quan ở các công ty Nhật bạn sẽ thấy các bản ghi nhận đề xuất của nhân viên
được treo trên tường nơi họ làm việc, chính yếu tố này là nguồn động lực khuyến
khích họ làm việc tốt hơn. Mỗi một đề xuất một khi được thực hiện sẽ đem lại việc
chỉnh sửa lại tiêu chuẩn.
Theo báo cáo hàng năm, mỗi nhân viên của Toyota đóng góp từ 60 -70 ý tưởng cải
tiến một năm. Số liệu thống kê cho biết tổng số ý tưởng cải tiến của toàn thể nhân viên
Toyota trong 40 năm là 20 triệu ý tưởng và tỷ lệ ý tưởng được thực hiện là 90%. Trả
lời phỏng vấn "Bí quyết thành công của hệ thống phát triển sản phẩm của Công ty
Toyota?", ông Yuichi Okamota, nguyên Phó Giám đốc Trung Tâm Kỹ Thuật Toyota
nói: Chúng tôi có một kỹ thuật rất tinh vi trong việc phát triển những chiếc xe mới,
được gọi là 5 lần tại sao. Chúng tôi, toàn thể nhân viên trong công ty, luôn đặt câu hỏi
"Tại sao" đến 5 lần để tìm ra nguyên nhân gốc và liên tục đưa ra các ý tưởng cải tiến

(Kaizen).
Mô hình ngôi nhà chất lượng của Toyota
Hệ thống sản xuất Toyota (TPS)
Toyota đã sáng chế ra hệ thống sản xuất tiết kiệm vào những năm 40 và 50. Công ty
đã tập trung vào việc lọai bỏ thời gian và vật liệu thừa của từng công đọan trong quy
trình sản xuất (từ nguyên liệu cho đến sản phẩm hòan chỉnh)
Kết quả cho ra một quy trình linh họat và nhanh mà có thể đáp ứng những gì khách
hàng muốn, khi nào họ cần nó, với chất lượng tốt nhất và một chi phí chấp nhận được.
Toyota đã cải tiến việc sản xuất bằng cách:
- Lọai bỏ thời gian và tài nguyên thừa
- Xây dựng hệ thống chất lượng cho các hệ thống làm việc
- Tìm cách giảm chi phí và các phương pháp thay thế các công nghệ mới đắt tiền
- Hòan thiện các quy trình làm việc
Xây dựng văn hóa học tập để phục vụ cho mục đích cải tiến liên tục
Toyota trở thành nhà sản xuất tốt nhất thế giới như thế nào
Toyota đã phát triển hệ thống sản xuất Toyota (TPS) sau thế chiến thứ hai. Trong khi
đó Ford và GE vẫn sử dụng việc sản xuất hàng lọat và kiểm sóat theo quy mô, Toyota
đã đối mặt với các điều kiện kinh doanh rất khác nhau. Thị trường của Toyota rất nhỏ
nhưng phải sản xuất các lọai xe khác nhau trên cùng một dây chuyền theo yêu cầu
của khách hàng. Giải pháp cho việc này: làm cho các quá trình vận hành phải rất linh
họat. Điều này đã dẫn tới sự ra đời của TPS.