(luận văn thạc sĩ) tuyển dụng nguồn nhân lực tại dự án cocobay – tập đoàn empire

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


HOÀNG THỊ THU HIỀN

TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI DỰ ÁN COCOBAY - TẬP ĐOÀN EMPIRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2018

download by :


ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


HOÀNG THỊ THU HIỀN

TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI DỰ ÁN COCOBAY - TẬP ĐOÀN EMPIRE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số : 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Đà Nẵng – Năm 2018

download by :


LỜI CAM ĐOAN
Tơi cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác giả luận văn

Hoàng Thị Thu Hiền

download by :


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ........................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................. 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu ...................................................................... 3
5. Bố cục đề tài .......................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 4
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC ..................................................................................... 7
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC ....................... 7
1.1.1. Khái niệm ........................................................................................ 7
1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực ....................................... 8
1.1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực ....................................................... 8

1.2. CHIÊU MỘ NHÂN LỰC .......................................................................... 9
1.2.1. Khái niệm ........................................................................................ 9
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chiêu mộ ............................ 10
1.2.3. Tiến trình chiêu mộ ....................................................................... 11
1.3. LỰA CHỌN NHÂN LỰC ....................................................................... 18
1.3.1. Khái niệm ...................................................................................... 18
1.3.2. Xây dựng tiêu chuẩn lựa chọn ...................................................... 18
1.3.3. Tiến trình lựa chọn nhân viên ....................................................... 19
1.3.4. Đánh giá hệ thống lựa chọn .......................................................... 24
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN
NHÂN LỰC HIỆN NAY TẠI DỰ ÁN COCOBAY – TẬP ĐOÀN
EMPIRE ......................................................................................................... 27
2.1. KHÁI QUÁT VỀ DỰ ÁN COCOBAY ................................................... 27

download by :


2.1.1. Khái quát về Tập đoàn Empire ..................................................... 27
2.1.2. Khái quát về dự án Cocobay Đà Nẵng.......................................... 29
2.2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI COCOBAY ........... 38
2.2.1. Quy trình tuyển dụng tại Tập đoàn Empire .................................. 38
2.2.2. Đánh giá hoạt động tuyển dụng của Tập đoàn tại dự án Cocobay 45
CHƯƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO, HỒN THIỆN
CƠNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DỰ ÁN
COCOBAY – TẬP ĐOÀN EMPIRE TRONG GIAI ĐOẠN TỪ 2018
ĐẾN 2020 ....................................................................................................... 48
3.1. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
CỦA DỰ ÁN ................................................................................................... 48
3.1.1. Sự mở cửa của nền kinh tế Việt Nam, việc gia nhập các tổ chức
kinh tế thế giới như AEC ................................................................................ 48

3.1.2. Tiềm năng phát triển du lịch của thành phố Đà Nẵng .................. 51
3.1.3. Sự cạnh tranh nguồn nhân lực của ngành du lịch tại Đà Nẵng..... 55
3.1.4. Chiến lược phát triển kinh doanh của dự án Cocobay .................. 56
3.2. XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG ................................................ 57
3.2.1. Xác định số lượng lao động cần tuyển dụng................................. 57
3.2.2. Xác lập các tiêu chuẩn tuyển dụng ............................................... 58
3.3. HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN MỘ .......................................... 61
3.3.1. Xác định và phân tích nguồn chiêu mộ......................................... 61
3.3.2. Phân tích và lựa chọn nguồn tuyển dụng mục tiêu ....................... 68
3.3.3. Xác định phương pháp chiêu mộ .................................................. 70
3.3.4. Nguyên tắc kiểm soát đánh giá hoạt động chiêu mộ .................... 74
3.4. HỒN THIỆN CƠNG TÁC LỰA CHỌN .............................................. 74
3.4.1. Hồn thiện tiến trình lựa chọn nhân viên ...................................... 74
3.4.2. Đảm bảo độ tin cậy và tính hiệu lực của quyết định lựa chọn...... 76

download by :


3.5. HỒN THIỆN CƠNG TÁC HỘI NHẬP NHÂN VIÊN MỚI................ 78
3.6. ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LỰA CHỌN .................................................... 78
KẾT LUẬN .................................................................................................... 81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................... 82
PHỤ LỤC

download by :


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu

Tên bảng

bảng

Trang

2.1.

Số lượng lao động tại dự án tới tháng 9/2017

35

2.2.

Phân bố lao động của dự án từ các tỉnh thành

41

2.3.

Biến động nhân sự trong 9 tháng đầu năm 2017

43

2.4.

Biến động nhân sự từ tháng 1 tới tháng 9/ 2017

44

3.1.

3.2.

Bảng thống kê khách du lịch Quốc tế từ năm 2011 –
2015
Bảng thống kê khách du lịch Nội địa từ năm 2011 –
2015

49

50

3.3.

Kế hoạch tuyển dụng từ 2018 đến 2020

57

3.4.

Bảng tiêu chuẩn lựa chọn ứng viên

59

3.5.

3.6.

3.7.

3.8.

Số lượng cơ sở đào tạo và sinh viên tại một số tỉnh
miền Trung tới cuối năm 2016
Số lượng lao động du lịch của một số địa phương
trong giai đoạn 2010 - 2016
Bảng điểm đánh giá các nguồn tuyển dụng về các tiêu
chí cần thiết để chiêu mộ nhân sự tại dự án Cocobay
Biểu mẫu đánh giá kết quả phỏng vấn

download by :

62

65

69
75


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu

Tên hình

hình

Trang

1.1.

Các giai đoạn của tuyển dụng

9

1.2.

Tiến trình chiêu mộ

12

1.3.

Các tiêu chuẩn thuộc về kỹ năng

19

1.4.

Tiến trình tuyển chọn nhân viên

20

2.1.

Mơ hình tổ chức của Tập đoàn Empire

28

2.2.

Cơ cấu nhân sự của dự án Cocobay Đà Nẵng

34

2.3.

Lưu đồ tuyển dụng

38

3.1.
3.2.

Bảng thống kê khách du lịch Đà Nẵng từ năm 2010 đến
6 tháng đầu năm 2016
Lượng khách và doanh thu du lịch Đà Nẵng

download by :

53
53


1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường thì các
doanh nghiệp nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả sẽ tạo

động lực phát triển và chiếm ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Để có được
nguồn nhân lực phù hợp, khơng cách nào khác, tổ chức đó phải tiến hành
tuyển dụng nhân sự và quản lý sử dụng nguồn nhân lực. Tuyển dụng là tiền đề
cho quá trình quản trị tài sản con người, là nhân tố quan trọng quyết định nhất
đến việc sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên của doanh nghiệp.
Hội nhập quốc tế đang mang đến nhiều cơ hội và thách thức đối với tiến
trình phát triển kinh tế xã hội ở Việt Nam và sự thay đổi thị trường lao động;
thời kỳ hội nhập mở ra nhiều cơ hội việc làm và những yêu cầu cao hơn đối
với người lao động, với tiêu chí tuyển dụng cao hơn, địi hỏi nguồn nhân lực
phải có kỹ năng cùng với kiến thức chuyên môn. Trên thực tế, chất lượng
nguồn nhân lực của Việt Nam cịn thấp và có khoảng cách khá lớn so với các
nước trong khu vực. Nguyên nhân bởi lao động Việt Nam có năng suất lao
động thấp, thiếu chuyên môn, chưa được đào tạo, các kỹ năng được trang bị
khơng phù hợp với địi hỏi của thị trường và nhiều lao động phải đào tạo lại.
Lao động Việt Nam thường bị đánh giá thấp về ngoại ngữ cùng các kỹ năng
làm việc nhóm hiệu quả.
Tập đồn Empire hiện đang triển khai dự án Cocobay tại Đà Nẵng. Với
mục tiêu trở thành Tổ hợp du lịch và giải trí hàng đầu Đông Nam Á, Cocobay
mang đến các dịch vụ giải trí, du lịch, lưu trú náo nhiệt và đa dạng. Quy mô
của dự án bao gồm hàng trăm các khu khách sạn, nhà hàng, khu vui chơi giải
trí sẽ đáp ứng được nhu cầu lưu trú của hàng triệu lượt khách đến vui chơi
tham quan mỗi năm. Trong suốt thời gian xây dựng từ năm 2016 tới giai đoạn

download by :


2

hoàn chỉnh năm 2020, dự án Tổ hợp du lịch và giải trí Cocobay Đà Nẵng dự
kiến sẽ thu hút trên 10.000 lao động trực tiếp và tạo ra hàng ngàn cơ hội việc

làm cho nhân sự trong và ngoài nước. Cho nên, vai trị nguồn nhân lực có một
ý nghĩa rất quan trọng đối với Tập đoàn; đặc biệt là nguồn nhân lực chất
lượng cao, có trình độ ngoại ngữ cũng như kỹ năng làm việc nhóm hiệu quả.
Vì vậy, với mong muốn góp ý kiến vào việc hồn thiện công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Tuyển dụng
nguồn nhân lực tại dự án Cocobay – Tập đoàn Empire” làm chuyên đề luận
văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Tổng hợp những vấn đề lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực và phân
tích các vấn đề về thị trường lao động có liên quan đến tuyển dụng tại dự án
Cocobay Đà Nẵng.
Phân tích đánh giá thực trạng cơng tác tuyển dụng tại Tập đồn Empire, từ
đó đánh giá thực trạng về yêu cầu nhân lực cho dự án Cocobay Đà Nẵng trong
thời gian từ 2017 tới 2020 để đảm bảo đáp ứng nhu cầu tuyển dụng đặt ra.
Đưa ra giải pháp hoàn thiện cho hoạt động tuyển dụng tại dự án Cocobay
Đà Nẵng áp dụng cho giai đoạn 2018 tới 2020.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài bao gồm: các vấn đề liên quan đến
hoạt động tuyển dụng và thực trạng công tác tuyển dụng tại dự án Cocobay
Đà Nẵng trong giai đoạn hiện nay.
- Phạm vi nghiên cứu của đề tài bao gồm:
 Về nội dung: đề tài nghiên cứu việc tuyển dụng, thu hút, lựa chọn
và quyết định tuyển dụng nguồn nhân lực ngành du lịch, giải trí có
trình độ cao.
 Về không gian: tại dự án Cocobay Đà Nẵng.

download by :


3

 Về thời gian: đề tài nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân sự từ năm
2016 đến năm 2017 và các giải pháp đề xuất hướng giải quyết đến
năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài, luận văn sử dụng một số phương pháp
nghiên cứu sau đây:
- Phương pháp quan sát: trong quá trình làm việc tại công ty cũng như
qua thực tiễn tham gia công tác tuyển dụng cùng bộ phận nhân sự; tác giả đã
quan sát cách thức tiến hành tuyển dụng của bộ phận nhân sự để từ đó có
được đánh giá về những điểm được và điểm chưa được trong công tác tuyển
dụng hiện nay của cơng ty.
- Phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp số liệu: tác giả thu thập các
số liệu liên quan đến công tác tuyển dụng của cơng ty để phân tích, đánh giá
tính hiệu quả của công tác này tại công ty hiện nay; đồng thời thu thập thêm
các dữ liệu liên quan đến nguồn cung ứng nhân lực tiềm năng kết hợp với
phân tích đặc điểm các nguồn này, so sánh với các công ty cùng ngành khác
để đưa ra được phương án tối ưu hơn cho công tác tuyển dụng nhằm mang lại
hiệu quả cao hơn cho công ty.
5. Bố cục đề tài
Bố cục của bài luận văn gồm có:
Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực hiện nay tại
dự án Cocobay – Tập đoàn Empire
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao, hồn thiện cơng tác tuyển
dụng nguồn nhân lực tại dự án Cocobay – Tập đoàn Empire trong giai
đoạn từ 2018 đến 2020.

download by :

4

6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả đã tham khảo các tài liệu nghiên
cứu sau:
- Các tài liệu tiếng Việt:
 Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Quốc Tuấn, Đoàn
Gia Dũng, Đào Hữu Hịa, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn
Phúc Nguyên – NXB Thống kê (2006). Nội dung của giáo trình được thiết
kế thành tám chương, nhưng tác giả chú trọng đến chương 1 “Tổng quan về
quản trị nguồn nhân lực” và chương 5 “Chiêu mộ và lựa chọn” để có khái
niệm về nguồn nhân lực cũng như nắm được các giai đoạn chủ yếu của quá
trình tuyển dụng.
 Giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc
Quân - NXB Lao động – Xã hội (2006). Giáo trình gồm 7 phần với 19
chương, trong đó tác giả chú trọng đến phần 2 “Kế hoạch hóa và bố trí nhân
lực” để có cái nhìn rõ hơn về phân tích cơng việc từ đó có kế hoạch tuyển
dụng nhân lực trong ngắn hạn và dài hạn.
 Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trần Xuân Hải và Trần Đức
Lộc – NXB Tài chính (2013). Giáo trình gồm 7 chương, cung cấp những cách
thức quản trị nguồn nhân lực hiệu quả dành cho các doanh nghiệp Việt Nam
trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Dựa trên các quan điểm trong sách,
tác giả nghiên cứu thêm để xây dựng một phương pháp cải thiện tình hình
tuyển dụng tại doanh nghiệp của mình hiện nay.
 Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung – NXB Tổng
Hợp Thành phố Hồ Chí Minh (2011). Cuốn sách được trình bày trong 4 phần
với 12 chương; trong đó tác giả đặc biệt chú trọng đến chương 11 “Quản trị
nguồn nhân lực quốc tế” để có cơ sở lý thuyết về việc quản trị nguồn nhân lực
quốc tế từ đó so sánh với thực tiễn tại doanh nghiệp mình.

download by :


5

 Sách Quản trị nhân sự (Human Resource Management) của Nguyễn
Hữu Thân – NXB Lao động – Xã hội (2008). Sách gồm 5 phần với 12
chương; trong đó tác giả luận văn chú trọng đến phần 2 “Hoạch định, tuyển
mộ và tuyển chọn nhân viên” để có thêm các lý thuyết về tuyển mộ và tuyển
chọn cho luận văn của mình cũng như tham khảo thêm tiến trình thực hiện
tuyển chọn nhân sự trong sách.
 Giáo trình Kinh tế du lịch của Nguyễn Văn Đính và Trần Thị Minh
Hịa – NXB Lao động – Xã hội (2006). Giáo trình gồm có 11 chương khái
quát các vấn đề về kinh tế du lịch như: khái niệm, tính chất, lao động, cơ sở
vật chất – kỹ thuật… Tác giả luận văn chú trọng đến chương 6 “Lao động
trong du lịch” để hiểu rõ hơn về tính chất lao động ngành du lịch từ đó có các
hướng tuyển dụng hiệu quả.
- Các tài liệu tiếng Anh:
 Sách “Handbook of Human Resources Management Practice” của
Michael Armstrong (tái bản lần thứ 11) – NXB Replika (2009). Tài liệu gồm
12 phần, trong đó tác giả chú trọng đến phần VI về tìm kiếm nhân lực cũng
như sơ đồ các bước lên kế hoạch nguồn nhân lực.
 Sách “Strategic Human Resources Management” của Charles R.
Greer (tái bản lần thứ 2) – NXB Pearson Custom Publishing (2003). Tài liệu
gồm 6 phần lớn trình bày các vấn đề về chiến lược quản trị nguồn nhân lực cơ
bản ở một tổ chức.
- Các bài báo mà tác giả đã tham khảo để xây dựng nên phần giải pháp
cho chương 3 của luận văn:
 Bài báo “Thị trường lao động khi Việt Nam gia nhập WTO – cơ hội,

thách thức và những việc cần làm” của Nguyễn Thị Thơm và Nguyễn Mạnh
Hùng đăng trên Tạp chí Nghiên cứu Kinh tế số tháng 3/2007. Nghiên cứu nêu
ra cơ hội và thách thức đối với thị trường lao động Việt Nam khi Việt Nam

download by :


6

trở thành thành viên của WTO và những việc cần làm để vượt qua thách thức
và nắm bắt cơ hội.
 Bài báo “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho hội nhập kinh
tế - vấn đề cấp bách sau khủng hoảng” của Hồng Văn Châu đăng trên Tạp
chí Kinh tế Đối ngoại số 38/2009. Bài báo phân tích thị trường lao động chất
lượng cao của Việt Nam đồng thời nêu lên mười giải pháp để phát triển nguồn
nhân lực chất lượng cao cho thời kỳ hội nhập kinh tế.
Nhìn chung, các giáo trình đều đã đưa ra được những kiến thức, tư tưởng
và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực; cung cấp toàn diện các kiến
thức lý luận về quản trị nguồn nhân lực ở các lĩnh vực khác nhau bao gồm:
khái niệm, hoạch định, tuyển dụng, đào tạo phát triển, thù lao, phúc lợi…Tuy
nhiên, mỗi một giáo trình lại đưa ra một quy trình tuyển mộ và tuyển chọn
nhân sự khác nhau. Qua nghiên cứu các tài liệu đó, tác giả quyết định lựa
chọn quy trình tuyển mộ nhân sự được trình bày trong giáo trình “Quản trị
nguồn nhân lực” của Tập thể tác giả khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học
Kinh tế Đà Nẵng, chủ biên Nguyễn Quốc Tuấn và quy trình tuyển chọn nhân
sự được trình bày trong giáo trình “Quản trị nhân sự” của Nguyễn Hữu Thân
làm quy trình tuyển dụng được sử dụng chính trong luận văn.

download by :

7

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. KHÁI QUÁT VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm
a. Nhân lực và nguồn nhân lực
“Nhân lực là nguồn lực trong mỗi con người nó bao gồm cả thể lực và trí
lực. Nó thể hiện ra bên ngồi bởi khả năng làm việc. Nó bao gồm cả sức khỏe,
trí lực, tâm lý, lịng đam mê.” [6, tr.8]
“Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng,
trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác
của người lao động.” [1, tr.1]
“Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá
nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định.” [2, tr.1]
b. Tuyển dụng nhân lực
“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những
ứng viên có đủ tiêu chuẩn thích hợp với các công việc và những chức danh
cần người trong doanh nghiệp”. [5, tr.130]
Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá
các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các u cầu của cơng
việc để tìm được những người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết
nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức. Q trình tuyển
dụng được coi là hồn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên,
hướng dẫn nhân viên mới hịa nhập trong mơi trường của tổ chức.

download by :


8

1.1.2. Vai trò, ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nguồn nhân lực có ảnh hưởng trực tiếp đến mọi hoạt động
của tổ chức, đồng thời còn ảnh hưởng đến người lao động và đến sự phát triển
kinh tế xã hội.
Đối với tổ chức:
- Tuyển dụng nhân viên là yếu tố chủ yếu của chính sách quản lý nguồn
nhân lực, bởi vì nó quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp.
- Giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất:
nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ đáp ứng yêu cầu hoạt động
kinh doanh trong điều kiện hội nhập cạnh tranh.
- Năng lực cạnh tranh của tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng đội
ngũ nhân lực, vì vậy hoạt động tuyển dụng nhân lực góp phần quan trọng vào
việc tạo ra “đầu vào” chất lượng để đáp ứng yêu cầu của tổ chức.
- Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động của doanh
nghiệp được trẻ hóa và mặt kia, trình độ trung bình của người lao động trong
doanh nghiệp được nâng lên.
Đối với người lao động:
- Làm cho người lao động trong tổ chức hiểu rõ thêm về triết lý, quan
điểm, chính sách nhân sự của tổ chức.
- Tạo ra khơng khí thi đua, hoạt động cạnh tranh lành mạnh trong đội
ngũ lao động của tổ chức.
Đối với xã hội:
- Hoạt động tuyển dụng của tổ chức tạo điều kiện cho người lao động có
việc làm, có thu nhập, giảm tỷ lệ thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác.
1.1.3. Quy trình tuyển dụng nhân lực

Hoạt động tuyển dụng nhân viên trong tổ chức bao gồm các hoạt động
đảm bảo cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số

download by :


9

các ứng viên những người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả
năng hoạt động trong cơng ty. Có thể tóm tắt ba giai đoạn của tuyển dụng
bằng sơ đồ:
LỰA CHỌN

CHIÊU MỘ

ĐÀO TẠO HỘI NHẬP

Hình 1.1. Các giai đoạn của tuyển dụng
(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Chủ biên Nguyễn Quốc Tuấn)
1.2. CHIÊU MỘ NHÂN LỰC
1.2.1. Khái niệm
“Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức
phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để
nhằm đạt được các mục tiêu của mình” [3, tr.95]
“Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết
chức vụ trống cho tổ chức. Đây là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân
lực và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự
phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau. Hoạch định khơng chính
xác, các tổ chức có thể lựa chọn sai số lượng hoặc loại ứng viên. Ngược lại,

khơng có chiêu mộ hữu hiệu để tạo ra đủ số lượng ứng viên thì ngay cả hệ
thống lựa chọn tốt nhất cũng ít có giá trị”. [1, tr.109]
Q trình chiêu mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình lựa
chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng
được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin chiêu mộ hoặc không có
cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ khơng đạt được
những u cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượng nộp đơn xin việc
bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần tuyển chọn.

download by :


10

Cơng tác chiêu mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực
trong tổ chức. Chiêu mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc lựa chọn mà còn ảnh
hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: đánh giá thực
hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các
mối quan hệ lao động. Mục tiêu của chiêu mộ là đảm bảo đủ và đúng số ứng
viên cần cho tuyển chọn.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động chiêu mộ
Hoạt động chiêu mộ nhân lực chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm:
a. Các yếu tố thuộc về tổ chức
- Uy tín của tổ chức: doanh nghiệp càng có danh tiếng, càng dễ thu hút
nhân viên có trình độ cao vào làm việc.
- Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: trong nhiều trường hợp, việc
quảng cáo và tạo được các mối quan hệ xã hội tốt sẽ làm tăng sự nhận biết của
cơng chúng và qua đó có ảnh hưởng tốt đến q trình thu hút nhân viên của tổ
chức.
- Quan hệ với cơng đồn, các chính sách nhân sự, bầu khơng khí tâm lý

trong tập thể lao động: các mối quan hệ với cơng đồn, các chính sách nhân
sự rất quan trọng để tạo nên sự nhận biết rộng rãi của cơng chúng vì chúng
liên quan đến tiền lương và phúc lợi nhân viên. Nhiều người biết đến tổ chức
thông qua bạn bè, người thân đã từng làm việc cho tổ chức. Do vậy cách tổ
chức đối xử với nhân viên sẽ ảnh hưởng lớn đến quyết định của những người
đó đến việc có tham gia xin việc ở tổ chức hay khơng.
- Chi phí: các tổ chức phải phân tích góc độ chi phí để quyết định các
phương án chiêu mộ nhân viên khác nhau. Một cơng ty có tiềm lực tài chính
mạnh có thể sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng
như đầu tư cho thực hiện quá trình tuyển dụng một cách thích hợp.

download by :


11

b. Các yếu tố thuộc về môi trường
- Thị trường lao động (cung, cầu lao động): thị trường lao động tác động
đến việc cung cấp các ứng viên có trình độ phù hợp với yêu cầu tuyển dụng
của tổ chức.
- Mức độ cạnh tranh: mức độ cạnh tranh về khả năng trả lương giữa các
tổ chức sẽ có tác động mạnh tới khả năng thu hút người xin việc.
- Xu hướng phát triển kinh tế - xã hội: xu hướng phát triển và sự biến đổi
cơ cấu kinh tế ảnh hưởng đến số người theo đuổi các nghề nghiệp khác nhau
và nhu cầu về các dịch vụ của họ.
- Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định: tâm lý đám đông,
quan niệm của xã hội về một ngành nghề nào đó có ảnh hưởng lớn tới sự lựa
chọn cơng việc của ứng viên.
1.2.3. Tiến trình chiêu mộ
Để đạt hiệu quả, quá trình chiêu mộ cần phải được tiến hành có kế

hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình chiêu mộ được khái quát
ở hình sau:

download by :


12

CHIẾN LƯỢC TỔ CHỨC

Các kế hoạch
nguồn nhân lực

Mục tiêu chiêu mộ và thứ tự ưu
tiên
 Thu hút số lượng lớn ứng viên
 Thu hút các ứng viên có khả
năng
 Thu hút các ứng viên sẵn sàng
chấp nhận
 Điền khuyết vị trí nhanh chóng
 Điền khuyết các vị trí ở chi phí
tối thiểu
 Thuê những nhân viên giỏi
 Thuê những nhân viên sẽ ở lại tổ
chức
 Quan hệ cộng đồng tích cực








Triết lý chiêu mộ
Nguồn bên trong hoặc bên
ngoài?
Điền khuyết các vị trí trống
Cam kết sự đa dạng?
Định hướng marketing cho các
ứng viên?
Đạo đức trong chiêu mộ?

Lựa chọn chiêu mộ
 Các kế hoạch
 Thời gian
 Phương pháp
 Nguồn

Hình 1.2. Tiến trình chiêu mộ
(Nguồn: Quản trị nguồn nhân lực – Chủ biên Nguyễn Quốc Tuấn)

download by :


13

a. Xây dựng chiến lược chiêu mộ
- Lập kế hoạch chiêu mộ:
 Đầu tiên, tổ chức cần xây dựng Bản mơ tả cơng việc của tất cả các

vị trí cần làm trong quá trình hoạt động kinh doanh. Đây là cơ sở để
xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần có, là
cơ sở để xây dựng thông báo tuyển mộ.
 Bước tiếp theo là quyết định xem tổ chức sẽ cần hoàn thành bao
nhiêu nhiệm vụ, từ đó giúp tổ chức lập kế hoạch cho nhân viên của
mình.
 Tổ chức cần xác định xem cần chiêu mộ bao nhiêu người cho từng
vị trí cần tuyển; từ đó xác định tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý.
Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng
viên cịn lại ở từng bước trong q trình tuyển chọn và số người sẽ
được chấp nhận vào bước tiếp theo.
- Mục tiêu chiêu mộ: một chương trình chiêu mộ tốt cần phục vụ cho
nhiều mục tiêu và đôi khi các mục tiêu này lại mâu thuẫn nhau. Các mục tiêu
thường được đề cập như đã nêu trong tiến trình chiêu mộ, tuy nhiên việc cân
đối các mục tiêu khác nhau nên được thực hiện cùng với việc tham khảo chiến
luợc và giá trị của tổ chức.
- Triết lý chiêu mộ: cần quan tâm đến 5 khía cạnh:
 Khía cạnh chính đầu tiên của triết lý chiêu mộ đó là thăng tiến chủ
yếu từ bên trong hay là thuê từ bên ngồi cho tất cả các cấp bậc.
 Khía cạnh thứ hai của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc nhấn
mạnh vào đâu: đơn thuần là điền khuyết các chức vụ trống hay thuê
những người có nghề nghiệp dài hạn.
 Khía cạnh thứ ba của triết lý chiêu mộ liên quan đến việc cam kết
tìm kiếm và thuê mướn nhiều loại nhân viên, đảm bảo sự đa dạng
của nhân viên.

download by :


14

 Khía cạnh thứ tư của triết lý chiêu mộ là liệu ứng viên được đối xử,
được xem như là một hàng hoá được mua hay là một khách hàng
cần được phục vụ.
 Khía cạnh thứ năm của triết lý chiêu mộ là ý nghĩa đạo đức, ở góc
độ cơng bằng và thành thật trong tiến trình chiêu mộ.
b. Xác định nguồn chiêu mộ
Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị
trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem vị trí nào
nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài
tổ chức.
- Chiêu mộ nội bộ: là những người đang làm việc cho tổ chức đó.
 Ưu điểm: người lao động đã quen với tổ chức nên tiết kiệm được
thời gian làm quen với môi trường, với công việc; q trình thực
hiện cơng việc diễn ra liên tục, khơng bị gián đoạn; tạo ra sự thi đua
trong doanh nghiệp, tăng sự trung thành, tình cảm gắn bó của người
lao động với tổ chức. Chiêu mộ cũng nhanh chóng hơn và ít tốn
kém hơn nếu các ứng viên nội bộ có thể tìm thấy.
 Nhược điểm: phải đề phịng sự hình thành tâm lý chia bè phái của
những người khơng được bổ nhiệm, gây mâu thuẫn trong nội bộ;
đối với những tổ chức nhỏ thì sử dụng nguồn này sẽ không thay đổi
được chất lượng lao động.
- Chiêu mộ bên ngoài: là những người mới đến xin việc.
 Ưu điểm: họ là những người có cách nhìn mới đối với tổ chức, có
khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những
người trong tổ chức phản ứng.
 Nhược điểm: mất thời gian hướng dẫn họ làm quen với công việc,
với môi trường; thường xuyên tuyển ở bên ngoài sẽ gây tâm lý thất

download by :

15

vọng cho những người trong tổ chức và tâm lý này sẽ nảy sinh
nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Bởi
vì thị trường lao động bên ngồi là lớn hơn và khó tiếp cận hơn
nguồn nội bộ, chiêu mộ bên ngoài thường tốn nhiều thời gian và chi
phí hơn.
- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ:
 Khi xác định các địa chỉ tuyển mộ tổ chức cần xác định rõ thị
trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở đó có nhiều đối
tượng thích hợp nhất cho cơng việc cần tuyển. Ngồi ra, tổ chức cần
phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc
của những người lao động tốt nhất.
 Để xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ, tổ chức cần lập kế
hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài, nó phải căn cứ vào mục
tiêu mà tổ chức đã xây dựng.
Ngồi ra, các cơng ty có thể thay thế việc chiêu mộ truyền thống bằng
việc không thuê ai cả. Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nhân sự chỉ giữ
lại một số lượng nhỏ cán bộ nòng cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm thời
hoặc hợp đồng. Có một vài giải pháp thay thế chiêu mộ phổ biến như sau:
- Sử dụng nhân viên tạm thời từ các trung tâm dịch vụ hỗ trợ tạm thời.
Nhân viên tạm thời đặc biệt hữu ích để đáp ứng thời kỳ nhu cầu lao động đỉnh
điểm, đặc biệt trong môi trường kinh tế không chắc chắn khi mà nhu cầu giảm
thiểu một cách nhanh chóng.
- Thuê mướn nhân viên là cách thức giải quyết thay thế chiêu mộ trong
giai đoạn dài hạn hơn là trường hợp với nhân viên tạm thời. Công ty cho thuê
nhân viên chiêu mộ; thuê, đào tạo và trả lương nhân viên và các tổ chức thuê
họ cung cấp các phương tiện cơ sở vật chất, giám sát trực tiếp hàng ngày và

nhiệm vụ.

download by :


16

- Một giải pháp tương tự cho tổ chức là hợp đồng với các ứng viên đơn
lẻ hoặc tư vấn trên cơ sở dự án.
c. Các phương pháp chiêu mộ
Khi đã xây dựng xong chiến lược chiêu mộ thì các hoạt động chiêu mộ
được tiến hành. Có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, việc sử dụng
phương pháp nào phụ thuộc vào các nguồn chiêu mộ mà tổ chức dự định sẽ
thu hút.
- Đối với chiêu mộ nội bộ: có nhiều phương pháp chiêu mộ nội bộ được
sử dụng cho các cấp độ công việc khác nhau.
 Đối với các công việc không chuyên nghiệp: phương pháp thường
được sử dụng là niêm yết và đấu thầu công việc. Nhà quản trị
nguồn nhân lực thơng báo vị trí lên bảng tin hoặc xuất bản nó trên
tạp chí nội bộ. Niêm yết cơng việc mơ tả vị trí, nơi chốn, tỷ lệ lương
và bằng cấp và khuyến khích tất cả các ứng viên quan tâm nộp đơn.
Nhà quản trị phụ trách tuyển dụng và đại diện nguồn nhân lực đánh
giá ứng viên và ra quyết định lựa chọn.
 Đối với các công việc chuyên nghiệp: để xác định các ứng viên, các
tổ chức thường xem xét hồ sơ luân chuyển hoặc hình thành một ủy
ban gồm các nhà quản trị cao hơn để ủy ban đưa ra thông tin đánh
giá và đề cử ứng viên.
- Đối với chiêu mộ bên ngoài: các phương pháp chiêu mộ bên ngồi
thường được nhóm gộp thành hai loại: chính thức và phi chính thức.
 Các phương pháp khơng chính thức: bao gồm th lại những nhân

viên cũ hoặc các sinh viên đã thực tập ở công ty, thuê những người
qua sự giới thiệu của nhân viên và những ứng viên tự nguyện. Sự
tham khảo ứng viên, còn được gọi là quảng cáo truyền miệng là
nhanh chóng, hiệu quả và thường ít tốn kém. Nhưng hạn chế của

download by :


17

quảng cáo truyền miệng là phương pháp này có thể giảm thiểu khả
năng công ty đáp ứng được các mục tiêu hành động xác thực, ngồi
ra nó cũng khơng có khả năng tạo ra số lượng lớn ứng viên cần thiết
để mở rộng phạm vi hoạt động.
 Các phương pháp chính thức: tìm kiếm các ứng viên từ thị trường
lao động, những người khơng có mối liên hệ trước với công ty.
Những phương pháp truyền thống bao gồm quảng cáo qua báo, sử
dụng các trung tâm giới thiệu việc làm, các công ty săn đầu người
và chiêu mộ từ trường đại học.
Dù sử dụng phương pháp nào thì yêu cầu đặt ra là tổ chức cần phải đưa
ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để thu hút và tuyển được người tài
phù hợp với yêu cầu công việc và đảm bảo làm việc lâu dài trong tổ chức.
Ngoài ra, tổ chức còn cần lưu ý các vấn đề sau:
- Hình ảnh về tổ chức: cần cung cấp cho người xin việc các thông tin
trung thực về tổ chức để họ có cái nhìn đúng đắn chính xác về nơi dự định
làm việc; tránh làm cho họ vỡ mộng do kỳ vọng quá nhiều về tổ chức được
tạo nên bởi các thông tin tô hồng từ nhà tuyển dụng.
- Năng lực của cán bộ chiêu mộ: trong quá trình chiêu mộ, các nhân viên
và cán bộ chiêu mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, cho nên họ ảnh
hưởng rất lớn đến chất lượng tuyển mộ. Họ cần đảm bảo những yêu cầu về

phẩm chất đạo đức, am hiểu cơng việc chun mơn, có kỹ năng về giao tiếp,
phỏng vấn, tâm lý…
d. Đánh giá quá trình chiêu mộ
Sau một quá trình chiêu mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá
trình chiêu mộ của mình để hồn thiện cơng tác này ngày càng tốt hơn. Các
vấn đề cần chú ý khi đánh giá:
- Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý chưa?

download by :