microsoft-word-phamthinga-kt15b-tinhocdaicuong-gvtruongminhhoa

CHƯƠNG TRÌNH HUẤN LUYỆN KỸ NĂNG SỐNG CHO SINH VIÊN XA NHÀ
Giao tiếp căn bản
Phần 1: yêu thương
Giao tiếp là sự chia sẻ ý nghĩa, tình cảm thơng tin với một hoặc nhiều người. trong giao
tiếp, chúng ta thường sử dụng lời nói để biểu đạt ý nghĩ của mình và để trao đổi thông tin
với người khác. Nhưng giao tiếp khơng chỉ đơn giản là nói chuyện với ai đó mà trong đó
cịn bao hàm rất nhiều các vấn đề khác như: bạn nói như thế nào? Bạn hiểu đối tượng
giao tiếp với bạn như thế nào? Làm thế nào để hiểu rõ về các thông tin cùng trao đổi?
bạn làm thế nào để lần giao tiếp đó đạt được kết quả như bạn mong đợi…?
Hơn nữa đối với người Ki tơ giáo, khi giao tiếp cịn phải thể hiện đức yêu thương mà
Thiên Chúa đã dạy chúng ta.
YÊU THƯƠNG
Muốn giao tiếp với người ta thương bao giờ người ta cũng dễ dàng hơn là ghét vì, nếu để
một cách tự nhiên thì tình cảm chúng ta thể hiện trong thái độ của chúng ta khi ta gặp họ.
vậy thì để giao tiếp tốt các bạn nên tập yêu thương những người mình gặp, yêu thương
người khác như giáo lí mà chúng ta đã được học. nếu bạn mà đã đạt điều này rồi thì xem
như bạn đã có được một căn bản vững vàng để giao tiếp thành cơng.
AI CŨNG DỄ THƯƠNG
Các bạn có thể cho rằng khơng dễ gì mà có thể thương hết mọi người, vì trong những
người ta gặp lại có một số người rất “dễ ghét”. Vậy thì phải làm thế nào để biến những
người chung quanh ta thành những người”dễ thương hết”, chúng ta có thể làm điều đó
được khơng? Câu chuyện sau đây có thể trả lời câu hỏi này.
· những tiếng vang trong cuộc đời
vài năm trước đã diễn ra một đợt nghiên cứu tính cách của 100 nhà tỉ phủ ở độ tuổi từ 21
đến 70- là những người đã độc lập tạo dựng lên sự nghiệp của mình. Trong số họ có
những ngươi có bằng tiến sĩ và cũng không thiếu những người chỉ học hết lớp 4 phổ
thông. Những đặc điểm khác cũng rất đa dạng. 70% xuất thân từ những địa danh nhỏ, có
khơng q 15.000 dân số. tất cả đều có một đặc tính chung: họ đều là những” kẻ săn lùng
cái tốt”, nói một cách khác, trong mọi hồn cảnh họ có biệt tài nhìn nhận được những
yếu tố tốt ở mỗi con người.
chắc hẳn bạn đã nghe kể qua về câu chuyện của một cậu bé trong lúc giận giữ đã hét vào

mặt mẹ mình: “ con căm thù mẹ”. sau đó vì sợ bị phạt, cậu bé đã chạy qua cánh đồng gần
nhà, đứng trước cánh đồng và hét lên: “ tao căm thù mày…”cánh rừng trả lời cậu qua
tiếng vang: “ tao căm thù mày.”. quá ngạc nhiên, cậu bé chạy thật nhanh về nhà và kể
cho mẹ rằng ở trong cánh rừng có một thằng bé rất đáng ghét dám hét về phía cậu ta
rằng: “ tao căm thù mày”. Người mẹ bế con mình lên âu yếm rồi hai mẹ con tảo bộ qua
cánh đồng. đứng trước cánh rừng người mẹ bảo con mình hãy hét rằng: “ tao yêu mày,
Tao yêu mày’. Cậu bé làm theo mà không thắc mắc. lần này thằng bé lạ trong rừng cũng
đáp lại qua tiếng vọng:” Tao yêu mày… tao yêu mày…”(Sưu tầm)
trong cuộc sống cũng tương tự như vậy. những gì bạn gửi đi, sẽ sớm quay lại. bạn sẽ thu
hoạch được những gì mà trước đây chính bạn đã vun trồng vào đất. những gì bạn nhìn
thấy ở người khác, cái đó cũng có trong bạn. khơng cần biết bạn là ai, đang làm gì, nếu
muốn bạn gặt hái được những gì tốt đẹp nhất trong mọi lĩnh vực, điều trước tiên phải làm
là trong mọi hoàn cảnh phải biết khai thác triệt để được những gì tốt đẹp từ mỗi con
người. nên coi điều này như một quy luật vàng trong cách sống.
quy luật chung nói rằng, cách đối xử của bạn phụ thuộc vào cách nhìn nhận của bạn dành
cho họ. để tìm được những điểm tốt đẹp ở mỗi người, điều đơn giản nhất cần làm là…
tìm. Ai có lịng kiên nhẫn để tìm, người đó sẽ tìm được. một khi đã tìm được điều hay,cái
đẹp ở ai đó, bạn sẽ nhìn họ với ánh mắt hồn tồn khác. Hãy chắc chắn một điều rằng
khơng có đợt tìm kiếm nào làm bạn phải thất vọng.


NÊN TÔI MẠNH DẠN ĐỐI VỚI HỌ
Bây giờ cho rằng bạn đã sẵn sàng yêu thương mọi người và cảm nhận được rằng mọi
người mình găp đều tốt và dễ thương rồi thì cịn gì có thể ngăn cản bạn đến với họ nữa
khơng? Chắc là cịn, vì mỗi người chúng ta đều có một vùng an tồn riêng cho mình.
Người nhút nhát là người ln co cụm lại trong vùng an tồn của mình. Im lặng là vàng,
khơng nói khơng làm thì chẳng ai chê nói dở hoặc làm sai. Chúng ta phải tự tin và nới
rộng vùng an tồn của mình mà trong đó chúng ta ln cảm thấy bình n,nới rộng vùng
an tồn ra là điều rất cần thiết vì ngồi phạm vi đó là những cơ hội hấp dẫn đang chờ đợi;
những cơ hội để chúng ta bày tỏ những năng lực tiềm tàng đang ẩn giấu trong người qua

lời nói và hành động được rèn luyện.
BẰNG SỰ TỰ TIN VÀ KĨ NẰNG CỦA TÔI
Trong thế giới ngày nay khi sự cạnh tranh thách thức, rủi ro và thay đổi ln đồng hành
với nhau thì sự tự tin là yếu tố không thể thiếu được. chúng ta phải xây dựng sự tự tin và
nới rộng vùng an tồn của mình mà trong đó chúng ta ln cảm thấy an tồn là điều rất
cần thiết vì ngồi phạm đó là những cơ hội hấp dẫn đang chờ đợi; những cơ hội để chúng
ta bày tỏ những năng lực tiềm tàng đang ẩn dấu trong người qua lời nói và hành động
được rèn luyện. trong khóa học này chúng ta sẽ tập trung vào những kĩ năng cần thiết để
tạo ấn tượng tốt với người khác.
TỰ GIỚI THIỆU
Dù trong công việc hay cuộc sống, nếu muốn kết thân hay tạo lập mối quan hệ gần hơn,
việc giới thiệu là điều cần thiết. tự giới thiệu vắn tắt về mình là điều cơ bản và là điều
đầu tiên trong giao tiếp. làm thế nào mà chỉ cần nói một lần mà người khác có thể nghe
rõ và nhớ được những thơng tin vắn tắt về mình. Phong cách để tạo ấn tượng tốt với
người khác;
(1) dáng đứng: thằng, hai tay buông thỏng thoải mái.
Nữ nên mềm mại và duyên dáng hơn.
(2) nét mặt; vui, thân thiện
(3) giọng nói: lớn, chậm, rõ ràng
(4) phương pháp: dừng- tách- nhấn
ví dụ: tơi tên là (dừng)An (nhấn) nguyễn văn ( tách) an ( nhấn)
· THỰC HÀNH
- tự giới thiệu về mình: tên, họ và tên, đến từ.
- tự giới thiệu giữa tập thể: tên, họ và tên, nói lên sự nhiệt tình.
5 NGUN TẮC THÂN THIỆN
-khơng chỉ trích
Chỉ trích, ốn trách, than phiền, la mắng không chỉ làm hại đến thanh danh của người
khác mà còn tạo một vết nứt trong mối quan hệ của chúng ta nữa.
- thành thật khen ngợi, cám ơn
- việc khen ngợi người khác mang lại cảm tình cho chúng ta nhanh hơn bất kì hình

thức nào khác.
- Biết nhận lỗi và xin lỗi
Hãy nhận lỗi ngay khi phát hiện ra là mình đã sai. Nếu kéo dài tình hình có thể cịn
trở nên nghiêm trọng hơn.
-quan tâm đến người khác- nhớ tên
Quan tâm là thể hiện lòng yêu thương. Hãy nhớ rằng tên của một người luôn là âm thanh
êm đềm, ngọt ngào và quan nhất đối với họ.
- luôn nở nụ cười trên môi
nụ cười để chào hỏi, để làm quen, để tỏ thiện ý, để hòa giải xung đột, để chia cùng
vui với người vui, để an ủi người đau khổ. Tại sao bạn không tận dụng nó?


THỰC HÀNH: từng người sẽ đứng lê, dùng kĩ thuật liên kết hình ảnh để nhớ và đọc
thuộc cho mọi người nghe”5 nguyên tắc thân thiện”. một người sẽ đứng lên cho nhận
xét của mình.
HỊA NHÃ
6 ngun tắc tranh luận
-bắt đầu bằng thái độ thân thiện
Nếu chúng ta không cởi mỏ và thân thiện, việc thuyết phục mọi người theo cách nghĩ
của mình hầu như là khơng thể được.
-tránh tranh luận nếu không cần thiết
Trong một cuộc tranh luận, 90% là cảm xúc, 10% là điều cần tranh cãi. Một người
khôn ngoan luôn biết cách để tránh xa mọi cuộc trnh luận khơng cần thiết.
- khơng nói người khác sai
tránh làm cho người khác cảm thấy phịng thủ vì điều đó làm thu hẹp các cơ hội giao
tiếp và chia sẻ.
- nếu biết mình sai hãy nhìn nhận ngay
điều này sẽ xóa xung đột và mở đường cho sự thành thật và cởi mở hơn trong giao
tiếp
- nêu những điểm tương đồng trước

bắt đầu bằng cách nêu ra các điểm tương đồng sẽ tạo thuận lợi cho việc chấp nhận
hơn những khác biệt về sau.
- lắng nghe người khác nói
người khác khơng chr chia sẻ thơng tin mà cịn tự thân thuyết phục mình hợp tác với
chúng ta
THỰC HÀNH: từng người sẽ đứng lên, dùng kĩ thuật liên kết hình ảnh để nhớ và đọc
thuộc cho mọi người nghe”6 nguyên tắc tranh luận”. một người khác sẽ đứng lên cho
nhận xét của mình.
TƯ DUY LẠI TƯƠNG LAI
SÁNG TẠO LẠI CƠ SỞ CẠNH TRANH
Hầu hết điều mà các công ty đã làm trong thập kỉ vừa qua đều là một sự tập trung vào
bên trong. Việc tái cấu trúc và tái lập v.v… đều nói về một điều: làm thế nào để làm
tốt hơn từ bên trong? Do vậy điều mà các cơng ty đã và đang làm là tìm kiếm cách
lấp kín các khoảng cách về hiệu suất dựa theo các thơng số về tính cạnh tranh đã biết.
đó là nền tảng của việc đặt chuẩn mực: hãy để tôi đi ra ngoài để xem ai là người giỏi
nhất trong nghành và đảm bảo rằng chí ít tơi cũng đạt được mức đó.
Tơi muốn tranh luận rằng có sự khác biệt rất lớn giữa việc đặt chuẩn mực với việc mở
đường- tức giữa việc cải thiện năng lực của tổ chức và việc tạo ra thị trường hoàn
toàn mới. và chỉ có việc sau, đứng về lâu dài, mới là việc làm sinh ra sự giàu có mới.
chỉ đơn thuần là bắt kịp cái mà người khác đã làm là cần thiết để tiếp tục sự có mặt
trong cuộc chơi, nhưng tơi tin chắc rằng cuối cùng thì người chiến thắng sẽ là những
ai có khả năng sáng tạo ra các cuộc chơi hồn tồn mới.
Khi nhìn vào bất cứ đâu trên thế giới, bạn cũng thấy là có hai loại công ty: những
người chậm chân bị rớt tụt về phía sau đường cong thay đổi và những kẻ thách thức
đứng phía trước đường cong, hay chí ít tại mép của đường cong. Điều mà hầu hết các
nhà tư vấn và hầu hết các công ty đang lo lắng là: làm thế nào để đối phó với vấn đề
bị chậm chân? Các vấn đề đó thường được quy vào thay đổi tổ chức. do vậy mà
chúng ta các quyển sách như Transformational Leader(Lãnh đạo thời kì thay đổi) và
Transforming the Organization ( thay đổi tổ chức). theo lập luận của tơi thì thay đổi
tổ chức chỉ là vấn đề thứ yếu. vấn đề chính yếu là sự thay đổi tồn ngành. Và những

người chậm chân, tức những người đang vật lộn với vấn đề thay đổi tổ chức,có các
vấn đề thay đổi điển hình đó bởi vì họ khơng nhìn thấy tương lai đang đến. họ bị rơi


vào vị trí dẫn dắt cuộc biến đổi tồn ngành. Họ đã nhường vai trị đó cho người khác.
Và giờ đây họ đang chiến đấu nà không chắc thành công để đuổi kịp.
Trong thực tế, hầu hết các công ty lớn đều cho rằng chiến lược là phần dễ dàng cịn
thực hiện nó mới là phần khó khăn của việc tìm kiến tạo tương lai. Tơi nghĩ điều đó
cực kì sai lầm. tôi cho rằng cả hai việc đều rất khó khăn. Nhưng điều tơi muốn nói
với các cơng ty , những cơng ty có thể ít nhiều bị chậm chân là: phần lớn những vấn
đề về thực hiện của các oonglaf vấn đề tầm nhìn trá hình. Nói cách khác, hiện nay
bạn đang bị vướng víu với nhiều vấn đề thực hiện trước mắt, bởi vì bạn đã khơng
thấy ngành nghề trao đổi ra sao. Họ không thấy bản chất của cạnh tranh đang thay
đổi. và phản ứng của họ là: được rồi, chúng tôi sẽ rút ngắn chu kì phát triển sản
phẩm; chúng tơi sẽ cắt giảm chi phí. Vấn đề là, các vấn đề mang tính chất điều hành
hiện nay sở dĩ có là vì cơng ty đã khơng nhìn thấy các cơ hội để thay đổi luật chơi
theo một cách nào đó mà đối thủ cạnh tranh của nó đã làm được.
Một thí dụ điển hình là sự kiện đã diễn ra với ngành chế tạo ô-tô của Mỹ. tôi xin
khẳng định rằng trong vòng 40-50 năm qua, khơng có bất cứ đổi mới có tính chiến
lược cơ bản nào trong ngành công nghiệp ô-tô xuất phát từ Detroit cả.
Sức ép tiết kiệm nhiên liệu do OPEC gây ra thì Detroit đối phó lại. sức ép địi khơng
khí sạch đến từ chính quyền và người tiêu dùng. Và Detroit đối phó lại. mệnh lệnh về
chất lượng đến từ các nhà sản xuất Nhật Bản. Detroit đối phó lại. Toyota và Honda áp
đặt lên Detroit các vấn đề tổ chức sản xuất tinh gọn và giảm thời gian phát triển sản
phẩm. sức ép về an toàn đến từ những người như Ralph Nader.
Các công ty của mỹ cứ ln ln là những kẻ chậm chân. Có lần tơi đã nói với một
trong những lãnh đạo cao cấp của một công ty ô-tô lớn của Mỹ: “tôi thậm chí cịn
khơng biết tại sao GM lại cần một nhà vạch chiến lược. tất cả điều các ông cần làm là
gọi cho Toyota khi các ông đã làm xong việc gì đó và hỏi họ: “cơng việc tiếp đến là
gì?”.

Nói cách khác, sẽ là khơng đủ nếu chỉ chơi trị đuổi bắt, chỉ trả giá cho lỗi lầm quá
khứ, hay chỉ biết đạt được chuẩn mực của thế giới. bạn phải học cách làm được hai
điều khác nữa. thứ nhất, làm thế nào để tái tạo không gian cạnh tranh hiện tại bạn
đang ở trong đó. Chủ yếu, đó là bằng cách thay đổi căn bản một số quy tắc tham
chiến và cơ sở của lợi thế cạnh tranh trong ngành hiện tại-như Wal-Mart đã làm trong
ngành bán lẻ ở Mỹ, hay như Ikea đã làm trong ngành bán lẻ đồ nội thất ở Châu Âu.
Thứ hai, một công ty phải học cách tạo ra một khơng gian hồn tồn mới để bạn có
thể đáp ứng một nhu cầu mà các cá nhân và cơng ty thậm chí chưa nhận biết họ có
nhu cầu đó.
Cơ cấu lại cơng ty là chuyện thu nhỏ quy mô. Tái lập công ty là chuyện làm cho hiệu
quả hơn. Nhưng thu gọn và hoạt động tốt hơn thì chưa đủ. Đến lúc nào đó phải sáng
tạo lại cơ sở cho cạnh tranh và để làm được điều đó với tư cách là một cơng ty bạn sẽ
phải đổi khác. Bạn sẽ phải sẵn sàng thách thức rất nhiều giả thuyết cơ bản đã biết về
cách thức cạnh tranh trong ngành của bạn.
NHÌN LẠI VẤN ĐỀ CẠNH TRANH
Quan điểm về kinh doanh của tơi hồn toàn bổ sung cho quan điểm của Michael
Porter. Quan điểm của tôi không đối nghịch là do không hiểu mà thôi. Quả thực như
vậy, những điều Porter đã làm ngày trước là trình bày những quan điểm cạnh tranh
như là sự cạnh tranh nhằm vào thặng dư kinh tế trong một thị trường sản phẩm đang
tồn tại. đúng là như vậy, chẳng hạn cuộc cạnh tranh giữa Pepsi và Cola trong lĩnh
vực kinh doanh nước giải khát có gas. Hoặc là giữa Kimberly-Clark và Procter &
Gamble trong lĩnh vực kinh doanh tã lót dùng một lần. trong các trường hợp này ranh
giới giữa các ngành là rõ ràng. Bạn biết ai là đối thủ cạnh tranh và ai không phải là
đối thủ cạnh tranh. Bạn có thể mơ tả cấu trúc giá trị gia tăng của ngành – tức chuỗi


giá trị, nếu như bạn muốn- và toàn bộ những thứ vốn được xem như các điểm cố
định. Chúng sẽ xác định ranh giới của khn khổ hình thành chiến lược.
Vấn đề nan giải hiện nay là ở chỗ nếu như bạn nhìn vào nhiều ngành của ngày hơm
nay thì sự rõ ràng như vậy trong cấu trúc ngành, trong chuỗi giá trị, trong các vai trò

tương quan của các đối thủ, khơng hề cịn tồn tại. nếu như tơi nhìn vào lĩnh vực dịch
vụ tài chính hơm nay, thì đâu là chỗ bắt đầu và kết thúc của ngành dịch vụ này? Khi
mà Generral Motors trở thành một trong những nhà phát hành thẻ tín dụng lớn nhất,
khi mà các ngân hàng Anh trở thành những nhà bảo lãnh bảo hiểm lớn nhất, khi mà
Merrill Lynch có thể cấp cho tơi một khoản vãng lai và v.v…- thì đâu là ranh giới của
các ngành thông tin liên lạc, chăm sóc sức khỏe và nhiều lĩnh vực khác cũng tương tự
như vậy. các ranh giới ngành nghề đã trở nên cực kì linh hoạt.
Do vậy theo tơi, sự cạnh tranh ngày càng không phải là cuộc cạnh tranh giữa các đối
thủ trong một ngành có cấu trúc rõ nhằm phân chia thặng dư kinh tế,mà là cuộc cạnh
tranh để chi phối sự định hình các đấu trường cơ hội đang xuất hiện- thương mại điện
tử, thiết bị nano, kĩ thuật di truyền và vân vân. Quả thực, tơi thậm chí khơng dùng từ
“ngành” nữa vì tơi khơng nghĩ nó vịn là một từ hữu dụng nữa. nó là một từ nguy
hiểm bởi vì nó có khuynh hướng che mắt các công ty không thấy được các đối thủ
cạnh tranh- như CNN hay amazon.com-đến từ bên ngoài một ngành và cố tạo ra một
khơng gian cạnh tranh hồn tồn mới. xin lấy một thí dụ. ở Mỹ cũng như ở châu Âu,
chúng ta nói về ngành siêu thị. Sainsbury là một bộ phận của ngành siêu thị này ở
Anh, cũng như Safeway và Kroger ở Mĩ. Nhưng thực tế là các công ty như Safeway
hay các công ty siêu thị lớn khác ngày càng cạnh tranh với các cửa hàng bán thức ăn
nhanh. Quả thực ở mĩ bây giờ, nếu bạn bảo bạn trẻ là đến giờ ăn cơm rồi thì nhiều
khả năng là chúng sẽ mặc quần áo để đi ra ngoài, y như là chúng sẽ đi vào bếp hay
phòng ăn. Do vậy mà tất cả những ranh giới này khơng cịn rõ ràng như trước, và
trong khi vẫn tồn tại cuộc cạnh tranh giành thặng dư kinh tế trong các ngành hiện có,
thì cuộc cạnh tranh có tầm quan trọng hơn nữa là cuộc cạnh tranh để định hình các cơ
hội đang nảy sinh nhằm giúp một cơng ty vào vị trí giành được lợi nhuận tối đa.
Đứng theo quan điểm cổ điển về cạnh tranh, hãy thử tượng bạn đang cầm một lon
coca-cola.chi phí chế tạo sản phẩm là X. giá bán sản phẩm là Y. câu hỏi đặt ra là ai sẽ
thu được khoản chênh lệch giữa X va Y? có phải là người làm ra cái lon nhôm
không? Hay là siêu thị bán sản phẩm? hay công ty vận chuyển các lon nước ngọt từ
địa điểm này đến địa điểm khác? Là công ty coco-cola, người làm ra nước ngọt? hay
là nhà đóng chai phân phối sản phẩm này? Thời trước tất cả điều này rất rõ ràng.

Nhưng trong nhiều lĩnh vực ngày nay như multimedia hay các dịch vụ tài chính, tơi
thách các sinh viên làm được cuộc phân tích năm lực lượng. điều tơi khơng thể thực
hiên được. chí ít là với phạm vi rộng của một ngành. Nếu như bạn phân chia thành
nhiều phần nhỏ, thì bạn cịn có thể làm được, nhưng khi đó bạn sẽ bỏ lỡ cơ hội mới
và không thấy nhiều đối thủ cạnh tranh mới/.
Điểm xuất phát cơ bản cho hầu hết các chiến lược là; lĩnh vực của tơi là gì? Sự phân
khúc ở đây là gì? Điều đó chỉ quan trọng nếu như bạn quan tâm là chiến thuật. hãy
lấy công ty Matsushita của Nhật Bản là thí dụ. Matsushita vốn vẫn tự coi mình là
thuộc ngành” hàng điện tử tiêu dùng “ tập trung vào radio, hi-fi,Vcr và các sản phẩm
tương tự. điện thoai di động khởi thủy là một sản pphaamr phục vụ nhà chuyên
nghiệp, được bán bởi các công ty viễn thông. Máy tính cá nhân cũng khởi thủy là các
sản phẩm chuyên nghiệp, được bán bởi các nhà hàng máy tính chuyên dụng. và các
trò chơi điện tử liên quan tới phần mềm nhiều hơn là phần cứng. mặc dù là những
chiến thuật gia xuất sắc trong ngành điện tử tiêu dùng. Nó cạnh tranh dữ dội và hiệu
quả trong thị trường đồ điện tử gia dụng, nhưng lại là kẻ đến trễ trong các lĩnh vực
nằm bên ngoài khái niệm hạn hẹp về nganh của nó.