GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG ĐƯỢC XEM LÀ MỤC TIÊU TRONG ĐiỀU HÀNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG THAY ĐỔI QUAN ĐiỂM THAY ĐỔI THÁI ĐỘ THAY ĐỔI CÁCH QUẢN LÝ

GIÁ TRỊ CỔ ĐÔNG ĐƯỢC XEM LÀ MỤC TIÊU
TRONG ĐiỀU HÀNH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP
GIÁ TRỊ CỔ
ĐÔNG

THAY ĐỔI
QUAN ĐiỂM

THAY ĐỔI THÁI
ĐỘ

THAY ĐỔI
CÁCH QUẢN
LÝ

 Công việc quản lý cuối cùng nhằm đến mục đích tạo ra “giá trị”.
 CEOs hàng đầu là người tạo ra lợi nhuận vượt trội cho các cổ đông.
 Những cách đo lường mới như EBITDA và EVA là chưa đủ. Và khơng có
một phương pháp nào thật sự thần hiệu.
 Mỗi đội quản lý cần thiết lập lại để học tập lẫn nhau, để họ chuyển đổi
quan điểm, thái độ, hành động, và cách thực hiện.


THAY ĐỔI QUAN ĐiỂM

QUAN ĐiỂM CŨ

 Chúng ta phải đạt được nhiều
mục tiêu.
 Cân bằng được lợi ích của yêu

cầu của nhiếu cổ đơng.
 Tăng trưởng tồn cầu.
 Đẫn đầu trong ngành.

QUAN ĐiỂM MỚI

 Mục tiêu cá nhân và mục tiêu
quản trị là để tối đa háo giá trị
cổ đông.
 Tối đa hóa giá trị cố đơng và tối
đa giá trị cho tất cả cổ động thì
khơng mâu thuẩn nhau.
 Dẫn đầu trong thị trường lựa
chọn.
 If world class means anything, it
means world class in value
creation


XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TiÊU QuẢN TRỊ

1) Mục tiêu quản trị DN nên là “tối đa hóa giá trị cổ đơng”, chứ khơng
phải là “Tăng trưởng”.

2) Tối đa hóa việc tăng trưởng tốt và hạn chế tăng trưởng xấu (bad
growth) thì cần thiết để đạt được mục tiêu quản trị.

3) Tối đa hóa chiến lược và hiệu quả tổ chức thì cần thiết đạt được mục
tiêu quản trị.

THẾ NÀO LÀ TẬP TRUNG TỐI ĐA HÓA GIÁ TRỊ MÀ
KHỐNG PHẢI LÀ TĂNG TRƯỞNG?
Các vấn đề thường gặp:
 Mục tiêu cạnh tranh.
 Chiến lược tập trung vào tăng trưởng – khơng vào giá trị.
 Q trình quản lý tập trung vào tăng trưởng – không vào giá trị.
 Quản lý tiền thù lao, khen thưởng và công nhận, phản ánh sự tập
trung vào tăng trưởng - chứ không phải giá trị
 Thiếu thông tin tốt
 Bất đắc dĩ để mất một khách hàng hoặc sản phẩm
 Quản lý niềm tin


TĂNG TRƯỜNG VÀ PHÁT TRIỂN THEO HAI HƯỞNG
TỐT XẤU.
TĂNG TRƯỞNG TỐT
Khi ROE vượt COE, một DN sẽ:
 Tạo ra giá trị bằng tăng trưởng.
 Từ bỏ giá trị nếu đi ngược lại mục tiêu tăng trưởng.

TĂNG TRƯỞNG XẤU
Khi ROE ít hơn CEO, một DN sẽ:
 Tạo ra giá trị bằng cách loại bỏ các khoản đầu tư kém hiệu quả
 Làm giảm già trị nếu phát triển nó.
 Tối đa hóa giá trị là khoảng tối đa hóa sự tăng trưởng tốt.


THÁI ĐỘ ĐỐI VỚI RỦI RO
Thay thế các khái niệm về sự cân bằng và đa dạng với các khái niệm về

tập trung và lợi thế cạnh tranh

 Có nhiều người cho rằng đa dạng hóa rủi ro của bạn làm giảm nguy cơ của bạn.
Khơng thì nó kết thúc trong vị trí thị trường yếu và thấp, hoặc tiêu cực dòng
tiền mặt,
 Nguy cơ thực sự là bạn gia nhập vào thị trường mà bạn khơng có lợi thế cạnh
tranh
 Kết quả lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh trong tăng trưởng cao và chia sẻ thì
khơng phải là chiều ngược nhau.
 Các công ty chọn tập trung trên sự đa dạng
 Outsource đa dạng cho các cổ đông


QUẢN LÝ DỰ ÁN

Chuyển từ tập trung vào việc đạt được “cân bằng” để tập trung vào việc đạt được
“lợi thế cạnh tranh”

 Vứt bỏ công ty (or các bộ phận của công ty) mà không thể kiếm được
lợi nhuận trên chi phí vốn chủ sở hữu
 Tái ấn vốn chủ sở hữu ra khỏi các doanh nghiệp mà không thể tạo ra
giá trị đủ (nếu bạn không thể phân biệt đủ)
 Yêu cầu các Công ty mở rộng và tăng cường lợi thế cạnh tranh


TIÊU CHUẨN CHO CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN

Di chuyển từ kế hoạch đã phê duyệt, sang yêu cầu mới thông qua tranh
luận các vấn đề và lựa chọn thay thế

Các vấn đề Top Ten

3-5 giải pháp thay thế

Hành vi mới (New
Behaviour)

 Địi hỏi tập trung và theo dõi và thơng qua.
Theo từng cấp xuống DN
 Đòi hỏi học và đổi mới.
 Thiết lập các tiêu chuẩn phù hợp với sự
lựa chọn chiến lược. (giá trị thay thế viêc
tiếp theo)
 Minh bạch
 Những tư tưởng quan trọng và tranh luận
ở tất cả các cấp.


TẠO RA CHIẾN LƯỢC THAY THẾ

Chiến lược thay thế đại diện cho những sự lựa chọn khác nhau cho
một hay nhiều (trong 5 hướng chiến lược của DN).
1. Business proposition:

Làm thế nào để các DN đạt được vị trí lợi
nhuận chiến lược (đối với KT thị trường và vị
thế cạnh tranh)

2. Participation strategy:

Phân khúc thị trường sản phẩm nào để xác
định việc tiếp tục tham gia thị trường.

3. Offering strategy:

Cho dù và như thế nào để phân biệt (khách
hàng tìm năng)

4. Operating strategy:

Cho dù và như thế nào để phân biệt (hoạt
động tiềm năng)

5. Pricing strategy:

Làm thế nào để giá cải thiện KT thị trường
hoặc vị thế cạnh tranh (hoặc cả hai)


CƠ CẤU TỔ CHỨC
Chuyển từ quản trị giá trị của Tập đoàn như một hoạt động KD đơn lẻ
sang quản trị giá trị của tập đồn thơng qua “nhiều giá trị trung tâm”.
Cơ cấu
tổ chức

HĐ KD
đơn lẻ

Phân khúc
dựa trên thị

trường

Đa dạng sản
phẩm chuyên
biệt giá trị
trung tâm

Giá trị trung
tâm cho sản
phẩm và mối
quan hệ KH

 Thay đổi cơ cấu tổ chức để đảm bảo rõ ràng về trách nhiệm như trách
nhiệm đối với phân khúc thị trường.
 Thay đổi cơ cấu tổ chức để đảm bảo những kinh nghiệm về nguồn lực
của lợi thế cạnh tranh.
 Đại diện trách nhiệm cho giá trị càng gần với khách hàng và đối thủ
cạnh tranh càng tốt.
 Tránh tập trung quá mức.


CHUẦN ĐOÁN
Trong thị trường và sản phẩm nào tạo ra giá trị cho ta?
Value creation

Quan sát

A
B

C

 Hầu hết các DN khơng có đủ
thơng tin cần thiết để đo lường
giá trị của hoạt động kinh doanh
của mình.

D

E

 Value tends to be concentrated
F

 Cross-subsidisation is common

G
H


LỢI NHUẬN KINH TẾ
 Lợi nhuận kinh tế cho chúng ta biết giá trị được tạo ra là bao nhiêu?
 Lợi nhuận kinh tế là lợi nhuận phân bổ cho cổ đơng trừ đi (notional
charge) phí cho đầu tư vốn cổ phần trong kinh doanh.
 Nó chỉ đo lường sự tăng trưởng trong vốn chủ sở hữu và lợi nhuận trên
vốn.
 Vì lợi nhuận kinh tế đo lượng được giá trị tạo ra, nó cho phép ta đánh
giá được các chiến lược thay thế nào có thể tạo ra giá trị nhiều hơn.
 Muốn quản lý hiệu quả nên khuyến khích và thưởng dựa trên LNKT

MỘT NGUYÊN TẮC TÀI CHÍNH
 Đo lường lợi nhuận kinh tế là một phần của quá trình phát triển chiến
lược.
 Quá trình phát triển chiến lược tạo điều kiện và thực thi các tiêu chuấn
tài chính cho phép phát triển chiến lược có giá trị cao.
 Q trình phát tirển chiến lược sử dụng các biện pháp lợi nhuận kinh tế
tạo ra các ngun tắc tài chính trong cơng ty.
 Để tránh đầu tư nguốn lực vào những khu vực có triển vọng tăng
trưởng thấp, lợi nhuận thấp.
 Để khuyến khích việc xem xét thường xuyên một chiến lược hiện tại và
các chiến lược thay thế mà xem xét lại mục tiêu thực hiện.


TĂNG TRƯỞNG BÊN VỮNG TRONG LỢI NHUẬN KT

 Nhấn mạnh trên sự thay thế, giá trị cao hơn, chiến lược kinh doanh.
 Mỗi chiến lược trung tâm cần chỉ ra rằng làm thế nào để đạt được lợi
thế cạnh tranh và hiệu quả kinh tế.
 Trong một số năm, một vài giá trị trung tâm có sự tăng trưởng vược
bậc trong khi các giá trị khác khơng đổi, thậm chí giảm.
 Đối với nhóm tổng thể, sự phân phối lại nguồn lực bằng giá trị trung
tâm, bằng sản phẩm, bởi khách hàng, theo kênh tăng lợi nhuận kinh
tế đáng kể khi quá trình thực hiện đầy đủ.


CÂU HỎI CHIẾN LƯỢC

Những gì thu thối vốn, mua lại và tái phân bổ vốn là cần
thiết để thay đổi lợi nhuận của chúng tôi về vốn chủ sở

hữu, giá trị thị trường, tiếp cận nguồn vốn và khả năng
duy trì tăng trưởng tốt?


TIẾP CẬN THEO HƯỚNG M&A

Chuyển từ một chiến lược yêu cầu sang yêu cầu như biểu hiện của chiến
lược.
Strategic Fit
Pre-Conditions for
Success

Pre-Merger Discussions

Post-Merger Integration

 Không để những yêu cầu quyết định chiến
lược của bạn.
 Một sự chuẩn bị trong tư tưởng “ kinh
doanh về cái gì”
 Một mơ hình để cải thiện vị thế vị trí của
các bên và cả bên đối thủ cạnh tranh.
 Tập trung vào như thế nào mơ hình mơ
hình sẽ hoạt động.
 Đồng ý một mức giá mà cả hai bên điều lợi
ích
 Thể hiện “thành cơng khơng có một bàn
tay hữu hình” (success without a heavy
hand)
 Thiết lập lại mục tiêu điều hành.

GIÁ TRỊ TẠO RA SỰ TĂNG TRƯỞNG BÊN NGOÀI
Tạo ra giá trị trong qua tăng trưởng bên trong yêu cầu sự kết hợp của 3
yếu tố:

Good Acquisition
Economics

Good Strategic Fit

Highest odds of
creating value
Cẩn thận

Pro-active and Rapid
Integration

- Các biện pháp đo lường truyền thống của ngành/thị trường có sự
hấp dẫn.
- Doanh thu hiệp biên “Revenue side synergies”
- Các kiến nghị yêu cầu với ít hoặc khơng có kế hoạch hội nhập.


GUIDELINES FOR ACQUISITIONS
1.

HƯỚNG DẪN mua lại
1. Hãy nhìn tích cực, có hệ thống.
2. Hãy tìm sự đồng ở nhiều cấp độ. Đừng đánh giá quá cao giá trị của họ.

3. Phân tích sâu - tài chính, hiệp lực, thị trường, ẩn các giá trị.
4. Hãy tìm những cạm bẫy. Nhấn mạnh vào những cuốn sách mở.
5. hiệp lực lớn đòi hỏi rất nhiều cơng việc sau đó - điều này có nghĩa là tài ngun.
6. Khơng được mang đi với giá trước khi đóng cửa.
7. Trung quản lý, nhà phân tích thường q mong muốn có được.
8. Kiên nhẫn trong việc tiếp cận mục tiêu - có thể mất nhiều năm.
9. Rất hiếm khi mua hàng có lợi nhuận; được sẵn sàng để đáp ứng nhanh chóng khi có cơ hội xảy ra.

2.

Look actively, systematically.

3.

Look for synergies at several levels. Don’t overestimate their value.

4.

Analyse in depth – financing, synergies, market, hidden values.

5.

Look for pitfalls. Insist on open books.

6.

Large synergies require a lot of work afterwards – this means resources.

7.

Don’t get carried away with the price before the closing.

8.

Middle management and analysts are often too eager to acquire.

9.

Have patience in approaching target – can take years.

10. Very profitable purchases are seldom found; be ready to respond quickly when the opportunity
occurs.


WE’RE DOING IT FOR STRATEGIC REASONS:
UNQUANTIFIED VALUE TOMORROW
A mix of motives

 Offensive: market share, penetrate new markets, strengthen product
capabilities

 Defensive: eat or be eaten

 Increase market cap

“strategic reasons” often equals “destroys value”


POST MERGER MANAGEMENT

 The key to success
 The deal is won or lost after the deal is done
 A compelling, ambitious vision shared by the shareholders and
management alike
 Meticulous preparation for integrating organisational structures,
processes and cultures
 Speedy execution


CONCLUSIONS
 Mergers and acquisitions can transform a business, but they can also
be a risky, uncertain means of achieving shareholder value
•

Poor due diligence

•

Hidden merger costs

•

Massive leadership challenge

•

Unpredictable events

 Some lessons
•

Does it fit with our current strategy? Is it a manifestation of it?

•

Is it capable of integration with our existing business?

•

Will it enhance our competitive advantage?

•

Do the economics stand up to the test? Most acquisitions are killed
by the premium required, which cannot be recaptured.

A merger or acquisition only creates an opportunity. It is execution that
creates value.


THE RIGHT BEHAVIOUR
Managing to maximise profitable growth of the business
Constant pursuit of higher value
alternatives…

Superior discipline for eliminating
unprofitable use of resources…

 Organisational alternatives
 Structure

 Processes
 Information
 Capabilities

 Unprofitable products

 Strategic alternatives
 Participation
 Offering
 Operating
 Pricing
 Portfolio
 Affiliation benefits

 Unprofitable activities
 R&D
 Manufacturing
 Distribution
 Central services

 Unprofitable customers
 Unprofitable markets


THE ROLE OF THE CENTRE
 Create a Superior Growth Organisation
 Establish the right objectives at all levels
 Establish the boundaries that maximise clarity and accountability
 Establish value based management processes
 Establish value based information systems

 Develop management capabilities for creating value
 Lead by example
 Constantly pursue higher value portfolio strategies
 Constantly pursue ways to exploit affiliation benefits
 Constantly prune unprofitable activities at the Centre
 Enforce the Governing Objective
 Intervene with business units to stimulate higher value alternatives
 Intervene with business units to eliminate unprofitable use of
resources
 Intervene with business units to ensure there are consequences for
non-conforming behaviour


MANAGING FOR VALUE: THE JOURNEY OF
LEARNING
Focusing on
Shareholder
Value

Transforming
Beliefs

Transforming
Behaviour

Transforming
Management
Performance

 Over the 17 years ended December 2000, Lloyds Bank shareholders saw

the value of their investment, with dividends reinvested, increase over
65 times, doubling and redoubling total shareholder return every 35
months
 There were no ‘a priori’ prescriptions and no magic methodologies
 It involved a journey of learning together