hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở nhct cầu giấy

Lời mở đầu
Con ngời là một trong ba yếu tố cơ bản để quá trình lao động diễn ra. Nh
vậy yếu tố con ngời không thể thiếu để quá trình lao động đợc thực hiện. Mỗi
ngời lao động tham gia vào quá trình lao động với nhiều lý do mục đích khác
nhau. Vậy là một nhà quản lý làm thế nào để ngời lao động làm việc hết khả
năng và cống hiến cho tổ chức giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra. Điều này đòi
hỏi nhà quản lý cần phải hiểu đợc ngời lao động mong muốn điều gì từ tổ chức.
Để đáp ứng nhu cầu của ngời lao động nhà quản lý cần tạo động lực cho ngời lao
động, nhờ đó tổ chức đạt đợc mục tiêu đặt ra với hiệu quả cao.
NHCT Cầu Giấy là một chi nhánh cấp một của NHCTVN. Hiện nay chi
nhánh đã có những hoạt động tạo động lực cho ngòi lao động giúp chi nhánh đạt
đợc hiệu quả cao góp phần hoàn thành kế hoạch đặt ra của NHCTVN. Với đội
ngũ cán bộ nhân viên trẻ tuổi năng động có trình độ cao do vậy NHCT Cầu Giấy
cần quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác tạo động lực cho ngời lao động, điều
này sẽ làm cho ngời lao động nhiệt tình làm việc cống hiến cho chi nhánh cũng
nh giữ ngời lao động ở lại làm việc cho chi nhánh.
Thực vậy qua nghiên cứu tình hình tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại
chi nhánh NHCT Cầu Giấy nhằm giúp chi nhánh hoàn thiện tốt hơn nữa công tác
này em đã chọn đề tài: Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho cán
bộ nhân viên ở NHCT Cầu Giấy
Phạm vi và đối tợng nghiên cứu:
Đề tài nghiên cứu từ năm 2001 đến nay tại NHCT Cầu Giấy.
Đối tợng: Toàn thể cán bộ nhân viên tại chi nhánh, lao động ở chi nhánh
chủ yếu là lao động trí óc. Do đó trong quá trình làm việc các cán bộ nhân viên
không những hoạt động chân tay mà còn lao động về trí óc. Điều này cho thấy
việc tạo động lực cho ngời lao động tại chi nhánh là hết sức cần thiết.
Phơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phơng pháp:
Khảo sát bằng phiếu điều tra
Phơng pháp phân tích
Phơng pháp tổng hợp, thống kê, so sánh.

4. Nguồn số liệu
Các giáo trình.
Sách chuyên ngành.
Sách báo tạp chí.
Kết qủa phân tích bảng hỏi.
Nguồn số liệu từ NHCT Cầu Giấy.
1
Phần I: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực
trong lao động.
I. Động lực và tạo động lực
1. Động lực lao động:
1.1. Động cơ lao động.
Để nghiên cứu về động cơ tìm hiểu quá trình của động cơ
Sơ đồ 1: Quá trình của động cơ
(Nguồn: Quản trị học cơ bản, trang 336)
Động cơ lao động là sự phản ánh thế giới khách quan vào con ngời. Động
cơ đợc bắt đầu từ nhu cầu không đợc thoả mãn nó thúc đẩy hành vi nhằm hớng
đến mục tiêu để thoả mãn nhu cầu đó.
Qua nghiên cứu động cơ của ngời lao động ta có thể rút ra một số đặc điểm
cơ bản của động cơ:
Động cơ của con ngời rất đa dạng và thờng biến đổi theo thời gian. Động cơ
phụ thuộc vào từng con ngời trong các điều kiện khác nhau thì con ngời sẽ thay
đổi động cơ của mình. Bởi vậy khó có thể xác định đợc chính xác động cơ mà
phải dựa vào việc phán đoán điều tra.
Động cơ xảy ra bên trong con ngời rất khó nhận biết. Để nhận biết động cơ
của con ngời đòi hỏi nhà quản lý cần quan sát hành vi của họ. Tuy nhiên không
phải lúc nào động cơ và hành vi bên ngoài cũng đồng nhất với nhau nên rất dễ
dẫn đến việc nhà quản lý đánh giá sai động cơ của ngời lao động. Động cơ có
khi là một hành động vô thức.
Khi nghiên cứu về động cơ rất khó có thể nhận biết đâu là động cơ thực của

con ngời. Do đó các nhà quản lý cần phải nắm rõ các đặc điểm từ đó nhà quản lý
sẽ nắm bắt và hiểu đợc những mong muốn của ngời lao động, những động cơ
chính của ngời lao động và động cơ nào là cần thiết đối với sự tồn tại và phát
triển của tổ chức.
2
1. Nhu cầu không đ ợc thoả
mãn
3. Thoả mãn nhu cầu (khen
th ởng nhằm thoả mãn các
nhu cầu)
2. Hành vi h ớng đến
mục tiêu (những hành
động nhằm h ớng đến
mục tiêu)
1.2. Động lực lao động.
1.2.1. Khái niệm
Theo giáo trình quản trị nhân lực: động lực lao động là sự khao khát và tự
nguyện của ngời lao động để tăng cờng nỗ lực nhằm hớng tới việc đạt các mục
tiêu của tổ chức.
Theo giáo trình hành vi tổ chức: Động lực của ngời lao động là những nhân
tố bên trong kích thích con ngời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra
năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê
làm việc nhằm đạt đợc mục tiêu của tổ chức cũng nh của bản thân ngời lao động.
Một số đặc điểm của động lực:
+ Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trờng làm việc không
có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào.
+Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là
không có ngời có động lực và ngời không có động lực.
+ Trong trờng hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn tới năng
suất hiệu quả công việc cao hơn.

1.2.2. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ và động lực lao động
a. Hệ thống nhu cầu
Để có thể tồn tại và phát triển con ngời bao giờ cũng phải cần có những
điều kiện nhất định. chính những điều kiện đó là những nhu cầu thiết yếu để con
ngời có thể tồn tại và phát triển.
Nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hay
một hiện tợng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát
triển.
Cùng với sự phát triển của xã hội hệ thống nhu cầu của con ngời ngày càng
phong phú và đa dạng, khi nhu cầu này đợc thoả mãn thì ngay lập tức sẽ xuất
hiện các nhu cầu khác cao hơn và ở bất cứ xã hội nào cũng đều gắn với việc thoả
mãn những nhu cầu của con ngời trong xã hội đó.
Con ngời tồn tại và phát triển cần phải có những điều kiện thiết yếu là ăn,
mặc, ở. Tuy nhiên con ngời lại luôn trong sự thiếu hụt những điều kiện nào đó
nên xảy ra trạng thái mất cân bằng. Sự mất cân bằng này đã gây ra nhu cầu làm
cho con ngời tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu đó để đa về trạng thái cân bằng.
Quá trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu. Mặt khác
đối với con ngời không chỉ dừng lại ở sự tồn tại mà luôn đòi hỏi phải phát triển,
quá trình phát triển này của con ngời đợc thực hiện ở sự phát triển không ngừng
của hệ thống nhu cầu. Khi nhu cầu này đợc thoả mãn sẽ nảy sinh những nhu cầu
3
khác cao hơn điều này còn phụ thuộc vào điều kiện sinh hoạt và môi trờng sống
của con ngời.
Nhu cầu không bao giờ tồn tại biệt lập, nó luôn nằm trong mối quan hệ giữa
trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể và môi trờng xung quanh ta gọi đó là
quan hệ nhu cầu.
Để hiểu rõ hơn khi nghiên cứu về hệ thống nhu cầu các nhà nghiên cứu đã
phân nhu cầu thành:
+ Nhu cầu vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất giúp cho con ng-
ời tồn tại và phát triển về mặt thể lực.

+ Nhu cầu tinh thần : Là những đòi hỏi về điều kiện giúp con ngời tồn tại và
phát triển về mặt trí lực.
Xét theo mức độ thoả mãn nhu cầu ngời ta chia hệ thống nhu cầu ra làm 3
loại là nhu cầu bậc thấp, nhu cầu vận động và nhu cầu sáng tạo.
+ Nhu cầu bậc thấp hay còn gọi là nhu cầu sinh lý : Là hệ thống nhu cầu
nhằm duy trì sự tồn tại của con ngời nh ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ đây
là nhu cầu quan trọng nhất song cũng là nhu cầu dễ thoả mãn nhất.
+ Nhu cầu bậc thứ 2 hay còn gọi là nhu cầu vận động: Vận động là phơng
thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con ngời bao gồm các loại vận động
trong sản xuất, trong vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơi
khác
+ Nhu cầu bậc cao nhất còn đợc gọi là nhu cầu sáng tạo: Là nhu cầu đợc
phát huy tối đa khả năng, năng lực trong hoạt động của con ngời.
Trong hệ thống nhu cầu trên thì cấp bậc thứ 2 và thứ 3 là khó thoả mãn hơn.
Do đó để thoả mãn nhu cầu, con ngời phải tham gia vào quá trình lao động sản
xuất. Cũng vì thế mà nhu cầu của con ngời đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vào
nền sản xuất xã hội nhằm thoả mãn hệ thống nhu cầu của bản thân. Do vậy để
đạt đợc sự phát triển của một xã hội hay một tổ chức nào đó cần phải chú ý tạo
điều kiện để ngời lao động thoả mãn nhu cầu của mình.
a. Hệ thống lợi ích và động lực lao động.
Lợi ích là tất cả những giá trị vật chất và tinh thần mà ngời lao động nhận đ-
ợc từ tổ chức có khả năng thoả mãn các nhu cầu của con ngời. Nhu cầu nh đã xét
ở trên sau khi nảy sinh là động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con ngòi ta hành
động nhằm tìm phơng tiện thoả mãn nhu cầu. Phơng tiện thoả mãn nhu cầu ấy
đối với chủ thể hành động chính là lợi ích
Lợi ích của ngời lao động đợc biểu hiện đó là tiền lơng, tiền thởng, các
phúc lợi và dịch vụ khác, việc làm ổn định, điều kiện làm việc và môi trờng làm
4
việc ổn định mà tổ chức mang lại cho ngời lao động nhằm để thoả mãn các nhu
cầu của ngời lao động. Tuy nhiên giữa các chủ thể có thể có cùng lợi ích khi

cùng tham gia hoạt động cũng có thể có lợi ích trái ngợc nhau làm xuất hiện mâu
thuẫn.
Do đó để thoả mãn nhu cầu nhất định các chủ thể nhu cầu phải thực hiện
các quan hệ xã hội khác nhằm đạt đợc những lợi ích cụ thể. Để thực hiện đợc các
nhu cầu riêng của bản thân đòi hỏi họ phải quan hệ với nhau. Các chủ thể có
cùng chung lợi ích thì sẽ hợp tác với nhau trong các quan hệ xã hội và ngợc lại
họ sẽ đấu tranh với nhau.
Lợi ích đợc tạo ra từ việc thoả mãn các nhu cầu do vậy nhu cầu càng phong
phú đa dạng bao nhiêu thì lợi ích cũng càng phong phú và đa dạng bấy nhiêu.
Cũng nh nhu cầu lợi ích có thể đợc chia thành lợi ích vật chất và lợi ích tinh
thần, lợi ích xã hội, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể nhng dễ nhận biết hơn cả là lợi
ích cá nhân. Điều này cho thấy nhà quản lý cần phải nhận biết loại lợi ích nào
đóng vai trò quan trọng nh thế nào trong công tác tạo động lực cho ngời lao
động. Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu
thì không có lợi ích, lợi ích là biểu hiện của nhu cầu. Lợi ích chỉ có ý nghĩa khi
đặt trong mối quan hệ với nhu cầu, ngoài mối quan hệ này thì lợi ích không còn
là lợi ích nữa
Lợi ích tạo động lực thúc đẩy ngòi lao động hăng say làm việc và làm việc
có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn
và ngợc lại mức độ thoả mãn càng yếu thì động lực tạo ra càng yếu thậm chí bị
triệt tiêu.
Nh vậy động cơ lao động của con ngời là do nhu cầu tạo ra song chính lợi
ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy ngòi lao động tham gia làm việc với hiệu
quả cao.
b. Lợi ích của động lực lao động
Đối với ngời lao động: động lực lao động là một trong những điều kiện để
ngời lao động làm việc có hiệu quả hơn. tuy nhiên không phải cứ có động lực lao
động thì ngời lao động sẽ làm việc có hiệu quả điều này còn phụ thuộc vào năng
lực, trình độ của bản thân ngời lao động, các điều kiện để thực hiện công việc.
Bên cạnh đó trình độ của ngời lao động lại phụ thuộc vào quá trình ngời đó đợc

đào tạo, khả năng tiếp thu và khả năng vận dụng các lý thuyết đã đợc học vào
thực tế. Năng lực của ngời lao động lại đợc thể hiện ở sự kết hợp hài hoà giữa
khả năng làm việc và sức lao động. Chính vì vậy để ngời lao động làm việc hăng
say hơn, tập trung hơn và giảm bớt sự căng thẳng mệt mỏi thì cần có động lực
5
lao động. Động lực lao động còn giúp ngời lao động vợt qua đợc nhiều khó khăn
trong công việc nó kích thích tính sáng tạo của ngời lao động.
Đối với tổ chức:
+ Tổ chức đã tạo điều kiện cho ngời lao động để tăng năng suất lao động
góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
+ Có đợc những lao động giỏi, trung thành làm việc hết mình đồng thời thu
hút đựoc các lao động giỏi về làm việc cho tổ chức.
+ Cải thiện mối quan hệ giữa ngời lao động với tổ chức, giữa những ngời
lao động với nhau góp phần xây dựng nên một nền văn hoá đẹp.
+ Thông qua các phơng tiện thông tin đại chúng hình ảnh của công ty đã đ-
ợc quảng bá rộng rãi trên thị trờng.
Đối với xã hội: động lực lao động giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục
đích của mình, thoả mãn đợc các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống làm phong phú
hơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội
mới cho cuộc sống hiện đại. Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựng
xã hội ngày một phồn vinh dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh.
2. Tạo động lực lao động.
2.1. Tạo động lực lao động.
Tạo động lực cho ngời lao động là tất cả các hoạt động của tổ chức thực
hiện đối với ngòi lao động nh (các chính sách, các biện pháp quản lý, nghệ thuật
lãnh đạo ) đợc áp dụng nhằm tạo động lực cho ngời lao động trong công việc
giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ làm việc có hiệu quả hơn hớng đến việc đạt đợc
mục tiêu của tổ chức.
Tạo động lực cho ngời lao động là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý.
Khi ngời lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng

cao năng suất lao động và hiệu quả công tác.
Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục và cần đầu t nhiều đòi hỏi các nhà
quản lý nắm bắt đợc các nhu cầu của ngời lao động từ đó đề ra các chính sách
mà lợi ích gắn chặt với hoạt động của tổ chức.
Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xẩy ra các bớc:
6
Sơ đồ 2 : Quá trình tạo động lực
Nhu cầu không đợc thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thờng kích thích
những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm
kiếm nhằm có đợc các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt đợc sẽ thoả mãn nhu cầu này
và dẫn đến giảm sự căng thẳng.
Các nhân viên có động lực lao động thờng ở trong tình trạng căng thẳng. Để
làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng
càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi
thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có
thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt đợc một mục tiêu
nhất định mà họ cho là có giá trị.
Nh vậy tạo động lực nhằm mục đích gì, hiện nay công tác tạo động lực lao
động trong các công ty của Việt Nam cha đợc quan tâm đúng mức do vậy cần
tìm hiểu các yếu tố ảnh hởng đến quá trình tạo động lực.
2.2. Các yếu tố ảnh hởng đến quá trình tạo động lực
Có rất nhiều yếu tố ảnh hởng đến quá trình tạo động lực
2.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về ngời lao động
Hệ thống nhu cầu: Cá nhân ai cũng có nhu cầu đợc sống tốt đẹp hơn và hệ
thống nhu cầu này khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau. Đây chính là cơ sở để
tạo động lực cho ngời lao động bởi lẽ để thoả mãn đợc những nhu cầu đó thì con
ngời phải hăng hái làm việc.
Mục tiêu và các giá trị: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích muốn hớng
tới của cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy là thật sự có ý nghĩa,
quan trọng đối với mình.

Do vậy trong quản lý các nhà quản trị phải biết kết hợp các mục tiêu cá
nhân và giá trị cá nhân trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổ
chức. Nh vậy tạo động lực cho ngời lao động mới phát huy đợc trong giá trị mục
tiêu của tổ chức
Quan điểm, thái độ của con ngời trớc một vấn đề nào đó: Là cách nhìn nhận
của mỗi cá nhân đối với sự vật hiện tợng nào đó theo hớng đành giá tích cực
7
Nhu cầu
không đ
ợc thoả
mãn
Sự
căng
thẳng
Các
động
cơ
Hành
vi tìm
kiếm
Nhu
cầu đ
ợc
thoả
mãn
Giảm
sự
căng
thẳng
hoặc tiêu cực. Nó ảnh hởng đến năng suất lao động, chất lợng công việc. Khi có

quan điểm thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hớng tích cực và ngợc lại.
Đặc điểm cá tính cá nhân: Với mỗi một cá nhân khác nhau thì có đặc điểm,
cá tình khác nhau. Điều này cho thấy việc tạo động lực ở mỗi cá nhân là khác
nhau đỏi hỏi nhà quản lí phải đa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đa số
ngời lao động trong tập thể.
Khả năng, năng lực của cá nhân: Là việc cá nhân có thể giải quyết công
việc bằng kiến thức kĩ năng đảm bảo hiệu quả cao. Khả năng, năng lực từng ngời
là khác nhau nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trờng xã hội. Nhà
quản lý cần dựa vào khả năng và năng lực của từng cá nhân để đa ra phơng pháp
kích thích họ phát huy tối đa khả năng, sở trờng của mình.
2.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức
Không những chịu tác động từ nhóm nhân tố bên trong ngòi lao động mà
động lực lao động còn chịu tác động rất lớn từ những nhân tố thuộc về tổ chức
nh: Chính sách nhân sự, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức, cơ cấu và điều
kiện làm việc của bản thân.
a. Điều kiện làm việc và bản thân công việc:
Trạng thái tinh thần con ngòi khi làm việc khi làm việc chịu ảnh hởng của
bản thân công việc và điều kiện nơi làm việc.
Trong quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ thì điều kiện nơi làm việc tác
động đến tâm sinh lý ngời lao động bao gồm máy móc thiết bị, ánh sáng, độ ồn,
chế độ bảo hộ lao động Tất cả những yếu tố này đều có tác động 2 mặt nó có
thể tạo điều kiện cho ngời lao động hoàn thành công việc mặt khác nó cũng có
thể cản trở công việc gây ức chế thần kinh.
Bản thân công việc thể hiện ở sự yêu cầu công việc, các nội dung công việc
cần phải thực hiện. Qua đó, xác định xem công việc có gây hứng thú hay không,
có tạo hấp dẫn cho ngời lao động hay không? Tuỳ theo từng mức độ khác nhau
mà khả năng tạo động lực của công việc cũng không giống nhau. Đây là nhân tố
đợc đánh giá có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc.
Do đó nhà quản lý cần quan tâm đến điều kiện nơi làm việc giúp ngời lao
động làm việc một cách thoải mái từ đó giúp họ hăng say với công việc.

a. Chính sách nhân sự.
Đây là chính sách do ban lãnh đạo công ty đề ra trên cơ sở phù hợp với
pháp luật áp dụng đối với ngời lao động trong tổ chức. Tuỳ thuộc vào tổ chức mà
mức độ quan tâm khác nhau đối với các chính sách. Bao gồm các vấn đề về
thuyên chuyển đề bạt ngời lao động, khen thởng kỉ luật, trả lơng Các chính
8
sách này đều hờng vào việc đạt đợc mục tiêu của tổ chức. Các chính sách này tác
động đến ngời lao động khi họ làm việc nếu nó đáp ứng nhu cầu của ngời lao
động cao thì nó sẽ tạo ra động lực cao và ngợc lại nó sẽ hạn chế hoạt động và
làm giảm tinh thần của ngời lao động.
b. Văn hoá tổ chức.
Văn hoá tổ chức đựoc hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy
phạm đựoc chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hớng dẫn hành vi của ngời
lao động theo hớng nào đó. Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo cho mình
một nét riêng một phong cách riêng. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu
không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho
ngời lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi ngời tới làm việc.
c. Phong cách lãnh đạo.
Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen các c xử đặc
trng mà ngời quản lý tác động đến nhân viên của mình trong giải quyết công
việc.
Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của ngời lãnh đạo sẽ ảnh hởng
rất lớn đến nhân viên của họ. Một ngời lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến
nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt
nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và ngợc lại.
Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều các nhân tố khác nhau.
Trong quá trình tạo động lực cho ngòi lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ
từng nhân tố và các hớng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh
nghiệp mình mà tìm ra các biện pháp hợp lý thúc đẩy ngời lao động làm việc
nâng cao năng suất lao động cũng nh đạt đợc mục tiêu của tổ chức.

2.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về công việc
Bên cạnh 2 nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về công việc đóng
vai trò không kém phần quan trọng.
Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con ngời. Là một
nhà quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho ngời lao động. Mỗi
một công việc đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hoá, mức độ
phức tạp, sự hao phí về trí lực khác nhau đòi hỏi ngời lao động phải đáp ứng.
2.3. Mục đích của tạo động lực lao động.
Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu
quả nhất và đồng thời khai thác đợc tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi
ngời lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo
9
từ đó tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho
tổ chức.
Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động với một hệ
thống công nghệ cho dù hiện đại nh thế nào đi chăng nữa thì cũng cần đến con
ngời, con ngời chỉ khác nhau với mỗi loại công nghệ là cần nhiều hay ít mà thôi.
Năng lực của con ngời nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra cho tổ chức một
khoản chi phí lớn từ đó làm tăng chi phí lao động làm cho hiệu quả sản xuất
giảm đi.
Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức.
Một ngời lao động có làm việc một cách tự nguyện không, nhiệt tình với công
việc, họ có yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà
quản lý tạo động lực cho họ.
II. Các học thuyết về tạo động lực
Qua việc nghiên cứu tạo động lực các nhà quản lý luôn phải đặt ra vấn đề
tạo động lực ra sao và theo hớng nào. Trong quá trình tạo động lực cho ngời lao
động, các nhà quản lý cần vận dụng nhiều các học thuyết. Có rất nhiều học
thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực cho ngời lao động. Mỗi học thuyết sử
dụng những công cụ khác nhau và đi theo các hớng cũng hoàn toàn khác nhau đã

thu đợc nhiều thành công song không có một học thuyết nào là hoàn thiện. Mỗi
một học thuyết đều đề cập đến các khía cạnh khác nhau, các nhà quản lý cần
nghiên cứu các học thuyết rút ta ý nghĩa của các học thuyết để từ đó đa ra các
chính sách, chế độ, quy định nhằm mục đích tạo động lực cho ngời lao động sao
cho phù hợp với điều kiện của tổ chức mình phù hợp với tâm lý, sinh lý, nhân
cách của mỗi cá nhân.
1. Học thuyết nhu cầu
1.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow cho rằng nhu cầu của con ngời rất đa dạng và phong phú có những
cấp độ khác nhau về nhu cầu. Có nhu cầu ở mức độ thấp có nhu cầu ở mức độ
cao. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp đợc thoả mãn thì lập tức những nhu cầu ở
mức độ cao hơn trở thành tác lực thúc đẩy ngời lao động làm việc để thoả mãn
nhu cầu cao hơn đó
Qua nghiên cứu về nhu cầu của con ngời đã đợc ông chia thành 5 loại và
sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao

10
Nhu
cầu
tự hoàn
Thiện
Nhu cầu đợc
Tôn trọng
Nhu cầu hội nhập
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lí
Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu về sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản của con ngời bao gồm các
nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại Ông cho rằng nếu những nhu cầu này cha đợc thoả
mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không

không thúc đẩy đợc mọi ngời.
Nhu cầu an toần : Nhu cầu này xuất hiện khi nhu cầu sinh lý đợc thoả mãn.
Đây là nhu cầu an ninh và đợc bảo vệ khỏi nguy hiểm về thân thể và các nhu cầu
sinh lý cơ bản. Mặt khác nhu cầu an toàn còn đòi hỏi sự duy trì về tài sản, an
ninh nơi ở và nếu nh nhu cầu này cha đợc đáp ứng thì nó trở nên quan trọng đối
với con ngời.
Nhu cầu hội nhập: Nhu cầu giao tiếp trong xã hội, con ngời mong muốn đ-
ợc hoà nhập vào tập thể, tổ chức và đợc sự chấp nhận. Khi nhu cầu xã hội trở nên
nổi trội, một ngời sẽ cố gắng để có đợc quan hệ tốt đẹp với ngời khác.
Nhu cầu đựoc tôn trọng: Một khi con ngời đã bắt đầu thoả mãn nhu cầu của
họ đợc chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và mong
muốn đợc ngời khác tôn trọng. Việc thoả mãn những nhu cầu đợc tôn trọng này
sẽ tạo ra cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế. Lúc này con ngời cảm
thấy họ có ích và gây ra ảnh hởng với môi trờng xung quanh.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp nhu
cầu của ông, đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con ngời có thể đạt tới
tức là làm cho tiềm năng của con ngời đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành đợc
mục tiêu nào đó.
Tạo động lực cho ngời lao động sẽ xuất hiện khi nhu cầu cha đợc thoả mãn,
các cá nhân cần phải cố găng thực hiện để đợc thoả mãn.
11
Maslow đã khẳng định:
Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau do đó những nhu
cầu khác nhau có thể đợc thoả mãn bằng các phơng tiện và các cách thức khác
nhau.
Về nguyên tắc: Các nhu cầu bậc thấp sẽ đợc thoả mãn trớc khi con ngời đ-
ợc khuyến khích thoả mãn những nhu cầu bậc cao hơn.
Cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của ngời lao động và tìm các
biện pháp để đáp ứng nó.
Tuy vậy học thuyết của Maslow vẫn còn một số hạn chế. Học thuyết này

chỉ đúng với các nớc phuơng tây còn đối với một số nớc khác do quan điểm
truyền thống nên việc nhận thức về nhu cầu sẽ thay đổi. Điều này đòi hỏi nhà
quản lý cần phải biết đợc nhu cầu nào cần thoả mãn trợc, nhu cầu nào thoả mãn
sau và tìm các biện pháp để đáp ứng đợc những nhu cầu đó một cách hợp lí nhất.
1. Học thuyết ERG của Clayton Anderfer
Học thuyết ERG chia ra làm 3 loại nhu cầu:
- Nhu cầu tồn tại: Đó là những đòi hỏi về vật chất để có thể tồn tại nh: ăn,
mặc, ở
- Nhu cầu quan hệ: Là nhu cầu mong muốn đợc quan hệ, giao lu xây dựng
mối quan hệ tốt đẹp giữa ngời với ngời trong phối hợp hoạt động. Nhu cầu này
bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu đợc tôn trọng.
- Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu mong muốn đựợc làm việc sáng tạo hoạt
động có hiệu quả, có năng suất và đợc phát huy tối đa năng lực sở trờng của
mình để có thể phát triển bản thân đựoc xã hội thừa nhận và tôn trọng.
ý nghĩa của học thuyết:
Theo ERG con ngời cùng một lúc có thể thoả mãn cả 3 nhu cầu chứ không
nh Maslow : Khi nhu cầu bậc thấp đợc thoả mãn thì những nhu cầu bậc cao mới
xuất hiện
Học thuyết này cho thấy nhà quản lý nên quan tâm tất cả nhu cầu ngời lao
động và chú ý đến nhu cầu phát triển và giao tiếp.
2. Học thuyết về sự thành đạt, liên kết và quyền lực
Học thuyết này áp dụng đối với ngời lao động ở nơi làm việc trong bộ
phận doanh nghiệp. Theo D.Celland tất cả mọi ngời đều có nhu cầu thành đạt,
nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực:
Nhu cầu liên kết: trong bất kỳ một hoạt động nào để đạt đợc hiệu quả cao
đều cần phải có sự liên kết, phải có sự phối kết hợp giữa con ngời với nhau ở một
12
bộ phận, phòng ban hay toàn tổ chức. Những quan hệ gắn bó chặt chẽ với mọi
ngời, khi đó sẽ tìm thấy niềm vui trong công việc và trong tập thể.
Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động đến ngời khác, tới hoàn cảnh,

kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Những ngời có nhu cầu về quyền lực cao sẽ tạo
ảnh hởng đến ngời khác, mục tiêu quyền lực thờng đi liền với sự theo đuổi về
công danh, chức vụ.
Nhu cầu thành đạt: Những ngòi có nhu cầu cao về sự thành đạt đều có một
mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng rất sợ khi bị thất bại. Ngời có
nhu cầu này thờng là những ngời muốn đợc thử thách, họ luôn để ra mục tiêu để
vơn tới. Để tránh mạo hiểm rủi ro, họ phải đi phân tích vấn đề đánh giá một cách
cẩn thận và đề cao tinh thần trách nhiệm.
Trong một tổ chức có thể các cá nhân khác nhau sẽ có các nhu cầu khác
nhau. Tất cả các xu hớng quyền lực, liên kết, thành đạt đều thích hợp đặc biệt
cho công tác quản lý vì vậy nhà quản lý cần nhận thức rõ, kết hợp các yếu tố,
nhiều phơng pháp để bổ xung cho nhau nhằm đem lại cho ngời lao động sự thoả
mãn ở mức độ cao nhất.
3. Học thuyết về sự kỳ vọng củaV.room:
Học thuyết này cho rằng cờng độ của xu hớng hành động theo một cách
nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả
nhất định, cái họ nhận đợc là sự thoả mãn mong muốn, sự hấp dẫn từ kết quả đó.
Trong lý thuyết này ông đã đa ra 3 biến số sau:
Tính hấp dẫn (sức đam mê): Là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả
hay phần thởng tiềm tàng có thể đạt đợc trong mỗi công việc. Biến số này xem
xét các nhu cầu không đợc thoả mãn của cá nhân.
Mối liên hệ giữa kết quả - Phần thởng (hy vọng): Đó là mức độ cá nhân tin
rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu hút
đựoc một kết quả nh mong muốn.
Sức mạnh (mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả): Là những khả năng mà mỗi
cá nhân nhận thức đợc rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả.
Mối quan hệ giữa 3 biến số của học thuyết đợc thể hiện nh sau:
Sức mạnh = Sức ham mê + Hy vọng
Để diễn giải cụ thể hơn chúng ta hãy xem xét 4 bớc gắn liền với lí thuyết
này trong sơ đồ dới đây.

Sơ đồ 3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hoá của Victor Vroom
13
Kết quả cá
nhân
Nỗ lực cá
nhân
Mục tiêu
cá nhân
Phần thởng tổ
chức
Điều trớc tiên: đó là ngời lao động nhận thấy rằng công việc sẽ mang lại
những kết quả gì cho mình. Ngời lao động có thể coi những kết quả đó là tích
cực cũng có thể kết quả đó là tiêu cực.
Kết quả tích cực: Lơng, sự bảo đảm, sự tin cậy, tính bằng hữu, phúc lợi, cơ
hội đợc sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tơng tác.
Kết quả tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc
nghiệt và đe doạ đuổi việc.
Nhng điều quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến bất kể
nhận thức đó có chính xác hay không.
Điều thứ 2: Ngời lao động coi những kết quả này hấp dẫn nh thế nào? Liệu
họ có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập? Đây là vấn đề nội bộ của cá
nhân và nó xem xét thái độ, tính cách, nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào khi họ
thấy một kết quả nào đó hấp dẫn (kết quả đó đựoc đánh giá là tích cực sẽ có
mong muốn đạt đợc kết quả đó) Khi những ngòi khác có thể thấy kết quả này là
tiêu cực vì vậy họ sẽ không mong muốn đạt đợc nó. Những ngời khác sự nhìn
nhận của họ sẽ là trung lập.
Điều thứ 3: Ngời lao động phải thể hiện những hành vi nào để đạt đợc
những kết quả này? Những kết quả này dờng nh không thể có bất kỳ tác động
nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách
rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt đợc chúng.

Cuối cùng ngời lao động nhìn nhân ra sao về những cơ hội làm những gì đ-
ợc yêu cầu? Sau khi dã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số
quyết định sự thành công của mình ngời lao động sẽ đi xác định xác suất thành
công là bao nhiêu.
Học thuyết này nhấn mạnh đến kỳ vọng của cá nhân, kết quả, phần thởng
họ mong đợi. Khi nghiên cứu về lý thuyết kỳ vọng đã giúp cho các nhà quản lý
quan tâm đến sự hấp dẫn của tiền lơng, tiền công và các phần thởng. Đây chính
là động lực thúc đẩy ngời lao động hăng hái làm việc để thoả mãn nhu cầu tồn
tại và phát triển của ngời lao động. Do vậy nhà quản lý phải khuyến khích, khích
lệ ngời lao động để tạo cho họ kỳ vọng trong công việc đồng thời để việc đánh
giá ngời lao động về kết quả, công việc rõ ràng, chính xác để có thởng phù hợp.
Nhận thức mục tiêu cá nhân ngời lao động phải kết hợp hài hoà trong mục tiêu
chung của tổ chức.
4. Học thuyết về sự tăng cờng tích cực của B.S.Skinner
Học thuyết này bàn tới vai trò của thởng và phạt đối với việc lặp lại của các
hành vi.
14
Quan điểm của học thuyết là:
Những hành vi đựoc thởng có xu hớng đợc lặp lại, những hành vi không đợc
thởng thậm chí bị phạt có xu hớng không lặp lại.
Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thởng trong điều kiện hành vi cá nhân.
Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thởng càng ngắn bao nhiêu
càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Học thuyết này cho thấy để tạo động lực cho ngời lao động nhà quản lý cần
phải có chính sách khen thởng kịp thời, công bằng, khách quan hình thởng nhiều
hơn so với hình thức phạt. Việc áp dụng hình thức thởng phạt đểu phải dựa vào
kết quả đạt đợc của từng ngời lao động là tốt hay xấu tránh đánh giá một cách
sai lệch.
5. Lý thuyết về 2 nhóm yếu tố của Herzberg.
Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả

mãn và không thoả mãn của con ngời trong công việc. Theo ông các yếu tố đó đ-
ợc chia thành 2 nhóm.
Nhóm các yếu tố thúc đẩy: Bao gồm những nhân tố tạo ra sự thoả mãn về
công việc của ngòi lao động nh: thành tích, sự công nhận, bản thân công việc,
trách nhiệm và sự thăng tiến.
Nhóm các yếu tố duy trì: Bao gồm các chính sách của tổ chức, công tác
quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ nhân cách, sự an toàn và l-
ơng bổng.
Theo ông các yếu tố duy trì cha phải là những động lực thúc đẩy, nó chỉ
mang đặc trng là các yếu tố điều kiện. Nếu chúng tồn tại trong một môi trờng
làm việc với số lợng và chất lợng cao thì chúng không dẫn đến sự không vừa
lòng nhng cũng không có tác dụng thúc đẩy hay mang lại sự thoả mãn. Tuy
nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn.
Theo ông để tạo động lực cho ngời lao động trong công việc của mình thì
nên nhấn mạnh vào các yếu tố thúc đẩy.
Mặc dù còn nhiều hạn chế nhng học thuyết của Herzberg cũng có ý nghĩa
quan trọng trong việc tạo động lực lao động. Từ học thuyết này giúp cho các nhà
quản lý cần quan tâm nhiều hơn đến cả 2 nhân tố, kết hợp 2 nhân tố để tạo động
lực cho ngòi lao động.
Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất nh tiền lơng, tiền
thởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động nh sự thăng tiến,
bản thân công việc, thành tích, trách nhiệmtất cả đều có tác động trực tiếp đến
động lực lao động. Khi ngời lao động cảm nhận đợc vị trí công việc của mình,
15
trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình đợc tôn trọng họ sẽ có
trách nhiệm hơn với công việc làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn.
6. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams
Học thuyết này dựa trên giả thuyết: Mọi ngời trong tập thể đều muốn đợc
đối xử công bằng, họ luôn có sự so sánh trong công việc nên họ đánh giá những
gì họ bỏ ra với những gì họ nhận đợc với ngừơi khác đợc thể hiện:

Sự cống hiến của bản thân mình Sự cống hiến của ngời khác
Với
Kết quả nhận đựơc của mình Kết quả nhận đợc của ngời khác
Nếu sự so sánh này ngang bằng nhau tức là đang tồn tại một trạng thái cân
bằng và ngợc lại khi ngòi lao động cảm nhận đợc sự bất công có thể xảy ra 1
trong 5 khả năng sau:
Làm sai lệch về sự thật, kết quả cống hiến của bản thân hoặc của ngời khác.
Gây tác động đến ngời kia để làm thay đổi yếu tố.
Họ c xử theo một cách khác để làm thay đổi sự cống hiến kết quả của bản
thân.
Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh
Bỏ việc
Học thuyết này có ý nghĩa quan trọng trong việc trả lơng cho ngời lao động,
tiền lơng tiền công phải đợc trả một cách hợp lý dựa trên sự so sánh mức lơng
của tổ chức mình với mức lơng trên thị trờng, dựa trên sự đóng góp của mỗi cá
nhân với nhau.
Nh vậy đối với nhà quản lý trong quá trình tạo động lực cho nhân viên cần
quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc cho ngời lao động một cách rõ
ràng khách quan và đồng thời phải xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để mọi
ngời có thể hiểu rõ hơn và nắm bắt thông tin nhanh chóng. Khi ngời lao động
cảm thấy tiền lơng của mình xứng đáng với công sức họ bỏ ra họ sẽ có niềm tin
vào tổ chức.
III. Các phơng hớng tạo động lực lao động.
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc:
1.1. Xác định mục tiêu và làm cho ngời lao động hiểu rõ mục tiêu
Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao đòi hỏi với bất kỳ tổ chức nào
cần phải luôn đề ra những chính sách kế hoạch để thực hiện mục tiêu của mình.
Mục tiêu có đợc xác định rõ ràng và phổ biến đến từng ngời lao động mới giúp
16
họ nhận thấy rằng hoạt động của họ sẽ góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu

của tổ chức từ đó họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn.
1.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ:
Muốn cho ngời lao động thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của mình một cách
tốt hơn cần phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng ngời. Việc
này đựoc thể hiện qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc. Qua bản mô tả công việc giúp ngời lao động hiểu đợc nội dung công việc
cần làm và bản tiêu chuẩn giúp họ thực hiện công việc tốt hơn. Đây là cơ sở để
nhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của ngời lao động.
1.3. Đánh giá thờng xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của ngời
lao động:
Đánh giá công bằng kết quả thực hiện công việc của ngời lao động vừa để
ghi nhận sự đóng góp của họ trong hoạt động chung của tổ chức vừa giúp cho họ
thấy đợc mức độ thực hiện công việc của họ nh thế nào, có gặp trở ngại không.
Qua kết quả đánh giá sẽ giúp đựoc ngời lao động làm việc tốt hơn.
Vì vậy nhà quản lý cần phải đánh giá một cách khách quan và công bằng.
Đánh giá hợp lý và kịp thời sẽ có tác dụng khuyến khích ngòi lao động.
2. Tạo điều kiện và môi trờng làm việc thuận lợi để ngời lao động hoàn
thành nhiệm vụ.
2.1. Tuyển chọn và bố trí ngời lao động phù hợp với yêu cầu công việc:
Để phát huy tối đa khả năng tính sáng tạo của ngời lao động nhà quản lý
cần tuyển chọn và bố trí ngời lao động vào vị trí thích hợp sao cho phù hợp với
năng lực chuyên môn, trình độ để đáp ứng công việc. Hoạt động này thực hiện
tốt sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
2.2. Loại trừ trở ngại không cần thiết
Trở ngại không cần thiết có thể là: Độ ồn, ánh sáng, môi trờng, vệ sinh, tổ
chức phục vụ nơi làm việcnhững yếu tố này nếu không đảm bảo hay tổ chức
cha tốt sẽ ảnh hởng đến thể lực, tinh thần ngời lao động dẫn đến lãng phí sức lao
động, tinh thần làm việc mệt mỏi. Do vậy nhà quản lý luôn chú ý và tìm các biện
pháp để loại trừ những trở ngại này.
3. Kích thích lao động.

3.1. Kích thích về vật chất:
Kích thích vật chất: là động lực quan trọng thúc đẩy ngời lao động làm việc
có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình và hăng say trong công việc. Kích thích về
vật chất bao gồm kích thích về tiền lơng, tiền thởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y
17
tế, các phúc lợi và dịch vụ khác. Đây là những khoản sẽ giúp ngời lao động đảm
bảo cuộc sống của họ và gia đình.
3.1.1. Tiền lơng:
Tiền lơng: Là số tiền mà ngời lao động nhận đợc một cách cố định và thờng
xuyên theo một đơn vị thời gian nh tuần, tháng, quý.tiền lơng thờng đợc trả
cho cán bộ quản lý, lãnh đạo, nhân viên ngành kĩ thuật.
Tiền công: Là số tiền ngời sử dụng lao động trả cho ngòi lao động tuỳ vào
số lợng thời gian làm việc thực tế hoặc số lợng sản phẩm làm ra hay khối lợng
công việc hoàn thành. Tiền công thờng đợc áp dụng trả cho công nhân sản xuất,
công nhân sửa chữa.
Tiền lơng là động lực chủ yếu kích thích ngòi lao động hăng hái làm việc,
tăng năng suất lao động. Tiền lơng một mặt vừa tạo ra sự thoả mãn trong công
việc nếu nh nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân ngời lao động và
ngợc lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn. Tiền lơng là một phần thu nhập mà ngời sử
dụng lao động trả cho ngời lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định.
Tiền lơng cao sẽ thu hút và hấp dẫn ngời lao động về với doanh nghiệp, giữ
ngời lao động gắn bó với tổ chức. Tiền lơng là khoản thu nhập chính của ngời lao
động giúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống. Ngoài ra tiền lơng còn
biểu hiện giá trị , uy tín , địa vị của ngời lao động do đó tiền lơng có tác dụng
khuyến khích ngời lao động làm việc và ngợc lại nếu tiền lơng không thoả đáng
nó sẽ kìm hãm sự say mê của ngời lao động với công việc.
Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lơng nh một đòn bẩy kinh tế để
thức đẩy ngời lao động làm việc tốt.
Để có một hệ thống trả lơng sao cho hợp và khoa học mỗi tổ chức cần phải
xây dựng hệ thống trả lơng sao cho tiền lơng phải có tác dụng kích thích tạo

động lực lao động.
Để đảm bảo tính hiệu quả của tiền lơng đối với công tác tạo động lực cho
ngời lao động nhà quản lý cần phải chú ý đến các nguyên tắc sau:
+ Nguyên tắc cân bằng thị trờng: Việc trả lơng ngang nhau đối với các lao
động giữa các doanh nghiệp, sự khác biệt này dựa trên giá cả thị trờng.
+ Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lơng bình quân đảm bảo hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh.
+ Đảm bảo trả lơng ngang nhau cho những lao động nh nhau. Việc trả lơng
công bằng sẽ khuyến khích ngời lao động hăng hái làm việc.
3.1.2. Tiền thởng
18
Tiền thởng là khoản thù lao phụ kiện thêm ngoài tiền lơng, tiền công trả
thêm cho ngời lao động hoàn thành tốt công việc.
Tiền thởng là động lực trực tiếp thúc đẩy ngời lao động hăng hái làm việc,
tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo yêu cầu về chất lợng
sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc.
Tiền thởng có tác dụng kích thích tinh thần đối với ngòi lao động do đó th-
ởng sẽ tạo động lực cho ngời lao động.
Khi thực hiện các chính sách về tiền thởng phải đảm bảo các nguyên tắc
sau:
Tiền thởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải có tiêu
chuẩn thởng.
Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và thời điểm thởng không
quá dài.
Mức tiền thởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiền
thởng. Nếu mức tiền thởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho ngời lao động
phấn đấu. Nếu mức tiền thởng quá cao thì dễ dẫn đến ngời lao động chạy theo số
lợng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thởng.
Các tiêu chí thởng phạt phải vừa dễ để ngời lao động chỉ cần cố gắng một
chút là đợc. Nếu tiêu chí thởng quá cao, ngời lao dộng sẽ cố gắng hết sức mà vẫn

không đạt đợc sẽ gâý lực cản. ngợc lại, nếu tiêu chí thởng quá thấp ngòi lao động
không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt đợc sẽ không khuyến khích ngời lao động
làm việc hết mình.
Thởng phải dựa vào thành tích cuả mỗi ngời. Thởng phải đảm bảo sự công
bằng, hợp lí khi đó ngời lao động sẽ thấy đợc kết quả mà họ nỗ lực đạt đợc xứng
đáng tạo cho ngời lao động phấn khởi thoả mãn với công việc.
Với mức tiền thởng nhận đợc ngời lao động sẽ thực hiện đợc một việc nào
đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày.
3.1.2. Các phúc lợi và dịch vụ khác.
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đợc trả dới dạng các hỗ trợ về cuộc sống
cho ngời lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lơng và các khuyến
khích tài chính.
Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp ngời lao động bảo đảm
đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động.
Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ đợc lao động giỏi
của mình và thu hút đợc lao động có trình độ cao từ bên ngoài.
Phúc lợi có 2 loại:
19
Phúc lợi bắt buộc: Là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải
đa ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo đảm,
trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp.
Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật qui định, doanh nghiệp
còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích ngời lao
động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là
các chơng trình bảo vệ cho sức khoẻ các loại dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ
cấp khác.
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:
Bảo hiểm xã hội: là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho ngời lao động khi
họ bị ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định
cuộc sống của họ và gia đình họ.

Các chế độ BHXH bao gồm:
Chế độ trợ cấp ốm đau
Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp
Chế độ hu trí
Chế độ thai sản
Chế độ tử tuất
3.2. Kích thích về tinh thần
Nhu cầu tinh thần của con ngời rất phong phú và đa dạng, nó tác động trực
tiếp đến đời sống của ngời lao động, ngời lao động làm việc thoải mái hay trong
tình trạng ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thoả mãn những nhu cầu về
mặt tinh thần . Hiện nay ở các nớc phát triển các nhà quản lý quan tâm đến việc
kích thích về tinh thần có xu hớng mạnh hơn kích thích vật chất, có khi ngời lao
động làm việc là để thoả mãn nhu cầu tinh thần nh nhu cầu giao tiếp, học tập
khẳng định mình.hơn là để thoả mãn nhu cầu về vật chất. Để khuyến khích
tinh thần cho ngời lao động thì nhà quản lý cần chú trọng đến những vấn đề sau:
3.2.1. Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc
Để bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trớc hết phải xác
định đúng trình độ lành nghề của ngời lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc,
xác định đợc mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp bố trí lao động phù
hợp với từng công việc cụ thể.
Ngời lao động đợc bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác đợc tiềm năng
của họ gây hứng thú thoả mãn với công việc đợc giao sẽ nâng cao đợc năng suất
hiệu quả làm việc và ngợc lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho ngời lao động
tâm lý chán nản không muốn làm việc.
20
3.2.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Khi kết quả thực hiện công việc của ngời lao động gắn với những gì họ
nhận đợc họ sẽ cảm thấy thoả mãn bởi lẽ nó bảo đảm sự công bằng giữa những
ngời lao động trong tổ chức.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích ngời

lao động hăng hái làm việc. Là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lơng, trả
lơng và các hoạt động khác. Đồng thời qua kết quả đánh giá thực hiện công việc
sẽ giúp ngời lao động biết đợc mức độ hoàn thành công việc để từ đó họ cố gắng
đạt kết quả cao hơn. Vậy việc đánh giá kết quả lao động cho ngời lao động là
đòn bẩy tạo động lực cho ngòi lao động.
3.2.3. Đào tạo, bồi dỡng nâng cao kiến thức kỹ năng cho ngòi lao động
Đây cũng là hoạt động nhằm tạo động lực cho ngời lao động. Nhằm đáp
ứng nhu cầu tinh thần cơ bản của con ngời là đợc học tập và nâng cao kiến thức
chuyên môn của mình để có thể hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, tăng
năng suất lao động. Để đáp ứng nhu cầu này nhà quản lý cần quan tâm tạo điều
kiện cho ngời lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ. Khi đó họ làm đợc
những công việc phức tạp nh vậy tiền lơng của họ sẽ tăng lên.
3.2.4. Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao:
Qua việc tổ chức các phong trào thi đua sẽ giúp cho ngòi lao động học hỏi
đợc kiến thc, kinh nghiệm từ đồng nghiệp. Bên cạnh đó phong trào này còn có
tác dụng động viên ngời lao động nâng cao năng suất, nâng cao chất lợng sản
phẩm, tiết kiệm vật liệu. Tổ chức thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình
độ tay nghề đa những ngời có trình độ chậm tiến lên trình độ tiên tiến hơn. Thi
đua giữa các tập thể tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau để cùng
hoàn thành nhiệm vụ chung. Bên cạnh các phong trào thi đua, tổ chức lên phát
huy các phong trào về văn nghệ, thể thao, môi trờng làm việc sôi nổi gây khí thế
làm việc trong toàn tổ chức.
3.2.5. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể:
Mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể đó là mối quan hệ thân thiện, hợp tác và
giúp đỡ nhau trong công việc cũng nh trong cuộc sống. Những ngời lao động khi
đợc làm việc trong bầu không khí lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiện
mối quan hệ tơng trợ, tạo nên sự ấm cúng, yêu mến tập thể của mình hơn tập thể
đạt đợc hiệu quả cao hơn trong lao động và ngợc lại nếu mối quan hệ này không
đợc quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tác động đến hành vi của con ngời, giữa những
ngời lao động với nhau, giữa những ngời lao động với nhân viên.

21
Phần II: Phân tích thực trạng về công tác tạo
động lực lao động tại NHCT Cầu Giấy.
I. Quá trình hình thành và phát triển NHCT Cầu Giấy.
1. Sự hình thành và phát triển chi nhánh.
1.1. Vài nét về chi nhánh
Ngân hàng Công thơng Việt Nam( NHCT VN) là một Ngân hàng Thơng
mại quốc doanh hàng đầu trong hệ thống Ngân hàng Nhà nớc đợc hình thành từ
Vụ tín dụng công nghiệp và Vụ tín dụng thơng nghiệp của Ngân hàng Nhà nớc
TW, các phòng tín dụng công thơng nghiệp và các chi nhánh ngân hàng công th-
ơng tỉnh, thành phố, quận, thị xã.
Ngân hàng công thơng bắt đầu hoạt động từ tháng 07/1987 theo nghị định
số 53/HĐBT ngày 26/03/1988 về việc tổ chức lại bộ máy ngân hàng Nhà nớc và
quyết định số 402/HĐBT ngày 14/11/1990 của Chủ tịch HĐBT, Ngân hàng Th-
ơng mại Quốc doanh Công thơng Việt Nam ra đời (Industrial & Commercial
Bank of Viêtnam_ ICBV)- gọi tắt là Vietincombank. Từ đó NHCT Việt Nam trở
thành ngân hàng Nhà nớc là một trong bốn ngân hàng thơng mại lớn nhất Việt
Nam hiện nay với trên 11000 cán bộ công nhân viên, 2 sở giao dịch, có trụ sở
chính tại Hà nộivà các thành viên khác của ngân hàng là công ty cho thuê tài
chính.
Ngân hàng Công thơng khu vực Cầu Giấy (NHCTKV Cầu Giấy) là một
Ngân hàng thơng mại quốc doanh, trực thuộc NHCT Việt Nam, đợc thành lập
vào tháng 03/2001 sở hiện nay tại 117A Hoàng Quốc Việt, quận Cầu Giấy, thành
phố Hà Nội. Từ ngày 26/03/1988 thực hiện nghị định 53/HĐBT về tổ chức bộ
máý NHNN Việt Nam, hệ thống ngân hàng Việt Nam đợc chuyển từ hệ thống
ngân hàng một cấp sang hệ thống ngân hàng hai cấp. NHNN quận đợc chuyển
thành NHCT quận, trực thuộc NHCT thành phố Hà Nội. Do vậy chi nhánh
NHCT Cầu Giấy là một chi nhánh của NHCT Việt Nam thực hiện kinh doanh
tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và kinh doanh ngoại hối với phạm vi hoạt
động chủ yếu trên địa bàn thành phố Hà Nội và quận Cầu Giấy.

Chi nhánh NHCT Cầu Giấy là ngân hàng cấp I, mới thành lập đợc gần 5
năm, là một ngân hàng có tiến độ phát triển nhanh và toàn diện, với quy mô gần
đầy đủ các phòng ban chức năng theo quy định của NHCT Việt Nam. Đây là bớc
đầu cho một Ngân hàng phát triển sau này.
Hiện nay cùng với sự phát triển của hệ thống NHTM, có thể nói là rất nổi
bật, luôn đổi mới và trở thành trung tâm thực sự của nền kinh tế, chi nhánh
NHCT Cầu Giấy đã và đang tìm ra hớng đi thích hợp cho riêng mình. Và hớng đi
22
đó trớc hết phải đảm bảo hai yếu tố: an toàn và lợi nhuận hợp lý đi đôi với việc
góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế.
1.2. Nhiệm vụ của chi nhánh Cầu Giấy trong từng giai đoạn:
Năm 2005: Chi nhánh NHCT Cầu Giấy phấn đấu tự cân đối đợc vốn kinh
doanh nâng cao chất lợng tín dụng đảm bảo đầu t an toàn hiệu quả, phát triển đa
dạng dịch vụ Ngân hàng.
Năm 2006: Chi nhánh phấn đấu tự cân đối đợc vốn kinh doanh, nâng cao
chất lợng tín dụng, bảo đảm đầu t an toàn hiệu quả phát triển đa dạng dịch vụ
Ngân hàng.
1.2.1.Về công tác huy động vốn
Tiếp tục đẩy mạnh công tác huy động vốn, tăng cờng công tác tiếp thị nh
phát tờ rơi, tuyên truyền phát thanh qua đài truyền thanh phờng tìm kiếm các
khách hàng trên địa bàn có tiềm năng về vốn, có nguồn tiền gửi lớn, tích cực
khai thác các nguồn tiền gửi của các tổ chức kinh tế xã hội, thông qua việc
mở rộng quan hệ thanh toán và các tiện ích ngân hàng, tranh thủ nguồn vốn
trong thanh toán, nguồn vốn có lãi suất thấp để tạo lợi thế và khả năng cạnh
tranh với các hệ thống ngân hàng khác.
Củng cố khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng mới bằng các chính
sách chăm sóc khách hàng. Tích cực khai thác tăng nguồn tiền gửi dân c, gắn kết
các hoạt động nghiệp vụ, dịch vụ ngân hàng với quản lý và khai thác vốn của
mọi đối tợng khách hàng; đổi mới cải tiến chất lợng dịch vụ, thủ tục giao dịch và
phong cách phục vụ. Thực hiện khuyến khích khen thởng kịp thời các đơn vị, tổ

chức, cá nhân trong và ngoài ngành có đóng góp vào công tác huy động tiền gửi
với lãi suất hợp lý và hiệu quả.
áp dụng mức lãi suất linh hoạt trong giới hạn cho phép của NHCT Việt
Nam đối với các khách hàng có số d tiền gửi lớn.
Bố trí các bàn thu di động tại các điểm có nguồn thu (Các điểm đền bù, giải
phóng mặt bằng, tiền bán hàng.), thực hiện thu tiền tại nhà trong trờng hợp
khách hàng có số tiền gửi lớn.
Mở rộng mạng lới huy động vốn, nâng cấp các quỹ tiết kiệm.
1.2.2. Về công tác đầu t tín dụng
Tiếp tục củng cố và nâng cao chất lợng tín dụng. Nâng cao chất lợng thẩm
định cho vay, thực hiện nghiêm túc cơ chế tín dụng của NHCT, đặc biệt chú
trọng các khâu thủ tục hồ sơ, quy trình cấp tín dụng, quản lý tín dụng, kiểm tra
kiểm soát tiền vay. Rà soát, đánh giá, phân loại khách hàng, tập trung vốn đầu t
23
cho các khách hàng có tiềm lực tài chính, kinh doanh có hiệu quả đồng thời cơng
quyết giảm d nợ đối với khách hàng kinh doanh không hiệu quả, thua lỗ.
Đổi mới cơ cấu tín dụng theo hớng: Tăng tỷ trọng cho vay có bảo đảm bằng
tài sản (tài sản bảo đảm phải có tính thanh khoản cao). Đẩy mạnh cho vay bằng
ngoại tệ nhằm khai thác tối đa nguồn vốn ngoại tệ tại chỗ. Mở rộng cho vay đối
với khu vực kinh tế ngoài quốc doanh. Chú trọng đầu t các đơn vị sản xuất hàng
xuất khẩu để tạo nguồn ngoại tệ.
Xây dựng lực lợng khách hàng chiến lợc, có chính sách, cơ chế thích hợp
đối với các khách hàng có năng lực tài chính tốt, sản xuất kinh doanh hiệu quả,
có tín nhiệm với ngân hàng. Đồng thời cho vay theo nguyên tắc thị trờng và th-
ơng mại, cho vay và đầu t phải đảm bảo chất lợng, hiệu quả, bền vững.
Thờng xuyên tổ chức học tập nâng cao trình độ cho cán bộ tín dụng. Nâng
cao vai trò, trách nhiệm của từng cán bộ tín dụng đối với quá trình đầu t tín
dụng.
Tập trung chỉ đạo bằng mọi biện pháp thu hồi nợ quá hạn, nợ gia hạn, nợ
ngoại bảng. thực hiện phân công từng đồng chí trong ban lãnh đạo trực tiếp chỉ

đạo thu hồi nợ quá hạn, nợ ngoại bảng đối với từng khách hàng cụ thể. Giao chỉ
tiêu cụ thể thu hồi nợ sấu cho từng cán bộ và có kiểm điểm đánh giá hàng tháng,
quí.
1.2.3.Về phát triển dịch vụ
Tiếp tục triển khai các dịch vụ nh chuyển tiền, thu đổi ngoại tệ, thanh toán
séc du lịch, chi trả kiều hối đến tất cả các quỹ tiết kiệm và điểm giao dịch của
chi nhánh. Mở thêm đại lý thu đổi ngoại tệ.
Đẩy mạnh công tác tiếp thị khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh nhằm
tăng số lợng tài khoản khách hàng giao dịch thanh toán qua ngân hàng, đây là
nền tảng cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng, tăng thu dịch vụ phí.
Thành lập tổ thẻ nhằm phát triển dịch vụ thẻ tại chi nhánh theo định h-
ớng của NHCT Việt Nam. Trong năm 2006, phấn đấu gia tăng tối đa số lợng thẻ
ATM.
1.2.4.Các mặt công tác khác
Tổ chức tốt công tác hạch toán kế toán, mở rộng các hoạt động dịch vụ
thanh toán. Phát triển tốt hoạt động kinh doanh đối ngoại, tìm kiếm và chú trọng
khai thác các khách hàng xuất khẩu, mở rộng mạng lới thu đổi ngoại tệ.
Tăng cờng thu chi tiền mặt, đảm bảo tuyệt đối an toàn kho quỹ, đảm bảo
thu nhanh chi đủ, không để khách hàng kêu ca phàn nàn.
24
Phối hợp chặt chẽ giữa các tổ chức Đảng, công đoàn, đoàn thanh niên động
viên toàn thể cán bộ nhân viên thực hiện tốt quy chế dân chủ từ cơ sở tăng cờng
công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí.
2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và quản lý:
2.1. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh NHCT Cầu Giấy
2.1.1. Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh
25