Những thái độ chính liên quan đến công việc của người lao động trong doanh nghiệp ví dụ minh họa

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
-------------------------------------

TIỂU LUẬN TRỰC TUYẾN
HỌC PHẦN: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Mã đề: 01

Giảng viên hướng dẫn:

Lê Thị Bích Ngọc

Sinh viên thực hiện:

Nguyễn Văn Ninh – STT 33

MSV:

B18DCQT103

Lớp:

D18QTDN2

Mã mơn học:

BSA1427 - Nhóm 01

Ca, ngày thi:

8h00 – 30/12/2021

SĐT:

0386684141

Email:



Hà nội, tháng 1 năm 2022

download by :


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

MỤC LỤC
LI CẢM N ............................................................................................................... 3
ĐỀ BÀI TIỂU LUẬN.................................................................................................... 4
Câu 1. ............................................................................................................................. 5
1.1. Những thái độ chính liên quan đến cơng việc của người lao động trong
doanh nghiệp? Ví dụ minh họa? .............................................................................. 5
-

Sự thoả mãn cơng việc ..................................................................................... 5

-

Sự gắn bó với công việc ................................................................................... 5

-

Sự cam kết với tổ chức ..................................................................................... 6

-

Hỗ trợ từ tổ chức .............................................................................................. 6

-

Sự gắn kết của nhân viên ................................................................................. 7

1.2. Theo bạn, nhà quản trị cần làm gì để tạo sự thỏa mãn trong cơng việc của
người lao động? Giải thích và cho ví dụ minh họa? .............................................. 7
-

Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực, thành công của nhân viên .................... 7

-

Ghi nhận những nhân viên xứng đáng ............................................................. 8

-

Đãi ngộ công bằng ........................................................................................... 8

-

Lắng nghe những mối quan tâm cá nhân của nhân viên .................................. 8

-

Cân bằng cuộc sống, công việc của nhân viên ................................................. 8

-

Đào tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên........................................................ 9

-

Thúc đẩy tinh thần tạo động lực cho nhân viên ............................................... 9

-

Trao đổi và bày tỏ quan điểm dễ dàng ............................................................. 9

-

Tạo sự tin tưởng cho nhân viên ...................................................................... 10

-

Tạo môi trường làm việc năng động .............................................................. 10

-

Đưa ra những phản hồi hữu ích...................................................................... 10

-

Phân quyền cho nhân viên ............................................................................. 11

Câu 2. ........................................................................................................................... 13
2.1. Vai trị của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị doanh
nghiệp? ..................................................................................................................... 13
2.2.

Văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến hành vi tổ chức? ... 15

-

Ảnh hưởng tích cực đến tổ chức .................................................................... 15

-

Ảnh hưởng của văn hoá doanh nghiệp đến tổ chức một cách tiêu cực .......... 15

2.3. Có ý kiến cho rằng : “Văn hóa doanh nghiệp là biện pháp hữu hiệu để
kiểm soát hành vi tổ chức”, hãy bình luận ý kiến trên, giải thích và cho ví dụ
minh họa?................................................................................................................. 16

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

1

Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Câu 3. ........................................................................................................................... 18
3.1. Thế nào là hành vi xung đột? Phân tích các quan đểm về xung đột? Phân
tích mối quan hệ giữa hành vi xung đột trong doanh nghiệp với năng suất lao
động? Cho ví dụ thực tế minh họa?....................................................................... 18
3.1.1. Hành vi xung đột ........................................................................................ 18
3.1.2. Các quan đểm về xung đột ......................................................................... 19
-

Quan điểm tiêu cực ........................................................................................ 19

-

Quan điểm tích cực. ....................................................................................... 20

-

Quan điểm cân bằng....................................................................................... 20

3.1.3. Phân tích mối quan hệ giữa hành vi xung đột trong doanh nghiệp với năng
suất lao động? Cho ví dụ thực tế minh họa? ......................................................... 21
3.2. Các phong cách giải quyết xung đột ? Theo bạn, các phong cách đó thì áp
dụng hiệu quả trong các trường hợp nào? Vì sao ? ............................................. 22
-

Phong cách n tránh mâu thun ..................................................................... 22

-

Phong cách dàn xếp ổn thỏa........................................................................... 22

-

Phong cách đối đầu ........................................................................................ 23

-

Phong cách thỏa hiệp ..................................................................................... 24

-

Phong cách hợp tác ........................................................................................ 24

-

Thưng lượng và các phong cách quản tr xung đột...................................... 25

TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 27

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

2


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

LI CẢM N
Em xin gi lời cảm n đến H ọc viện Công nghệ Bưu chính Viễn thơng đã tạo
điều kiện cho chúng em có thể hồn thành k thi kết thúc học phần trong thời gian dch
Covid-19 đang diễn ra hết sức phức tạp. Đây là sự ưu ái rất lớn để em có thể hồn thành
thật tốt bài thi của mnh.
Em cng gi lời cảm n chân thành đến giảng viên: cơ Lê Th Bích Ngọc, người
đã giúp đ và hướng dn em trong suốt quá trnh học tập học phần Quản tr doanh nghiệp
trong học k vừa rồi, tạo cho em những tiền đề, những kiến thức để tiếp cận vấn đề, phân
tích giải quyết vấn đề để em có thể có kiến thức sâu hn đối với mơn học, nhờ đó mà
em hồn thành bài luận của mnh được tốt hn.
Những kiến thức mà em được học hỏi là hành trang ban đầu cho quá trnh làm
việc của em sau này. Em xin gi tới cô lời chúc sức khỏe và thành công hn nữa trên
con đường sự nghiệp của mnh.
Em xin chân thành cảm n!

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

3


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

ĐỀ BÀI TIỂU LUẬN

Đề: 01
Câu 1 (3.5 điểm)
Phân tích những thái độ chính liên quan đến công việc của người lao động trong
doanh nghiệp? Cho ví dụ minh họa? Theo bạn, nhà quản tr cần làm g để tạo sự thỏa
mãn trong công việc của người lao động? Giải thích và cho ví dụ minh họa?
Câu 2 (3 điểm)
Phân tích vai trị của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động quản tr doanh
nghiệp? Văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến hành vi tổ chức? Có ý kiến
cho rằng : “Văn hóa doanh nghiệp là biện pháp hữu hiệu để kiểm soát hành vi tổ chức”,
hãy bnh luận ý kiến trên, giải thích và cho ví dụ minh họa?
Câu 3 (3.5 điểm)
a) Thế nào là hành vi xung đột? Phân tích các quan đểm về xung đột? Phân tích mối
quan hệ giữa hành vi xung đột trong doanh nghiệp với năng suất lao động? Cho
ví dụ thực tế minh họa?
b) Các phong cách giải quyết xung đột ? Theo bạn, các phong cách đó th áp dụng
hiệu quả trong các trường hợp nào? V sao ?

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

4


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Câu 1.
1.1. Những thái độ chính liên quan đến cơng việc của người lao động trong doanh

nghiệp? Ví dụ minh họa?
Con người có thể có hàng ngàn thái độ, song hành vi tổ chức chỉ tập trung sự chú
ý trong các thái độ có liên quan tới cơng việc. Những thái độ có liên quan tới công việc
gắn liền với sự lượng giá tích cực hoặc tiêu cực của người lao động về các khía cạnh
của mơi trường làm việc của họ. Đặc biệt, có ba thái độ chủ yếu cần được quan tâm: Sự
hài lịng trong cơng việc, sự gắn bó với công việc, và sự cam kết với tổ chức. Một số ít
thái độ quan trọng khác như yếu tố hỗ trợ tổ chức và sự gắn kết của nhân viên.
-

Sự thoả mãn công việc

Đề cập đến thái độ chung của một cá nhân đối với công việc của anh ta. Một người
có mức độ thoả mãn cao đối với cơng việc sẽ có một thái độ tích cực đối với công việc
của anh ta và ngược lại. Khi ta đề cập tới thái độ của người lao động thường là sự thoả
mãn đối với công việc. Ngược lại mức độ thỏa mãn thấp trong công việc sẽ khiến anh
ta/cô ta có những cảm giác tiêu cực.
Những phản ứng này được diễn tả như sau:
+ Ri b: Phản ứng rời bó hướng hành vi của con người đến việc rời khỏi tổ chức,
thể hiện ở việc tm kiếm một v trí mới, hoặc từ chức.
+ By t: Phản ứng bày tỏ bao gồm việc cố gắng một cách chủ động và có tính chất
xây dựng, thể hiện ở việc đưa ra những giải pháp cải thiện, thảo luận vấn đề với
cấp trên, và thực hiện hoạt động cơng đồn.
+ Trung thnh: Phản ứng trung thành ngha là việc đợi chờ một cách thụ động
nhưng đầy lạc quan về khả năng cải thiện điều kiện làm việc, ví dụ như sn sàng
đại diện cho c quan khi b phê bnh từ bên ngoài, hay tin tưởng rằng tổ chức và
đội ng quản lý luôn làm đúng.
+ Th : Phản ứng thờ  khiến cho các diều kiện làm việc trớ nên tồi tệ hn, biểu
hiện là sự vắng mặt hay đi muộn thường xuyên, giảm thiểu nỗ lực, và khả năng
mắc lỗi ngày càng lớn.
Hành vi thờ  và từ bỏ được thể hiện qua những biến đổi trong công việc của chúng

ta, chng hạn như năng suất, sự vắng mặt, và ti lệ thay thế cơng việc.
-

Sự gắn bó với cơng việc

Là một nghiên cứu mới hiện nay. Khái niệm này vn chưa đạt đến một sự nhất trí.
Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với cơng việc đo lường mức độ hiểu
biết về công việc của người lao động; sự tham gia tích cực; và sự quan tâm tới việc thực
hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta. Sự gắn bó với cơng việc b ảnh hưởng bởi
kinh nghiệm làm việc – những yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lịng với cơng việc cng ảnh

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

5


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

hưởng đến sự gắn bó trong cơng việc.Theo thời gian, mức độ gắn bó với cơng việc trở
nên mạnh hn do những yếu tố sau:
+ Thứ nhất: Cá nhân phát triển nghề nghiệp gắn kết sâu sắc với tổ chức và đồng
nghiệp trong tổ chức của họ
+ Thứ hai: Sự thâm niên mang mang đến thái độ tính cực trong cơng việc và thứ
ba, c hội công việc giảm theo thời gian, làm cho nhân viên trở nên gắn bó hn
với cơng việc hiện tại của họ.
Những người thể hiện sự gắn bó cao với cơng việc của họ là những người có năng

suất cao hn, có mức độ thoả mãn đối với cơng việc cao hn và ít thun chuyển hn
những người có sự gắn bó thấp.
-

Sự cam kết với tổ chức

Là mức độ trung thành, gắn bó với tổ chức, mong muốn được là thành viên trong tổ
chức. Có 3 khía cạnh riêng biệt liên quan đến cam kết tổ chức:
+ Cam kết tình cảm: sự gắn kết về mặt tnh cảm với tổ chức và niềm tin về những
giá tr của nó. Một nhân viên của cơng ty chăm sóc thú cưng có thể có những
cam kết tnh cảm với công ty là do sự tham gia của công ty vào lnh vực chăm
sóc động vật.
+ Cam kết tiếp tục: là giá tr kinh tế nhận được của việc tiếp tục ở lại tổ chức. Một
nhân viên có thể cam kết với ông chủ bởi anh ta/ cô ta được trả lưng hậu hnh
và cảm thấy có lỗi với gia đnh nếu từ bỏ cơng việc.
+ Cam kết mang tính quy phạm: là ngha vụ ở lại làm việc với tổ chức v lý do đạo
đức. Một nhân viên sang giá với nhiều sang kiến có thể sẽ ở lại với ơng chủ bởi
anh ta cảm thấy có lỗi khi rời bỏ công ty.
Giữa cam kết tổ chức và năng suất tồn tại mối quan hệ tích cực, nhưng đó chỉ là mối
quan hệ khiêm tốn. Và cng giống với sự tham gia vào công việc, nghiên cứu đã nêu ra
mối quan hệ nghch biến gia cam kết tổ chức với vắng mặt và tỷ lệ thuyên chuyển.
Những hnh thức cam kết khác nhau có những tác động khác nhau đối với hành
vi. Một nghiên cứu chỉ ra cam kết tnh cảm có quan hệ chặt chẽ về năng suất hn so với
cam kết tiếp tục. Nghiên cứu khác lại chỉ ra rằng cam kết tiếp tục có mối quan hệ nghch
biến với tỷ lệ thuyên chuyển nhưng có xu hướng gia tăng sự vắng mặt và năng suất thấp
hn. Thay v, sự trung thành (cam kết tnh cảm) hay ngha vụ (cam kết mang tính quy
phạm) với ơng chủ, cam kết tiếp tục cho thấy nhân viên gắn bó với ơng chủ đn giản v
chng có chỗ nào làm việc tốt hn.
-

Hỗ trợ từ tổ chức

Hỗ trở từ tổ chức dành cho nhân viên (POS)là mức độ tin tưởng của người lao động
rằng tổ chức sẽ đánh giá sự đóng góp của họ và quan tâm đến phúc lợi của họ. Ví dụ,

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

6


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

một nhân viên tin tưởng rằng tổ chức của anh ta sẽ cung cấp ni ăn chỗ ở nếu anh ta có
vấn đề về chăm sóc con cái hoặc sẽ tha thứ trong phần việc của anh ta. Nghiên cứu cho
rằng, những nhân viên có nhận thức POS mạnh mẽ thực hiện tốt hn hành vi công dân
trong tổ chức, mức độ chậm chạp thấp hn và phục vụ khách hàng tốt hn.
-

Sự gắn kết của nhân viên

Đó là sự tham gia, sự tưng tác của họ với đồng nghiệp với cấp trên. Một nghiên cứu
về 8000 đn v kinh doanh thuộc 36 cơng ty cho thấy rằng, những cơng ty có mức độ
gắn kết nhân viên cao th năng suất cao hn, tỷ lệ thuyên chuyển thấp, thỏa mãn khách
hàng cao hn, số vụ tai nạn thấp hn so với công ty khác. Những nhân viên gắn kết có
tần suất gặp phải các sự cố an toàn lao động thấp hn 5 lần, và khi có sự cố xảy ra, nó
cng km nghiêm trọng và tốn ít chi phí hn so với nhân viên khơng có sự gắn kết. Sự

gắn kết trở thành mối quan tâm thực sự của hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, khái niệm
này còn tưng đối mới và làm nảy sinh nhiều tranh luận.
Nếu là một nhà quản tr nắm rõ mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên bạn
sẽ biết về cách nhn nhận của nhân viên đó về tổ chức.
Ví dụ:
Thái độ của một sinh viên đối với khóa đào tạo về Marketing được hnh thành từ
3 yếu tố:
+ Nhận thức của cá nhân sinh viên về môn học Marketing và giáo viên dạy môn
học này: môn học Marketing nghiên cứu về khách hàng, th trường, giá cả sản
phẩm... Những nội dung này theo sinh viên là rất hấp dn, thú v.
+ Tnh cảm của sinh viên đối với khóa đào tạo về Marketing: Sinh viên đó rất thích
học mơn học này.
+ Hành vi của sinh viên : Sinh viên đó có ý đnh tham gia đầy đủ các buổi học trong
chưng trnh đào tạo về Marketing này.
1.2. Theo bạn, nhà quản trị cần làm gì để tạo sự thỏa mãn trong cơng việc của
người lao động? Giải thích và cho ví dụ minh họa?
- Khen ngợi, khuyến khích mọi nỗ lực, thnh công của nhân viên
Là một người quản lý, bạn hãy nhớ luôn khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc
tốt ngay cả khi họ chỉ mới làm được một na. Khi đó, các nhân viên sẽ thấy rằng bạn
trân trọng và công nhận những nỗ lực mà họ đã bỏ ra. Hãy tạo động lực cho nhân
viên bằng cách này thông qua việc khen ngợi, tuyên dưng và khuyến khích nhân viên
hàng tuần hoặc hàng tháng. Bên cạnh đó, bạn cần xây dựng chưng trnh dành cho nhân
viên một cách thân thiện cng như trao tặng phần thưởng tháng để khuyến khích họ như:
Một món q gift coupon, khen thưởng nhân viên giỏi nhất tháng. Cách tạo động lực
cho nhân viên này tuy đn giản nhưng thực sự mang lại hiệu quả cao, góp phần tối ưu
hiệu suất lao động cng như tạo động lực để nhân viên làm việc tốt hn.

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

7


Tiểu luận trực tuyến
-

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Ghi nhận những nhân viên xứng đáng

Nghiên cứu đã chỉ ra rằng tiền bạc chiếm 25% và sự công nhận là 17% tác động trực
tiếp đến động lực của mỗi người. Theo nghiên cứu của Adrian Gostick và Chester
Elton, các nhà quản lý thành công nhất thường xuyên cho nhân viên của họ sự công
nhận trong suốt quá trnh làm việc. Thực tế đã chỉ ra rằng các nhà quản lý nhận ra kết
quả kinh doanh tốt lên đáng kể khi họ công nhận nỗ lực, kết quả công việc của nhân
viên trong các hnh thức khen ngợi mang tính xây dựng chứ khơng phải là tiền thưởng.
Do đó, các nhà quản lý thường kết hợp hnh thức khen ngợi và ghi nhận sự thành
công của các nhân viên nhằm đem đến cho họ những động lực lớn nhất để hồn thành
các cơng việc của mnh cng như tạo một môi trường làm việc tích cực, hiệu quả.
-

Đãi ngộ cơng bằng

Rất nhiều nhân viên quan tâm đến sự công bằng trong các đãi ngộ của công ty. Điều
này thể hiện đầu tiên ở việc thanh toán tiền lưng nhân viên. Bạn phải đưa ra một mức
lưng mà các nhân viên cảm thấy hợp lý, tùy theo năng lực của mỗi người và trả thêm
cho các cơng việc ngồi giờ. Khi đó các nhân viên sẽ xác đnh rõ mục tiêu về thu nhập
và tự mnh có động lực, kế hoạch để đạt được mục tiêu đã đề ra cng như buộc nhân
viên phấn đấu để đạt được các mục tiêu mà nhà quản lý đã vạch ra. Phưng án này thực

sự mang lại hiệu quả cao và thường được áp dụng để tạo động lực cho nhân viên kinh
doanh. Ngoài ra, các nhà quản lý cần đưa ra các đãi ngộ về lưng, thưởng rõ ràng, công
khai và công bằng cho các nhân viên từ c đến mới, từ cấp cao đến cấp thấp.
-

Lắng nghe những mối quan tâm cá nhân của nhân viên

Những mối bận tâm của nhân viên sẽ ảnh hưởng lớn đến năng suất lao động của mỗi
người. V vậy, các nhà quản lý cần biết lắng nghe các ý kiến, sự giãi bày của từng nhân
viên để có những giải pháp phù hợp để g bỏ các “nút thắt” này. Lắng nghe, tập trung
và tôn trọng nhu cầu của nhân viên không chỉ giúp tạo động lực cho nhân viên mà cịn
tăng khả năng làm việc nhóm hiệu quả cng như tạo được mối quan hệ hòa đồng, tin
tưởng giữa nhân viên và cấp quản lý.
-

Cân bằng cuộc sống, công việc của nhân viên

Quan tâm đến đời sống của nhân viên là điều cần thiết giúp các nhà quản lý tập trung
và có các phưng án tạo động lực hiệu quả cho mỗi nhân viên của mnh. Một hành động
nhỏ sẽ tạo ra sự khác biệt lớn trong cuộc sống của nhân viên, đn giản như đưa ra lời
khuyên, ý kiến hay cách nhn nhận của mnh về vấn đề nhân viên đang gặp phải trong
cuộc sống. Việc giúp đ các khó khăn trong cuộc sống của nhân viên không chỉ tạo sự
yên tâm để họ làm việc mà còn cho nhân viên thấy mnh được quan tâm, từ đó sẽ hết
mnh cống hiến cho doanh nghiệp. Ngồi ra, nhà quản lý nên khuyến khích nhân viên
của mnh nêu ra các ý kiến, đề xuất, phản hồi về công việc cng như chính sách doanh

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

8


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

nghiệp. Cách làm việc của từng nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp đi lên tốt hn, v vậy
hãy cho họ các c hội bày tỏ ý kiến, tiếng nói của mnh trong quá trnh làm việc.
-

Đo tạo, nâng cao kỹ năng cho nhân viên

Cách tốt nhất để tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả đó là tổ chức đào tạo
nhân sự cho nhân viên thường xuyên. Với những kỹ năng được trang b, đào tạo sẽ giúp
các nhân viên hoàn thành công việc được tốt hn đồng thời tăng khả năng thu hút và giữ
chân nhân tài ở lại với doanh nghiệp. Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, bạn có thể
cung cấp tài liệu, nguồn lực để họ tự nghiên cứu học tập, hoặc tổ chức các đợt tập huấn
để giúp họ phát triển năng lực được hiệu quả hn. Những sáng kiến của các nhân viên
liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bởi họ là những người trực
tiếp sản xuất các sản phẩm hay thiết kế các dch vụ, là những người tham gia giao dch
với khách hàng và giải quyết vấn đề hàng ngày. Như vậy, các nhà quản lý cần cân nhắc
và lựa chọn những nhân viên ưu tú, trung thành để có những các kế hoạch đào tạo, nâng
cao kỹ năng hiệu quả mà khơng lãng phí tài ngun, nguồn lực của doanh nghiệp.
-

Thúc đẩy tinh thần tạo động lực cho nhân viên

Trong suốt quá trnh làm việc, các nhà điều hành không thể tránh khỏi việc cấp dưới
buồn chán với công việc hiện tại. Trong trường hợp này, vai trò của quản lý càng được

chú trọng và nâng cao nhất là kỹ năng tạo động lực cho nhân viên. Gắn kết quan hệ giữa
các nhân viên với nhau là một trong các cách tạo động lực cho nhân viên thường được
các doanh nghiệp chú trọng và áp dụng. Doanh nghiệp có thể tự tổ chức các buổi ngoại
khóa, du lch để tăng cường tinh thần kết nối, hợp tác giữa các nhóm, phịng ban với
nhau.
Khi nhân viên được chào hỏi, làm quen và kết nối, họ sẽ dễ dàng xây dựng các mối
quan hệ hợp tác bền vững và lâu dài trong công việc cng như trong công sở. Ngoài ra,
nếu nhân viên ri vào bế tắc, hãy giúp họ tm ra các lối đi mới, hướng đến một sự thỏa
mãn cao hn thậm chí là cân nhắc việc thăng chức cho họ dựa trên những cấp bậc thành
tựu đã đạt được. Một trong những cách thúc đẩy tinh thần, tạo động lực cho nhân
viên không thể bỏ qua đó là xây dựng trách nhiệm cho nhân viên. Hãy làm cho mọi nhân
viên thấy được tác động công việc của từng người đối với phần việc của những đồng
nghiệp xung quanh và sự ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Khi đó
các nhân viên sẽ có tinh thần tự giác và có trách nhiệm trong công việc của mnh hn.
-

Trao đổi và bày t quan điểm dễ dàng

Cha khóa để nâng cao hiệu suất và kết quả kinh doanh đó là sự giao tiếp, trao đổi
và bày tỏ quan điểm hiệu quả giữa các nhân viên và nhà quản lý. Hãy nói rõ những
mong đợi của bạn về các kết quả công việc cng như trao đổi, nói chuyện với từng
người, hiểu được quan tâm của họ, và cho họ những cách làm tốt hn để họ giải quyết
vấn đề tốt nhất. Khuyến khích nhân viên trao đổi, đưa ra những ý kiến sáng tạo bằng

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

9

Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

những chính sách “mở ca”. Khi đó họ sẽ cởi mở và tự tin hn trong việc đề xuất các ý
kiến hoặc đề ngh mà họ ngh là cần thiết. Đây không chỉ là cách tạo động lực cho nhân
viên mà còn là cách đào tạo và phát triển nhân sự trong doanh nghiệp.
-

Tạo sự tin tưởng cho nhân viên

Lòng tự trọng của con người là tưng đối cao v vậy nếu bạn khơng tin tưởng nhân
viên của mnh có thể hồn thành tốt nhiệm vụ được giao, họ sẽ dễ ri vào trạng thái tự
ái, chán nản trong công việc khi không được cơng nhận và tin tưởng. Bên cạnh đó, nếu
nhân viên không tin tưởng người quản lý th họ cng khơng có tạo động lực cống hiến
tài năng của mnh một cách tận tâm. V vậy, là chủ doanh nghiệp, nhà quản lý bạn cần
phải cho nhân viên thấy họ được tin tưởng đồng thời bạn cần chu trách nhiệm với mọi
lời nói và giải thích để họ khơng thất vọng. Niềm tin sẽ được xây dựng nhanh chóng nếu
bạn làm mọi việc tốt nhất có thể.
-

Tạo mơi trưng làm việc năng động

Áp lực từ môi trường làm việc là một trong những nguyên nhân khiến căng thng và
chán nản của nhân viên khi làm việc v vậy, nhiệm vụ của các nhà quản lý đó là phải
giải phóng áp lực và căng thng cho nhân viên. Để thư giãn và khuyến khích tinh thần
cho nhân viên của mnh, các nhà quản lý có thể tổ chức các hoạt động giải trí ngay trong
giờ làm như: Tổ chức quiz, trị chi giữa giờ… Những hoạt động giải lao này không chỉ
làm giảm bớt căng thng mà còn thúc đẩy nhân viên tập trung tinh thần làm việc. Ngồi

ra, bạn có thể tạo động lực cho nhân viên bằng việc làm mới, trang trí lại văn phịng, tạo
khơng gian thoải mái, tưi mới, thúc đẩy tinh thần làm việc mỗi ngày cho nhân viên
như: S dụng áp phích treo tường để truyền cảm hứng, s dụng sticker, trang trí khơng
gian làm việc bằng các lọ hoa, bnh nước, cốc...với những họa tiết trang trí độc đáo, thú
v kích thích sự sáng tạo. Bằng các hnh thức này, bạn có thể giữ cho nhân viên của mnh
ln hứng khởi, có tinh thần cao độ khi họ làm việc cng như thư giãn.
-

Đưa ra những phản hồi hữu ích

Trong quá trnh làm việc và cống hiến, các nhân viên luôn muốn được nghe nhận
xt, góp ý cng như khen ngợi từ các quản lý cấp cao. V thế mà các nhà quản lý cần
phải biết cách đưa ra ý kiến phản hồi và nhận xt cho nhân viên một cách kho lo để
nhân viên vừa thấy được những thiếu sót vừa lấy đó là lời chỉ bảo để phát huy hết khả
năng của mnh. Khi nhân viên mắc khuyết điểm hãy khoan chỉ trích họ mà thay vào đó,
bạn cần đưa ra những lời nhận xt tích cực, biến những sai lầm của nhân viên thành mục
tiêu làm việc cng như biến thành th thách thành c hội. Còn nếu nhân viên làm tốt
công việc của mnh th đừng ngần ngại mà hãy đưa ngay cho họ những lời khen ngợi,
khuyến khích phát huy để tạo động lực cho nhân viên một cách kp thời và hiệu quả.

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

10


Tiểu luận trực tuyến
-

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Phân quyền cho nhân viên

Một trong các kỹ năng tạo động lực cho nhân viên mà các nhà quản tr cần phải có
đó là “phân quyền”. Có ngha là cho php nhân viên của mnh tự đưa ra các quyết đnh
và chu trách nhiệm về phạm vi quyền hạn đã được trao. Khi được phân quyền, nhân
viên của bạn sẽ có c hội phát huy tài năng, năng lực của mnh đồng thời nhn nhận
được vai trò và trách nhiệm của mnh về cơng việc được giao. Từ đó họ sẽ cống hiến
hết mnh cho doanh nghiệp cng như chứng minh năng lực của mnh đối với cấp trên.
Tuy nhiên hnh thức trao quyền được dựa trên sự tin tưởng, v thế bạn phải có niềm tin
vào khả năng của nhân viên cng như chấp nhận với rủi ro không may đem lại. Hnh
thức trao quyền này thường được áp dụng đối với các nhân viên ưu tú, có tiềm năng v
vậy đây là một trong các cách tạo động lực cho nhân viên chuyên nghiệp và hiệu quả.
Ví dụ: Tác động từ sự tha mãn trong công việc của ngưi lao động
Mary. Cô ấy là một nhân viên năng nổ, chăm chỉ. Cơ đã gắn bó với cơng ty hiện
tại hn 3 năm. Cô rất yêu công việc và đồng nghiệp hiện tại. Cô cng cảm thấy rằng
mnh đang được trả lưng cng như nhận được lợi ích xứng đáng. Tuy vậy, hiện nay
Mary vn đang tm kiếm công việc tại một công ty mới.
Điều đáng sợ với những người s dụng lao động là Mary không phải là một
trường hợp hiếm. Vào tháng 10 năm 2015, Gallup thăm dò ý kiến của hn 13,000 nhân
viên và nhận thấy rằng 93% đã thay đổi công việc của mnh. Lý do này khiến nhiều nhà
tuyển dụng cng đang cố gắng để tm ra lý do tại sao nhiều nhân viên bỏ đi.
Dưới đây là 3 lý do khiến nhân viên thấy rằng họ cần phải rời khỏi công ty:
-

Sếp không giúp nhân viên xác định con đường sự nghiệp của họ

Khảo sát của LinkedIn vào năm 2015 với 10,500 nhân viên từng thay đổi việc
chỉ ra rằng 59% rời công ty v c hội tốt hn và con đường sự nghiệp rõ ràng hn. Chỉ

có khoảng 54% tm kiếm cơng việc mới v chế độ đãi ngộ tốt hn.
Đối với nhân viên th c hội có thể phát triển con đường sự nghiêp vô cùng quan
trọng. Họ luôn chờ đợi những người quản lý cho họ thấy rằng mnh có thể phát triển sự
nghiệp tại chính cơng ty hiện tại.
Để giúp đ nhân viên xác đnh con đường sự nghiệp, hãy hỏi điều họ cần giúp
đ. Mỗi người đều có những mục tiêu và kỳ vọng riêng cho sự nghiệp của mnh. Hãy
dành thời gian thảo luận điều này với nhân viên để người s dụng lao động có thể trở
thành một phần của sự phát triển này.
Bắt đầu trò chuyện với từng nhân viên về điều họ muốn làm trong 5, 10 và 15
năm tới. Tm hiểu những kỹ năng họ muốn trau đồi, rèn gia, nói với họ những điều cần
thiết để có thể thành cơng. Sau đó, hãy lập ra một bản kế hoạch và theo dõi quá trnh ấy.

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

11


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Quan trọng nhất là nhân viên được cung cấp những công cụ họ cần. Đào tạo lãnh
đạo, kinh nghiệm làm việc ở nhiều phòng ban hay các chưng trnh huấn luyện là cách
hay để đầu tư cho tưng lai của nhân viên. Điều này sẽ giúp nhân viên đạt được mục
tiêu nghề nghiệp của mnh đồng thời giúp các sếp giữ được những nhân tài năng suất
cao.
-

Thành công của nhân viên gắn với thành công của công ty

Mọi người điều biết công việc họ làm gây ảnh hưởng đến công ty. Tuy nhiên,
hầu hết người lao động được trả công cho hiệu suất làm việc chứ không phải việc họ
ảnh hưởng đến thành công của công ty như thế nào. Họ là một phần của quá trnh, chứ
không phải kết quả.
Tặng nhân viên cổ phiếu hoặc cổ phần để thưởng cho những đóng góp của họ với
cơng ty. Điều này sẽ khiến cho nhân viên cảm thấy mnh là một phần của tổ chức chứ
khơng phải một mắt xích trong chiếc máy. Cổ phần hay cổ phiếu nhận được sẽ tăng
cường thêm mối quan hệ giữa người chủ và nhân viên. Nhân viên sẽ cảm thấy mnh
được coi trọng và tưng lai của công ty cng phụ thuộc vào họ chứ không chỉ là nhà
sáng lập hay các CEO.
-

Sếp không đề bạt nhân viên từ trong nội bộ

Trong báo cáo Xu hướng tuyển dụng toàn cầu 2016 của LinkedIn, 32% trong
3,800 chuyên gia nói rằng giữ chân nhân viên là ưu tiên hàng đầu trong tổ chức của họ.
Tuy vậy chỉ có 12% ưu tiên tuyển dụng nội bộ. Có q ít cơng ty quan tâm đến nhân
viên hiện tại khi muốn lấp đầy các v trí trống nên khơng ngạc nhiên khi phần lớn nhân
viên cảm thấy cần phải rời khỏi công ty để được thăng tiến.
Nếu có v trí quản lý đang trống, đừng ngay lập tức tuyển dụng để tm ứng viên.
Hãy chú ý đến nhân viên hiện tại. Ngay cả khi họ chưa có đủ những kỹ năng và kinh
nghiệm đầy đủ nhưng họ hiểu về cách công ty hoạt động, những điều đồng nghiệp muốn
và mong đợi từ cấp trên. Đây là kiến thức quan trọng mà người ngồi cần nhiều tháng
mới hiểu được.
Lợi ích khác của việc này là người chủ có thể kiểm sốt tốc độ của quá trnh
chuyển đổi. Họ sẽ kiểm soát được việc nhân viên bàn giao công việc c và dần dần làm
quen với vai trò mới. Đây là cách giúp cho hoạt động của công ty không xảy ra mâu
thun nào cả.

Ví dụ, nếu Mary được thăng chức, cơ ấy sẽ vn ở công ty để đào tạo Jeff, nhân
viên được cơng ty bổ nhiệm đến v trí c của Mary. Tưng tự vậy th Jeff cng có thể
hướng dn cho Ken, người làm v trí cơng việc c của Jeff,... Cơng ty sẽ tốn ít thời gian
và nguồn lực cho đào tạo nhân viên từ bên ngoài. Nếu trong tưng lai xảy các vấn đề
phát sinh th cng có sn chuyên gia để giải quyết.

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

12


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Câu 2.
2.1.

Vai trị của văn hóa doanh nghiệp đối với hoạt động quản trị doanh nghiệp?

Văn hóa doanh nghiệp là tập hợp các giá tr, niềm tin và thái độ, tập quán, quy
đnh, cá tính, những nhân vật điển hnh, nhưng nt đặc trưng riêng của một doanh
nghiệp. Văn hóa là khía cạnh con người, hnh thành nên sự đoàn kết và sự hợp tác để
thực hiện mục đích của doanh nghiệp đặt ra, tạo ra sự tận tụy và tính hiệu quả trong
doanh nghiệp khi có những thay đổi trong kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp có tác động nhiều mặt tới hoạt động của doanh nghiệp, nó
đnh hướng cho phần lớn cơng việc trong doanh nghiệp, nó ảnh hưởng đến quyết đnh
của nhà quản tr và quan điểm của họ trong việc điều chỉnh các hoạt động cho phù hợp

với điều kiện mơi trường của doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp có thể là động lực
thúc đẩy cho việc hoạch đnh và thực hiện mọi hoạt động của doanh nghiệp, nhưng cng
có thể là yếu tố gây cản trở các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có văn hóa lành mạnh,
tích cực có nhiều c hội để thành cơng hn so với các cơng ty có nếp văn hóa khơng
lành mạnh. Bởi v mỗi con người đều có nhu cầu c bản là làm cho thế giới của họ có ý
ngha và cảm thấy được kiểm sốt, thiết lập mục đích của mnh. Khi các biến cố xảy ra
đe dọa mục đích của mnh th các cá nhân đều phản ứng để bảo vệ. Các nhà quản tr và
nhân viên cng có thể phá v mối quan hệ, những ràng buộc về trách nhiệm đối với
công việc trong doanh nghiệp và từ đó ảnh hưởng khơng nhỏ đến doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là công cụ triển khai chiến lược. Mọi doanh nghiệp đều
bắt đầu tưng lai của mnh bằng một bản kế hoạch phát triển chiến lược, trong đó chỉ
rõ đnh hướng kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ theo đuổi được cụ thể hoá bằng đnh
hướng về th trường mục tiêu (khách hàng, th trường, nhu cầu, lnh vực hoạt động chủ
yếu) và đnh hướng sản xuất (chính sách sản phẩm, chất lượng, giá cả, dch vụ và lợi
thế cạnh tranh). Thành công trong việc xây dựng chiến lược, nhưng nhiều doanh nghiệp
lại không thành công trong việc triển khai chiến lược. Đó là do những khó khăn trong
việc phát triển các công cụ quản lý, điều hành việc thực hiện trên c sở bản kế hoạch
chiến lược đã xây dựng.
Tham gia thực hiện chiến lược là tất cả mọi thành viên của tổ chức, doanh nghiệp.
Đáng lưu ý là, mỗi người tham gia vào một tổ chức và hoạt động của tổ chức đều có
nhiệm vụ riêng, cưng v khác nhau và sở hữu những kỹ năng/năng lực hành động không
giống nhau. Họ là những bánh xe khác nhau của cùng một cỗ xe. Khác nhau là vậy,
nhưng họ phải thống nhất trong hành động và phối hợp hành động để đưa cỗ xe tiến
theo cùng một hướng đến đích đã đnh. Điều đó chỉ có thể đạt được bằng cách xây dựng
những quy tắc hành động thống nhất có tác dụng hướng dn, chi phối việc ra quyết đnh
và hành động của mọi thành viên. Đối với doanh nghiệp xây dựng thưng hiệu, điều
đó cịn có ý ngha lớn hn nữa trong việc đnh hnh phong cách.

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

13


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Thật ích lợi nếu nhn hoạt động quản tr doanh nghiệp từ triển vọng văn hóa v
sự thành cơng thường phụ thuộc vào mức độ hỗ trợ của khía cạnh văn hóa doanh nghiệp
trong nhiều lnh vực. Nếu các hoạt động của công ty được hỗ trợ bằng những sản phẩm
văn hóa như giá tr, niềm tin, lễ nghi, thủ tục, lễ lạc, chuyện kể, biểu tượng, ngôn ngữ
và các nhân vật điển hnh th các nhà quản tr doanh nghiệp có thể tạo ra sự đồng tâm
nhất trí trong doanh nghiệp, có thể huy động được tối đa sự sáng tạo và tâm huyết của
mọi ngƣời trong doanh nghiệp, có thể thường xuyên thực hiện những đổi mới một cách
mau l và dễ dàng. Tuy nhiên, sự hỗ trợ của văn hóa không tồn tại và không đượ c vun
đắp th những đổi mới trong quản tr doanh nghiệp có thể khơng hiệu quả hay thậm chí
cịn b nhiều lực cản trở và sự phản ứng từ chính những cá nhân trong doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp có thể trở nên đối nghch với các ý tưởng mới, chiến lược mới,
và sự đối nghch này có khi lại dn đến sự ln lộn và mất phưng hướng hoạt động của
doanh nghiệp.
Một văn hóa lành mạnh làm cho nhân viên nhận thức tốt hn những việc mà họ
làm và v vậy dn dắt họ làm việc tích cực hn nhằm đạt được các mục đích của doanh
nghiệp. Nó cng bao gồm các tiêu chí về hành vi đạo đức hoặc một hệ thống các quy
tắc giao tiếp thân mật nhắc nhở nhân viên phải cư x như thế nào. Ngược lại, với một
văn hóa khơng lành mạnh, nhân viên lãng phí thời giờ chỉ để cố tm hiểu những việc của
người khác cần làm và làm như thế nào, tm cách xt nt nhau làm cho nguồn lực nhân
sự b phân tán, khó hợp tác và tạo ra các phản ứng trong công ty.
Đối với doanh nghiệp, điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một văn

hóa lành mạnh, một nề nếp tốt nhằm khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn
mực đạo đức và thái độ tích cực. Nếu văn hóa doanh nghiệp tạo ra được tính linh hoạt
và khuyến khích việc tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngồi th nó sẽ tăng cường
khả năng của cơng ty, thích nghi được với các biến đổi mơi trường. Một trong các bổn
phận chính của các nhà quản tr là phải hnh thành được các giá tr phẩm chất của công
ty bằng cách hướng sự lưu tâm chú ý của nhân viên vào công việc, trách nhiệm của mnh
và những vấn đề quan trọng của doanh nghiệp.
Mấu chốt của VHDN là về con người, v con người; doanh nghiệp khơng làm
cho VHDN có hiệu lực mà chính là con người: người lãnh đạo đóng vai trị khởi xướng,
thành viên tổ chức đóng vai trị hồn thành. Chính con người làm cho những giá tr được
tuyên bố chính thức trở thành hiện thực. Ngược lại, giá tr làm cho hành động và sự phấn
đấu mỗi cá nhân trở nên có ý ngha. Con người thể hiện giá tr; Giá tr nâng con người
lên. Giá tr là thứ duy nhất có thể thu hút mọi người đến với nhau. Giá tr liên kết con
người lại với nhau. Giá tr tạo nên động c hành động cho con người. Giá tr làm cho
mỗi người tự nguyện cam kết hành động v mục tiêu chung. Quản lý bằng VHDN là
quản lý bằng ý thức - tự quản lý.

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

14


Tiểu luận trực tuyến
2.2.

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Văn hóa doanh nghiệp có tác động như thế nào đến hành vi tổ chức?

Văn hóa doanh nghiệp chính là bản sắc riêng giúp một doanh nghiệp không thể
ln với doanh nghiệp khác dù có cùng hoạt động trong một lnh vực và cung cấp những
sản phẩm tưng tự ra th trường. Điều đó thể hiện rõ sự ảnh hưởng của văn hóa doanh
nghiệp tới tổ chức:
-

Ảnh hưởng tích cực đến tổ chức

Văn hóa doanh nghiệp được chú trọng xây dựng bài bản sẽ có những ảnh hưởng tích
cực đến tổ chức như sau:
+ Giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác: Văn hoá doanh nghiệp
gồm nhiều bộ phận hợp thành: Gồm Triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi, thói
quen, cách thức đào tạo, giáo dục, truyền thuyết, huyền thoại của một số thành
viên trong doanh nghiệp… Tất cả những yếu tố đó tạo nên phong cách riêng của
doanh nghiệp; điều này giúp cho ta phân biệt được sự khác nhau giữa các doanh
nghiệp và giữa các tổ chức xã hội. Phong cách đó đóng vai trị như khơng khí và
nước đối với doanh nghiệp, có ảnh hưởng rất lớn đối với doanh nghiệp.
+ Là nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp: Nền văn hoá tốt giúp
doanh nghiệp thu hút và giữ được nhân tài, củng cố lòng trung thành của nhân
viên với doanh nghiệp. Từ đó tạo ra nguồn lực lợi thế để cạnh tranh với các đối
thủ trên th trường.
+ Thu hút nhân tài và củng cố lòng trung thành của nhân viên đối với doanh nghiệp:
Người lao động không chỉ v tiền mà cịn v những nhu cầu khác nữa: Nhu cầu
sinh lí; nhu cầu an ninh; nhu cầu giao tiếp; nhu cầu được kính trọng và nhu cầu
tự khng đnh mnh để tiến bộ. Các nhu cầu trên là những cung bậc khác nhau
của sự ham muốn có tính khách quan ở mỗi cá nhân. Nó là những động lực thúc
đẩy con người hoạt động nhưng khơng nhất thiết là lí tưởng của họ.
+ Khích lệ q trình đổi mới và sáng chế: Trong những doanh nghiệp có mơi trường
văn hóa làm việc tốt, mọi nhân viên ln ln được khuyến khích đưa ra sáng

kiến, ý tưởng…Nhân viên trở nên năng động, sáng tạo hn và cng gắn bó với
doanh nghiệp hn. Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo
của các nhân viên. Mặt khác, những thành công của nhân viên trong công việc sẽ
tạo động lực gắn bó họ với cơng ty lâu dài và tích cực hn.
- Ảnh hưởng của văn hố doanh nghiệp đến tổ chức một cách tiêu cực
Một công ty không xây dựng văn hóa doanh nghiệp hoặc văn hóa doanh nghiệp xây
dựng na vời sẽ có ảnh hưởng của văn hố doanh nghiệp tiêu cực:
+ Khơng tạo được nguồn sức mạnh nội tại làm đòn bẩy: Một doanh nghiệp c chế
quản lí cứng nhắc, độc đốn, chun quyền sẽ khiến cho tổ chức sẽ khơng có một

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

15


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

mối liên hệ nào khác giữa các thành viên ngồi quan hệ cơng việc. Mất đi một
nguồn lực làm đòn bẩy cho sự phát triển lâu dài của tổ chức: “Sức mạnh nội tại”.
+ Thiếu lợi thế cạnh tranh trên thị trường: Thiếu văn hóa doanh nghiệp dn đến
các thơng điệp mà mỗi cá nhân trong tổ chức truyền tải ra bên ngoài mang những
ý ngha khác nhau, không nhất quán làm mất đi sự chuyên nghiệp của tổ chức.
2.3. Có ý kiến cho rằng : “Văn hóa doanh nghiệp là biện pháp hữu hiệu để kiểm
sốt hành vi tổ chức”, hãy bình luận ý kiến trên, giải thích và cho ví dụ minh họa?
Câu nói trên theo em là câu nói đúng nhưng chưa đủ. Dựa vào những phân tích
về vai trị - ý ngha của văn hóa doanh nghiệp và những tác động của VHDN tới hành

vi cá nhân trong tổ chức, ta có thể thấy được tầm quan trọng, tầm ảnh hưởng của nó đến
hành vi của tổ chức. Tuy nhiên, vấn đề cần quan tâm hn là văn hóa doanh nghiệp phải
như thế nào để có thể phát huy được những ảnh hưởng, sức mạnh đến việc kiểm soát
hành vi của tổ chức
Văn hóa doanh nghiệp cng như con dao hai lưi, có thể là động lực thúc đẩy
cho việc hoạch đnh và thực hiện mọi hoạt động của doanh nghiệp, nhưng cng có thể
lại là yếu tố gây cản trở các hoạt động đó, thậm chí cịn phải nhận lại sự phản ứng từ
chính các cá nhân trong doanh nghiệp đó. Do đó, điều cốt yếu là doanh nghiệp phải tạo
dựng cho mnh một văn hóa doanh nghiệp lành mạnh, giúp nhân viên có được nhận thức
tốt hn những việc mà họ làm và từ đó có thể dn dắt học làm việc tích cực hn, lành
mạnh hn nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp.
Nếp văn hóa của doanh nghiệp một khi được nhân viên chấp nhận, th có sẽ có
tác dụng kiềm chế và kiểm soát hành vi của họ. Những giá tr và tiêu chuẩn của nếp văn
hóa ngày nay càng được tuân theo hay nói cách khác là đủ sức biến văn hóa doanh
nghiệp trở thành biện pháp hữu hiệu để kiểm soát hành vi của tổ chức.
Ví dụ:
Văn hóa doanh nghiệp của Google
Tại Google, mơ hnh văn hóa doanh nghiệp được xem là động lực thúc đẩy sự
phát triển của công ty, khuyến khích nhân sự sáng tạo và cống hiến. Như nhiều công ty
công nghệ khác, Google chú trọng vào việc tăng hiệu quả làm việc và tính gắn kết của
nhân sự, đồng thời cung cấp mọi điều kiện tốt nhất để nhân viên gắn bó, dành nhiều thời
gian tại cơng ty. Đây cng là chiến lược các tập đồn cơng nghệ, dch vụ Internet, quảng
cáo đang áp dụng.
Dưới đây là 5 đặc điểm chính trong mơ hnh văn hóa doanh nghiệp của Google:
+ Cởi mở (Openness)
Đặc điểm này mô tả việc chia sẻ thông tin cởi mở giữa nội bộ cộng sự. Văn hóa
Google khuyến khích nhân viên tưng tác, giao tiếp với nhau trong môi trường làm việc
để tăng sự gắn kết, hiểu biết. Thiết kế văn phòng với khu vực giải trí đa dạng, khu caf…
SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

16


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

phù hợp để nhân viên trao đổi công việc và chia sẻ ý tưởng cùng đồng nghiệp. Mỗi thứ
sáu hàng tuần, công ty sẽ tổ chức cuộc họp với toàn bộ nhân viên và ban lãnh đạo. Bia
và rượu vang được phục vụ không giới hạn trong những cuộc họp này.
+ Sáng tạo (Innovation)
Sáng tạo là yếu tố then chốt làm nên thành cơng của Google. Cơng ty khuyến khích
cộng sự đóng góp ý tưởng cho việc kinh doanh và xây dựng sản phẩm, đi kèm với c
chế thưởng linh hoạt. Việc kiểm sốt rủi ro trong mơi trường cơng nghệ 4.0 là vơ cùng
khó khăn, Google ln chủ động thay đổi linh hoạt trước th trường, th nghiệm các
sáng tạo mới để chủ động va vấp và nhận được phản hồi sớm nhất hn là chờ đợi rủi ro,
thất bại của việc đi sau th trường.
+ Ưu tú (Excellence that comes with smartness)
Văn hóa doanh nghiệp tại Google chú trọng vào nguồn nhân lực chất lượng & năng
suất lao động cao, được lồng ghp trong các chưng trnh phát triển để xây dựng đội
ng với năng lực xuất sắc. Những chưng trnh này đều có chung mục tiêu là thúc đẩy
cộng sự liên tục học tập, cải thiện kết quả lao động, khơng hài lịng với thành cơng hiện
tại.
+ Tiếp cận theo hướng thực hành (Hands-on approach)
Tại Google, giỏi kiến thức và lý thuyết là chưa đủ. Công ty áp dụng phưng pháp
thực hành để phát triển nhân sự, chú trọng việc đào tạo để nâng cao cả kiến thức và kỹ
năng làm việc. Google kỳ vọng nhân sự của mnh sẽ tiếp tục học tập trong quá trnh làm
việc tại công ty thơng qua chính sách hỗ trợ nhân viên tham gia các khóa đào tạo, dự án

và th nghiệm.
+ Mơ hình cơng ty nhỏ (Small-company-family rapport)
Google ln duy tr mơi trường làm việc gần gi như một công ty nhỏ, ni các nhân
viên dễ dàng trò chuyện, chia sẻ ý tưởng và trao đổi về cơng việc, từ đó duy tr tinh thần
làm việc tích cực và tạo sự gắn kết của người lao động với công việc.
Những bữa ăn miễn phí, k nghỉ, tiệc tùng cho nhân viên, hoa hồng tài chính, những
buổi thuyết trnh bởi lãnh đạo, phịng gym, cho php mang theo chó vào văn phịng,….
và rất nhiều điều tuyệt vời khác. Những nhân viên của Google được biết tới như những
người tài năng và xuất chúng nhất thế giới.
Nhưng nhân viên của Google còn được cung cấp các bữa ăn miễn phí, các lớp dạy
yoga, và các k nghỉ không giới hạn. Và điều tuyệt vời nhất ở Google là các nhân viên
cảm giác rằng họ đang làm việc với những người thông minh.

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

17


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Câu 3.
3.1. Thế nào là hành vi xung đột? Phân tích các quan đểm về xung đột? Phân
tích mối quan hệ giữa hành vi xung đột trong doanh nghiệp với năng suất lao động?
Cho ví dụ thực tế minh họa?
3.1.1. Hnh vi xung đột
Tưng tự như cạnh trạnh, xung đột xảy ra khi hai hay nhiều phía đưa ra các hành

vi được coi là khơng tưng đồng. Khơng có chiến thắng nào cho cả hai phía, và như vậy,
chiến thắng của phía bên này sẽ cản trở, ngăn chặn phía bên kia đạt đến thành công.
Trong thực tế, chúng ta thường ngh cạnh tranh và xung đột là giống nhau, song chúng
khác nhau về mức độ lợi ích cá nhân của mỗi bên. Sự khác biệt nhỏ này có một kết cục
quan trọng dành cho thành cơng của nhóm hay của tổ chức.
Cạnh tranh không bao gồm hành động trực tiếp bởi một phía trong việc can thiệp
hoặc gây trở ngại cho hoạt động của phía bên kia. Tuy nhiên, với xung đột một phía cố
gắng ngăn chặn hoặc cản trở thành cơng của bên kia.
-

Các loại xung đột

Xung đột có 2 loại: Xung đột chức năng và xung đột phi chức năng: Những người
cho rằng tất cả các cuộc xung đột là phi chức năng và v vậy phải dốc mọi nỗ lực để loại
trừ nó. Hiểu biết này là khơng đúng. Một số xung đột là không thể tránh được trong tất
cả các tổ chức, v nó gắn liền với cuộc đấu tranh cho sự tồn tại của tổ chức. Tất cả các
tổ chức tồn tại trong một môi trường mà mơi trường này địi hỏi các tổ chức phải cạnh
tranh cho những nguồn lực ln có giới hạn. Thậm chí ngay trong một nhóm làm việc
thân thiện, những nguồn lực b giới hạn tạo ra một số mức độ xung đột như làm sao để
hợp tác giữa các thành viên trong việc phân bổ các nguồn lực một cách hữu hiệu nhất.
Hn nữa, không phải mọi cuộc xung đột đều xấu, bởi v một số tnh huống xung đột tạo
ra những kết quả mong đợi. V  vậy, cần có sự phân biệt giữa xung đột chức năng và
xung đột phi chức năng.
+ Xung đột chức năng:
Là sự đối đầu giữa hai phía mà sự đối đầu này nhằm hồn thiện hoặc mang lại lợi
ích cho việc thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng, xung đột khơng chỉ hỗ trợ mà cịn tạo ra sự sáng
tạo. Nhiều thực nghiệm chỉ ra ở những nhóm các thành viên có sự khác biệt trên nhiều
phưng diện sẽ tạo ra những giải pháp tốt hn và những ý tưởng sáng tạo hn. Những
nghiên cứu về việc ra quyết đnh nhóm đã dn các nhà lý luận đi đến kết luận: Nếu được

quản lý một cách đúng đắn xung đột chức năng có thể dn tới việc khám phá ra những
cách thức hiệu quả hn trong việc cấu trúc tổ chức; nhận dạng tốt hn về những thay
đổi chiến lược cần thiết cho sự tồn tại; điều tiết và chấp nhận những quan hệ quyền lực
trong tổ chức cng như giữa các doanh nghiệp.

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

18


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Tại cấp độ cá nhân, xung đột chức năng có thể tạo ra rất nhiều kết quả mong đợi.
Các cá nhân đòi hỏi một cấp độ của sự thú v và khuyến khích để cảm thấy nhiệt tnh
với công việc của họ. Trong một số giới hạn nhất đnh, xung đột tạo ra sự căng thng và
điều này thúc đẩy các cá nhân hành động theo hướng này, xung đột tạo ra mức độ cao
của năng suất và sự thỏa mãn. V thế nhiều người cho rằng xung đột góp phần vào lợi
ích cá nhân, sự ham hiểu biết và sự đầy đủ khả năng của cá nhân. Tuy nhiên, để tạo ra
những kết quả mong đợi, xung đột phải được giới hạn ở một mức độ nào đó hoặc chứa
đựng mức độ căng thng phù hợp. Nếu không như vậy, những kết cục của xung đột phi
chức năng sẽ xảy ra.
+ Xung đột phi chức năng:
Là bất kỳ sự tưng tác nào giữa hai phía mà nó cản trở hoặc tàn phá việc đạt tới mục
tiêu của tổ chức. Một số tổ chức được chuẩn b cho quản lý, kiểm soát những mức độ
cao của xung đột là các tổ chức như các câu lạc bộ thể thao chuyên nghiệp, cảnh sát
hoặc cứu hỏa... Tuy nhiên, phần lớn trong các tổ chức có những xung đột nhiều hn

mức độ mong muốn và việc thực hiện nhiệm vụ sẽ được hoàn thiện nếu mức độ xung
đột giảm. Khi xung đột trở nên quá lớn, việc thực hiện nhiệm vụ của tất cả các tổ chức
trở nên tồi tệ. Những xung đột căng thng tàn phá quan hệ làm việc giữa các thành viên
và giảm mức độ thực hiện nhiệm vụ của doanh nghiệp một cách nghiêm trọng.
3.1.2. Các quan đểm về xung đột
Có khá nhiều phưng pháp mà các cá nhân hay tổ chức có thể áp dụng để quản
tr xung đột. Tuy nhiên, việc lựa chọn một phư ng pháp của một cá nhân tùy thuộc vào
quan điểm c bản về xung đột của người đó.
Quan điềm về xung đột gồm có 3 hnh thức: quan điểm tiêu cực, quan điểm tích
cực và quan điểm cân bằng.
-

Quan điểm tiêu cực

Đối với nhiều người, từ xung đột được hiểu là những tnh trạng tiêu cực như chiến
tranh, sự xâm lược, huỷ diệt, tnh trạng bạo lực hay thù đch. Quan điểm của quản tr
truyền thông cho rằng, xung đột là điều không mong muốn. Người ta cho rằng có thể
làm giảm hay ngăn ngừa xung đột thông qua sự tuyển chọn huấn luyện nhân viên một
cách cẩn thận, mô tả công việc một cách chi tiết, đề ra những nguyên tắc cụ thể và hệ
thống khen thưởng thích hợp. Những tập quán này hiện vn được áp dụng để làm giảm
và ngăn ngừa những xung đột không mong muốn.
Sự xung đột bên trong doanh nghiệp có thể trở nên đặc biệt nguy hiểm khi ban lãnh
đạo công khai hoặc ngầm trông đợi các nhóm hay cá nhân trong tổ chức tranh đua với
nhau. Trong những trường hợp này, sự thành công của một cá nhân hay nhóm có thể là
do sự thiệt hại của nhóm hay cá nhân khác. Những nhân viên thường phải đối mặt với

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

19


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

tnh trạng này sẽ luôn ở trong trạng thái căng thng cao độ và phải tm cách thốt ra khỏi
những trạng thái đó.
Sự bực bội của nhân viên có thể được bộc lộ qua những hiện tượng tâm lý như sự
thờ , lãnh đạm hay những hiện tượng cụ thể như đi làm trễ giờ vắng mặt hoặc bỏ việc.
Trong những tnh huống căng thng hn, họ có thể phản ứng bằng những hành động
chống đối hay không thân thiện như ăn cắp hoặc phá hỏng tài sản .
Những xung đột với cường độ mạnh thường dn tới những thành kiến hay sự xuyên
tạc thực tế. Tnh trạng này có thể làm cho người ta đƣa ra những quyết đnh mà sẽ làm
gia tăng hn là làm giảm hay giải quyết xung đột. Trong bầu không khi căng thng,
người ta thường tập trung vào việc cố gắng đưa ra quan điểm riêng của mnh mà bỏ qua
những nhu cầu và quan điểm của người khác. Do đó việc tm kiếm chiến thắng trở nên
quan trọng hn là tm ra những giải pháp có lợi cho cả hai bên. Bởi vậy, những tnh cảm
tiêu cực có thể xen vào những cố gắng nhằm tm ra cách giải quyết thích hợp để loại bỏ
những nguyên nhân của sự xung đột.
Các thành viên thuộc tất cả các cấp của doanh nghiệp thường khơng muốn có sự
xung đột nội bộ, bởi họ cho rằng xung đột sẽ làm phưng hại đến năng suất và hiệu quả
và có thể làm rối loạn hoạt động của tổ chức
-

Quan điểm tích cực.

Trong nhiều trường hợp , cơng việc của các nhà quản tr và các nhóm là cần hnh
thành một nhận thức tích cực về xung đột. Các nhân viên và nhóm có thái độ tích cực

đối với xung đột có thể coi tnh trạng xung đột như là một sự kích thích, hấp dn và
thách thức đối với tổ chức. Sự xung đột có thể đem lại nhiều c hội chọn lựa tốt nếu nó
khơng được tiến hành với mục đích giành ưu thế của một số người để chống lại những
người khác. Thực vậy, xung đột có thể khuyến khích sự tm kiếm những nguyên nhân
dn tới sự khác biệt về quan điểm và đưa ra những giải pháp hữu hiệu để giải quyết
chúng. V vậy, phưng pháp tiếp cận tích cực này có thể đem lại tính sáng tạo, đổi mới
và sự tiến bộ trong tổ chức. Bằng cách cung cấp đầy đủ những thông tin về tnh hnh
hoạt động của doanh nghiệp cho nhân viên, các nhà quán tr có thể thúc đẩy nhân viên
đưa ra ý kiến tranh luận của họ đối với các mục tiêu của tổ chức.
-

Quan điểm cân bằng.

Thái độ của số đông mọi người đối với sự xung đột là không phủ nhận, song cng
khơng tuyệt đối hóa nó. Sự xung đột trong nội bộ tổ chức là không thể tránh được và có
thể xảy ra vào những thời điểm cần thiết. Đa số các xung đột cần được ngăn chặn, nhưng
có một số cần được chấp nhận và quản lý. Những xung đột cần phải được quản lý chặt
chẽ bao gồm những mâu thun giữa các công nhân, giữa các nhà quản tr với cấp dưới,
giữa các nhóm, phịng ban và giữa doanh nghiệp với các nhóm bên ngồi như các nhóm
khách hàng quan trọng, các nhà cung ứng và các c quan chính phủ. Đa số những nhân

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

20


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

viên tích cực đều có quan điểm cân bằng về xung đột. Thơng qua sự quản lý thích hợp,
doanh nghiệp có thể tối thiểu hóa những tác động tiêu cực và tối đa hóa những tác động
tích cực của xung đột.
3.1.3. Phân tích mối quan hệ giữa hnh vi xung đột trong doanh nghiệp với năng
suất lao động? Cho ví dụ thực tế minh họa?
Quan hệ giữa xung đột và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp của doanh
nghiệm được thể hiện trên s đồ sau:

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là thấp khi mức độ xung đột giữa các nhóm
là ở thái cực cao hoặc thấp. Khi ở mức độ trung bnh, xung đột tạo ra mức độ cao của
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Khi xung đột ở mức quá thấp (điểm A trong s
đồ) hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là km v thiếu sự kích thích và sự khuấy động.
Các cá nhân thấy môi trường của họ là quá thoải mái và hài lòng, họ sẽ thờ  với công

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

21


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

việc. Khi con người khơng đối diện với sự kích thích, họ khơng tm kiếm những ý tưởng
mới và tổ chức sẽ có sự thích ứng thấp với sự thay đổi của mơi trường. Nhưng khi xung
đột là quá cao, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cng km v sự hợp tác và phối

hợp khơng có hoặc khơng phù hợp. Các tổ chức ở trong tnh trạng của sự không ổn đnh
do sự ngăn cản các hoạt động quan trọng. Các cá nhân dành nhiều thời gian cho việc
bảo vệ họ hoặc tấn cơng người khác hn là hồn thành nhiệm vụ có năng suất.
Hiệu quả hoạt động tối đa của doanh nghiệp xảy ra khi mức độ là không quá cao
cng như không quá thấp. Tại s đồ điểm B thể hiện mức độ xung đột là đủ để khuyến
khích những ý tưởng mới và những sự tm kiếm sáng tạo các giải pháp cho việc giải
quyết các vấn đề. Tuy nhiên, xung đột là không quá lớn và điều này ngăn chặn tổ chức
từ hoạt động một cách có hiệu quả tới mục tiêu của nó. Các cá nhân và các nhóm cần
đánh giá tnh huống và thích ứng với sự thay đổi của mơi trường. Mỗi sự thích ứng như
vậy có thể tạo ra sáng kiến và sáng tạo.
3.2. Các phong cách giải quyết xung đột ? Theo bạn, các phong cách đó thì áp
dụng hiệu quả trong các trường hợp nào? Vì sao ?
- Phong cách n tránh mâu thun
N tránh mâu thun là khuynh hướng tm cách rút ra khỏi tnh huống xung đột hay
giữ tính trung lập. Các nhân viên trong doanh nghiệp thường tm cách tránh trả lời thng
các vấn đề, hoặc tm cách không để bản thân can dự vào xung đột bằng cách tránh xa
chúng. Một trong những cách đn giản để tránh xung đột là giữ vai trị như một mắt
xích trong tiến trnh truyền thông, chuyển tiếp các thông tin giữa mọi người. Khi được
hỏi về một chủ đề đang gây tranh cãi, một cá nhân áp dụng phong cách này có thể trả
lời “Tơi khơng có đủ thời gian để nghiên cứu vấn đề này một cách kỹ lưng”, hoặc “Tơi
cần có thêm dữ kiện trước khi đưa ra ý kiến”...
Khi các xung đột không được giải quyết ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu,
phong cách tránh khỏi mâu thun sẽ dn tới những hậu quả tiêu cực đối với công ty. Tuy
nhiên, trong một số trường hợp phong cách này tỏ ra rất hữu ích. Chng hạn, trong
những tnh huống sau:
+ Vấn đề tranh luận là thứ yếu, ít quan trọng, nên nó khơng đáng để mất thời gian,
hay sức lực.
+ Trong trường hợp khơng có đủ thơng tin để giải quyết xung đột một cách hiệu
quả tại thời điểm đó.
+ Quyền hạn của cá nhân thấp hn so với quyền hạn của người có quan điểm đối

lập, bởi vậy người đó có rất ít c hội để đem lại sự thay đổi.
+ Những người khác có thể giải quyết xung đột hiệu quả hn.
-

Phong cách dn xếp ổn tha

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

22


Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Phong cách dàn xếp ổn thỏa là khuynh hướng giải quyết các tnh huống xung đột
bằng cách tối thiểu hóa hay chế ngự những khác biệt về nhận thức hay hành động thông
qua sự chú trọng vào những lợi ích chung.
Những người thiên về phong cách này thường cho rằng “tôi sn sàng không tranh
luận về quan điểm của mọi người nếu điều đó đem lại cho họ sự hài lịng”, hay “khi thảo
luận về một vấn đề, tơi khơng muốn nói bất kỳ điều g mà chúng có thể làm tổn thưng
tnh cảm của người khác”, hoặc “ chúng ta đừng lo lắng quá nhiều về vấn đề đó mà ảnh
hưởng xấu đến tnh cảm bạn bè, mọi việc rồi sẽ ổn thỏa”.
Những người theo phong cách này thường hành động dựa trên suy ngh cho rằng,
mọi mâu thun sẽ mất đi cùng với thời gian. Họ chú trọng tới sự hợp tác trong nhóm và
cố gắng làm giảm những mâu thun và căng thng bằng cách đưa ra những ủng hộ và
khng đnh lại sự bảo đảm. Phong cách này cho thấy sự chú trọng đến phưng diện tnh
cảm và quan tâm rất ít đến nguyên nhân của sự xung đột. Do đó, phong cách này sẽ

khơng đem lại hiệu quả khi áp dụng riêng rẽ. Tuy nhiên, nó có thể đem lại hiệu quả tức
th trong những trường hợp sau:
+ Giúp mọi người km hãm sự bộc phát những xung đột tnh cảm tiềm tàng và có
thể s dụng để làm giảm cường độ xung đột.
+ Duy tr bầu không khí hịa thuận và tránh sự chia rẽ nội bộ..
+ Nguyên nhân của xung đột là do cá tính của các cá nhân.
- Phong cách đối đầu
Phong cách đối đầu là s dụng quyền lực để p buộc người khác và yêu cầu người
đó đồng ý với quan điểm của bạn. Phong cách này đem lại những hệ quả là chỉ làm hài
lòng một trong nhiều bên xung đột.
Các nhà quản tr theo phong cách này có thể áp dụng để đối x nhân viên như: “nếu
anh không chấp nhận những điều đó th hãy rời khỏi cơng ty”, hay “nếu anh không biết
cách phối hợp với mọi người, công ty sẽ phải tm người thay thế”. Khi có ai đó khơng
nhất trí với quan đểm của họ, th các nhà quản tr này thường tm cách gây áp lực đối
với người đó.
Phong cách đối đầu thường đem lại hiệu quả trong những tnh huống xung đột mang
tính thắng- thua. Khi giải quyết những xung đột này, các nhà quản tr theo phong cách
dùng sức mạnh thường s dụng các biện pháp răn đe, áp dụng hnh phạt, đánh giá thành
tích xấu và nhiều hnh phạt khác để đạt được sự chiến thắng. Điều đó thể hiện sự cố
gắng gây áp lực của cấp trên đối với những ý kiến đối lập của cấp dưới. Phong cách này
thường gắn liền với những tnh huống có mức độ căng thng giữa các cá nhân ở mức
cao.

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

23

Tiểu luận trực tuyến

GVHD: Lê Thị Bích Ngọc

Phong cách này thường làm triệt tiêu động lực làm việc của nhân viên bởi ý nguyện
của họ đã không được quan tâm, những thông tin cần thiết và nhiều giải pháp đã b bỏ
qua. Tuy nhiên, trong một số tnh huống, phong cách này trở nên rất cần thiết như:
+ Những tnh huống khẩn cấp địi hỏi phải hành động nhanh chóng.
+ Nhưng tnh huống không mong muốn, nhưng phải tiến hành đẻ đảm bảo tính hiệu
quả lâu dài và sự tồn tại của doanh nghiệp như cắt giảm các chi phí không hợp
lý, phạt những nhân viên vi phạm kỷ luật...
+ Cá nhân cần hành động để tự bảo vệ và ngăn chặn những hành vi thủ lợi cá nhân
của người khác.
-

Phong cách tha hiệp

Phong cách thỏa hiệp thể hiện khuynh hướng mà các cá nhân chấp nhận sự hy sinh
một số quyền lợi của họ bằng cách đưa ra những nhượng bộ nhằm đạt được sự thỏa
thuận. Thái độ thiên về sự thỏa hiệp của cá nhân có thể được thể hiện như “Tôi chấp
nhận người khác đạt được thành công khi mà họ cng chấp nhận để tôi đạt được sự
thành cơng nào đó”. Hoặc “Tơi cố gắng đáp ứng hài hòa quyện lợi của tất cả các bên”.
Thỏa hiệp là đạt tới một sự cân bằng giữa những hành vi quyết đốn và khơng quyết
đốn, cng như sự cân bằng giữa những hành vi hợp tác và không hợp tác. Tuy nhiên,
nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy rằng nhiều người coi phong cách thỏa hiệp là một
hnh thức hợp tác rất mạnh mẽ mà người ta có thể thỏa mãn những mối quan tâm của
khác.
Phong cách thỏa hiệp thường tỏ ra thích hợp khi:
+ Sự thỏa thuận có thể đem lại cho mỗi bên kết quả tốt hn so với tnh trạng không
đạt được thỏa thuận.

+ Trong trường hợp khơng đạt được một thoả thuận có thể mang lại sự thành công
cho mỗi bên.
+ Trong trường hợp có sự mâu thun về mục tiêu hay quyền lợi, do đó ngăn cản
các bên đi tới sự thoả thuận.
Tuy nhiên trong nhiều tnh huống xung đột, nếu các giải pháp thỏa hiệp được đưa ra
quá sớm có thể gây ra nhiều rắc rối.
+ Thứ nhất, các cá nhân được khuyến khích thoả hiệp dựa trên những tnh huống
đã dự liệu trước hn là dựa trên những vấn đề thực tế.
+ Thứ hai, người ta dễ dàng chấp nhận tnh trạng thỏa hiệp như dự kiến hn là tm
kiếm những giải pháp có thể được tất cả các bên dễ dàng chấp nhận.
-

Phong cách hợp tác

SVTH: Nguyễn Văn Ninh

download by :

24