Mô hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel

MƠ HÌNH XÂY DỰNG TỔ CHỨC HỌC TẬP
TẠI VIETTEL
Bùi Quang Tuyến*
TÓM TẮT:
Xây dựng tổ chức học tập là một chiến lược quan trọng để tạo dựng lợi thế cạnh tranh
của các doanh nghiệp trong thời 4.0. Đã có nhiều nghiên cứu trên thế giới đề cập tới khái
niệm Tổ chức học tập nhưng cơ bản chỉ mang tính gợi mở, hầu như chưa nghiên cứu nào chỉ
ra được một mô hình tồn diện với các cơng cụ và chiến lược cụ thể để xây dựng nên tổ chức
học tập, đặc biệt là trong bối cảnh của các doanh nghiệp Việt Nam. Chính vì vậy, nghiên
cứu này nhằm mục đích giới thiệu mơ hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel - Tập đồn
Cơng nghiệp, Viễn thơng số một tại Việt Nam hiện nay. Mơ hình này xuất phát từ thực tiễn
xây dựng tổ chức học tập tại Viettel, với 04 nhân tố: (1) Văn hóa và tầm nhìn của lãnh đạo
trong tổ chức; (2) Hệ thống cơ chế chính sách điều hành học tập, đào tạo và ILP; (3) Sử dụng
các ứng dụng chuyển đổi số trong học tập và đào tạo; (4) Xây dựng, phát triển tư liệu học
tập và chương trình đào tạo.
Từ khóa: Tổ chức học tập, Kỷ nguyên số, Học tập của tổ chức.

Từ viết tắt: ILP - Individual Learning Plan (Kế hoạch học tập cá nhân);
ASK: A - Attitude (thái độ) ; S - Skill (kỹ năng); K - Knowledge (kiến thức); BU Business Unit (Đơn vị kinh doanh)
Ngày nay, phát triển nguồn nhân lực là một mấu chốt quan trọng quyết định
sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp. Bên cạnh thuật ngữ phổ biến
“nguồn nhân lực”, thì khái niệm “vốn nhân lực” đang trở thành một xu hướng mới
trong đó các doanh nghiệp cần có sự đầu tư để có thể xây dựng, bảo tồn và phát
triển nguồn “vốn” đặc biệt này của mình. Và một trong những sự đầu tư quan
trọng nhất để có được “vốn nhân lực” dồi dào chính là đầu tư cho hoạt động đào
tạo và học tập trong doanh nghiệp. Đặc biệt là trong thời đại công nghệ phát triển
liên tục, xu hướng chuyển đổi số diễn ra mạnh mẽ trên toàn cầu, môi trường kinh
doanh cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn, các doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn
trong việc tạo dựng lợi thế cạnh tranh, nhất là lợi thế từ các yếu tố hữu hình. Trong
khi đó, việc xây dựng tổ chức học tập lại có thể giúp chủ động tạo dựng và duy
trì được lợi thế cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Chính vì vậy, xây dựng tổ chức

học tập là một chiến lược không thể thiếu đối với các doanh nghiệp nói chung và
những Cơng ty, Tập đồn lớn với mong muốn dẫn dắt thị trường nói riêng.
* Giám đốc Học viện Viettel

253


Được thành lập từ năm 1989, trải qua 30 năm lịch sử hình thành và phát
triển, Viettel hiện đang là Tập đồn Cơng nghiệp - Viễn Thơng số một tại Việt
Nam, là một trong 30 công ty viễn thông lớn nhất thế giới và nằm trong nhóm 500
thương hiệu có giá trị nhất toàn cầu. Năm 2018, tổng doanh thu của Viettel chiếm
60% tổng doanh thu tồn ngành viễn thơng Việt Nam; tổng lợi nhuận hợp nhất
chiếm hơn 70% lợi nhuận tồn ngành. Tính đến hiện tại, ngồi thị trường nội địa,
Viettel đã thực hiện đầu tư quốc tế và kinh doanh trên 10 thị trường nước ngồi.
Trong đó, xét về thị phần chỉ riêng tại Việt Nam, Viettel đã có hơn gần 50 triệu
khách hàng, nếu tính trên tồn bộ 11 thị trường, Viettel có hơn 100 triệu khách
hàng, dẫn đầu về thị phần ở nhiều thị trường mà Viettel đã và đang đầu tư. Để
đáp ứng được nhu cầu phát triển và xu hướng chuyển dịch số của Tập đoàn, hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trị vơ cùng quan trọng đối với
Viettel hiện nay. Tuy nhiên, với những đặc thù của Viettel nói chung và lực lượng
lao động trong Tập đồn nói riêng, hoạt động này vẫn phải đối mặt với nhiều vấn
đề như: Quân số đông, phân tán, đa ngành nghề; Vấn đề về cạnh tranh nguồn
nhân lực ngày càng trở nên đáng chú ý hơn; Vấn đề về chất lượng của nguồn
nhân lực Viettel hiện nay khi một bộ phận người Viettel hiện tại cịn có kiến thức
nền tảng yếu, chưa đáp ứng tốt được yêu cầu công việc và văn hóa học tập chưa
cao, Việc khai thác tri thức nội bộ cịn hạn chế.
Trong bối cảnh đó, dựa trên các nghiên cứu về tổ chức học tập của các học
giả trong và ngoài nước kết hợp với thực tiễn doanh nghiệp, Học viện Viettel đã
nghiên cứu phát triển nên mơ hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel với 04
nhân tố chính. Trong đó:

Nhân tố đầu tiên là văn hóa và tầm nhìn của lãnh đạo trong tổ chức. Là
một doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực công nghiệp – viễn thông tại Việt Nam,
Viettel ý thức được sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh trong thời đại
số hiện nay. Theo đó, đối với nhiều lĩnh vực công nghệ cao, những kiến thức nền
tảng cũng liên tục thay đổi ngay từ những khái niệm cơ bản nhất. Vì vậy, để một tổ
chức giữ vững được vị thế dẫn đầu của mình trong một thời gian dài tại Việt Nam
và phát triển ra những thị trường mới, những người lãnh đạo ở Viettel hiểu được
rằng tri thức phải đồng hành liên tục với hoạt động của mỗi người trong tổ chức.
Lãnh đạo tại Viettel đã nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng Viettel
trở thành một tổ chức học tập từ nhiều năm trước đây, chính vì vậy hoạt động đào
tạo trong doanh nghiệp được coi trọng và tách thành một ngành riêng dưới sự
dẫn dắt của Học viện Viettel. Hơn nữa, lãnh đạo tại Viettel cũng tham gia vào quá
trình học tập, đào tạo của tổ chức như một nhân viên bình thường và phải có trách
nhiệm đào tạo những nhân viên ngay dưới mình. Bên cạnh một tầm nhìn, nhận
thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc xây dựng tổ chức học tập, lãnh đạo tại
Viettel cịn đóng vai trị quan trọng trong việc tạo dựng văn hóa doanh nghiệp nói
chung và văn hóa học tập trong doanh nghiệp nói riêng. Trong đó, ý thức về việc
254


xây dựng một mơi trường khuyến khích học tập được thể hiện ngay từ những giá
trị cốt lõi, những chuẩn mực và quy tắc ứng xử của người Viettel.
Nhân tố thứ hai là các hệ thống cơ chế chính sách điều hành học tập, đào
tạo và ILP. Muốn có được hệ thống cơ chế chính sách phù hợp trước hết cần phải
có quan điểm nhận thức đúng đắn về hoạt động học tập và đào tạo trong doanh
nghiệp. Để xây dựng Tổ chức Học tập trong thời 4.0, Viettel đã thực hiện theo
những “triết lý ngược” trong hoạt động học tập và đào tạo, trong đó bao gồm
những sự chuyển dịch trong quan điểm, nhận thức về mục đích học tập, người dạy
học, hình thức và phương pháp học tập. Nếu như trước đây, cán bộ nhân viên ở
Viettel học tập để trở thành người giỏi nhất thì bây giờ quan trọng hơn là phải học

để trở thành người nhanh nhất, người tiên phong. Nếu như trước đây, người dạy
chỉ bao gồm giảng viên, chuyên gia, lãnh đạo, quản lý với quan niệm người dạy học
phải là người giỏi hơn người học thì bây giờ, người dạy có thể là bất cứ ai khi người
đó đã được trải nghiệm, có thành công và đúc rút được các kiến thức. Nếu như
trước đây, kiến thức chủ yếu được lấy từ sách vở thì ngày nay người Viettel học từ
thực tiễn để rồi củng cố cho lý thuyết trong sách vở hoặc tạo ra lý thuyết mới. Nếu
người Viettel trước đây coi cách học tốt nhất là đến các lớp học để tham gia các
khóa đào tạo, chính vì thế họ đi học rồi mới tự học, học rồi mới làm thì hiện tại
họ coi cách học tốt nhất chính là thơng qua việc đi dạy, họ tự học rồi mới đi học,
làm rồi mới học. Đồng thời quan điểm về học tập ở Viettel là cán bộ nhân viên
phải có trách nhiệm tự phát triển bản thân, mỗi nhân viên cần tự thân học tập để
phát triển; Tập đoàn và các cơ quan/đơn vị có vai trị tạo mơi trường, văn hóa học
tập, khuyến khích để hỗ trợ cán bộ nhân viên học tập, trao đổi kiến thức liên tục
thông qua cơng việc, hệ thống tri thức và các chương trình đào tạo. Để kiểm soát,
quản lý và hỗ trợ quá trình học tập, phát triển cá nhân của cán bộ nhân viên, đồng
thời thể hiện sự cam kết của các cá nhân đối với việc học tập của tổ chức, Viettel
đã ban hành quy trình và bộ cơng cụ hỗ trợ để triển khai cho toàn bộ nhân viên
chủ động đăng ký kế hoạch học tập cá nhân (ILP) của mình theo từng năm lên hệ
thống chung. Sau đó, cấp trên trực tiếp sẽ là người phê duyệt kế hoạch này để đảm
bảo kế hoạch phù hợp với khung năng lực và định hướng phát triển nghề nghiệp
cho nhân viên đó. Bên cạnh đó, các đơn vị cũng cần phải xây dựng kế hoạch đào
tạo của đơn vị mình; cán bộ phụ trách đào tạo tại các đơn vị sẽ phụ trách nhập liệu
và quản lý kế hoạch học tập của đơn vị trên hệ thống, đồng thời theo dõi hoạt động
học tập của từng cán bộ nhân viên.
Ngoài việc nhận thức đúng đắn về hoạt động học tập và đào tạo trong doanh
nghiệp, để cụ thể hóa chỉ đạo của lãnh đạo thành hành động, để đưa hoạt động học
tập và đào tạo trong Tập đoàn trở thành một nền nếp, xuyên suốt hiệu quả, để mỗi
cá nhân hình thành thói quen học tập chủ động, Học viện Viettel với vai trò dẫn
dắt ngành dọc đào tạo trong Tập đoàn đã xây dựng bộ quy chế đào tạo trong đó
quy định rõ vai trị, trách nhiệm của các cấp đối với hoạt động đào tạo, các chính

255


sách đào tạo, chính sách khen thưởng và kỷ luật. Đồng thời, Viettel cũng đã ban
hành bộ chỉ số KPI quản lý hoạt động đào tạo, quy trình tổ chức và kiểm sốt chất
lượng khóa đào tạo, quy trình tổ chức thi/kiểm tra, quy định giảng viên nội bộ
trong Tập đồn,... Những quy định này, bước đầu đã giúp hình thành ý thức, thói
quen và văn học tập cho cán bộ nhân viên trong Tập đoàn, thể hiện sự quan tâm
chú trọng của Viettel đối với hoạt động học tập và đào tạo nói riêng và hoạt động
phát triển nguồn nhân lực nói chung.
Nhân tố thứ ba là sử dụng các ứng dụng chuyển đổi số trong học tập và
đào tạo. Để triển khai, kiểm soát và quản lý hoạt động học tập của tổ chức theo
quy chế đào tạo và các chiến lược đã đề ra, đồng thời để đáp ứng tiêu chí “3-any”
(mọi lúc, mọi nơi, mọi người) trong hoạt động đào tạo, Viettel đã thực hiện đầu tư
và khai thác hệ thống phần mềm nền tảng học tập (platform) với các chức năng
chính, bao gồm: Nhóm chức năng liên quan đến người dùng (để học viên đăng ký
kế hoạch học tập cá nhân ILP, khai thác các nguồn tài nguyên tri thức được cung
cấp, chia sẻ; đăng ký tham gia các khóa đào tạo; thực hiện các kế hoạch học tập đã
đăng ký đồng thời lưu trữ lịch sử khai thác của họ để đưa ra các khuyến nghị cho
học viên); Nhóm chức năng xây dựng và quản lý chương trình đào tạo, xây dựng
và quản lý nội dung các môn học, quản lý bài giảng, kết nối nguồn tài liệu từ bên
ngồi, xây dựng lộ trình học tập theo khung năng lực; Cung cấp các khóa học trực
tuyến bao gồm các khóa đào tạo kiến thức, kỹ năng cốt lõi và các kiến thức chuyên
môn nghiệp vụ; Chức năng quản lý KPI đào tạo của các cơ quan/đơn vị và của cả
Tập đồn; Đóng vai trị là kênh quản lý tài nguyên, chia sẻ tri thức chung của cán
bộ nhân viên trong Tập đoàn. Bên cạnh hệ thống nền tảng học tập kể trên, Viettel
đang thí điểm xây dựng bài tốn và cơng cụ để “dùng máy huấn luyện cho con
người” thông qua việc đặt các câu hỏi với mật độ định kỳ và thường xuyên để nhắc
nhở, hướng dẫn cán bộ nhân viên giải quyết các vấn đề trong cơng việc hoặc tìm
ra được phương pháp, công cụ làm việc tối ưu hơn.

Nhân tố thứ tư là việc xây dựng, phát triển tư liệu học tập và chương trình
đào tạo. Trước hết, về mơ hình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, Viettel lựa
chọn mô hình tạo sự đột phá trong đào tạo - mơ hình 70/20/10 của Lambardo &
Eichiger. Cụ thể, một nhân viên được đào tạo, phát triển 70% thơng qua q trình
nhân viên đó trực tiếp thực hiện cơng việc, 20% diễn ra nhờ quá trình học hỏi, tiếp
thu chia sẻ từ người khác, và 10% cịn lại thơng qua hoạt động đào tạo tại các khóa
học truyền thống. Trong mơ hình này, mặc dù hoạt động đào tạo chính thống chỉ
chiếm 10%, tuy nhiên để xây dựng được tổ chức học tập trong doanh nghiệp, các
doanh nghiệp nói chung và Viettel nói riêng vẫn cần thiết phải xây dựng bản đồ
học tập chung hoặc lộ trình học với vai trị như là một yêu cầu chuẩn mực ban đầu
của công tác đào tạo, đồng thời là nền tảng, tiêu chuẩn cho việc đối chiếu, đánh giá
mức độ hiểu và áp dụng sau đào tạo. Khác với nhiều doanh nghiệp khác khi xây
dựng bản đồ học tập theo các vị trí chức danh, Viettel lựa chọn xây dựng và khai
256


thác các nội dung học tập cho các đối tượng dựa theo khung năng lực (KSA hay
ASK) và nhóm đối tượng. Bởi lẽ, hiện tại Viettel đang có hơn 5000 vị trí chức danh
khác nhau làm việc độc lập và có xu hướng thay đổi liên tục trong tương lai, vì
thế việc xây dựng lộ trình học cho từng vị trí chức danh sẽ gây lãng phí quá nhiều
nguồn lực trong khi hiệu quả đạt được lại không cao.
Trong bối cảnh hoạt động phát triển nguồn nhân lực của Viettel cịn gặp
nhiều khó khăn, hoạt động học tập và đào tạo trong doanh nghiệp cần có những
chiến lược phù hợp, đặc biệt trong công tác xây dựng nội dung học tập và đào tạo
để tháo gỡ những vấn đề đó. Thứ nhất, để giải quyết vấn đề về năng lực của nguồn
nhân lực khi kiến thức nền tảng bị thiếu hụt, Viettel áp dụng chiến lược “Vá”. Cụ
thể, đối với những người thiếu hoặc chưa được cập nhật những kiến thức cần
thiết cho cơng việc thì cần phải tổ chức đào tạo bổ sung lấp đầy những phần kiến
thức này. Thứ hai, để đáp ứng nhu cầu đào tạo cho một lực lượng lao động với đa
dạng các ngành nghề, hoạt động tại nhiều thị trường ở nhiều quốc gia khác nhau,

Viettel đã sử dụng chiến lược “May đo”, tức là thiết kế chương trình đào tạo riêng
theo nhu cầu phát triển cho từng nhóm đối tượng thuộc cùng một khung năng
lực. Thứ ba, với những chương trình đào tạo kiến thức nền tảng chung như những
kiến thức về văn hóa, kỹ năng ứng xử, kỹ năng giải quyết vấn đề,... cho toàn bộ cán
bộ nhân viên, Viettel áp dụng chiến lược “Sản xuất đồng loạt” để giải quyết vấn
đề về qn số đơng và có xu hướng ngày càng tăng. Với các chiến lược “Vá”, “May
đo” và “Sản xuất đồng loạt”, tại Viettel, mỗi khóa đào tạo được xây dựng theo quy
trình ADDIE với 05 bước, bao gồm: (1) Phân tích nhu cầu đào tạo (A - Analysis);
(2) Thiết kế khung chương trình đào tạo (D - Design); (3) Phát triển học liệu (D
- Development); (4) Tổ chức triển khai đào tạo (I - Implementation); và (5) Đánh
giá (E - Evaluation).
Hình 1: Mơ hình xây dựng tổ chức học tập tại Viettel thời 4.0

257


Như vậy, qua quá trình xây dựng và phát triển của mình Viettel đã từng bước
xây dựng nên tổ chức học tập, qua đó khơng những hình thành nên nét văn hóa
đặc trưng riêng, tích lũy và phát triển tri thức mà còn là cơ sở để xây dựng chiến
lược và nâng cao năng lực cạnh tranh của Viettel, tiếp tục đưa Viettel phát triển
bền vững trong thời kỳ 4.0.
Có thể nói, trong một xã hội đang vận động, thay đổi và phát triển từng ngày
với những tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ, việc xây dựng tổ chức học
tập là một chiến lược quan trọng đối với các doanh nghiệp để tạo dựng lợi thế
cạnh tranh bền vững, tăng mức độ hài lịng trong cơng việc của nhân viên và tăng
năng suất lao động của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để xây dựng được tổ chức học
tập trong doanh nghiệp, bên cạnh một cơ sở lý luận vững chắc, cần thiết phải có
những quy trình, chính sách đào tạo, những công cụ, hệ thống hỗ trợ vận hành cụ
thể, rõ ràng. Là một Tập đoàn lớn với quy mô lao động hơn 70.000 người, được cấu
thành từ nhiều đơn vị kinh doanh (BU) với quy mô khác nhau từ vài chục người

(cấp huyện) tới vài trăm người (các Cơng ty) và thậm chí hàng nghìn người (các
Tổng cơng ty), do đó mơ hình về xây dựng tổ chức học tập tại Viettel có thể được
tham khảo, áp dụng linh hoạt cho nhiều doanh nghiệp khác với các quy mô khác
nhau tại Việt Nam.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. David A. Garvin, Amy C. Edmondson, and Francesca Gino (2008). Is Yours a Learning
Organization?. Harvard business review 86(3), p. 109-116.
2. David A. Garvin (1993). Building a Learning Organization. Harvard business review 71(4),
p. 78-91.
3. De Geus, A. (1999). The Living Company Growth, Learning and Longevity in Business.
Nicholas Brealey Publishing, London.
4. Garratt, B. (1987). The Learning Organisation: and the need for directors who think.
London: Fontana.
5. Jerry W. Gilley (2000). Manager as Learning Champion. Performance Improvement
Quarterly 13(4), p. 106-121.
6. Nyukorong, R. (2016). Leadership, learning organization and job satisfaction in Ghanaian
Telecommunications companies. European Scientific Journal, 12 (29), p. 29-61.
7. Nhà xuất bản Trẻ (2019), Khởi tạo thực tại mới, p. 11
8. Pedler M., Burgoyne J. and Boydell T. (1991). The Learning Company: A strategy for
sustainable development. London: McGraw-Hill.
9. Peter M. Senge (1990). The Fifth Discipline. New York, p. 1.
10. Vasantham S.Tephillah (2015). Benefits of human resource development. Journal of
Research in Economics and Social Sciences, Vol.5, Issue 9, p. 30.

258