ỌC
N N
TRƢỜN
ỌC SƢ P
-------------------
O N TRƢƠN
XÂY DỰN
Ệ T ỐN
QUAN
M
BÃO
KP s ÁN
CÁN BỘ V ÊN C ỨC TRƢỜN
ỌC
N N
LUẬN VĂN T C S
Ệ T ỐN T ÔN T N
N ng - Năm 2021
Á NĂN
ỌC SƢ P
LỰC
M,
ỌC
N N
TRƢỜN
ỌC SƢ P
-------------------
O N TRƢƠN
QUAN
XÂY DỰN
Ệ T ỐN KP s ÁN
CÁN BỘ V ÊN C ỨC TRƢỜN
ỌC
N N
M
BÃO
Á NĂN LỰC
ỌC SƢ P
M,
Chuyên ngành: ệ thống thông tin
Mã số: 8480104
LUẬN VĂN T
CS
N ƢỜ ƢỚN DẪN K OA ỌC:
TS. N UYỄN T Ị N ỌC AN
N ng - Năm 2021
i
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên tơi xin bày tỏ lịng biết ơn tới các thầy, cô giáo trong trường Đại học Sư
phạm – Đại học Đà Nẵng. Các thầy cô đã dạy bảo, chỉ dẫn chúng tôi và luôn tạo điều
kiện tốt nhất cho chúng tôi học tập trong suốt quá trình học Cao học, đặc biệt là trong
thời gian làm luận văn tốt nghiệp.
Tơi xin bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới cô giáo của tôi là TS. Nguyễn Thị Ngọc
Anh, cô đã trực tiếp hướng dẫn tôi tận tình trong thời gian vừa qua.
Tơi cũng xin cảm ơn những người bạn trong lớp của tôi, các bạn đã luôn ở bên
tôi, giúp đỡ và cho tôi những ý kiến đóng góp quý báu trong học tập cũng như trong
cuộc sống, tạo mọi điều kiện để tơi hồn thành quá trình học Cao học này.
Cuối cùng con xin gửi tới ba, mẹ, tồn thể gia đình lịng biết ơn và tình cảm u
thương nhất.
Xin chân thành cảm ơn.
Học viên
Đồn Trương Quang Bão
ii
LỜ CAM OAN
Tôi xin cam đoan:
Tôi cam đoan bản luận văn này là cơng trình nghiên cứu riêng của tơi, khơng
sao chép ở bất kỳ cơng trình khoa học nào trước đây. Các kết quả nêu trong luận văn
có nguồn gốc rõ ràng và được trích dẫn đầy đủ. Tơi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về
luận văn này.
Tác giả luận văn
o n Trƣơng Quang Bão
v
MỤC LỤC
LỜ CẢM ƠN .................................................................................................................i
LỜ CAM OAN ......................................................................................................... ii
TÓM TẮT .................................................................................................................... iii
MỤC LỤC ......................................................................................................................v
DAN
MỤC CÁC C Ữ V ẾT TẮT ....................................................................... viii
DAN
MỤC CÁC BẢN ............................................................................................ix
DAN
MỤC CÁC
ÌN
.............................................................................................x
MỞ ẦU .........................................................................................................................1
1. Lí do chọn đề tài ...................................................................................................1
2. Mục tiêu và nhiệm vụ ...........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................2
4. Mục đích và ý nghĩa đề tài ....................................................................................2
5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................3
6. Bố cục luận văn .....................................................................................................3
C ƢƠN
1. TỔN
ỆN CÔN
QUAN VỀ CÔN
TÁC ÁN
Á NĂN
LỰC T ỰC
V ỆC .......................................................................................................4
1.1. Khái quát về đánh giá năng lực thực hiện công việc ................................................4
1.1.1. Khái niệm về đánh giá năng lực thực hiện công việc .....................................4
1.1.2. Mục đích của đánh giá năng lực thực hiện công việc .....................................4
1.2. Các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc ........................................5
1.2.1. Phương pháp bảng điểm .................................................................................5
1.2.2. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu ..............................................................6
1.2.3. Phương pháp so sánh từng cặp .......................................................................7
1.2.4. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng ...............................................7
1.2.5. Phương pháp phân phối bắt buộc ....................................................................7
1.2.6. Phương pháp danh mục kiểm tra ....................................................................8
C ƢƠN
2. BỘ C Ỉ SỐ KP
V ỆC V QUY TRÌN
ÁN
XÂY DỰN
Á NĂN
LỰC T ỰC
ỆN CÔN
KP .................................................................9
2.1. Giới thiệu KPI ..........................................................................................................9
vi
2.1.1. Khái niệm KPI ................................................................................................9
2.1.2. Một số chỉ số đo lường hiệu suất trong quản trị nguồn nhân lực ...................9
2.1.3. Đặc điểm của KPI .........................................................................................11
2.1.4. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất ......................................11
2.1.5. Ưu nhược điểm của KPI ...............................................................................12
2.1.6. Các yếu tố nền tảng để ứng dụng KPI vào đánh giá người lao động ...........13
2.1.7. Các tiêu chí khi xây dựng hệ thống KPI .......................................................14
2.2. Quy trình xây dựng hệ thống KPI ..........................................................................16
2.2.1. Quy trình xây dựng KPI mức tổng thể..........................................................16
2.2.2. Quy trình xây dựng KPI cho cơ quan, tổ chức [8]........................................16
2.2.3. Quy trình xây dựng KPI cho cá nhân............................................................18
C ƢƠN
3. KP C O CÔN
TÁC
ÁN
Á CÁN BỘ V ÊN C ỨC/
N ƢỜ LAO ỘN ...................................................................................................20
3.1. Thực trạng công tác đánh giá người lao động ........................................................20
3.1.1. Nguyên tắc đánh giá......................................................................................20
3.1.2. Đối tượng đánh giá .......................................................................................21
3.1.3. Tiêu chí đánh giá ...........................................................................................21
3.1.4. Phương pháp đánh giá...................................................................................21
3.1.5. Quy trình đánh giá ........................................................................................21
3.2. Nhận xét về hệ thống đánh giá người lao động hiện đang áp dụng .......................22
3.2.1. Ưu điểm ........................................................................................................22
3.2.2. Nhược điểm ...................................................................................................22
3.3. Trình tự triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao
động ............................................................................................................................... 22
3.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược năm 2020 ......................................................22
3.3.2. Thành lập ban triển khai xây dựng hệ thống KPI cho công tác đánh giá
người lao động ...............................................................................................................22
3.3.3. Xây dựng ma trận chức năng ........................................................................23
3.3.4. Xác định các vị trí chức danh trong nhóm Quản lý đại học chính quy và
trách nhiệm chính của từng vị trí chức danh .................................................................24
3.3.5. Xác định các chỉ số KPI ................................................................................26
vii
3.4. Điều kiện áp dụng hệ thống KPI cho công tác đánh giá người lao động ...............35
3.4.1. Đào tạo và hướng dẫn toàn bộ người lao động về việc xây dựng hệ thống
KPI để đánh giá người lao động ....................................................................................35
3.4.2. Xây dựng phần mềm quản lý hệ thống KPI..................................................35
3.4.3. Trả lương, thưởng gắn liền với kết quả đánh giá người lao động theo hệ
thống chỉ số đo lường hiệu suất .....................................................................................35
C ƢƠN
4. P ÂN TÍC
V T
ẾT KẾ
Ệ T ỐN .......................................36
4.1. Phân tích hệ thống ..................................................................................................36
4.1.1. Phân tích chức năng ......................................................................................36
4.1.2. Phân tích dữ liệu ...........................................................................................37
4.2. Thiết kế hệ thống ....................................................................................................39
4.2.1. Thiết kế cơ sở dữ liệu....................................................................................39
4.2.2. Thiết kế module của hệ thống .......................................................................45
4.2.3. Thiết kế giao diện..........................................................................................45
KẾT LUẬN V
T
ƢỚN
P ÁT TR ỂN .................................................................49
L ỆU T AM K ẢO...........................................................................................51
QUYẾT ỊN
AO Ề TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)
viii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBVC
Cán bộ viên chức
ĐHSP
Đại học Sư phạm
ĐHĐN
Đại học Đà Nẵng
NCKH
Nghiên cứu khoa học
TT
Thông tin
ix
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
bảng
Tên bảng
Trang
1.1:
Bảng đánh giá kết quả cơng việc theo phương pháp bảng điểm
5
3.1:
Quy trình đánh giá người lao động áp dụng
20
3.2:
Tiêu chí đánh giá và hệ số đánh giá các tiêu chí
21
3.3:
Xếp loại điểm đánh giá và thi đua khen thưởng
21
3.4:
Ma trận chức năng phòng Đào tạo
23
3.5:
Ma trận chức năng nhóm Quản lý đại học chính quy
23
3.6:
Bảng xác định các nhiệm vụ chính của phó trưởng phịng
24
3.8:
3.9:
3.10:
Bảng xác định các nhiệm vụ chính của chun viên Nguyễn
Thị Bích Huyền
Bảng xác định các nhiệm vụ chính của chuyên viên Tống Thị
Quý
Bảng xác định các nhiệm vụ chính của chun viên Huỳnh
Minh Tuyền
25
26
26
3.11:
Các cơng việc hồn thành ngồi kế hoạch
27
3.12:
Điểm vi phạm
28
3.13:
Hệ thống chỉ số KPI của phó trưởng phịng
30
3.14:
Cơng việc hồn thành ngồi kế hoạch
32
3.15:
Điểm vi phạm
33
3.16:
Hệ thống chỉ số KPI của chuyên viên
34
4.1:
Bảng nhân viên
41
4.2:
Bảng bộ phận
41
4.3:
Bảng chức danh
42
4.4.
Bảng quyền hạn
42
4.5:
Bảng chức danh – quyền hạn
43
4.6:
Bảng KPI nhân viên
43
4.7:
Bảng điểm
44
x
DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu
hình
Tên hình
Trang
1.1:
Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
12
4.1:
Sơ đồ phân cấp chức năng
36
4.2:
Sơ đồ luồng dữ liệu mức ngữ cảnh
36
4.3:
Sơ đồ luồng dữ liệu mức 1 của hệ thống
37
4.4:
Mơ hình thực thể liên kết
38
4.5:
Lược đồ quan hệ của các thực thể
39
4.6:
Mơ hình quan hệ
40
4.7:
Sơ đồ các module chức năng của hệ thống
45
4.8:
Giao diện đăng nhập
46
4.9:
Giao diện các tác vụ quản lý của quản trị viên
46
4.10:
Giao diện quản lý người dùng
47
4.11:
Giao diện quản lý bộ phận
47
4.12:
Giao diện quản lý KPI
48
1
MỞ ẦU
1. Lí do chọn đề tài
Nguồn nhân lực là một thành phần khơng thể thiếu trong bất kì một tổ chức nào,
nó quyết định tới sự thành bại của tổ chức. Khơng một tổ chức nào có thể tồn tại nếu
khơng có được một nguồn nhân lực đáp ứng được hoạt động và vận hành bộ máy của
tổ chức đó. Chính vì thế, việc quản trị nhân lực là mối quan tâm hàng đầu của các nhà
quản lý trong chiến lược hoạt động và phát triển của tổ chức. Cuộc cách mạng Công
nghiệp lần thứ tư đang phát triển mạnh mẽ trên thế giới và ảnh hưởng trực tiếp đến
Việt Nam, nhiều thách thức đang được đặt ra cho chất lượng nguồn nhân lực hiện nay.
Một tổ chức phát triển chỉ khi có chiến lược hoạt động và quản lí hiệu quả. Trong
đó, việc quản lí nguồn nhân lực đặc biệt là việc đánh giá năng lực thực hiện công việc
nhân viên là một phần quan trọng và cũng hết sức khó khăn trong cơng tác quản lí, sẽ
tác động lên cả cá nhân người lao động và tổ chức. Nhân viên, đặc biệt là những người
có xu hướng tự đánh giá họ thấp, những người có kết quả thực hiện công việc không
cao hoặc những người không tin tưởng là việc đánh giá công bằng, hợp lý sẽ cảm thấy
khơng an tồn, thậm chí lo lắng và sợ hãi. Ngược lại những nhân viên làm việc ở mức
độ xuất sắc, có tham vọng, cầu tiến sẽ coi việc đánh giá năng lực thực hiện công việc
là những cơ hội giúp họ khẳng định vị trí của mình, cũng như các cơ hội thăng tiến
trong tương lai. Đối với tổ chức, các thông tin đánh giá năng lực thực hiện công việc
của nhân viên sẽ giúp tổ chức kiểm tra lại chất lượng các hoạt động quản trị nhân lực
khác như tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả cơng, các vấn đề lương
thưởng cũng như chính sách đãi ngộ.
Hiện nay, việc thiết lập các chỉ tiêu để đánh giá năng lực thực hiện công việc và
khen thưởng trong các tổ chức vẫn cịn gặp nhiều khó khăn: mục tiêu thiết lập cho
nhân viên vẫn chung chung và khơng chính xác, hầu hết các tổ chức khơng có các tiêu
chuẩn cụ thể về năng lực đánh giá thực hiện công việc và đánh giá hiệu suất nhân viên,
việc đánh giá vẫn mang tính cảm tính và khơng rõ ràng, có sự mâu thuẫn trong cách
nhìn nhận về việc đánh giá nhân viên của cấp quản lí cũng như tồn thể nhân viên.
Những khó khăn, hạn chế trong cơng tác đánh giá năng lực thực hiện công việc
ở các tổ chức hiện nay đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cách thức hoạt động quản trị
nguồn nhân lực. Các tổ chức cần có hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc
mới phù hợp với yêu cầu phát triển hiện nay của tổ chức. Ra đời từ những năm 80 của
thế kỉ XX, nhưng việc xây dựng KPI – hệ thống chỉ số đo lường hiệu suất mới chỉ thật
sự rầm rộ tại Việt Nam trong những năm gần đây. Và nhiều tổ chức, công ty đã bắt
đầu ứng dụng các bộ chỉ tiêu KPI để đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân
2
viên. Xuất phát từ nhưng yêu cầu thực tế, đó là lí do tơi chọn đề tài “XÂY DỰN
Ệ
T ỐN KP s ÁN
Á NĂN LỰC CÁN BỘ V ÊN C ỨC TRƢỜN
ỌC SƢ P
M,
ỌC
N N ” làm đề tài tốt nghiệp của mình nhằm ứng
dụng bộ chỉ tiêu KPI nâng cao hiệu quả công tác đánh giá năng lực thực hiện công
việc của cán bộ viên chức tại trường Đại học Sư phạm, Đại học Đà Nẵng.
2. Mục tiêu và nhiệm vụ
2.1. Mục tiêu
- Xây dựng hệ thống KPI đánh giá năng lực CBVC nhằm đánh giá năng lực thực
hiện cơng việc của từng cá nhân/đơn vị. Từ đó làm cơ sở phân bổ lương tăng thêm, thi
đua khen thưởng, bổ nhiệm, luân chuyển, kỷ luật CBVC.
2.2. Nhiệm vụ
Để đạt được mục trên, cần phải thực hiện các nhiệm vụ sau:
-
Thu thập dữ liệu về chức năng, vai trò và nhiệm vụ của CBVC.
Nghiên cứu các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Khảo sát để đưa ra các tiêu chí đánh giá hợp lí.
Nghiên cứu các cơng nghệ và phần mềm cần thiết để xây dựng hệ thống.
3. ối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
- Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện cơng việc tại phịng Đào tạo.
- Thơng tin dữ liệu về chức năng, vai trò và nhiệm vụ của phòng Đào tạo.
- Mơ hình web MVC.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phòng Đào tạo, trường Đại học Sư phạm, Đại học Đà Nẵng.
- Các chức năng của hệ thống: đăng nhập, xây dựng dữ liệu, tổng hợp dữ liệu và
báo cáo.
- Khả năng truy cập và cùng sử dụng cho nhiều cá nhân một lúc.
4. Mục đích v ý nghĩa đề tài
4.1. Mục đích của đề tài
- Nghiên cứu KPI.
- Nghiên cứu vai trò, nhiệm vụ của các CBVC phòng Đào tạo.
- Ứng dụng KPI để đánh giá năng lực thực hiện công việc của CBVC.
4.2. Ý nghĩa của đề tài
- Về khoa học:
Đưa ra được hệ thống quản lí KPI của các CBVC phịng Đào tạo, góp phần
phục vụ cho cơng việc quản trị nhân sự.
Góp phần vào cơng cuộc tin học hóa cơng tác quản lí trong tổ chức.
3
- Về thực tiễn:
Đề tài sẽ góp phần hỗ trợ thêm cho công tác quản trị nhân sự, nâng cao chất
lượng lao động trong tổ chức.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp nghiên cứu lí thuyết
- Nghiên cứu tài liệu về cơ sở lí thuyết: đánh giá năng lực thực hiện công
việc, chỉ số đo lường hiệu suất (KPI), mơ hình web MVC, cơ sở dữ liệu
PostgreSQL, ….
- Các phần mềm KPI sẵn có: GetFly CRM, digiiKPI, ….
- Các đề tài, bài báo có liên quan về nhận đánh giá năng lực thực hiện, chỉ số đo
lường hiệu suất (KPI), ….
5.2. Phương pháp nghiên cứu thực nghiệm
- Phân tích, thiết kế hệ thống.
- Xác định đặc tả, chức năng cụ thể của hệ thống.
- Xây dựng cơ sở dữ liệu sử dụng cơ sở dữ liệu PostgreSQL.
- Lập trình hệ thống bằng ngôn ngữ JAVA.
- Cài đặt hệ thống, kiểm tra, thử nghiệm, nhận xét và đánh giá kết quả.
6. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận. Luận văn gồm 4 chương
Chương 1: Tổng quan về công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc
Chương 2: Bộ chỉ số KPI đánh giá năng lực thực hiện cơng việc và quy trình xây
dựng KPI
Chương 3: KPI cho công tác đánh giá cán bộ viên chức/người lao động tại phịng
đào tạo
Chương 4: Phân tích và thiết kế hệ thống
4
C ƢƠN 1
TỔNG QUAN VỀ CÔN TÁC ÁN
Á NĂN
THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
LỰC
1.1. Khái quát về đánh giá năng lực thực hiện công việc
1.1.1. Khái niệm về đánh giá năng lực thực hiện công việc
- Theo Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (ISO), đánh giá là q trình có hệ thống, độc
lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá
đối tượng một cách khách quan để xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực đánh giá
(ISO 9001:2000). Còn đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động là “quy trình đã
được chuẩn hóa để thu thập thơng tin từ các cấp quản lý về hành động và ứng xử trong
chun mơn nghiệp vụ của tồn bộ nhân sự”.
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc được hiểu là “Quy trình đã được chuẩn
hóa để thu thập thơng tin từ các cấp bậc quản lý về hành động và ứng xử trong chun
mơn nghiệp vụ của tồn bộ nhân sự” [1].
- Đánh giá nhân viên hay còn gọi là năng lực thực hiện công việc của nhân viên
là “Sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao
động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự
đánh giá đó với người lao động theo từng chu kỳ nhất định” [2].
- Đánh giá năng lực thực hiện cơng việc cịn được hiểu là một hệ thống chính
thức xét duyệt sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ.
Tóm lại, đánh giá năng lực thực hiện cơng việc là q trình xem xét nhằm đánh
giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của người lao động, bao gồm
kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất, kiến thức và kỹ năng thực
hiện công việc. Cần có một hệ thống đánh giá bài bản, chuyên nghiệp và hiệu quả bởi
vì đây là cơng việc có vai trị vơ cùng quan trọng đối với các cơ quan, tổ chức, đó là
tiền đề, là cơ sở để khen thưởng, kỷ luật, động viên nhân viên cũng như giúp cơ quan,
tổ chức quyết định việc trả lương thưởng, chế độ đãi ngộ một cách cơng bằng và chính
xác.
1.1.2. Mục đích của đánh giá năng lực thực hiện cơng việc
- Nâng cao khả năng thực hiện công việc và cung cấp những thông tin phản hồi
cho người lao động biết được mức độ thực hiện cơng việc, từ đó có biện pháp nâng
cao và hồn thiện hiệu năng cơng tác.
- Đánh giá năng lực thực hiện công việc giúp người quản lý có những dữ liệu cho
biết khả năng thăng tiến của nhân viên. Nhờ sự đánh giá này doanh nghiệp có thể có
5
cơ sở để hoạch định tài nguyên nhân sự.
- Giúp người lao động điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc,
đồng thời làm cơ sở để khuyến khích, động viên họ.
- Giúp người quản lý có cơ sở dự báo về nhân sự trong tương lai, từ đó có kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân sự.
- Thông qua việc đánh giá năng lực thực hiện người lao động, người quản lý có
thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng người lao động cho phù hợp với cơng việc, phát hiền
những tiềm năng cịn ẩn giấu trong người lao động giúp họ phát triển.
1.2. Các phƣơng pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc
1.2.1. Phương pháp bảng điểm
- Đây là phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc
của người lao động. Trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với người lao
động khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng công việc, tác phong, tính
sáng tạo, ý thức trách nhiệm, ….
- Mỗi người lao động sẽ được đánh giá theo yêu cầu, sau đó tổng hợp lại và có
kết quả chung về tình hình thực hiện cơng việc của người lao động đó.
Bảng 1.1: Bảng đánh giá kết quả công việc theo phương pháp bảng điểm
- ọ tên nhân viên: ……………………………..................................................
- Chức danh: ……………………………………………………………………..
- Bộ phận: …………………………………………………………………………
-
iai đoạn đánh giá từ … đến …
iểm đánh giá
Các yếu tố
Khối lượng cơng việc hồn
thành
Chất lượng thực hiện công
việc
Kỹ năng nghiệp vụ chuyên
môn
Khả năng phối hợp quản lý
Hành vi tác phong trong cơng
việc
Tổng hợp kết quả
Xuất
sắc
Tốt
Khá
Trung
Kém
Bình
Ghi chú
6
- Ưu điểm của phương pháp này là kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hóa cho
phép kết quả xếp hạng được so sánh và đối chiếu. Theo phương pháp này, mọi nhân
viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm
cơ bản như nhau. Điều này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và
một thước đo thành tích cơng việc chuẩn trong tồn bộ cơ quan tổ chức. Phương
pháp bảng điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng,
chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
- Mặc dù phương pháp này là đánh giá tuyệt đối song các mức độ khi đánh giá
lại mang tính ước lượng, bởi các mức độ hay tiêu chí đơi khi khơng được lượng
hóa. Một nhược điểm khác của phương pháp này là người đánh giá dễ mắc lỗi đánh
giá theo ý kiến chủ quan dẫn đến sự thiên vị, thành kiến trong đánh giá.
1.2.2. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu
- Phương pháp này tạo ra một sự cởi mở trong đánh giá và hướng tới sự tự
giác nhiều hơn cho người lao động. Trình tự thực hiện như sau:
Người lao động gặp gỡ riêng với cấp quản lý của mình để cùng thảo
luận và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ. Các mục tiêu phải được mô tả rõ ràng
bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành.
Nhà quản lý cùng với người lao động phát triển kế hoạch hành động
để các người lao động theo đó mà theo đuổi các mục tiêu của mình. Các mục
tiêu và kế hoạch hành động này cung cấp những chỉ dẫn mà qua đó người lao
động có thể đánh giá hiệu quả của mình.
Nhà quản lý phải định kỳ gặp gỡ người lao động của mình để đánh giá
tiến độ của họ trong việc theo đuổi mục tiêu.
- Lợi thế của phương pháp này là sẽ đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh
giá người lao động theo mục tiêu phát triển của cơ quan, tổ chức. Nhân viên có
định hướng về cách thức, u cầu hồn thành cơng việc, tự tin và được kích thích,
động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân. Các quan hệ giao tiếp được
phát triển, người quản lý và người lao động có điều kiện gần gũi, phối hợp làm việc
tốt hơn.
- Tuy nhiên, khi lãnh đạo đề ra mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị
theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian. Quản trị theo mục tiêu
thường chú trọng vào các mục tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất
lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc. Nhân viên đặt ra các
mục tiêu thấp để dễ hoàn thành.
7
1.2.3. Phương pháp so sánh từng cặp
- Đưa ra nhiều người để so sánh theo từng cặp và cho điểm:
Nếu ngang nhau thì cho 1 điểm.
Nếu tốt hơn thì được 2 điểm.
Nếu kém hơn thì được 0 điểm.
Những người được nhiều điểm nhất sẽ được coi là có hiệu quả nhất.
- Sử dụng phương pháp này sẽ thấy ngay được kết quả so sánh ngay sau khi đánh
giá, từ đó biết được người nào làm tốt hơn để làm cơ sở tăng lương, thưởng hay cấp
bậc. Phương phap này rất khó thực hiện khi có từ 10 – 15 người lao động, vì lúc đó số
cặp so sánh quá nhiều làm cho việc so sánh trở nên khó khăn. Ngồi ra, phương pháp
này chỉ cho phép so sánh những người lao động thuộc cùng nhóm cơng việc. Việc sắp
xếp khá nhạy cảm với các sai lầm trong đánh giá, chủ yếu là do chỉ tiêu về hiệu quả
cơng việc ít khi được xác định rõ ràng, phương pháp này dễ mắc lỗi thiên vị và gây
mất đoàn kết trong tổ chức, khơng tạo sự khuyến khích làm việc.
1.2.4. Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng
- Người quản lý phải ghi lại theo cách mô tả những sai lầm, trục trặc lớn hay
những kết quả rất tồi trong việc thực hiện công việc của người lao động. Vào cuối giai
đoạn đánh giá, người đánh giá sẽ sử dụng hồ sơ này kèm theo các dữ kiện khác để
đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên hoặc bộ phận.
- Phương pháp này giúp các nhà quản lý chú ý đến những sai sót lớn của người
lao động để nhắc nhở động viên tạo điều kiện giúp đỡ người lao động tránh bớt những
sai lầm trong quá trình thực hiện cơng việc. Tuy nhiên, đây cũng là phương pháp tốn
thời gian, bởi trong hoạt động thì có rất nhiều cơng việc, khả năng thiếu sót khi ghi
chép rất cao. Nếu việc ghi chép không được hệ thống, khơng được ghi chép thường
xun thì có thể đưa ra các kết quả không hợp lý.
1.2.5. Phương pháp phân phối bắt buộc
- Người quản lý phải phân loại các người lao động trong nhóm thành các loại
khác nhau theo những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:
10% số người lao động phải được đánh giá là “Xuất sắc”.
20% số người lao động phải được đánh giá là “Tốt”.
30% số người lao động phải được đánh giá là “Khá”.
20% số người lao động phải được đánh giá là “Trung bình”.
20% số người lao động phải được đánh giá là “Kém”.
- Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng quá dễ dãi, quá nghiêm khắc,
tuy nhiên hơi bị cứng nhắc.
8
1.2.6. Phương pháp danh mục kiểm tra
- Phương pháp này thiết kế các phiếu đánh giá trong đó liệt kê, mơ tả các hành vi,
thái độ có thể xảy ra trong q trình thực hiện cơng việc và đánh dấu vào những hành
vi, thái độ mà người lao động đã thực hiện.
- Sử dụng phương pháp này giúp việc đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù
của từng loại công việc, hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá. Tuy
nhiên, việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá địi hỏi nhiều thời
gian và công sức, không đưa ra kết quả về mức độ hiệu quả công việc nên mỗi loại cần
thiết kế danh mục đánh giá khác nhau.
9
C ƢƠN 2
BỘ CHỈ SỐ KPI ÁN
Á NĂN LỰC THỰC HIỆN CƠNG VIỆC
VÀ QUY TRÌNH XÂY DỰNG KPI
2.1. Giới thiệu KPI
2.1.1. Khái niệm KPI
- KPI (chỉ số đo lường hiệu suất – Key Performance Indicators) là công cụ quản
lý, phân tích, đo lường, cải thiện khả năng đạt được mục tiêu của phịng ban, là mục
tiêu cơng việc chính được lượng hóa để trở nên rõ ràng hơn và dễ đo lường hơn.
- KPI là tập hợp các biện pháp tập trung vào những khía cạnh của các hoạt động
tổ chức nhằm mang đến sự thành công hiện tại và tương lai của tổ chức.
- KPI là “Một thước đo có thể định lượng được sử dụng để đánh giá sự thành
công của một tổ chức, nhân viên, … trong việc đáp ứng các mục tiêu về hiệu suất” [3].
- KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh đạo
thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ phận, từng
người lao động.
- KPI được áp dụng cho nhiều mục đích khác nhau: quản lý hệ thơng cơng việc
của một doanh nghiệp, một nhóm, hoặc một cá nhân người lao động.
- KPI là mục tiêu công việc mà người lao động, nhóm, phịng ban, … cần đạt
được.
- Các vị trí chức danh cơng việc khác nhau sẽ có các mơ tả cơng việc và trách
nhiệm của vị trí chức danh cơng việc đó. Dựa trên cơ sở đó, các nhà quản lý sẽ đưa ra
các chỉ số (mục tiêu) để đánh giá hiệu quả thực hiện cơng việc.
- Dựa trên việc hồn thành KPI, nhà quản lý sẽ có các chế độ thưởng phạt cho
từng người lao động. KPI là cơ sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của người lao
động và đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng người lao động.
2.1.2. Một số chỉ số đo lường hiệu suất trong quản trị nguồn nhân lực
a. KPI về đào tạo
- Tỷ số hoàn thành giờ huấn luyện:
Tỷ số giờ hoàn thành huấn luyện chức danh bằng tổng số giờ huấn luyện thực tế
trên tổng số giờ huấn luyện kế hoạch.
Tần suất đo lường: Đối với những chức danh có chương trình huấn luyện thường
xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo q. Cịn với những chức danh ít huấn
luyện có thể đo lường theo nửa năm.
- Giờ đào tạo trung bình theo chức danh:
10
Giờ đào tạo trung bình theo chức danh i bằng tổng số giờ đào tạo theo chức danh
i trên tổng số lao động theo chức danh i.
Tần suất đo lường: Đối với những chức danh có chương trình huấn luyện thường
xuyên thì chỉ số này sẽ được đo lường theo q. Cịn với những chức danh ít huấn
luyện có thể đo lường theo nửa năm.
b. KPI về hiệu quả làm việc:
- Tỷ lệ người lao động khơng hồn thành nhiệm vụ:
Tỷ lệ người lao động khơng hồn thành nhiệm vụ bằng số người lao động khơng
hồn thành nhiệm vụ trên tổng số người lao động.
Tần suất đo lường: Theo tháng.
- Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ:
Tỷ lệ người lao động hoàn thành nhiệm vụ bằng số người lao động hoàn thành
nhiệm vụ trên tổng số người lao động.
Tần suất đo lường: Theo tháng.
- Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy:
Tỷ lệ mức độ vi phạm nội quy bằng số lượt vi phạm trên tổng số người lao động
Tần suất đo lường: Theo ngày.
c. KPI về giờ làm việc
- Tổng thời gian đi làm muộn toàn cơ quan: so sánh thời gian đi làm muộn của
các bộ phận.
Tần suất đo lường: Theo ngày.
- Tỷ lệ ngày nghỉ:
Tỷ lệ ngày nghỉ bằng số ngày nghỉ trên tổng số ngày làm việc.
Tần suất đo lường: Theo tháng
d. KPI dành cho các trường đại học
- KPI về tuyển dụng:
Tỷ lệ sinh viên ở lại trường làm giảng viên bằng số sinh viên được giữ lại trường
làm giảng viên trên tổng số giảng viên tuyển mới.
Tần suất đo lường: Theo nửa năm hoặc theo năm, tùy theo đợt tuyển dụng mỗi
trường.
- KPI về đào tạo:
Thời gian đào tạo trung bình theo bằng cấp i bằng tổng lượng thời gian đào tạo
thực tế theo bằng cấp i trên tổng số người được đào tạo theo bằng cấp i.
Tần suất đo lường: Theo học kỳ
- KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính (khơng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ
như đơla, n, euro, …), nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách
11
hàng chủ chốt, số lượng sinh viên đã tuyển được.
- KPI về tiền lương
Đơn giá theo tiết giảng của các giáo viên theo học hàm, học vị.
Tần suất đo lường: Theo học kỳ.
2.1.3. Đặc điểm của KPI
- KPI là các chỉ số đánh giá phi tài chính (khơng biểu thị bằng các đơn vị tiền tệ
như đôla, yên, euro, …), nó có thể là số lượng thăm viếng, tiếp xúc với những khách
hàng chủ chốt, số lượng sinh viên đã tuyển được.
- KPI được đánh giá thường xuyên (hằng ngày, hằng tháng, … hoặc 24/7). Các
chỉ số đo lường hiệu suất là các chỉ số được theo dõi thường xuyên và đánh giá, tùy
theo thực trạng mỗi cơ quan, tổ chức mà việc đánh giá được thực hiện theo hằng
tháng, hằng quý, hằng năm, đối với một vài chỉ số việc theo dõi có thể diễn ra định kỳ
hàng tuần.
- KPI bị ảnh hưởng bởi các nhà quản lý cấp cao. Tất cả các chỉ số đo lường hiệu
suất hiệu quả đều tạo ra được sự khác biệt rõ rệt, thu hút sự chú ý của người quản lý
với những cuộc gọi hằng ngày tới các nhân viên có liên quan. Vì vậy chỉ có hiểu rõ
KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hồn thành tốt mục
đích từ chính phía cá nhân mỗi nhân viên.
- KPI gắn trách nhiệm cho từng cá nhân hoặc đơn vị. Trong một tổ chức KPI có
thể gắn với từng cá nhân riêng lẻ. Điều này có nghĩa là người quản lý có thể gọi bất kỳ
một nhân viên nào đó đến để đặt câu hỏi “Tại sao lại như vậy”. Điều này thúc đẩy cá
nhân hoàn thành tốt cơng việc của mình.
- KPI có một tác động đáng kể. Một chỉ số đo lường hiệu suất hiệu quả sẽ ảnh
hưởng đến hầu hết các yếu tố cơ bản quyết định thành công và không chỉ ảnh hưởng
đến một chỉ tiêu. Khi tất cả thành viên của một phòng ban, tổ chức tập trung vào chỉ số
đo lường hiệu suất, cả phòng ban, tổ chức sẽ đạt được mục tiêu đề ra trên mọi phương
diện.
- KPI có tác động tích cực, một chỉ số đo lường hiệu suất cũng sẽ tạo hiệu ứng
dây chuyền. Sự cải thiện trong chỉ số đo lường hiệu suất thuộc yếu tố quyết định sẽ tạo
ra tác động tích cực đối với nhiều chỉ số đánh giá khác.
2.1.4. Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường hiệu suất
- Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và
cải thiện hiệu suất thực hiện cơng việc. Các chỉ số này có thể được phân loại thành chỉ
số kết quả cốt yếu, chỉ số hiệu suất và chỉ số hiệu suất cốt yếu [4]:
- Chỉ số kết quả cốt yếu (Key Result Indicator): Cho biết chúng ta đã làm được gì
với một chỉ tiêu. Ví dụ: Sự hài lịng của khách hàng, lợi nhuận trước thuế, sự hài lòng
12
của nhân viên, ….
- Chỉ số hiệu suất: (Performance Indicator): Là chỉ số cho biết doanh nghiệp cần
làm gì, biểu thị một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động
của tổ chức.
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI – Key Performance Indicator): Là chỉ số cho biết
doanh nghiệp phải làm gì để tăng hiệu suất lên một cách đáng kể.
Theo David Parmenter [7], tổ chức nên có khoảng: (Quy tắc 10/80/10)
- 10 chỉ số kết quả cốt yếu – KRI.
- 80 chỉ số hiệu suất – PI.
- 10 chỉ số hiệu suất cốt yếu – KPI.
KRI
PI
KPI
Hình 1.1: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất
2.1.5. Ưu nhược điểm của KPI
2.1.5.1. Ưu điểm
- Cho thấy hiệu quả hiện tại của một mục tiêu chiến lược một cách nhanh chóng.
- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận
thấy được và chính xác đi kèm theo.
- Có thể giúp nhà quản lý nhận biết hiệu quả của một phịng ban, tổ chức, hoặc
người lao động nào đó của mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho
người lao động.
- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường
được.
- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện cơng
việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
2.1.5.2. Nhược điểm
- Nếu các chỉ số KPI xây dựng khơng đạt được tiêu chí SMART thì nó khơng chỉ
gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá cơng việc mà cịn gây hậu quả xấu cho hệ
thống quản trị của phịng ban, tổ chức nói chung.
- Nếu mục tiêu khơng đáp ứng được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động
khơng biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như
mong muốn.
13
- Các chỉ số khơng đạt tiêu chí Measurable (đo lường được) thì khi đưa ra các
tiêu chí khơng cịn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc.
- Các chỉ số khơng đạt tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực
tế). Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, người lao động không thể đạt được
mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn đến tâm lý thất vọng, chán nản và
khơng muốn làm việc.
- Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của
doanh nghiệp, nó khơng có hiệu quả cao nếu sử dụng trong thời gian dài.
2.1.6. Các yếu tố nền tảng để ứng dụng KPI vào đánh giá người lao động
a. Mối quan hệ với các nhân viên, các đoàn thể. Yếu tố quan hệ cộng tác thể hiện
ở những vấn đề sau:
- Tất cả các bên liên quan phải hiểu được rằng để có được những sự thay đổi lớn
trong cơ quan, tổ chức cần có sự thơng hiểu lẫn nhau, cùng công nhận sự thay đổi là
cần thiết và cùng nhất trí cách thức tiến hành thay đổi.
- Cam kết với các bên liên quan về việc thiết lập và duy trì cách thức sắp xếp
hiệu quả và các tính thuyết phục trong tổ chức.
- Cùng xây dựng định hướng chiến lược cho việc áp dụng thực tiễn tốt nhất và
các chỉ số cốt yếu.
b. Trao quyền cho đội ngũ người lao động “tuyến đầu”, việc trao quyền cho đội
ngũ người lao động “tuyến đầu” thể hiện ở những điểm sau đây:
- Hiệu quả của hoạt động hệ thống truyền đạt thông tin từ trên xuống dưới và từ
dưới lên trên, kể cả khả năng tiếp cận những thông tin chiến lược của tổ chức.
- Việc trao quyền cho người lao động để họ có những hành động kịp thời điều
chỉnh tình huống có ảnh hưởng xấu đến các chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu.
- Trao trách nhiệm cho nhóm dưới để họ có thể xây dựng và lựa chọn các chỉ tiêu
đo lường hiệu suất của riêng mình.
c. Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và cải tiến hiệu suất. Yếu tố này bao
gồm những quan điểm sau:
- Quá trình phát triển những chiến lược cải tiến hiệu suất và các chỉ số đo lường
hiệu suất là một quy trình được lặp đi lặp lại. Điều này cho phép ta thay đổi các chỉ số
đo lường sao cho phù hợp với tình hình hoạt động thực tế của cơ quan, tổ chức.
- Cần chú ý điều chỉnh báo cáo để đảm bảo tính chính xác, kịp thời và hiệu quả
để từ đó có thể tập trung vào việc đưa ra quyết định.
- Các chỉ số đo lường hiệu suất của tổ chức phải được điều chỉnh sao cho phù
hợp với mức phát triển các chỉ số cấp nhóm tương ứng.
