Nâng cao năng lực cạnh tranh của cty bánh kẹo Hải Châu

Lời nói đầu
Từ khi Việt Nam xoá bỏ cơ chế kinh tế bao cấp chuyển sang cơ chế kinh tế
thị trờng, nền kinh tế đã phát triển mạnh mẽ. Trong bối cảnh đó, sự cạnh tranh trên
thị trờng ngày càng gay gắt. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển là rất
khó khăn. Doanh nghiệp chỉ có thể chiến thắng trong cuộc cạnh tranh bằng cách
không ngừng nâng cao khả năng cạnh tranh.
Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nớc nhng cũng phải
đối mặt với thực tế nh trên. Trong thời gian qua, bằng nhiều kế hoạch và biện pháp
hiệu quả, công ty đã đạt đợc một số thành công đáng kích lệ. Mặc dù vậy, công ty
vẫn đang tiếp tục tìm hớng đi đúng đắn để phát triển lên tầm cao mới.
Với nhận thức nh vậy, sau thời gian thực tập tại công ty bánh kẹo Hải Châu,
tìm hiểu hoạt động kinh doanh của công ty em mạnh dạn chọn đề tài: "Một số
biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu" để
viết chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Mục đích nghiên cứu của chuyên đề là kết hợp những hiểu biết thực tế về
tình hình sản xuất, kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu và những kiến thức
đã đọc để đóng góp một số biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
bánh kẹo Hải Châu.
Đối tợng nghiên cứu của chuyên đề là khả năng cạnh tranh của một công ty
sản xuất. Theo đó, khả năng cạnh tranh là năng lực duy trì đợc lợi nhuận và thị
phần trên các thị trờng trong và ngoài nớc. Nó đợc tác động bởi các yếu tố từ đầu
vào đến đầu ra của quá trình sản xuất.
Phạm vi nghiên cứu đợc giới hạn trong ngành sản xuất, kinh doanh bánh
kẹo của Việt Nam và hoạt động sản xuất, kinh doanh cụ thể của công ty bánh kẹo
Hải Châu trong giai đoạn 5 năm gần đây (1998 - 2002). Phơng pháp nghiên cứu đề
tài là phơng pháp duy vật biện chứng, thống kê khoa học, mô hình hoá.
1
Chuyên đề đợc chia thành 3 chơng:
Ch ơng I. Lý thuyết cơ sở về cạnh tranh
Ch ơng II . Thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của
công ty bánh kẹo Hải Châu

Ch ơng III . Một số biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
bánh kẹo Hải Châu.
Do thời gian và trình độ có hạn, chuyên đề không tránh khỏi thiếu sót, em
rất mong nhận đợc sự chỉ bảo của các thầy cô giáo và sự giúp đỡ của các bạn để
em có thể hoàn thiện hơn chuyên đề này.
2
Chơng I.
lý thuyết cơ sở về cạnh tranh
I. ý nghĩa của việc nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp
1. Nguồn gốc của cạnh tranh
Các hoạt động sản xuất kinh doanh của bất kì doanh nghiệp nào cũng đều
diễn ra trên thị trờng và chịu sự tác động của cơ chế và các quy luật thị trờng. Do
đó để hiểu rõ những nguyênnhân khiến doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của
quy luật cạnh tranh và tác động của quy luật nay tới hành vi của doanh nghiệp ra
sao, điểm đầu tiên là phải làm rõ khái niệm thị trờng.
Có nhiều cách thức, góc độ tiếp cận với khái niệm thị trờng. Mỗi cạnh thức,
góc độ sẽ đa ra một kết quả khác nhau. để có cách nhìn tơng đối tổng thể, có thể
lý giải nguồn gốc cạnh tranh trên thị trờng, phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu của
đề tài, một trong những góc độ tiếp cận hiệu quả là theo giác độ phân tích của kinh
doanh: thị trờng của doanh nghiệp.
Theo Me Carthy: "Thị trờng có thể đợc hiểu là những nhóm khách hàng
tiềm năng với những nhu cầu tơng tự (giống nhau) và những ngời bán đa ra các
sản phẩm khác nhau với các cách thức khác nhau để thoả mãn các nhu cầu đó".
Định nghĩa này chỉ ra rằng để đáp ứng những nhu cầu giống nhau luôn tồn
tại số nhiều các nhà cung cấp. Những ngời bán bao gồm tập hợp đa dạng các
doanh nghiệp, cá nhân, tổ chức có khả năng cung cấp ít nhất một sản phẩm, dịch
vụ nào đó. Họ luôn phải sử dụng mọi nguồn lực, mọi lợi thế, mọi cách thức để
khai thác các nhu cầu vốn rất hạn chế trên thị trờng. Nếu khia thác đợc, họ sẽ thu
đợc lợi nhuận để tồn tại và phát triển. ngợc lại, họ sẽ thua lỗ và phá sản. Đây là cơ

chế thị trờng, là luật chơi chung cho toàn bộ những đối tợng tham gia thị trờng. Sự
cọ xát về lợi ích giữa các chủ thể tham gia thị trờng đã tạo ra cạnh tranh.
2. Tác động của quy luật cạnh tranh đến hoạt động của doanh nghiệp
3
Doanh nghiệp là một đơn vị kinh doanh hàng hoá, dịch vụ theo nhu cầu thị
trờng và xã hội để đạt lợi nhuận và đạt hiệu quả kinh tế xã hội cao nhất. Một
doanh nghiệp tiến hành kinh doanh có hiệu quả là doanh nghiệp thoả mãn đợc tối
đa nhu cầu thị trờng và xã hội về hàng hoá và dịch vụ trong giới hạn cho phép của
nguồn lực hiện có và thu đợc lợi nhuận nhiều nhất, đem lại hiệu quả kinh tế - xã
hội cao nhất.
Trong hoạt động kinh doanh các doanh nghiệp buộc phải chấp nhận cạnh
tranh, ganh đua với nhau, phải luôn không ngừng cải tiến để giành đợc những u
thế tơng đối so với đối thủ. Nếu nh lợi nhuận là động lực thúc đẩy các doanh
nghiệp tiến hành các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh thì cạnh tranh buộc các
doanh nghiệp phải cố gắng sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất nhằm thu lợi
nhuận tối đa đồng thời gia tăng thế lực và độ an toàn trong kinh doanh.
Trong cuộc cạnh tranh có những doanh nghiệp thì vơn lên đứng vị trí dẫn
đầu thị trờng, có lợi nhuận cao. Nhng cũng có những doanh nghiệp tồn tại một
cách khó khăn, bị phá sản hoặc bị thôn tính. Vấn đề đặt ra là tại sao lại có sự phân
hoá nh vậy trong khi mọi doanh nghiệp tham gia kinh doanh đều tìm mọi cách để
phát triển. Nguyên nhân là sự khác biệt về khả năng cạnh tranh của từng doanh
nghiệp trên thị trờng.
II. Phơng pháp để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh
nghiệp
Nh đã nói trên, trong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp buộc phải
chấp nhận cạnh tranh và coi cạnh tranh là yếu tố vốn có, vừa mang đến những tác
động tích cực, vừa mang đến những tác động tiêu cực. Chính vì lẽ đó việc đánh giá
khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp là rất quan trọng.
Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một doanh nghiệp các nhà nghiên cứu
đã đề ra nhiều phơng pháp. Mỗi phơng pháp đợc xây dựng trên một nền tảng t duy

khác nhau, sử dụng các công cụ phân tích khác nhau và do đó đa ra những kết quả
cũng khác nhau. Sau đây chúng ta sẽ điểm qua các phơng pháp cơ bản, nổi tiếng
và đi đến lựa chọn một phơng pháp thích hợp để ứng dụng vào phân tích thực tế
4
khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu ở phần sau. Các phơng pháp
đánh giá bao gồm:
- Phơng pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lợc
- Phơng pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển
- Phơng pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.
1. Phơng pháp phân tích theo quan điểm quản trị chiến lợc
1.1. Phân tích theo cấu trúc
Về thực chất phơng pháp này đợc ứng dụng hiệu quả trong phân tích khả
năng cạnh tranh của một ngành hơn là cho một doanh nghiệp. Tuy nhiên chúng ta
vẫn có thể ứng dụng phơng pháp này trong phân tích đối với một doanh nghiệp.
Quan điểm quản trị chiến lợc đợc thể hiện khá hoàn chỉnh trong những năm
1980 qua các công trình của Porter (1980 và 1990). Chính vì vậy, điều này cũng
dễ hiểu là việc phân tích theo cấu trúc của cách tiếp cận này chính là nền cho
"khối kim cơng" các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh quốc gia. Phân tích theo
cấu trúc cũng đợc đánh giá là rất có u thế trong nghiên cứu tình huống (case-
study) và trong nhận thức động thái ngành.
Theo phơng pháp phân tích này, đối với mỗi ngành, dù là trong hay ngời n-
ớc, bản chất cạnh tranh nằm trong 5 nhân tố cạnh tranh.
1. Sự thâm nhập ngành của các công ty mới;
2. Các sản phẩm hay dịch vụ thay thế;
3. Vị thế giao kèo của các nhà cung ứng;
4. Vị thế giao kèo của ngời mua;
5. Sự tranh đua của các công ty hiện đang cạnh tranh.
5
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lợng
Mỗi một trong năm lực lợng này lại chịu ản hởng của nhiều yếu tố khác, mà

bản thân các yếu tố đó cũng cần phải đợc nghiên cứu để tạo ra bức tranh đầy đủ về
sự cạnh tranh trong một ngành. Sự tác động qua lại giữa năm lực lợng quyết định
một ngành hấp dẫn nh thế nào đối với các doanh nghiệp đang ở trong đó.
Mô hình năm lực lợng hoàn chỉnh hơn rất nhiều so với một tập hợp các mô
hình giáo khoa, nhng nó cũng kém rõ ràng hơn rất nhiều. Nó đợc sử dụng cho
hàng chục loại thị trờng khác nhau nhng nó lại không cung cấp những dự đoán rõ
ràng về kết quả của các cấu trúc thị trờng đó. Thực tế, giá trị của nó không nằm ở
chỗ cung cấp những dự đoán cho mỗi kiểu ngàn, mà ở chỗ cung cấp cho các nhà
quản lý một danh mục đầy đủ có thể sử dụng để xác định những đặc điểm quan
trọng nhất của sự cạnh tranh trong một ngành. Các đặc điểm này tạo ra xuất phát
điểm để các doanh nghiệp có thể xây dựng chiến lợc cạnh tranh hiệu quả.
1.2. Phân tích theo lợi thế cạnh tranh trên các nguồn lực riêng biệt
6
Những người gia nhập
tiềm năng
Người
cung
ứng
Sức mạnh của
người cung ứng
Các đối thủ cạnh
tranh
Sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
đang tồn tại
Người
mua
Sức mạnh của
người mua
Mối đe doạ gia nhập

Các sản phẩm
thay thế
Mối đe doạ thay
thế
Nguồn lực phải thực giá trị, nghĩa là nó có đóng góp tích cực cho việc khai
thác vị thế của công ty trên thị trờng.
Nguồn lực phải hiếm hoi các đối thủ cạnh tranh không thể có đợc một cách
rộng rãi.
Nguồn lực phải có tính khó bắt trớc hay mô phỏng
Nguồn lực không dễ bị thay thé bởi nguồnlực khác.
Nói ngắn gọn, lợi thế cạnh tranh - mục tiêu của quản trị chiến lợc - đòi hỏi
các nguồn lực của công ty phải khác biệt, rất khó lu chuyển và bắt trớc. Và nh vậy,
ngay đối với một ngành, việc phân tích theo cấu trúc với năm nhân tố cạnh tranh
cũng phải tính đến, "những đặc thù nguồn lực" của một số công ty để tránh cái gọi
là một chính sách phù phù hợp với mọi kiểu loại công ty.
2. Phơng pháp phân tích theo quan điểm tân cổ điển.
quan điểm tân cổ điển dựa trên lý thuyết thơng mại truyền thống xem xét
lợi thế cạnh tranh hay tính cạnh tranh đối với một sản phẩm (đồng nhất) qua lợi
thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Cách xem xé theo quan điểm tân cổ
điển có phần phiến điên; nó thờng còn bị phê phán là yếu về phân tích động thái
và hơn thế nữa, việc đo lờng chi phí và nhất là năng suất (nh năng suất tổng hợ các
nhân tố TFP) phải dựa trên những giảthiết không thật phù hợp với thực tế.
Tuy nhiên, các phân tích định lợng phản ánh tính cạnh tranh ngành/ công ty
theo quan điểm này vẫn đợc sử dụng rất rộng rãi. Trớc hết, chi phí các nhân tố sản
xuất vẫn còn là một điều kiện cơ bản của lợi thế cạnh tranh, nhất là đối với các nớc
đang pt và lại trong quá trình hội nhập thơng mại quốc tế. Hơn nữa, các chỉ số chi
phí còn cho phép xác định đợc những ngành/công ty có đóng góp tích cực cho nền
kt xét về phúc lợi xã hội và do vậy, những can thiệp chính sách của chính phủ là
phù hợp hay không. Dới góc độ công ty, các chỉ số đó sẽ cho biết liệu công ty có
khả năng cạnh tranh và tồn tại hay không trong môi trờng giá cả thị trờng đã định

và cả trong các bối cảnh có sự thay đổi chính sách (nh chính sách thơng mại chẳng
hạn).
3. Phơng pháp phân tích theo quan điểm tổng hợp.
7
Theo quan điểm tổng hợp, tính cạnh tranh của một ngành/công ty là "năng
lực duy trì đợc lợi nhuận và thị phần trên các thị trờng trong và ngoài nớc" (Van
Duren, Matin, và Westgren 1991). định nghĩa này đợc xem là nhất quán với mục
tiêu kd, nhng lại cũng phù hợp với các mục tiêu của chính sách kt và thơng mại
của chính phủ.
Qua điểm tổng hợp kết hợp các quan điểm quản trị chiến lợc, tân cổ điển và
kinh tế học về tổ chức công nghiệp, cố gắng đo lờng tính cạnh tranh, đồng thời chỉ
ra những nhân tố khuyến khích hay ngáng trở tính cạnh tranh. Hình 4 là tập hợp
các chỉ số và nhân tố làm cơ sở cho việc đánh giá tính cạnh tranh theo quan điểm
tổng hợp.
bảng 1: Khung khổ đánh giá tính cạnh tranh
Các chỉ số do tính cạnh tranh
Lợi nhuận

Các chỉ số (lợng và chất) hàm chứa tính cạnh tranh:
Năng suất
- Lao động
- Tổng hợp
của các nhân
tố
Công nghệ
- Chi phí
cho nghiên
cứu và phát
triển
- Cấp độ

- Thay đổi
- Sản phẩm
- Chất lợng
- Sự khác
biệt
Đầu vào &
chi phí
- Giá cả
đầu vào
chủ yếu
- Hệ số chi
phí các
nguồn lực
Mức độ tập
trung
- 4 công ty
lớn nhất
Các điều
kiện về cầu
Độ liên kết
- Vị thế ng-
ời cung
ứng
- Vị thế ng-
ời mua
Tính cạnh tranh chịu tác động của những nhân tố
Kiểm soát bởi công
ty
- Chiến lợc
- sản phẩm

- Công nghệ
- Đào tạo
- Nghiên cứu và
phát triển (nội bộ)
- Chi phí
- Liên kết
Kiểm soát bởi chính
phủ
- Môi trờng kinh
doanh (thuế, lãi
suất, tỷ giá)
- Chính sách N. cứu
& phát triển
- Đào tạo & giáo
dục
- Liên kết
Kiểm soát đợc phần
nào
- Giá đầu vào
- Các điều kiện về
cầu
- Môi trờng thơng
mại quốc tế
Không thể kiểm
soát đợc
- Môi trờng tự nhiên
(nguồn: Theo Van Duren, Martin, và Westgren)
Trong khung khổ đánh giá này, các chỉ số (lợng và chất) hàm chứa tính
cạnh tranh là những chỉ số quan trọng nhất. Việc đánh giá thành công hay thất bại
8

Thị phần
phụ thuộc rất nhiều vào khả năng phân tích những chỉ số này. Do đó, chúng ta cần
hiểu rõ hơn về các chỉ số này:
Xét tổng thể, cách phân tích theo quan điểm tổng hợp cho phép trả lời ba
câu hỏi cơ bản khi nghiên cứu tính cạnh tranh của một ngành/công ty:
1. Ngành/công ty đó có tính cạnh tranh nh thế nào?
2. Những nhân tố nào thúc đẩy hay có đóng góp tích cực, còn những nhân
tố nào hạn chế hay có tác động tiêu cực đối với tính cạnh tranh của ngành/công ty?
3. Những tiêu chí gì cần đặt ra cho chính sách để nâng cao tính cạnh tranh
của ngành/công ty? Những chính sách, chơng trình và công cụ nào của chính phủ
đáp ứng đợc các tiêu chí đó?
Có thể nói khung khổ đánh giá tính cạnh tranh ngành/công ty theo quan
điểm tổng hợp thể hiện đầy đủ cả những phân tích định tính và định lợng và cả
những quan sát lĩnh và động. Với những u điểm nổi bật nh vậy, phơng pháp này sẽ
đợc lựa chọn để phân tích khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu
trong phần sau.
Các biện pháp thông dụng để tăng cờng khả năng cạnh tranh.
Bằng việc phân tích nội dung và u, nhợc điểm của các phơng pháp đánh giá
khả năng cạnh tranh, chúng ta đã thống nhất sử dụng phơng pháp đánh giá tổng
hợp ở phần sau. nền tảng cơ bản của phơng pháp đánh giá cạnh tranh tổng hợp là
t tởng "kinh doanh là một quá trình liên tục"
sơ đồ 2: Quá trình kinh doanh cơ bản của một doanh nghiệp
Toàn bộ những yếu tố, hoạt động của quá trình kinh doanh từ giai đoạn nua
đầu vào đến tiêu thụ đều tham gia tạ nên khả năng cạnh tranh. Vì vậy, rõ ràng
những yếu tố nào là thế mạnh cạnh trnah của công ty, đồng thời những yếu tố nào
là hạn chế.
Để phù hợp với phơng pháp đánh giá tổng hợp, những biện pháp tăng cờng
khả năng cạnh tranh mà chúng ta xây dựng dới đây phải tác động đến toàn bộ các
9
Mua đầu

vào
Sản xuất
Đầu vào
Đầu ra
Tiêu thụ
yếu tố của quá trình kinh doanh. Những yếu tố là thế mạnh sẽ đợc tiếp tục khai
thác phát huy, còn những yếu tố hạn chế phải đợc khắc phục.
Tuy nhiên, xây dựng đồng đồng bộ các biện pháp là khối lợng công việc rất
lớn, đòi hỏi nhiều thời gian và công sức, có thể vợt quá khuôn khổ hạn chế củamột
chuyên đề tốt nghiệp. Do khả năng và thời gian có hạn, và cũng phù hợp với kiến
thức chuyên ngành của sinh viên khoa Thơng mại, tác giả xin chỉ tập trung vào các
biện pháp tăng cờng khả năng cạnh tranh trong tiêu thụ của doanh nghiệp.
Theo đó, chúng ta có 3 nhóm biện pháp lớn:
Các biện pháp liên quan đến sản phẩm
Các biện pháp liên quan đến giá cả
Các biện pháp liên quan đến dịch vụ
Các biện pháp sau đây sẽ đợc xé riêng lẻ. Nhng trong thực tế, các công ty
thờng áp dụng tổng hợp các biện pháp này. Tuỳ vào từng thời kỳ nhng vẫn phải sử
dụng các công cụ khác mang tính hỗ trợ.
4. Các biện pháp liên quan đến sản phẩm
Muốn xây dựng các biện pháp liên quan đến sản phẩm thành công, điểm
đầu tiên là phải hiểu và mô tả đúng sản phẩm của doanh nghiệp đa ra bán trên tị tr-
ờng. Nếu chỉ hiểu sản phẩm theo quan niệm truyền thống - từ góc độ sản xuất
thông qua hình thức biểu hiện bằng vật chất, chúng ta không thể xây dựng đợc các
biện pháp một cách sáng tạo, linh hoạt. Cách thức tiếp cận thích hợp hơn phải xuất
phát từ góc gộ ngời tiêu dùng. Theo cách thức này, sản phẩm là sự thoả mãn một
nhu cầu nào đó của khách hàng.
4.1. Đa dạng hoá sản phẩm
Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm,
tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản

phẩm là cần thiết và khách quan đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì:
Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ cùng
với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trờng làm hco vòng đời
sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm
10
hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau. Đa dạng hoá sản phẩm sử
dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu hao nhanh
để đẩy nhanh quá trình đổi mới công nghệ.
Nhu cầu của thị trờng rất đa dạng phong phú và phức tạp, đa dạng hoá
sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trờng và nh vậy doanh
nghiệp sẽ thu đợc nhiều lợi nhuận hơn.
Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng
hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh.
Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực
sản xuất d thừa của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp.
4.2. Không ngừng nâng cao chất lợng sản phẩm
Nhu cầu tiêu dùng ngày càng phát triển thì thị trờng càng đòi hỏi phải có
loại sản phẩm có chất lợng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho ngời tiêu dùng.
Nâng cao chất lợng sản phẩm có ý nghĩa quan trọng đối với việc nâng cao khả
năng cạnh tranh của doanh nghiệp, thể hiện ở các khía canh:
Chất lợng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối l-
ợng hàng hoá bán ra, tăng đợc uy tín của sản phẩm, mở rộng đợc thị tr-
ờng.
Nâng cao chất lợng sản phẩm có nghĩa là nâng cao đợc hiệu quả sản
xuất.
Chất lợng sản phẩm đợc hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản
xuất xong sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố động đến chất lợng sản
phẩm: thiết kế sản phẩm, lập kế hoạch sản xuất, chất lợng nguyên vật liệu, khả
năng máy móc thiết bị và tình trạng công nghệ chế tạo, đặc biệt là chất lợng lao

động. việc nâng cao chất lợng sản phẩm không phải là trách nhiệm của một số bộ
phận, cá nhân mà là trách nhiệm của toàn bộ bộ phận, thành viên của công ty. Vì
vậy để nâng cao chất lợng sản phẩm công ty có thể áp dụng nhiều cách thức nhứ:
Nâng cao hoạt động thiết kế sản phẩm
11
Nâng cao khả năng máy móc thiết bị, trình độ công nghệ
Nâng cao tay nghề và ý thức của ngời lao động
áp dụng hệ thống quản lý chất lợng hiện đại nh hệ thống quản lý chất
lợng toàn diện TQM hay bộ tiêu chuẩn ISO
Nói chung các biện pháp nâng cao khả năng cạnh tranh liên quan đến sản
phẩm luôn đợc coi là vũ khí u tiên nhất. Nó cho phép tạo ra lợi thế cạnh tranh rõ
rệt. Những công ty thànhcông trên thị trờng Việt Nam gây đây nh công ty giầy dép
Biti's, công ty sữa Vinamilk, công ty Nhật Linh với sản phẩm ổn áp LIOA đều
sử dụng rất hiểu quả nhóm biện pháp này. Sản phẩm của họ luôn đợc ngời tiêu
dùng a chuộng vì mẫu mã đẹp chủng loại phong phú và chất lợng cao.
5. Các biện pháp liên quan đến giá.
Trong kinh doanh, giá là một nhân tố có thể kiểm soát mà doanh nghiệp có
thể sử dụng để thực hiện các mục tiêu chiến lợc, kế hoạch kinh doanh. Nhng giá
cũng là một công cụ rất khó sử dụng để làm vũ khí cạnh tranh. Một điều thờng dễ
nhầm lẫn là muốn sử dụng giá là công cụ cạnh tranh thì doanh nghiệp phải xác
định giá thấp. Tất nhiên nếu doanh nghiệp luôn có thể xây dựng đợc một mức giá
thấp hơn đối thủ thì rất tốt. Nhng đây là điều không thể. Trong thực tế, doanh
nghiệp có thể sử dụng giá là công cụ cạnh tranh nếu xây dựng một chính sách giá
thành công. Sau đây chúng ta sẽ xem xét các biện pháp cạnh tranh bằng công cụ
giá và quan trọng hơn là xem xét cơ sở để thực hiện các biện pháp này.
5.1. Xây dựng mức giá thấp.
Mục tiêu của việc xác định mức giá là đa ra một giá "tốt nhất" dới con mắt
của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong trờng hợp
sản phẩm có tiêu chuẩn chất lợng đồng nhất hoặc khá rõ ràng, một mức giá luôn
hạ hơn so với đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo ra hình ảnh tốt về doanh nghiệp

để hấp dẫn họ. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các khách hàng nhạy cảm về
giá và nhu cầu về sản phẩm co giãn. Giá có tính cạnh tranh cho phép thúc đẩy tăng
trởng "cầu hớng vào doanh nghiệp" để duy trì và tăng trởng doanh số bán.
Điều kiện để áp dụng biện pháp cạnh tranh này là doanh nghiệp phải sản
xuất sản phẩm với giá thành thấp và giảm đợc các phí tổn thơng mại.
12
Giá thành sản phẩm đợc cấu thành bởi chi phí nguyên nhiên vật liệu, động
lực, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn gọi là chi phí
TSCĐ và một số chi phí khác phục vụ trực tiếp cho sản xuất.
Để hạ giá thành sản phẩm, doanh nghiệp có thể áp dụng các biện pháp cơ
bản nh:
Giảm chi phí nguyên vật liệu
tổ chức tốt công tác thu mua nguyên vật liệu
Tối thiểu hoá chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu
Xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật liệu
áp dụng máy móc và công nghệ mới để nâng cao năng suất lao động.
Giảm chi phí nhân công trong chi phí sản xuất sản phẩm.
Giảm chi phí cố định, chi phí điện nớc.
ở thị trờng Việt Nam đã có một số công ty thành công khi sử dụng biện
pháp này. Điển hình thành công có thể kể để công ty bột giặt với sản phẩm bột
giặt Vì Dân rất đợc a chuộng trên thị trờng nông thôn vì giá rất phù hợp với túi
tiền của đối tợng tiêu dùng là nông dân.
5.2. áp dụng chính sách giá hiệu quả
Bên cạnh việc sử dụng mức giá thấp, các doanh nghiệp có thể sử dụng một
số chính sách giá hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh. Các cính sách giá
đúng cho phép doanh nghiệp có thể định giá và quản lý giá có hiệu quả trong kinh
doanh. Chính sách định giá thể hiện sự lựa chọn đúng đắn các tình huống cần giải
quyết khi đặt mức giá giúp cho việc chấp nhận giá và ra quyết định mua sắm của
khách hàng đợc dễ dàng hơn. Nếu thực hiện đợc điều này, công ty đã có thể nâng
cao khả năng cạnh tranh.

6. Các biện pháp liên quan đến dịch vụ
Không bị hạn chế trong một số hình thức cụ thể nh các biện pháp cạnh
tranh trên, các biện pháp liên quan đến dịch vụ đợc thực hiện rất đa dạng. Đây là
công cụ cạnh tranh rất lợi hại. Vì thế các dn rất a dùng biện pháp này. Thực hiện
dịch vụ, doanh nghiệp không chỉ nhằm mục tiêu bán hàng tức thời mà nhằm mục
13
tiêu lớn hơn là xây dựng một hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong tâm trí khách
hàng. doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động dịch vụ sau:
6.1. Dịch vụ trớc bán hàng:
Để thuyết phục khách hàng mua hàng, dn cần phải tiến hành các hoạt động
dịch vụ ngay cả trớc kih có sự tiếp xúc giữa ngời bán hàng và ngời mua . Những
hoạt động này bao gồm các dịch vụ về thông tin, giới thiệu, quảng cáo, chào hàng,
về các loại hàng hoá và các dịch vụ kèm theo., các dịch vụ về chuẩn bị hàng hoá,
đóng gói sẵn theo yêu cầu của khách hàng, triển lãm hàng hoá tại các hội chợ, giới
thiệu sản phẩm và bày mẫu hàng Những dịch vụ này có tác dụng làm khách
hàng biết về sản phẩm của công ty, tin tởng vào nó và gia tăng nhu cầu tiêu dùng.
6.2. Dịch vụ trong bán hàng.
Tại thời điểm bán hàng, ngời bán có cơ hội giao tiếp với ngời mua. Vì thế
đây là một cơ hội rất tốt để thực hiện dịch vụ đối với ngời mua. hoạt động dịch vụ
có thể đợc thực hiện rất đa dạng nh bao gói hàng hoá, vận chuyển theo ý ngời
mua, hớng dẫn trong quá trình mua hàng. Những hoạt động dịch vụ đợc thể hiện
tốt luôn đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
6.3. Dịch vụ sau bán hàng.
Bán đợc hàng xong không có nghĩa là không phải thực hiện tiếp tục các
hoạt động dịch vụ. Thực tế hoạt động dịch vụ sau khi bán quan trọng không kém
gì hoạt động trong khi bán. Hoạt động này thờng bao gồm chăm sóc khách hàng
khi bán hàng, khắc phục sự cố và giải đáp những yêu cầu của khách hàng. Những
hoạt động nh vậy giúp công ty xây dựng đợc một mối quan hệ chặt với khách
hàng.
Chúng ta có thể kể đến rất nhiều các trờng hợp thành công khi sử dụng công

cụ cạnh tranh. Ví dụ nh: công ty xe máy Honda đang chiếm một thị phần rất lớn
trên thị trờng xe máy Việt Nam. Sản phẩm của công ty ngoài chất lợng tốt, giá hợp
lý mà còn dễ dàng đợc sửa chữa nhờ một hệ thống các cửa hàng do Honda uỷ
nhiệm trên khắp cả nớc với phụ tùng rất dễ mua.
Rõ ràng sử dụng công cụ cạnh tranh này, công ty không cần phải huy động
nguồn lực lớn nh các biện pháp khác. Nhng nó lại đòi hỏi các công ty phải có một
14
chính sách dịch vụ rõ ràng nhất quán đợc ủng hộ bởi toàn thể các thành viên trong
công ty và các hệ thoóng có liên quan. Chính sách đó phải đợc thực hiện một cách
nghiêm túc do những ngời đợc huấn luyện kỹ càng. Tất cả điều này đều dựa trên
hệ thống quản trị hiện đại, chính quy. Nhng rõ ràng đây là một điểm yếu của các
công ty Việt Nam. Chính vì vậy mặc dù các công ty đều nhận thức rõ điều này nh-
ng không phải mọi công ty đều có khả năng sử dụng nó.
15
chơng ii
thực trạng hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh
tranh của công ty bánh kẹo hải châu
I.Giới thiệu tổng quát về Công ty bánh kẹo Hải Châu
1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty
Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp Nhà nớc, thành viên của
Tổng Công ty mía đờng I - Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, tiền thân là
nhà máy Hải châu. Công ty là một trong những Công ty hàng đầu của Việt Nam
trong lĩnh vực sản xuất bánh, kẹo, thực phẩm với trên 35 năm không ngừng phát
triển, liên tục đổi mới công nghệ và đầu t thiết bị hiện đại với qui mô phát triển
ngày càng cao.
Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Hải Châu chia thành 3 giai đoạn:
Thời kỳ đầu thành lập (1965-1975):
Đợc sự giúp đỡ chuyên gia Trung Quốc, sau một thời gian xây dựng đến
ngày 02/9/1965, Bộ công nghiệp nhẹ cắt băng khánh thành Nhà máy Hải Châu.
Nhà máy chính thức đi vào hoạt động.

Vốn đầu t ban đầu: Do chiến tranh nên không lu trữ đợc.
Trong thời kỳ này, công ty sản xuất phuc vụ nhu cầu tiêu dùng của nhân dân
và nhu cầu quốc phòng. Sản phẩm chính gồm có bánh quy (hơng thảo, quy dứa,
quy bơ, mít), bánh lơng khô, kẹo cứng, kẹo mềm.
Năm 1969 một bộ phận của công ty đợc tách ra để tham gia thành lập nhà
máy Hải Hà. Đầu năm 1970, công ty chuyển từ sự quản lý của Bộ công nghiệp
nhẹ sang Bộ lơng thực và thực phẩm.
Số cán bộ công nhân viên: bình quân 850 ngời/năm
Thời kỳ 1976-1985:
Sang thời kỳ này công ty đã khắc phục những thiệt hại sau chiến tranh và đi vào
hoạt động bình thờng. Sau đây là một số sự kiện chính trong giai đoạn này:
16
* Năm 1976 Bộ Công nghiệp thực phẩm cho nhập nhà máy sữa Mẫu Sơn
thành lập phân xởng sấy phun.
* Năm 1982 Công ty tận dụng mặt bằng và lao động đồng thời đầu t 12 lô sản
xuất Bánh keo xốp công suất 240kg/ca. Đây là sản phẩm đầu tiên ở miền Bắc.
Thời kỳ này những sản phẩm của nhà máy vẫn là những sản phẩm chiếm vị
trí độc quyền ở phía Bắc nh bánh quy kem xốp, sữa đầu nành
Số cán bộ công nhân viên: bình quân 1250 ngời/năm.
Thời kỳ 1986-1991:
Trong thời kỳ này, do tác động của khủng hoảng kinh tế, sự suy giảm chung
của ngành bánh kẹo nên công ty gặp rất nhiều khó khăn. Công ty đã có nhiều nỗ
lực duy trì hoạt động, tìm hớng đi mới để vợt qua những khó khăn.
Năm 1989-1990: Tận dụng nhà xởng của Phân xởng Sấy phun, Công ty lắp
đặt dây chuyền sản xuất Bia với công suất 2000 lít/ngày.
Năm 1990-1991: Công ty lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất Bánh qui
Đài Loan nớng bằng lò điện tại khu nhà xởng cũ.
Số cán bộ công nhân viên: bình quân 950 ngời/năm.
Thời kỳ 1992 đến 2002:
Công ty đẩy mạnh đi sâu vào sản xuất các mặt hàng truyền thống (bánh kẹo)

mua sắm thêm thiết bị mới, thay đổi mẫu mã mặt hàng, nâng cao chất lợng sản
phẩm cho phù hợp với thị hiếu của ngời tiêu dùng.
Năm 1993 mua thêm một dây chuyền sản xuất bánh kem xốp của CHLB Đức
công suất 1 tấn/ca. Đây là dây chuyền sản xuất bánh hiện đại nhất ở Việt Nam.
Năm 1994 mua thêm một dây chuyền phủ Socola của CHLB Đức công
suất 500kg/ca. Dây chuyền có thể phủ Socola cho các sản phẩm bánh.
Năm 1996 Công ty mua thêm và lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo
của CHLB Đức.
Năm 1998 đầu t mở rộng dây chuyền sản xuất bánh Hải Châu. Công suất
thiết kế 4 tấn/ca.
Năm 2001 đầu t mở rộng dây chuyền sản xuất bánh kem xốp. Công suất
thiết kế 1,6 tấn/ca.
17
Cuối năm 2001 Công ty đầu t một dây chuyền sản xuất Socola công suất
200kg/giờ.
Hiện nay, số cán bộ công nhân viên bình quân: 900 ngời.
2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty:
2.1. Chức năng và nhiệm vụ của công ty:
Theo quyết định thành lập công ty số 1335 NNTCCB ngày 29/10/1994 Công
ty bánh kẹo Hải Châu có chức năng và nhiệm vụ chính là sản xuất và kinh doanh
các loại sản phẩm bánh kẹo, đóng góp một phần vào công cuộc xây dựng và phát
triển đất nớc, tạo công ăn việc làm cho ngời lao động, nâng cao đời sống nhân dân.
Công ty đợc phép kinh doanh trong các lĩnh vực sau:
Sản xuất kinh doanh các loại sản phẩm bánh kẹo
Sản xuất kinh doanh các loại bột gia vị
Xuất nhập khẩu trực tiếp với nớc ngoài những mặt hàng mà công ty kinh
doanh
Kinh doanh vật t bao bì ngành công nghiệp thực phẩm.
18
2.2. Sơ đồ tổ chức của công ty

Sơ đồ 3. tổ chức bộ máy của Công ty bánh kẹo Hải Châu
Chú thích: nét liền thể hiện quan hệ trực tuyến, nét đứt thể hiện quan hệ
chức năng.
Quan sát sơ đồ, chúng ta thấy bộ máy công ty đợc tổ chức theo mô hình trực
tuyến chức năng. Theo đó:
Ban giám đốc: gồm giám đốc công ty, phó giám đốc kinh doanh và phó
giám đốc kỹ thuật.
Giám đốc công ty: là ngời đại diện cho toàn bộ cán bộ công nhân viên của
công ty, quản lý công ty theo chế độ một thủ trởng. Giám đốc phụ trách chung, có
quyền quyết định việc điều hành của công ty, theo đúng kế hoạch, chính sách,
pháp luật. Giám đốc là ngời chịu trách nhiệm toàn bộ trớc nhà nớc và lãnh đạo cấp
trên.
Phó giám đốc kỹ thuật: Có nhiệm vụ điều hành sản xuất, chuyên theo dõi
thiết bị, công nghệ, áp dụng những thành tựu khoa học mới của nớc ngoài vào quy
19
Giám đốc
Phó GĐ
kỹ thuật
Phó GĐ
kinh doanh
Phòng
HCQT
Phòng
KHVT
Phòng
tổ chức
Phòng
tài vụ
Ban bảo
vệ tự vệ

Ban
XDCB
Phòng
HCQT
CH
TTSP
VP đại
diện
TP.HCM
VP đại
diện TP.
Đà Nẵng
PX
phục vụ
PX kẹo
PX Bột
canh
PX
bánh 1
PX
bánh 2
PX
bánh 3
Các PX
khác
trình sản xuất của công ty khuyến khích cán bộ công nhân viên phát huy sáng kiến
cải tiến kỹ thuật, tăng năng suất.
Phó giám đốc kinh doanh: có nhiệm vụ quản lý, tổ chức và chỉ đạo công
tác kinh doanh của công ty, là ngời giúp đỡ giám đốc về: giao dịch, ký kết các hợp
đồng với khách hàng.

Các đơn vị chức năng gồm:
Phòng tổ chức:
Chức năng: tham mu cho giám đốc về mặt công tác: tổ chức sản xuất và
cán bộ công tác nhân sự, đào tạo nâng bậc, công tác lao động tiền lơng.
Nhiệm vụ: Thực hiện công tác tổ chức sản xuất và cán bộ, công tác nhân
sự và chế độ, công tác quản lý và sử dụng lao động.
Ban bảo vệ tự vệ thi đua:
Chức năng: tham mu cho giám đốc về các mặt: tổ chức các phong trào thi
đua, khen thởng, kỷ luật, công tác bảo vệ, tự vệ
Nhiệm vụ: tổ chức các đợt thi đua sản xuất, thi đua, lao động và các phong
trào thi đua khác
Phòng kỹ thuật:
Chức năng: tham mu cho giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật, quy
trình công nghệ sản xuất, nghiên cứu sản phẩm mới và kiểm tra chất lợng sản
phẩm, nguyên vật liệu (NVL)
Nhiệm vụ: quản lý kỹ thuật, xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và các
biện pháp thực hiện, quản lý quy trình công nghệ, nghiên cứu sản phẩm mới, xây
dựng nội quy, quy trình quy phạm, giải quyết các sự cố trong sản xuất, quản lý và
kiểm tra chất lợng sản phẩm
Phòng kế hoạch - vật t :
Chức năng tham mu cho giám đốc trong công tác kế hoạch sản xuất và
điều độ sản xuất.
Nhiệm vụ:
1. Xây dựng kế hoạch tổng hợp về XDCB ngắn và dài hạn.
20
2. Kế hoạch sản xuất, kế hoạch giá thành
3. Kế hoạch cung ứng vật t, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, kế hoạch XDCB.
4. Phân bổ kế hoạch và lập kế hoạch tác nghiệp hàng tháng, quý, năm.
5. Lập và triển khai thực hiện cung ứng vật t, gia công thiết bị, phơng tiện,
dụng cụ sản xuất.

6. Tổ chức các nghiệp vụ về tiêu thụ sản phẩm: bao gồm phơng thức tiêu
thụ, giá cả, thị trờng, khách hàng và quảng cáo, giới thiệu sản phẩm.
7. Soạn thảo các nội dung ký hợp đồng kinh tế trong lĩnh vực cung ứng vật t,
tiêu thụ sản phẩm và theo dõi việc thực hiện, thanh lý hợp đồng.
8. Xây dựng kế hoạch giá thành và giám sát việc thực hiện các định mức
kinh tế kỹ thuật.
9. Quản lý vật t, kho tàng, phơng tiện vận tải và xuất khẩu.
10. Xây dựng kế hoạch đầu t, đổi mới máy móc thiết bị, và sửa chữa lớn,
vừa, nhỏ cùng xây dựng cơ bản.
11. Cấp phát vật t, trang bị, dụng cụ sản xuất, thu hồi phế liệu, thanh lý tài
sản, thiết bị sản xuất.
II. Đặc điểm hoạt động của công ty
1. Đặc điểm lĩnh vực kinh doanh
Những lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Châu đợc cho phép
trong giấy phép kinh doanh bao gồm sản xuất bánh kẹo, đồ uống, kinh doanh vật
t, nguyên liệu ngành bánh kẹo. Trong quá trình hoạt động từ khi có quyết định
thành lập mới (năm 1994), công ty đã thử nghiệm kinh doanh, sản xuất nhiều mặt
hàng. Tuy nhiên, do không thành công nên công ty đã thu hẹp một số lĩnh vực.
Cho đến nay, Công ty bánh kẹo Hải Châu hoạt động tập trung trong lĩnh vực sản
xuất bánh kẹo và bột canh. Đây là những mặt hàng đem lại mức doanh thu và lợi
nhuận cao nhất cho công ty.
Mảng sản xuất chủ đạo của công ty là sản xuất bánh. Công ty bánh kẹo Hải
Châu rất nổi tiếng với sản phẩm bánh Hơng thảo, bánh kem xốp có mùi vị thơm,
ngon riêng biệt. Hàng năm, công ty tiêu thụ đợc hàng ngàn tấn bánh. Công ty cũng
21
rất thành công với sản phẩm bột canh. Bột canh Hải Châu luôn là sự lựa chọn u
tiên trong các sản phẩm cùng loại.
2. Đặc điểm về sản phẩm
Công ty bánh kẹo Hải Châu sản xuất đa dạng các mặt hàng bánh kẹo, bột
canh. Hiện nay, công ty có bán khoảng 100 mặt hàng thuộc khoảng 30 chủng loại.

Các mặt hàng truyền thống của công ty là các loại bánh kem xốp, bánh quy, bột
canh Bánh của Công ty có chất l ợng tốt, ngon có mùi vị đặc trng nên đợc ngời
tiêu dùng a chuộng. Bột canh có chất lợng tốt, đã xây dựng đợc niềm tin với ngời
tiêu dùng. Hàng của công ty luôn đợc lựa chọn là "hàng Việt Nam chất lợng cao"
trong những năm gần đây. Với phơng châm "Hải Châu chỉ có chất lợng vàng",
công ty đã nỗ lực không ngừng để nâng cao chất lợng sản phẩm.
Bảng 2: Một số chủng loại sản phẩm chính của Công ty bánh
kẹo Hải Châu
Bột canh Kẹo Bánh
Thờng Iốt Kẹo cứng Kẹo mềm Bánh quy Lơng khô
Đóng gói Đóng gói 1. Kẹo cứng sữa 1. Kẹo mềm
Socola
1. Hớng dơng 1. Kem xốp
hoa quả
1. Lơng khô
tổng hợp
200g 200g 2. Kẹo cứng trái cây 2. Kẹo mềm trái
cây
2. Quy cam 2. Kem xốp 2. Lơng khô
cacao
150g 3. Kẹo cứng socola 3. Kẹo mềm
tangô
3. Quy dừa 3. Kem xốp th-
ờng
3. lơng khô dinh
dỡng
4. Kẹo cứng nhân
socola
3. Kẹo Socola túi
bạc

4. Quy hơng
thảo
4. Kem xốp
thanh cao cấp
5. Kẹo cứng nhân
sữa
4. Kẹo mềm sữa
dừa
5. Quy bơ 5. Kem xốp
tổng hợp
6. Kẹo cứng gói hoa
quả
5. Kẹo sữa mềm 6. Quy
Chocobis
6. Kem xốp
thỏi
7. Kẹo dâu mềm
dứa mềm
8. Bánh
8. Kẹo gôm (kẹo
dẻo)
9. Bánh Hải t-
ờng
10. Bánh Fomát
11. Bánh violet
12. Bánh Hải
hậu
(Nguồn: Phòng Kế hoạch - Vật t cung cấp)
Tuy nhiên trong kinh doanh bánh kẹo có điểm cần chú ý là chất lợng sản
phẩm cha phải là yếu tố quyết định, sự lựa chọn của ngời tiêu dùng còn phụ thuộc

rất nhiều vào mẫu mã sản phẩm, bao bì. Theo đánh giá khách quan mẫu mã sản
phẩm của công ty còn hạn chế. Những mặt hàng của công ty có thể thoả mãn nhu
22
cầu của khách hàng có thu nhập thấp, nhng thoả mãn hạn chế các nhu cầu phức
tạp hơn. Do đó, sản phẩm của công ty đứng ở thế bất lợi gặp phải sự cạnh tranh từ
sản phẩm cùng loại của các công ty khác.
Công ty là một trong những đơn vị đi đầu trong cả nớc sản xuất những mặt
hàng mới. Đầu những năm 90, công ty đã sớm đa ra thị trờng sản phẩm bánh kem
xốp sản xuất trên dây chuyền tự động hiện đại. Vừa qua, công ty cũng đã mạnh
dạn nhập dây chuyền sản xuất socola của Đức và đã sản xuất thành công một số
chủng loại socola, đứng vào hàng ngũ một số ít công ty ở Việt Nam có thể sản
xuất loại hàng này. Hiện nay, công ty cũng đang tiến hành sản xuất thử nghiệm
các loại bánh mềm cao cấp
3. Đặc điểm về thị trờng và khách hàng, kênh tiêu thụ của công ty
Công ty bánh kẹo Hải Châu chủ yếu tiêu thụ sản phẩm trên thị trờng nội địa.
Cũng nh của sản phẩm phần lớn các công ty khác, sản phẩm bánh kẹo của công ty
không có khả năng xuất khẩu, thậm chí sang các nớc trong khu vực nh Thái Lan,
Indonexia Trong thị tr ờng nội địa, công ty cũng chỉ có thế mạnh ở miền Bắc.
Khoảng 80% sản phẩm của công ty đợc tiêu thụ ở các tỉnh phía Bắc.
Chủ yếu khách hàng của công ty là những ngời tiêu dùng có mức thu nhập
trung bình và thấp trên thị trờng. Khả năng chi tiêu cho các mặt hàng kẹo là những
hàng hoá không thiết yếu không cao. Vì thế, họ không đòi hỏi hàng hoá đắt tiền,
có mẫu mã, hình thức cầu kì, chất lợng quá cao. Tuy nhiên nhóm khách hàng có
đặc trng này cũng không thuần nhất. Ngời tiêu dùng ở thành phố và ở nông thôn
có những điểm khác biệt nhau. Trên cơ sở này, công ty đã đa dạng hoá mặt hàng
để đáp ứng đồng đều các loại khách hàng. Hiện nay, công ty cũng đang cố gắng
nhắm tới những khách hàng cao cấp, khả năng chi tiêu cao bằng các sản phẩm cao
cấp nh socola, bánh mềm
Công ty bánh kẹo Hải Châu sử dụng đồng bộ các loại kênh phân phối. Tuy
nhiên, kênh III, IV là hai kênh phân phối chủ đạo của công ty.

23
Sơ đồ 4: Hệ thống kênh tiêu thụ của Công ty bánh kẹo Hải
Châu
Kênh I: Là kênh phân phối từ công ty thông qua cửa hàng giới thiệu sản
phẩm. Công ty có một số các cửa hàng bán hàng trực tiếp của công ty tại các siêu
thị lớn ở Hà Nội.
Kênh II: Là kênh công ty trực tiếp phânphối hàng cho những ngời bán là
kênh không có hiệu quả cao. Do giới hạn về phạm vi địa lý công ty.
Kênh III, IV: Là hai kênh tiêu thụ sản phẩm chủ yếu của công ty, hàng năm
hai kênh này tiêu thụ khoảng 75% tổng sản phẩm tiêu thụ. Hiện tại, công ty có
khoảng 183 địa lý phủ khắp cả nớc.
Kênh V: Thông qua môi giới để xuất khẩu sản phẩm sang nớc ngoài.
Việc áp dụng 5 loại kênh phân phối trên công ty Hải Châu có đợc thị trờng
tiêu thụ rộng khắp toàn quốc.
4. Đặc điểm nội tại của công ty
Để phân tích tình hình sản xuất của công ty, sau đây chúng ta sẽ lần lợt
24
Các cửa hàng của Công ty
Ngời bán lẻ
Ngời tiêu
dùng cuối
cùng
Công ty
bánh kẹo
Hải Châu
Bán buôn Bán lẻ
Môi giới
Bán buôn Bán lẻĐại lý
I
II

III
V
VI
phân tích những mặt sau:
- Vốn
- Nhân lực
- Máy móc, công nghệ
- Tình hình đảm bảo cung cấp nguyên vật liệu chính.
4.1. Đặc điểm về vốn
Trong những năm qua, vốn của Công ty bánh kẹo Hải Châu tăng lên khá
nhanh. Theo quyết định thành lập và cấp giấy phép kinh doanh của công ty ngày
29/09/1994 và 09/11/1994 thì vốn điều lệ của công ty là 4,938 tỷ đồng.
Sang đến năm 2000, tổng số vốn đã tăng lên 57,095 tỷ đồng. Chúng ta có
thể thấu hiện trạng vốn của công ty qua bảng sau:
Bảng 3: Hiện trạng vốn của Công ty bánh kẹo Hải Châu (1999-2001)
Chỉ tiêu
Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002
Giá trị
(triệu đ)
Tỷ trọng
(%)
Giá trị
(triệu đ)
Tỷ trọng
(%)
Giá trị
(triệu đ)
Tỷ trọng
(%)
Giá trị

(triệu đ)
Tỷ trọng
(%)
Tài sản
TSLĐ 21.057 41,78 26.780 46,90 40.632 54,07 41.743 53,20
TSCĐ 29.318 58,22 30.315 53,10 35.150 45,93 36.720 46,80
Tổng tài sản 50.375 100 57.095 100 75.781 100 78.463 100
Nguồn vốn
Nợ phải trả 23.828 47,3 24.531 42,96 42.561 56,16 41.120 52,40
Vốn chủ sở
hữu
26.547 52,7 32.564 57,04 33.220 43,84 37.343 47,60
Tổng nguồn
vốn
50.375 100 57.095 100 75.781 100 78.463 100
Vốn tự chủ 0,527 0,57 0,44 0,53
Số nợ 0,473 0,43 0,56 0,47
(Nguồn: Phòng kế toán tài vụ của Công ty cung cấp)
Qua bảng trên ta thấy, tài sản của Công ty bánh kẹo Hải Châu năm 2000
tăng 13,3% so với năm 1999 tơng ứng với số tiền là 6.720,3 triệu đồng. Trong đó
tài sản lu động tăng 5.723,5 triệu đồng chiếm 7,18% so với năm 2000, tức 32,72%
trong đó tài sản lu động tăng 13.850,8 triệu, tài sản cố định tăng 4.834,9 triệu
đồng. Năm 2002 tăng 2.682 triệu so với năm 2001, tài sản cố định tăng 1.570
triệu, tài sản lu động tăng 1.112 triệu.
25