Đánh Giá Và Đề Xuất Một Số Giải Pháp Nhẳm Nâng Cao Chất Lượng Đội Ngũ Cán Bộ Quản Lý Của Công Ty Vận Tải Biển Đông
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.11 MB, 120 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-----------------------------------
TRỊNH NHƯ ANH
ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ CÔNG TY VẬN TẢI BIỂN ĐÔNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
CHUYÊN NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS ĐỖ VĂN PHỨC
HÀ NỘI – 2016
LỜI CAM ĐOAN
Trong quá trình làm luận văn được sự hướng dẫn của GS Đỗ Văn Phức học viên
đã tìm đọc, chọn kiến thức để thiết lập được Cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu thực tế;
vận dụng Cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu học viên để phân tích thực tế và đề xuất cải
thiện tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty vận tải Biển Đông.
Em xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng em,
được hệ thống hóa và phân tích từ nhiều nguồn tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế.
Không sao chép bất kỳ một cơng trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc
rõ ràng.
Tác giả luận văn
Trịnh Nhƣ Anh
i
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
MỤC LỤC ................................................................................................................. ii
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH .................................................................... vi
LỜI NĨI ĐẦU ...........................................................................................................1
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN
LÝ DOANH NGHIỆP...............................................................................................3
1.1 Chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất lƣợng
quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp . .................................................. 3
1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp...... 9
1.3 Các yếu tố trực tiếp quyết định và hƣớng giải pháp nâng cao chất lƣợng đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ................................................................................. 27
Chƣơng 2: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ
QUẢN LÝ CÔNG TY VẬN TẢI BIỂN ĐÔNG ...................................................43
2.1 Các đặc điểm và tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty vận tải Biển
Đông .................................................................................................................................... 43
2.1.1 Đặc điểm sản phẩm của Công ty vận tải Biển Đông ...............................43
2.1.2 Đặc điểm khách hàng của Công ty vận tải Biển Đông ...........................44
2.1.3 Đặc điểm các đối thủ cạnh tranh của Công ty vận tải Biển Đông ..........45
2.1.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động của Công ty vận tải Biển Đông ................45
2.2. Đánh giá thực trạng chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý trong Công ty vận tải
Biển Đông ........................................................................................................................... 45
2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đƣợc đào tạo
của đội ngũ cán bộ quản lý Công ty vận tải Biển Đông ..............................46
2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo
theo thống kê của đội ngũ CBQL Công ty vận tải Biển Đông .............................47
2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Công ty vận tải
Biển Đông.............................................................................................................47
ii
2.2.4. Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết quả định lượng chất lượng đội ngũ
CBQL của Công ty vận tải Biển Đông .................................................................49
2.3 Những nguyên nhân của chất lƣợng thấp của đội ngũ cán bộ quản
lý của Công ty vận tải Biển Đông trong thời gian qua ..................................... 50
2.3.1. Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng chưa cao của kết quả xác
định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến của CBQL của Công ty vận tải Biển
Đông. .....................................................................................................................50
2.3.2. Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu hút ban
đầu CBQL giỏi và tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm kém
hợp lý của Công ty vận tải Biển Đông ..................................................................51
2.3.3. Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét
bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty vận tải Biển Đông ............................52
2.3.4. Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của phương pháp đánh giá
thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ cho các loại
CBQL của Cơng ty vận tải Biển Đơng .................................................................54
2.3.5. Ngun nhân từ phía mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ
hợp lý chưa cao của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao cho từng loại
CBQL của Công ty vận tải Biển Đông .................................................................58
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY VẬN TẢI BIỂN ĐÔNG TRONG 5
NĂM TỚI ................................................................................................................61
3.1.Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển và yêu cầu mới đối với đội ngũ
CBQL của Công ty vận tải Biển Đông trong 5 năm tới ........................................... 61
3.2 Giải pháp 1: Tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu
thêm cán bộ quản lý giỏi cho phát triển hoạt động của Công ty vận tải Biển Đông
trong 5 năm tới.................................................................................................................. 65
3.3. Giải pháp 2: Tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ
quản lý giỏi của Công ty vận tải Biển Đông trong 5 năm tới .................................. 67
iii
3.4 Giải pháp 3: Tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào tạo nâng
cao trình độ cho CBQL của Công ty vận tải Biển Đông trong 5 năm tới ............. 69
3.4.1. Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ
cho từng loại CBQL của Cơng ty vận tải Biển Đông trong 5 năm tới .................70
3.4.2. Đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và tổ chức đào
tạo nâng cao trình độ cho CBQL của Công ty vận tải Biển Đông trong 5 năm tới..71
3.5 Ƣớc tính chất lƣợng đội ngũ CBQL của Cty vận tải Biển Đông sẽ đạt đƣợc
nếu áp dụng các giải pháp đề xuất. ............................................................................... 76
KẾT LUẬN ..............................................................................................................77
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................78
PHỤ LỤC
iv
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
WTO
Tổ chức Thương mại Thế giới (World Trade Organization)
VTB
Vận tải biển
HH VN
Hàng hải Việt Nam
VT BĐ
Vận tải Biển Đông
QTKD
Quản trị Kinh doanh
CBQL
Cán bộ quản lý
CB
Cán bộ
DN
Doanh nghiệp
KD
Kinh doanh
SXCN
Sản xuất công nghiệp
HĐQT
Hội đồng quản trị
CBNV
Cán bộ nhân viên
GS, TS
Giáo sư, Tiến sĩ
ĐTCT
Đối thủ cạnh tranh
Tlương
Tiền lương
TPhụ cấp
Tiền phụ cấp
Tthưởng
Tiền thưởng
ROA
Return on Assets - tỷ suất sinh lời của tài sản
ROE
Return on Equity - lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
v
DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH
Bảng 1.1
Bảng các hệ số xét tính hệ số lợi ích xã hội - chính trị (K1) và ảnh
hưởng đến môi trường (K2) trong việc xác định, đánh giá hiệu quả hoạt
động của doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam .......................................4
Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm giảm
hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp ....7
Bảng 1.3
Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp (%)..............................................................................................11
Bảng 1. 4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 - 2020 ...12
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp
Việt Nam ................................................................................................12
Bảng 1.6
Tỷ lệ (%) yếu kém chấp nhận được trong công tác của đội ngũ cán bộ
lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp vận tải biển Việt Nam. .................20
Bảng 1.7
Tổng hợp kết quả điều tra – xin ý kiến 3 loại đối tượng về chất lượng
công tác của đội ngũ cán bộ quản lý thông qua các loại yếu kém trong
giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống phát sinh khi quản lý của Cơng
ty ……….., đến 12/2015 .......................................................................23
Bảng 1.8
Tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý của Cơng ty…………….. ......................................24
Bảng 1.9 Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý trong 5 năm gần nhất của
Công ty............... ....................................................................................25
Bảng 1.10 Tập hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán
bộ quản lý của Công ty………………… ..............................................25
Bảng 1. 11 Tập hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu
hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty …....................................32
Bảng 1.12 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn
của chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty
…..trong 5 năm tới .................................................................................33
vi
Bảng 1.13 Động thái trọng số các loại giá trị (hấp dẫn) của các thành tố chi trả cho
người có công với doanh nghiệp Việt Nam ...........................................36
Bảng 1.14 Động thái các quan hệ góp phần đảm bảo cơng bằng tương đối khi tính
tốn chi trả cho người có cơng với doanh nghiệp Việt Nam .................36
Bảng 1.15 Tổng hợp kết quả điều tra, khảo sát mức độ hài lòng đối với thực trạng
chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty….. .......................37
Bảng 1. 16 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi
ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty….. ...............................................38
Bảng 1.17 Tập hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới nhằm tăng mức độ hấp dẫn
của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Công ty…..trong 5 năm
tới ...........................................................................................................39
Bảng 1.18 Tổng hợp kết quả lý giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ
đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty….. .. 41
Bảng 1.19 Tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng
cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty ................................. 41
Bảng 2.1
Hiệu quả kinh doanh của Công ty vận tải Biển Đơng ...........................45
Bảng 2.2
Tổng hợp tình hình biến động cán bộ quản lý giỏi trong 5 năm gần nhất
của Công ty TNHH MTV VẬN TẢI BIỂN ĐÔNG ..............................46
Bảng 2.3
Tỷ lệ % giải quyết các vấn đề của đội ngũ CBQL của Công ty vận tải
Biển Đông ..............................................................................................48
Bảng 2.4
Tổng hợp kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ
CBQL của Công ty vận tải Biển Đông (12/2015) ................................50
Bảng 2.5
Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút ban
đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty vận tải Biển Đông. ......................51
Bảng 2.6
Kết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ cán
bộ quản lý giỏi của Công ty vận tải Biển Đông.....................................58
Bảng 2.7
Bảng tổng hợp kết quả đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ
nâng cao trình độ cho CBQL của Cơng ty vận tải Biển Đông ..............59
vii
Bảng 3.1
Kết quả xác định nhu cầu thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho phát
triển hoạt động trong 5 năm tới của Công ty vận tải Biển Đông ...........66
Bảng 3.2 Kết quả luận giải đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách thu
hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của Công ty vận tải Biển Đông trong 5
năm tới. ..................................................................................................66
Bảng 3.3
Kết quả luận giải đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của của chính sách
đãi ngộ cán bộ quản lý giỏi của Cơng ty vận tải Biển Đông trong 5 năm
tới ...........................................................................................................69
Bảng 3.4
Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty vận tải
Biển Đông trong 5 năm tới ...................................................................71
Bảng 3.5
Luận giải đề xuất tăng thêm mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ đào
tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CBQL của Công ty vận tải Biển
Đông trong 5 năm tới. ............................................................................72
Bảng 3.6
Chất lượng đội ngũ CBQL của Cty vận tải Biển Đông dự kiến đạt được
nếu áp dụng các giải pháp đề xuất .........................................................76
Hình 1.1
Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt
động của doanh nghiệp ............................................................................5
Hình 1.2 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp.......................................................................................................9
Hình 2.1
Biểu đồ tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội ngũ
CBQL Cơng ty vận tải Biển Đông .........................................................49
viii
LỜI NÓI ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài luận văn.
Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập ngày càng sâu, rộng vào nền kinh tế thế
giới, đầu tư của các doanh nghiệp nước ngoài vào nước ta ngày càng gia tăng,
dẫn tới thị trường lao động ngày càng cạnh tranh gay gắt, các doanh nghiệp trong
nước càng gặp nhiều khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực,
đặc biệt là đối với đội ngũ cán bộ Quản lý của doanh nghiệp .
Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của ĐHBK
Hà Nội em nhận biết sâu sắc thêm bản chất, các nguyên lý và phương pháp giải
quyết nhiều vấn đề trong quản lý hoạt động của doanh nghiệp, trong đó có vấn
đề quan hệ nhân quả giữa: Chất lượng quản lý với chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Tiếp theo, sau những tháng thâm nhập, tìm hiểu Cơng ty vận tải Biển Đôngđơn vị thành viên của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, là doanh nghiệp vận tải
biển với hoạt động chủ yếu là vận tải container và chở dầu. Kể từ khi thành lập đến
nay, Công ty đã nỗ lực không ngừng trong việc đầu tư phát triển nguồn nhân lực
nhằm đáp ứng tốt nhu cầu vận tải biển ngày càng cao ở trong nước và quốc tế. Tuy
nhiên, trong những năm qua, cùng với sự ảnh hưởng trực tiếp của suy thối kinh tế
tồn cầu, quản lý nhân lực ở Công ty Vận tải Biển Đơng đã bộc lộ nhiều bất cập,
như: Chính sách đãi ngộ, thu hút, nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý chưa được
coi trọng đúng mức và chậm được cải tiến, khơng cịn phù hợp với điều kiện kinh
doanh mới của doanh nghiệp...
Để thực hiện chiến lược phát triển của Công ty tới năm 2020 với mục tiêu tiếp
tục giữ vững và nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường vận tải biển khu vực
và quốc tế, mở rộng quy mô hoạt động sản xuất - kinh doanh khi điều kiện thị
trường cho phép, việc phân tích đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý, làm rõ những mặt tích cực cũng như hạn chế của đội ngũ cán bộ quản lý hiện tại
của Công ty, trên cơ sở đó đề ra phương hướng, giải pháp thu hút,đãi ngộ, đào tạo,
1
bồi dưỡng để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý cho những bước phát
triển kế tiếp là vấn đề có ý nghĩa cấp thiết hiện nay.
Và cuối cùng là căn cứ vào chuyên ngành đào tạo và công tác của em trong
tương lai Em đã chủ động đề xuất và được chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ với
đề tài: Đánh giá và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của Công ty vận tải Biển Đông.
2. Mục đích nghiên cứu:
Trên cơ sở làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn về chất lượng đội ngũ cán bộ quản
lý ở doanh nghiệp trong điều kiện hiện nay, đề tài luận văn đề xuất phương hướng
và giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Vận tải Biển
Đông trong những năm tới.
- thiết lập phương phương pháp đánh giá và các yếu tố trực tiếp quyết định tình
hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty
Vận tải Biển Đông.
- Đề xuất phương hướng và giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý Công ty Vận tải Biển Đông trong giai đoạn 2016-2020
3. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Khi nghiên cứu đề tài loại này học viên chủ yếu sử dụng kết hợp các phương
pháp như: phương pháp mơ hình hóa thống kê; so sánh, điều tra, khảo sát; phân tích
và tổng hợp, tổng kết thực tiễn
4. Nội dung của luận văn:
Luận văn gồm 3 chương
Chương 1. Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chương 2. Phân tích tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty
vận tải Biển Đông.
Chương 3. Đề xuất một số giải pháp trọng yếu nâng cao chất lượng đội ngũ
cán bộ quản lý của Công ty vận tải Biển Đông giai đoạn 2016 - 2020.
2
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƢỢNG ĐỘI NGŨ
CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
Từ khi đất nước mở rộng tự do hóa thương mại – tham gia WTO, Cộng đồng
ASEAN, WTA, TPP, tức là mức độ cạnh tranh tăng lên đáng kể nhiều doanh nghiệp
Việt Nam đã nhận biết sâu sắc rằng: chất lượng quản lý là nhân tố quyết định nhiều
nhất hiệu quả kinh doanh, tồn tại và phát triển của mình. Cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp chuyển trọng tâm dần sang cạnh tranh giành giật 3 loại người tài: cán bộ quản
lý giỏi, chuyên gia công nghệ và thợ lành nghề. Trong đó đội ngũ cán bộ quản lý giỏi
là loại người tài có vai trị quyết định lớn nhất ở doanh nghiệp. Thực tiễn phát triển
hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi lý luận phải trả lời rõ ràng, cụ thể được đồng thời
3 câu hỏi là: tại sao khi có phải thường xuyên nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ
quản lý của doanh nghiệp; nâng cao từ bao nhiêu lên bao nhiêu; nâng cao bằng cách
nào. Góp phần trả lời câu hỏi 1 có sự tham gia của nội dung mục 1.1; câu hỏi 2 - nội
dung mục 1.2; câu hỏi 3 - nội dung mục 1.3.
1.1 Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý yếu tố quyết định chủ yếu chất lượng
quản lý và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp .
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được chúng ta cần phải hiểu, quán triệt
bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề,
các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh; nhận thức và đầu tư
thỏa dáng cho quản lý doanh nghiệp..
Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,
sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường,
tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể.
Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức
làm kinh tế. Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinh
doanh dịch vụ.
Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các
nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích
phát sinh. Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động cao
nhất, bền lâu nhất có thể. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 15], hiệu quả hoạt
3
động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được từ
hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có
được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền. Hiệu quả hoạt động của doanh
nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết. Do đó,
cần tính tốn tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh. Để tính tốn được
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính tốn được tồn bộ các lợi
ích và tồn bộ các chi phí tương thích. Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh
nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vơ hình (tiền
tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến mơi trương
sinh thái, mơi trường chính trị - xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và
biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền. Nguồn lực được huy động, sử dụng
cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều
dạng, vơ hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết,
thống kê đầy đủ và bóc tách - quy tính ra tiền cho tương đối chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính tốn, so
sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp
loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và mơi
trường sinh thái như sau:
Bảng 1.1 Bảng các hệ số xét tính hệ số lợi ích xã hội - chính trị (K1) và ảnh
hưởng đến môi trường (K2) trong việc xác định, đánh giá hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam
Loại ảnh hưởng
Loại A
Loại B
Loại C
Giai đoạn
2006 - 2010
2011 - 2015
2016 - 2020
Xã hội - chính trị (K1)
1, 35
1, 25
1, 15
Mơi trường (K2)
1, 2
1, 3
1, 45
Xã hội - chính trị
1
1
1
Mơi trường
1
1
1
Xã hội - chính trị
0, 80
0, 85
0, 90
Mơi trường
0, 80
0, 75
0, 70
4
Sau khi đã quy tính, hàng năm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được
nhận biết, đánh giá trên cơ sở các chỉ tiêu : Lãi (Lỗ), Lãi / tổng tài sản.
Trong kinh tế thị trường doanh nghiệp tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh
tranh. Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của doanh nghiệp chủ yếu quyết định mức
độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới
doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới.
Trong bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, khơng tiến so với trước, tiến chậm so
với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp
kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn,
xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến v hon ton.
Ta
Năng lực
Đối thủ cạnh tranh
Dễ
Khó
Thời gian
Hỡnh 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao
hoạt động của doanh nghiệp
Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới
luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực)
lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định.
Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, nó
bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành. Quản lý chiến lược bao gồm:
hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược.
Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách –
hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược. Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh
5
tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể khơng có chiến lược kinh doanh,
quản lý chiến lược. Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết
cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và ln duy trì ưu thế
về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng. Quản lý
doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng
nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ
quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 cơng đoạn sau đây:
Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng;
Cạnh tranh vay vốn;
Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
Tổ chức quá trình kinh doanh;
Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh...
Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý
kém, hiệu quả kinh doanh thấp.
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn
loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực
hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
- Kiểm tra.
Không thực hiện hoặc thực hiện không tốt dù chỉ một loại công việc nêu ở
trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận
biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.
Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực
quản lý. Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các
quyết định, biện pháp quản lý. Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý
phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ. Chất lượng của các cơ sở,
6
căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho
quá trình nghiên cứu tạo ra chúng.
Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý
khi có tác động của chủ thể quản lý. Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến,
thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý. Thay đổi,
diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người,
phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp
quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng
cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các
yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu,
thông tin (căn cứ) sử dụng.
Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém (chất lượng thấp), nguyên nhân và tác động làm
giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Loại
CVQLdn
1. Hoạch
định kinh
doanh kém
chất lượng
2. Đảm bảo
tổ chức bộ
máy và tổ
chức cán bộ
kém chất
lượng
Biểu hiện
- Chọn các cặp sản
phẩm - khách hàng
thị trường không cần
nhiều; hoặc nhiều đối
thủ cạnh tranh mạnh
hơn hẳn
- Ba phần của bản kế
hoạch ít cụ thể, kém
rõ ràng, khơng lơgic
với nhau
- Bộ máy chồng chéo,
có chức năng nhiều bộ
phận cùng chủ trì, có
chức năng khơng có
bộ phận chủ trì;
- Số lượng cán bộ có
năng lực phù hợp với
chức trách q ít; Số
lượng cán bộ đảm
nhiệm cùng một lúc từ
3 chức trách trở lên
q nhiều...
Ngun nhân trực tiếp,
sâu xa
- Khơng có các kết quả dự
báo cụ thể, chính xác về
nhu cầu thị trường, về đối
thủ cạnh tranh, về năng lực
của bản thân doanh nghiệp
trong cùng một tương lai;
- Nhận thức và đầu tư cho
công tác hoạch định kinh
doanh chưa đủ lớn...
- Thiếu nghiêm túc, động cơ
và kỹ năng làm công tác tổ
chức cán bộ;
- Nhận thức, đầu tư cho đào
tạo và ràng buộc giữa tham
gia đóng góp với đãi ngộ
cho cán bộ làm công tác tổ
chức chưa đủ hấp dẫn...
7
Tác động làm giảm hiệu
quả kinh doanh
- Kết quả kinh doanh giảm
hoặc tăng chậm;
- Lãng phí, rủi ro nhiều,
giá thành đơn vị sản phẩm
cao;
Hiệu quả hoạt động của
doanh nghiệp giảm hoặc
không tăng hoặc tăng
chậm.
- Kết quả kinh doanh khơng
tăng hoặc tăng chậm;
- Chi phí cho hoạt động
quản lý cao do mức độ tích
cực, sáng tạo trong công
việc của từng cán bộ và mức
độ phối hợp, trôi chảy trong
hoạt động của bộ máy thấp.
- Trục trặc, lãng phí, rủi ro
nhiều, giá thành đơn vị sản
phẩm của doanh nghiệp
cao...
3. Điều phối
(điều hành)
hoạt động
của doanh
nghiệp kém
chất lượng
4. Kiểm tra
trong quản
lý hoạt động
của doanh
nghiệp kém
chất lượng
- Số lượng quyết định
điều phối vội vàng,
phiến diện quá nhiều;
- Số lượng trục trặc
đáng kể quá nhiều;
- Số lần khắc phục
trục trặc chậm quá
nhiều và tốn phí q
cao...
- Số lượng kiểm tra
hình thức, ít được
chuẩn bị kỹ trước
quá nhiều;
- Tiêu cực trong kiểm
tra quá nhiều...
- Thiếu nghiêm túc, động
cơ và kỹ năng điều phối
hoạt động cụ thể của
doanh nghiệp;
- Nhận thức, đầu tư cho
đào tạo và ràng buộc giữa
tham gia đóng góp với đãi
ngộ cho cán bộ điều phối
chưa đủ hấp dẫn...
- Thiếu nghiêm túc, động
cơ và kỹ năng thấp trong
kiểm tra hoạt động cụ thể
của doanh nghiệp;
- Nhận thức, đầu tư cho
đào tạo và ràng buộc giữa
tham gia đóng góp với đãi
ngộ cho cán bộ kiểm tra
chưa đủ hấp dẫn.
- Sản lượng, doanh thu,
chất lượng giảm hoặc
không tăng hoặc tăng
chậm;
- Trục trặc, ngừng trệ,
lãng phí trong điều phối
nhiều;
- Chi phí cho điều phối
cao; Giá thành đơn vị sản
phẩm của doanh nghiệp
không giảm hoặc tăng...
- Sản lượng, doanh thu,
chất lượng giảm hoặc
không tăng hoặc tăng
chậm;
- Rủi ro, thất thốt, lãng
phí trong q trình kinh
doanh nhiều; giá thành
đơn vị sản phẩm của
doanh nghiệp không giảm
hoặc tăng...
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu
xa, quan trọng nhất của tình trạng:
Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
Cơng nghệ, thiết bị lạc hậu;
Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;
Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào
bán khơng có sức cạnh tranh;
Như vậy, khi các quyết định ở các loại công việc quản lý hoạt động của
doanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất
lượng cao. Các quyết định quản lý có chất lượng cao cùng với việc tổ chức thực
hiện các quyết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghiệp sẽ hào hứng
sáng tạo làm cho kết quả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực cạnh
tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp tăng cao, tức là tốc độ tăng hiệu quả
kinh doanh thường cao hơn tốc độ tăng chất lượng quản lý.
8
Hiệu quả kinh doanh
a
0
Chất lƣợng quản lý
doanh nghiệp
Hình 1.2 Quan hệ giữa chất lượng quản lý với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Trong khi đó chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc chủ
yếu vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Và chất lượng đội
ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp lại phụ thuộc chủ yếu vào mức độ hấp dẫn của 3
chính sách đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp đó: chính sách thu hút ban
đầu, chính sách sử dụng và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ.
Mức độ
hấp dẫn
của 3
chính
sách đối
với cán bộ
quản lý
giỏi của
doanh
nghiệp
Chất
lƣợng
đội ngũ
cán bộ
quản lý
doanh
Chất
lượng
các loại
công việc
quản lý
hoạt
động của
doanh
nghiệp
Chất
lượng ,
giá
thành,
thời gian
hoàn
thành sản
phẩm
nghiệp
Sức cạnh
tranh sức tiêu
thụ và tỷ
suất lợi
nhuận
của sản
phẩm
Hiệu
quả hoạt
Tồn tại
và phát
động của
doanh
nghiệp
triển của
doanh
nghiệp
1.2 Phƣơng pháp đánh giá chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr 269], do phải trả lời câu hỏi: nâng cao chất
lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể từ bao nhiêu lên bao nhiêu nên phải
đánh giá. Muốn đánh giá được phải có và biết sử dụng phương pháp đánh giá. Phương
pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao càng cho kết quả đánh giá có sức
thuyết phục. Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá là kết tinh của mức độ
9
thuyết phục của bộ chỉ số được thiết lập, mức độ sát đúng của bộ dữ liệu, mức độ chấp
nhận được của các chuẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa mức độ đánh giá.
Thực tế hoạt động của các doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lượng
thực hiện các loại công việc quản lý doanh nghiệp cao đến đâu hiệu quả hoạt động
của doanh nghiệp cao đến đó. Chất lượng thực hiện các loại công việc quản lý doanh
nghiệp chủ yếu do chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định. Cán bộ
quản lý doanh nghiệp là người trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4
chức năng) quản lý ở doanh nghiệp. Trong chuyên đề này chúng ta đặc biệt chú
trọng cán bộ quản lý giỏi; nhu cầu ưu tiên thỏa mãn của cán bộ quản lý giỏi; mức
độ hấp dẫn của chính sách đối với cán bộ quản lý giỏi. Cán bộ quản lý doanh
nghiệp sản xuất công nghệp giỏi là cán bộ quản lý được đào tạo đầy đủ kỹ thuật
chuyên ngành và QTKD từ đại học trở lên, có đủ các kỹ năng quản lý; được thừa
nhận thực hiện tốt chức trách được giao từ 5 năm trở lên, có tín nhiệm cao. Đội
ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyết định bổ nhiệm
và hưởng lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của doanh nghiệp đó.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của
các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó. Chất lượng người cán bộ quản lý
doanh nghiệp phải được thể hiện, nhận biết, đánh giá bởi mức độ sáng suốt trong
các tình huống phức tạp, căng thẳng và mức độ dũng cảm.
Không sáng suốt không thể giải quyết tốt các vấn đề quản lý. Các vấn đề, các
tình huống nảy sinh trong quá trình quản lý rất nhiều, phức tạp và căng thẳng, liên
quan đến con người, lợi ích của họ. Do vậy, để giải quyết, xử lý được và nhất là tốt
các vấn đề, tình huống quản lý người cán bộ quản lý phải có khả năng sáng suốt.
Khoa học đã chứng minh rằng, người hiểu, biết sâu, rộng và có bản chất tâm lý tốt
(nhanh trí và nhạy cảm gọi tắt là nhanh nhạy) là người có khả năng sáng suốt trong
tình huống phức tạp, căng thẳng. Cán bộ quản lý SXCN phải là người hiểu biết nhất
định về thị trường, về hàng hố, về cơng nghệ, hiểu biết sâu sắc trước hết về bản
chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết
sâu sắc về con người và về phương pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con
10
người. Cán bộ quản lý phải là người có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ
thống, tư duy kiểu nhân - quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu được những gì mới, tiến
bộ, dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế...
Quản lý một cách khoa học là đầu tư nghiên cứu ứng dụng ngày càng nhiều
các thành tựu khoa học vào hoạt động của doanh nghiệp, vào quản lý hoạt động của
doanh nghiệp; là làm các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm
thu được hiệu quả ngày càng cao. Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của
nó là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, cách thức
phân chia thành quả... là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một
thế lực đồ sộ. Do vậy, làm quản lý mà khơng dũng cảm thì khó thành cơng.
Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh
nghiệp (%)
Giám đốc
Công ty
Giám đốc
Đơn vị
Trưởng bộ phận
28
18
15
36
33
24
Điều
3
phối (Điều hành)
22
36
51
Kiểm
4
tra (kiểm soát)
14
13
10
T
TT
Chức năng quản lý
Lập kế hoạch
1
(Hoạch định)
Đảm bảo tổ chức bộ máy và
2
tổ chức cán bộ
Giám đốc (Quản đốc) doanh nghiệp là người phải quyết định lựa chọn trước
hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc
tiến hành hoạt động kinh doanh, phương pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến
bộ nhất có thể; phân cơng, bố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo
các điều kiện làm việc, phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng,
đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành quả sao cho cơng bằng
(hài hồ lợi ích), thu phục người tài, điều hoà các quan hệ...Để đảm nhiệm, hoàn
thành tốt những công việc nêu ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có những tố
chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám mạo hiểm nhưng nhiều khi phải
biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng.
11
Bảng 1. 4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp Việt Nam 2015 - 2020
Giám đốc
DN CN
35-50, tốt
Quản đốc
DN CN
26-45, tốt
2. Đào tạo về công nghệ ngành
Đại học
Cao đẳng
3. Đào tạo về quản lý kinh doanh
Đại học
Cao đẳng
Từ 5 năm
Từ 3 năm
5. Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý
+
+
6. Có khả năng quyết đốn, khách quan, kiên
trì, khoan dung.
+
+
7. Có trách nhiệm cao đối với quyết định
+
+
8. Trình độ ngoại ngữ
C
B
9. Trình độ tin học
C
B
Tiêu chuẩn
1. Tuổi, sức khoẻ
4. Kinh nghiệm quản lý thành công
Khi xem xét đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc, quản đốc
doanh nghiệp Việt Nam hồn tồn có thể sử dụng cơ cấu các loại kiến thức cần có
được trình bày ở bảng 1. 5
Bảng 1.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý
doanh nghiệp Việt Nam
Các chức vụ quản lý
điều hành
1. Giám đốc công ty
(DN độc lập)
2. Giám đốc đơn vị
thành viên
3. Trưởng bộ phận
Các koại kiến thức
2011 - 2015
2016 - 2020
Kiến thức công nghệ
35
25
Kiến thức kinh tế
30
35
Kiến thức quản lý
35
40
Kiến thức công nghệ
60
50
Kiến thức kinh tế
19
24
Kiến thức quản lý
21
26
Kiến thức công nghệ
68
65
Kiến thức kinh tế
14
15
Kiến thức quản lý
18
20
12
Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại
cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế
lượng, Kinh tế quản lý...
Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại
cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực,
Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp...
Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được
lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Cơng nghệ, kỹ thuật cơ khí; Cơng
nghệ, kỹ thuật năng lượng; Cơng nghệ, kỹ thuật hố...
Khơng dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh
SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
a. Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)
Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, cán bộ
quản lý kinh doanh nói riêng. Họ cần có những tư duy chiến lược tốt để đề ra
đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc,
những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức. Cán bộ quản lý phải
có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hồn có quả cuối cùng và có nhân sâu
xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất yếu) và những gì là khơng đương
nhiên (khơng tất yếu)...
b. Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)
Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một
công việc cụ thể. Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện tốn; soạn thảo
các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v...
c.
Kỹ năng nhân sự (Human Skills)
Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động
nhân sự. Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn,
đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình. Nhà quản trị phải biết
cách thơng đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí
thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung. Kỹ
năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.
13
Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên,
tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý. Kỹ
năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán
bộ quản lý kinh doanh. Ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải
có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn. Họ cần có những chiến lược quyết định có
liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận. Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở
phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực
tiễn. Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi
vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người.
Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là kết quả hợp thành của các cán bộ
quản lý. Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó khơng phải là kết quả của phép
cộng sức mạnh của những cán bộ trong đội ngũ. Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [15, tr
277], chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng
nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại. Nhu cầu là mức độ cần
thiết của từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các
vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng.
Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại cơng
việc quản lý doanh nghiệp. Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành
quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp
bao gồm 2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp
quản lý và loại cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng. Nhu
cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm
tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1.
Trong các tài liệu về khoa học quản lý hoạt động của doanh nghiệp của Việt
Nam và thế giới chúng tôi chỉ tìm thầy phương pháp đánh giá tình hình chất lượng
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp của GS Đỗ Văn Phức. Theo GS, TS Đỗ Văn
Phức [13, tr53], phương pháp đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi nó đáp ứng nhu cầu sử dụng
được chuyển thành các yêu cầu sử dụng như sau:
14
1. Đảm bảo đánh giá trúng bản chất của tình hình chất lượng của đội ngũ
cán bộ quản lý doanh nghiệp;
2. Đảm bảo đánh giá đầy đủ các mặt của tình hình chất lượng của đội ngũ
cán bộ quản lý doanh nghiệp;
3. Cho phép kết luận được mức độ của thực trạng từng mặt và của tồn bộ
tình hình chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp;
4. Đảm bảo mức độ tin cậy (mức độ chính xác, mức độ sát đúng) cho phép.
Để đáp ứng các yêu cầu sử dụng nêu ở trên phương pháp đánh giá tình hình
chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu kỹ
thuật sau đây:
1. Các chỉ số được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt
của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
2. Chất lượng dữ liệu bảo đảm. Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được
đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật. Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều
tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải là
những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý
doanh nghiệp, đại diện cho cấp trên và đại diện cho những người chịu tác động của
quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách
khoa học.
3. Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn. Trong kinh tế
thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không
phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc là của
đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn.
4. Có cách xác định trọng số các chỉ số; xác định trị số thực tế của doanh
nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng
điểm các chỉ số và xếp loại tình hình.
Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết
lập 3 chỉ số đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu
thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả
15
đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo theo thống kê với chất lượng công tác theo
điều tra, khảo sát; chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia. Sau đây là cách
luận giải từng chỉ số:
Chỉ số 1: Tỷ lệ % CBQL được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề
Để làm tốt bất kỳ công việc nào với quy mô lớn, với thời gian ngắn nhất
người lao động cần phải được đào tạo bài bản, chính quy. Để làm tốt các loại cơng
việc quản lý có mức độ phức tạp và quan trọng cao ứng viên càng cần phải “câu” về
hoặc đào tạo được một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao. Để đào tạo được
một đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao trước hết cần chọn được các ứng viên
có độ nhanh nhạy (tinh nhanh và nhạy cảm) và năng khiếu cao (khả năng nhận biết
và giải quyết các vấn đề phức tạp về mặt quan hệ nhân – quả) và tiếp theo đào
luyện (đào tạo cơ bản, huấn luyện kỹ năng) kỹ lưỡng nhất về quản lý.
Theo kết quả nghiên cứu của các nhà khoa học quản lý về tính chất của các
loại cơng việc quản lý hoạt động của doanh nghiệp, về nội dung của các chương
trình đào tạo, nội dung của các mơn học; theo kinh nghiệm của những người quản lý
thành công và thất bại hoạt động của doanh nghiệp…cán bộ quản lý hoạt động của
doanh nghiệp phải được đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh
từ đại học trở lên. Đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ
đại học trở lên được gọi là nhu cầu (mức tối ưu – mức mà ở đó các loại cơng việc
quản lý được thực hiện, hoàn thành với chất lượng cao nhất, chi phí đào tạo vừa
phải) đào tạo chun mơn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chỉ sau khi nhu cầu đào tạo chuyên môn được xác định, làm rõ mới có thể tiến
hành đánh giá chất lượng được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chất lượng đào tạo chuyên môn được phân lập tương đối thành 2 mặt (2 chỉ số):
1) Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về mặt ngành nghề;
2) Và Tỷ lệ (%) CBQL đã được đào tạo đáp ứng nhu cầu về cấp độ chuyên môn.
Ở chỉ số này chúng ta quan tâm đến Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp về ngành
nghề chuyên môn được đào tạo: kỹ thuật chuyên ngành theo yêu cầu của công nghệ
kinh doanh và quản trị kinh doanh. Tỷ lệ (%) đáp ứng, phù hợp là cách nói khác của
16
