Tải bản đầy đủ (.pdf) (131 trang)

MỞ đầu

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (922.6 KB, 131 trang )

Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU – CHỮ VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

1

DN

2

MBO

Management by Objectives - Quản trị theo mục tiêu

3

SBU

Strategic business Unit - Đơn vị kinh doanh chiến lược

4

GMP

5

GLP


6

GSP

Good Storage Practice - Tiêu chuẩn bảo quản thuốc tốt

7

GDP

Good Distribution Pratice - Tiêu chuẩn phân phối thuốc tốt

8

GPP

9

WHO

Tổ chức Y tế thế giới

10

R&D

Research anh development – Nghiên cứu và phát triển

11


USD

Đồng đô la Mỹ

12

VNĐ

Việt Nam đồng

13

BMI

Business Monitor International

14

TCTD

Tổ chức tín dụng

15

WTO

World Trade Organization - Tổ chức thương mại thế giới

16


NNo & PTNT

17

TW

18

CBCNV

19

SWOT

20

GDP

HV: Khương Tuấn Trung

Nội dung
Doanh nghiệp

Good Manufacturing Practice - Tiêu chuẩn về thực hành
sản xuất thuốc tốt
Good Laboratory Practice - Tiêu chuẩn kiểm nghiệm thuốc
tốt

Good Pharmacy Practice - Tiêu chuẩn thực hành tốt nhà
thuốc


Nông nghiệp và phát triển nông thôn
Trung ương
Cán bộ công nhân viên
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - Điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức
Gross Domestic Product - Tổng sản phẩm nội địa

1

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU CĨ TRONG LUẬN VĂN
Hình 1.1

Mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận

Hình 1.2

Mơ hình gồm 5 lực lượng của M.Porter

Hình 1.3

Trình tự hoạch định chiến lược

Hình 2.1


Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Công ty

Bảng 2.2

Tốc độ t ng trưởng GDP 2010 - 2014

Bảng 2.3

Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010 – 2014

Bảng 2.4

Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam giai đoạn 2010 – 2014

Bảng 2.5

Cơ cấu doanh thu các sản phẩm qua 3 n m gần đây

Bảng 2.6

Cơ cấu lao động phân theo giới tính

Bảng 2.7

Cơ cấu lao động phân theo khoảng tuổi

Bảng 2.8

Cơ cấu lao động phân theo trình độ chun mơn


Bảng 2.9

Doanh thu và lợi nhuận 3 n m 2011 - 2013

Bảng 2.10

Bảng 2.11

Tổng hợp các cơ hội và nguy cơ của Công ty TNHH dược phẩm Hoa
Sen
Tổng hợp các điểm mạnh và điểm yếu của Công ty TNHH dược phẩm
Hoa Sen

Bảng 3.1

Lập ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Bảng 3.2

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 1

Bảng 3.3

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 2

Bảng 3.4

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 3

Bảng 3.5


Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 4

Bảng 3.6

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 5

Bảng 3.7

Kết quả dự kiến thu được khi thực hiện giải pháp 6

HV: Khương Tuấn Trung

2

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành Dược là một ngành có tính đặc thù riêng biệt cao, có tác động rất lớn
đến đời sống xã hội, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khoẻ và sinh mệnh của người dân,
là một ngành được Nhà nước kiểm soát, điều tiết rất chặt chẽ nhằm đảm bảo việc
cung ứng đầy đủ nhu cầu về thuốc trị bệnh và bảo vệ sức khoẻ của xã hội. Mặt
khác, ngành Dược cũng là một trong những ngành kinh tế trọng điểm của một quốc
gia, dược phẩm cũng là hàng hoá, hơn nữa lại là một hàng hố mang lại doanh thu
cao có tính ln chuyển rất mạnh trên thị trường trong nước và trên thị trường thế
giới.

Trong những n m gần đây, nền công nghiệp dược phẩm Việt Nam có sự phát
triển vững chắc, đáp ứng được một phần nhu cầu thuốc chữa bệnh của nhân dân.
Ngành dược liệu Việt Nam có thêm rất nhiều cơ hội, tiềm n ng: dân số Việt Nam
đạt gần 93 triệu người vào n m 2013 và có thể đạt 99 triệu vào n m 2018. Nền kinh
tế tiếp tục phát triển với tốc độ cao. Chi phí cho y tế còn thấp, tỷ lệ này sẽ t ng
nhanh trong các n m tới, đặc biệt là chi phí cho thuốc men cũng sẽ t ng nhanh và
được dự đốn là sẽ t ng gấp đơi trong mỗi n m. Đây là một lợi thế lớn để cho ngành
dược phát triển.
Do đó, ngành sản xuất dược phẩm đang thu hút được sự đầu tư của các nhà
đầu tư trong và ngoài nước. Đây là một thuận lợi cho việc huy động vốn để đầu tư,
mở rộng sản xuất, nghiên cứu phát triển.
Bên cạnh những cơ hội và tiềm n ng, ngành công nghiệp dược phẩm trong
nước cũng đang đứng trước những thách thức không nhỏ như ngành sản xuất dược
phẩm Việt Nam còn phụ thuộc quá nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập ngoại cho sản
xuất, trình độ kỹ thuật, cơng nghệ sản xuất thuốc cịn thấp và chưa được đầu tư
đúng hướng, ngành công nghiệp dược phẩm trong nước cịn gặp phải những khó
kh n như kinh phí cho các đề tài nghiên cứu dược còn thấp và hạn hẹp; trang thiết
bị của từng nhóm nghiên cứu thiếu và không đồng bộ, không đạt chuẩn cho những
nghiên cứu sâu chuyên ngành, đặc biệt là những trang thiết bị đặc thù; chưa có sự

HV: Khương Tuấn Trung

3

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

phối hợp, hợp tác nghiên cứu để giải quyết những bài tốn khó trong nghiên cứu

khoa học; đội ngũ chun gia hóa dược cịn thiếu, đặc biệt là chun gia nghiên cứu
về cơng nghệ. Việt Nam cịn thiếu cơng nghiệp hóa chất cơ bản phục vụ cho tổng
hợp hóa dược. Công tác nghiên cứu và phát triển thị trường chưa được coi trọng,
cùng với đó là sự cạnh tranh rất lớn của các Cơng ty dược phẩm nước ngồi vào
Việt Nam. Trước bối cảnh đó, địi hỏi các Cơng ty dược phải thay đổi và đưa ra
chiến lược kinh doanh phù hợp nhất cho mình, trong đó Cơng ty TNHH Dược phẩm
Hoa Sen không phải là một ngoại lệ.
Xuất phát từ những thực tế đó, dưới sự hướng dẫn nhiệt tình của cơ giáo TS.
Phạm Thị Thu Hà và ban lãnh đạo Công ty, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài: “Một số
giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai
đoạn đến năm 2020” làm đề tài luận v n Thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai
đoạn đến n m 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen
- Phạm vi nghiên cứu: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty TNHH
Dược phẩm Hoa Sen và những yếu tố tác động đến sự phát triển của Công ty đến
n m 2020
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Các phương pháp được sử dụng chủ yếu bao gồm: Phương pháp tiếp cận hệ
thống, phương pháp logic, phương pháp mô hình hố và sơ đồ hố, phương pháp
quan sát thực tiễn, phân tích, tổng hợp thống kê và so sánh.
5. Những đóng góp mới, những giải pháp hồn thiện của đề tài
- Luận v n hệ thống hóa và phát triển một số vấn đề lý luận về chiến lược kinh
doanh của một Công ty với những nét đặc thù trong điều kiện kinh tế thị trường.

HV: Khương Tuấn Trung

4


Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

- Luận v n phân tích và đánh giá thực trạng, nêu ra những điểm mạnh, điểm
yếu, những cơ hội và thách thức của công tác quản lý kinh doanh trong môi trường
cạnh tranh hiện tại cũng như trong tương lai ở nước ta.
- Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh chung, từ đó xây dựng và đề xuất một
số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận v n
bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược cho Cơng ty
TNHH Dược phẩm Hoa Sen
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH
Dược phẩm Hoa Sen đến năm 2020.

HV: Khương Tuấn Trung

5

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh
Thuật ngữ „„chiến lược‟‟ đã có nguồn gốc từ rất lâu và lần đầu tiên được sử
dụng trong lĩnh vực quân sự. Và bây giờ thuật ngữ này đã được sử dụng lan rộng,
du nhập vào đời sống kinh tế, chính trị, xã hội ...
Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mơ cũng như vi mơ.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát
triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng
lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mơ.
Ở bình diện quản lý vi mơ, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các DN, người ta thường nói đến "chiến
lược kinh doanh" của DN.
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh được các nhà kinh tế mô tả khác nhau theo
các cách tiếp cận khác nhau.
* Tiếp cận theo nghĩa "cạnh tranh", một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh.
- Theo Micheal E. Porter: "Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ".
- Theo K. Ohmae: "Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận
lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh
giới của sự thoả hiệp" và ơng nhấn mạnh: "Khơng có đối thủ cạnh tranh thì khơng
cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền
vững đối với đối thủ cạnh tranh".

HV: Khương Tuấn Trung

6


Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động.
- Theo Jame B. Quinn: " Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau".
- Theo William J. Guech: "Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện".
- Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của DN, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm
phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
- Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để DN trả lời
các câu hỏi:
+ Chúng ta muốn đi đâu?
+ Chúng ta có thể đi đến đâu? Và đi đến đó như thế nào?
+ Chúng ta có những gì?
+ Những người khác có những gì?
Gerry Johnson và Kevan Scholes (2002) đã đưa ra định nghĩa “Chiến lược
kinh doanh là khuynh hướng đi và phạm vi dài hạn của một tổ chức để tạo ra lợi thế
của tổ chức đó thơng qua cấu trúc của các nguồn lực trong một môi trường thay đổi
và thực hiện những mong muốn của các nhà đầu tư và cổ đơng”.
Như vậy có thể khái qt: Chiến lược kinh doanh của DN là một nghệ thuật
thiết kế, tổ chức các phương tiện nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của DN với

việc phân bổ nguồn lực nhằm tạo một lợi thế cạnh tranh tốt nhất cho DN.
1.1.2. Phân biệt chiến lƣợc kinh doanh và chiến lƣợc phát triển tổ chức
Tổ chức là một thực thể có từ hai người trở lên, có chung mục đích hoạt
động. Khơng chỉ các DN kinh doanh, mà cả các tổ chức khác như bệnh viện, trường
học, viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày một

HV: Khương Tuấn Trung

7

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

vững mạnh và t ng trưởng. Các cơ quan quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật cũng phải
xây dựng chiến lược phát triển ngành như chiến lược phát triển ngành bưu chính
viễn thơng, điện lực, dệt may,... Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định chiến
lược cho mình để phát triển trong tương lai. Nhưng chiến lược đó khơng nhất thiết
phải là chiến lược kinh doanh như ở DN.
Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung c n bản như
mục tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện
pháp huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt
được mục tiêu đó. Sự phát khác biệt giữa chiến lược phát triển tổ chức và chiến
lược kinh doanh chính là ở mục tiêu. Những mục tiêu phát triển tổ chức có thể
khơng là lợi nhuận hoặc khơng hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội
hoặc mục tiêu phát triển số lượng và chất lượng.
Ngoài ra, với DN, người ta thường dùng thuật ngữ hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh, còn với tổ chức, lại là hoạch định chiến lƣợc phát triển tổ chức.
Việc sử dụng thuật ngữ nào là do nhà hoạch định, khơng có sự rạch ròi giữa hai

thuật ngữ này. Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể dùng cho cả tổ chức
và cả khi hoạch định chiến lược cho DN, vì DN cũng là một tổ chức kinh tế.
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược kinh doanh, song
dù tiếp cận kiểu gì thì chiến lược kinh doanh cũng cần đảm bảo các yêu cầu cơ bản
sau:
- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp hoặc tổ chức.
- Chiến lược kinh doanh phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối
ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của DN trong kinh doanh, nhằm phát
huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.

HV: Khương Tuấn Trung

8

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

- Chiến lược kinh doanh của DN được phản ánh trong một quá trình liên tục từ
xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài
thường là 3 n m, 5 n m hay 10 n m.
1.1.3.2. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của DN:

- Giúp cho tổ chức thấy rõ được mục đích hướng đi của mình, giúp cho các
nhà lãnh đạo, quản lý xem xét và xác định nên đi hướng nào và khi nào đạt đến mục
tiêu cụ thể nhất định.
- Giúp cho DN nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi
kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn
- Do điều kiện môi trường luôn biến đổi nhanh, sự biến đổi nhanh đó thường
tạo ra cơ hội và nguy cơ bất ngờ, do đó quản lý chiến lược giúp cho các nhà quản lý
nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai để phân tích và dự báo nhờ đó mà
nắm bắt và tận dụng tốt hơn những cơ hội, giảm bớt rủi ro liên quan đến điều kiện
môi trường
- Giúp cho DN tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường, làm thay đổi môi
trường cho phù hợp với sự phát triển của DN, tránh tình trạng thụ động.
- Giúp DN phân phối hiệu quả thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động
khác nhau
- Hoạch định chiến lược khuyến khích DN hướng về tương lai, phát huy sự n ng
động sáng tạo, ng n chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân,
t ng cường tính tập thể.
- Giúp cho DN t ng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, t ng
n ng suất lao động, t ng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, t ng khả
n ng phịng ngừa, ng n chặn các vấn đề khó kh n của DN.

HV: Khương Tuấn Trung

9

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020


Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp DN duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa
một bên là nguồn lực và các mục tiêu của DN, một bên là các cơ hội thị trường và
vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.4. Phân loại chiến lƣợc
1.1.4.1. Phân loại theo phạm vi của chiến lược
Để sản xuất và kinh doanh có hiệu quả giúp DN tiến xa và tiến nhanh hơn thì
hàng tháng, hàng kỳ, hàng n m các DN luôn phải lập kế hoạch chiến lược kinh
doanh và đặt ra mục tiêu phát triển cho DN mình. Vậy chiến lược có thể được chia
làm nhiêu cách đứng từ các góc độ khác nhau. Trước tiên chiến lược kinh doanh
thành 02 cấp, chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận.
 Chiến lược tổng quát
Chiến lược tổng quát là chiến lược kinh doanh của DN vạch ra mục tiêu phát
triển DN trong khoảng thời gian dài. Chiến lược tổng quát tập trung vào các mục
tiêu sau:
- T ng khả n ng sinh lợi: Tối đa hố lợi nhuận với chi phí thấp nhất, mục tiêu
tỷ suất sinh lợi của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là mục tiêu tổng
quát của mọi DN.
- Tạo thế lực trên thị trường: Thế lực trên thị trường của DN thường được đo
bằng phần thị trường mà DN kiểm soát được; tỷ trọng hàng hoá hay dịch vụ của DN
so với tổng lượng cung về hàng hố, dịch vụ đó trên thị trường; khả n ng tài chính,
khả n ng liên doanh, liên kết trong, ngoài nước; mức độ phụ thuộc của các DN khác
vào DN; uy tín, tiếng t m của DN đối với khách hàng.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh: Kinh doanh luôn gắn liền với may rủi,
chiến lược kinh doanh càng táo bạo, cạnh tranh càng khốc liệt thì khả n ng thu lợi
nhuận càng lớn nhưng rủi ro càng cao.

HV: Khương Tuấn Trung

10


Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa chiến lƣợc tổng quát và chiến lƣợc bộ phận

Chiến lƣợc tổng
quát
Tối đa hoá
lợi nhuận

Tạo thế lực
trên thị trƣờng

Bảo đảm an toàn
trong kinh
doanh

Chiến lƣợc bộ
phận
Phân
loại
xây dựng

Theo c n cứ

Theo nội dung

Theo hoạt động


chiến lược

Marketing

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

Chiến

lược

lược


lược

lược

lược

lược

lược

lược

lược

lược

lược

dựa

dựa

dựa

tập

khai

tạo ra


sáng

sản

giá

phân

giao

vào

vào

vào

trung

thác

ưu thế

tạo

phẩm

phối

tiếp


khách

đối

bản

vào

khả

tương

tấn

khuyếch

hàng

thủ

thân

yếu tố

n ng

đối

công


trương

cạnh

công

then

tiềm

tranh

ty

chốt

tàng

 Chiến lược bộ phận
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực
hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại bao gồm rất nhiều loại như
chiến lược dựa vào bản thân DN, chiến lược dựa vào khách hàng hoặc các chiến
lược marketing. Vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm cách thức hành
động mà mỗi DN đều phải hoạch định để đạt được mục tiêu đã định.
Chiến lược bộ phận bao gồm rất nhiều loại chiến lược, đối với DN công
nghiệp thường là chiến lược Marketing, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân

HV: Khương Tuấn Trung


11

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

lực, ...Trong chiến lược Marketing người ta thường chú ý tới các chiến lược giá,
chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, và chiến lược giao tiếp khuếch trương.
- Chiến lược giá: Là chiến lược mà doanh nghiệp luôn luôn phải theo đuổi vì
bao giờ họ cũng muốn sản xuất ra sản phẩm với giá thấp nhất.
- Chiến lược sản phẩm: DN thường phải chú ý đến những điểm nhấn mạnh
như chất lượng tốt, dịch vụ chu đáo, thiết kế sáng tạo, tính n ng kỹ thuật đa dạng,
những ấn tượng mạnh mẽ về nhãn hiệu sản phẩm, ...
Như vậy, bốn chính sách marketing cũng là những chiến lược bộ phận theo
cách phân loại marketing - mix. Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách phân
loại nào, thì cũng nhằm định hướng hoạt động của DN trong tương lai chú trọng vào
mặt đó. Cùng lúc DN có thể áp dụng những chiến lược bộ phận được phân loại theo
nhiều cách khác nhau, hay trong cùng một cách phân loại. Chẳng hạn có thể hoạch
định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa vào đối thủ cạnh
tranh cùng lúc với chiến lược khai thác các khả n ng tiềm tàng.
1.1.4.2. Phân loại theo hướng tiếp cận
 Chiến lược tập trung vào những yếu tố then chốt
Tư tưởng chỉ đạo của những việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn
trải các nguồn lực, mà tập trung vào những lĩnh vực có ý nghĩa quyết định đối với
phát triển sản xuất kinh doanh của DN.
 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối
Việc hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ việc phân tích, so sánh sản phẩm
hay dịch vụ của mình có chi phí tương đối nhỏ so với đối thủ cạnh tranh. Từ việc
tìm ra ưu thế tương đối của mình DN sẽ dựa vào đó để xây dựng chiến lược kinh

doanh.
 Chiến lược sáng tạo tấn công
Để thực hiện chiến lược này thì DN phải nhìn thẳng vào những vấn đề được
coi là phổ biến, bất biến để xem xét chúng. Cần đặt ra nhiều câu hỏi, những nghi
ngờ về những vấn đề tưởng như đã kết luận. Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và sự

HV: Khương Tuấn Trung

12

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

nghi ngờ bất biến của vấn đề, DN có thể khám phá ra những vấn đề mới mẻ có lợi
cho DN và tìm cách phát triển chúng trong chiến lược kinh doanh đặt ra.
 Chiến lược khai thác các khả năng và tiềm năng
Xây dựng chiến lược này dựa trên sự phân tích có hệ thống thơng tin nhằm
khai thác khả n ng có thể có của tất cả các yếu tố khác bao quanh nhân tố then chốt.
Từ đó tìm cách sử dụng phát huy tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp để mang lại
hiệu quả kinh doanh cao nhất.
Như vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh DN khơng chỉ dựa vào ưu thế
của mình mà cịn phải c n cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế
độ, chính sách pháp luật của nhà nước, kết quả điều tra và nghiên cứu dự báo nhu
cầu thị trường, kết quả phân tích tính tốn, dự báo nguồn lực mà DN có thể khai
thác. Chiến lược kinh doanh ln được hồn thiện và sửa đổi khi có những biến
động về mơi trường bên trong và bên ngồi DN.
1.2. PHÂN TÍCH MƠI TRƢỜNG KINH DOANH
1.2.1. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ

Phân tích này nhắm xác định thời cơ và các đe doạ từ môi trường. Các yếu tố
của mơi trường vĩ mơ gồm có:
1.2.1.1. Mơi trường kinh tế
Các DN tất nhiên phải có những kiến thức nhất định về kinh tế. Các kiến
thức về kinh tế sẽ giúp các nhà quản lý, kinh doanh xác định được: những ảnh
hưởng của DN đối với nền kinh tế quốc gia, mặt khác cũng thấy được ảnh hưởng
của những chính sách kinh tế của quốc gia và quốc tế đối với một DN. Tính ổn định
về kinh tế, trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia, ổn định tiền tệ,
khống chế lạm phát. Đây là điều DN hết sức quan tâm vì nó liên quan trực tiếp đến
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN.
Môi trường kinh tế đặc trưng bởi một loạt các yếu tố như:
- Tốc độ t ng trưởng của nền kinh tế cao sẽ làm phát sinh thêm các nhu cầu
mới cho sự phát triển các ngành kinh tế (cơ hội). Những mối đe doạ mới là sự xuất
hiện thêm đối thủ cạnh tranh. Tốc độ t ng trưởng kinh tế cao kéo theo ngân sách
HV: Khương Tuấn Trung

13

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

đầu tư xây dựng cơ bản lớn. Điều đó đồng nghĩa với nguồn vốn đầu tư cho việc tư
vấn xây dựng điện t ng lên và dẫn đến các Công ty tư vấn có nhiều khả n ng tìm
kiếm được nhiều nguồn việc mới.
- Tỷ lệ lạm phát t ng làm ảnh hưởng đến khả n ng sinh lợi, đến hiệu quả của
đầu tư, gây bất lợi cho DN hay cơ hội mới?
- Tỷ lệ thất nghiệp t ng tạo cho DN cơ hội thuê lao động rẻ hay mối đe doạ
của các dịch vụ cạnh tranh xuất hiện?

- Sự ổn định của đồng tiền, tỷ giá đe doạ gì hay tạo cơ hội gì cho DN?
- Xu hướng và thực tế đầu tư nước ngoài t ng lên (hoặc ngược lại) tạo cơ hội
gì, đe doạ gì đối với DN?
- Thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người t ng (hoặc giảm) có mối
đe doạ nào, có cơ hội thuận lợi nào đối với Công ty?
1.2.1.2. Môi trường pháp luật
Trong hoạt động kinh doanh đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm và nắm
vững pháp luật. Mỗi nước đều có hệ thống pháp luật riêng nhằm điều chỉnh các
hành vi hoạt động xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh. Những tác động, ảnh
hưởng chủ yếu của luật đối với hoạt động của một DN được thể hiện ở chỗ:
-

Các quy định về giao dịch: hợp đồng, sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế,

luật bảo vệ nhãn hiệu thương mại như mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm…bí quyết cơng
nghệ, quyền tác giả, các tiêu chuẩn kế tốn.
-

Mơi trường pháp luật chung: luật y tế, luật doanh nghiệp, luật lao động…

1.2.1.3. Mơi trường chính trị
Mơi trường chính trị có vai trị quan trọng trong kinh doanh. Tính ổn định về
chính trị của một quốc gia sẽ là một nhân tố thuận lợi cho DN trong các hoạt động
sản xuất kinh doanh, người ta có thể dự báo nhu cầu, khả n ng thực hiện những
phương án trong tương lai tương đối chính xác. Sự ổn định về chính trị thể hiện ở
chỗ: Thể chế quan điểm chính trị, hệ thống chính trị, đặc biệt là Đảng cầm quyền có

HV: Khương Tuấn Trung

14


Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

đủ uy tín và độ tin cậy đối với nhân dân và các DN, Cơng ty trong và ngồi nước
hay khơng?
Sự ổn định hay khơng ổn định về chính trị, sự thay đổi luật pháp và chính
sách quản lý vĩ mơ có thể gây sức ép (nguy cơ) hay tạo cơ hội cho DN kinh doanh
có hiệu quả hơn. Phải nhận thức được những cơ hội hay nguy cơ đối với từng sự
thay đổi.
1.2.1.4. Mơi trường văn hố - xã hội
Khi thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, hoặc khi trình độ dân trí nâng cao
thì DN sẽ thế nào? Những nguy cơ đe doạ, những cơ hội nào để nắm bắt? Nhiệm vụ
của nhà quản lý, nhà hoạt động chiến lược phải phân tích kịp thời cả những thay đổi
này, có như vậy thơng tin mới đầy đủ và có hệ thống giúp cho hoạch định chiến lược
có c n cứ tồn diện hơn.
1.2.1.5. Mơi trường kỹ thuật và công nghệ
Là yếu tố môi trường ảnh hưởng lớn đế chiến lược kinh doanh của ngành và
nhiều DN. Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực, nhưng lại làm xuất
hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn. Trong các lĩnh vực điện tử, tin
học, công nghệ sinh học DN phải quan tâm nhiều hơn tới sự thay đổi công nghệ.
Phải dành số vốn nhất định cho nghiên cứu, ứng dụng và phát triên công nghệ để
hạn chế sự ảnh hưởng của môi trường này. Mặt khác, đứng trước mỗi sự thay đổi
trong công nghệ của ngành, DN cần nhận thức được sự thách đố đối với mình, hay
là cơ hội để áp dụng? Nhờ có vốn lớn có thể mua được sáng chế, áp dụng ngay công
nghệ mới để vươn lên hàng đầu trước các đối thủ cạnh tranh.
1.2.1.6. Môi trường tự nhiên
Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của DN từ lâu đã được

thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu n ng lượng, lãng phí
tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến cho các DN phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan.
1.2.2. Phân tích mơi trƣờng ngành
Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
HV: Khương Tuấn Trung

15

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

đối với các hãng quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Theo
M.Porter "Mơi trường kinh doanh ln ln có 5 yếu tố tác động đến hoạt động của
DN ", mối quan hệ giữa 5 yếu tố này thể hiện ở hình 1.2 như sau:
Hình 1.2: Mơ hình gồm 5 lực lƣợng của M.Porter

Những ngƣời
muốn vào mới
(cạnh tranh tiềm
tàng)
Áp lực
của
các nhà
cung ứng

Doanh nghiệp và các
đối thủ hiện tại


Áp lực
của ngƣời
mua

Sản phẩm dịch vụ
thay thế
1.2.2.1. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực,
là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các DN. Trong một ngành sản xuất, các DN
thường cạnh tranh với nhau về chất lượng sản phẩm, giá cả, thời gian… Điều đó
làm cho chất lượng sản phẩm thường xuyên được cải tiến, giá sản phẩm có xu
hướng giảm dần, thời gian cung cấp sản phẩm ngày càng nhanh… Kết quả là lợi
nhuận lợi ích của các nhà cung ứng bị suy giảm. Một số hình thức cạnh tranh, đặc
biệt là cạnh tranh giá cả, thường không ổn định và rất có thể sẽ làm cho cả ngành
phải chịu thiệt về mặt lợi nhuận. Sự đối đầu giữa các DN trong cùng ngành hay mật
độ cạnh tranh là kết quả của một số yếu tố cấu trúc có tương tác qua lại với:
- Số lượng đối thủ cạnh tranh nhau quá nhiều hoặc đã cân bằng nhau.
- Ngành nghề t ng trưởng chậm.

HV: Khương Tuấn Trung

16

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

- Chi phí cố định hoặc lưu trữ, bảo quản cao.

- Thiếu sự khác biệt hóa hoặc chi phí chuyển dịch thấp.
- Công suất t ng mạnh (t ng n ng lực sản xuất bởi các nấc lớn).
- Thành phần các đối thủ cạnh tranh đa dạng, phức tạp.
- Những thách thức chiến lược lớn.
- Rào chắn ra cao: tài sản, thiết bị chun mơn hóa cao; phí tổn cố định để
thoát ra cao; mối tương quan chiến lược giữa đơn vị kinh doanh và những đơn vị
khác ở trong Công ty; những rào chắn liên quan đến xúc cảm; những hạn chế về xã
hội và của chính phủ.
Mơ hình n m lực lượng cạnh tranh của Michael E. Porter nhấn mạnh đến cấu
trúc ngành kinh doanh nhưng hiện tại khái niệm này đã khơng cịn rõ ràng như
trước. Hơn thế nữa, nếu phân tích theo cách này ta chỉ có bức tranh hẹp về mơi
trường kinh doanh của DN (vì khơng xét đến mơi trường vĩ mơ), mà trong mơi
trường đó DN phát huy được sức mạnh cạnh tranh của mình đến mức độ nào là
hồn tồn phụ thuộc vào cách mà DN thích ứng với mơi trường vi mô ra sao. Điều
này chưa làm rõ được ảnh hưởng của môi trường vĩ mô tác động đến doanh nghiệp.
1.2.2.2. Cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các DN hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng
một ngành sản xuất, nhưng có khả n ng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập
ngành. Những đối thủ này khi mới bước vào một ngành nghề sẽ đem theo mình
những khả n ng mới, một khát khao muốn đoạt một phần thị trường và có nhiều
nguồn lực lớn. Kết quả là có thể hạ giá bán sản phẩm hoặc làm t ng chi phí sản xuất
của các nhà sản xuất hiện tại dẫn đến giảm mức sinh lợi của ngành. Những đối thủ
mới nhập ngành ở đây không chỉ là những Cơng ty mới hồn tồn được tạo ra mà
cịn có những Cơng ty đa dạng hóa các mặt hàng của mình thơng qua hình thức mua
lại một Công ty khác để xâm nhập một ngành nghề từ những thị trường khác. Mối
đe dọa xâm nhập vào ngành nghề tùy thuộc ở những rào cản xâm nhập hiện có,
cùng với những phản ứng từ những Cơng ty đang cạnh tranh nhau mà một cơng ty
sắp xâm nhập có thể tiên lượng.
HV: Khương Tuấn Trung


17

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

Có sáu rào cản chính đối với việc xâm nhập một ngành nghề: T ng hiệu quả
kinh tế do quy mơ lớn; Khác biệt hóa sản phẩm; u cầu về vốn; Phí tổn chuyển
đổi; Tiếp cận với các kênh phân phối; Chính sách của chính phủ. Việc các Cơng ty
hiện có phản ứng mạnh mẽ đối với những đối thủ mới vào ngành cũng làm cho việc
xâm nhập bị cản trở rất nhiều. Điều kiện xâm nhập vào một ngành nghề có thể được
tóm tắt bằng một khái niệm lý thuyết quan trọng được gọi là cái giá phải trả cho
những cản trở xâm nhập: cấu trúc giá cả (và những yếu tố có liên quan như chất
lượng sản phẩm và dịch vụ) đang chiếm ưu thế làm cho những cái lợi có thể thu
được (cịn ở dạng tiềm ẩn) do xâm nhập thị trường (được các Công ty muốn xâm
nhập thị trường tiên lượng trước) ngang bằng với những phí tổn thấy trước phải trả
giá cho việc vượt qua những rào cản xâm nhập thị trường và nguy cơ bị trả đũa.
1.2.2.3. Nhà cung ứng
Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục DN cần phải
có mối quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao
động và tài chính. DN nên có quan hệ lâu dài ổn định với các nhà cung cấp. Tuy
nhiên, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp ln tìm cách gây sức ép cho DN
trong những trường hợp sau: Nhà cung cấp độc quyền, nhà cung cấp vật tư cung cấp
số lượng lớn hoặc cung cấp một chủng loại đặc biệt không thể thay thế được, ta chỉ
là khách hàng thứ yếu của họ, trong hợp đồng khơng có điều khoản ràng buộc, họ
có khả n ng khép kín sản xuất... Bản thân DN muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy
thì phải xây dựng uy tín thật của mình trên thương trường thơng qua các phương án
đầu tư có hiệu quả, chính sách đãi ngộ thoả đáng, giá trị v n hoá của tổ chức cao...
1.2.2.4. Khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong mơi trường cạnh tranh.
Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của DN. Sự tín nhiệm
đó đạt được do DN đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với
các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt ở đây là khả n ng ép giá của khách hàng hoặc đòi hỏi
chất lượng cao hơn và nhiều dịch vụ hơn. Khách hàng có thể ép giá trong các tình

HV: Khương Tuấn Trung

18

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

huống sau: Khách hàng độc quyền mua sản phẩm của DN, khách hàng mua khối
lượng lớn, khách hàng quen sản phẩm, không được phân phối trong các hợp đồng
tiêu thụ sản phẩm, khơng có điều kiện ràng buộc; khách hàng có q đủ thơng tin;
khách hàng có đủ khả n ng khép kín sản xuất... Tuy nhiên, ở đây DN không phải ở
thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữ mối quan hệ tốt với họ
thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch
vụ. Từ đó, coi khách hàng như là người cộng tác với DN, cung cấp thông tin cần
thiết cho DN.
1.2.2.5 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu của khách
hàng nhưng lại có đặc trưng tương tự khác. Sức ép sản phẩm thay thế làm hạn chế
thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế, do vậy mà DN
cần chú ý đến nhu cầu, giá cả của sản phẩm thay thế và đặc biệt là phải biết vận
dụng công nghệ mới vào sản phẩm của mình.

1.2.3. Phân tích mơi trƣờng nội bộ
Phân tích nội bộ DN hay cịn gọi là phân tích các yếu tố bên trong bao gồm
phân tích chiến lược kinh doanh của DN, kinh nghiệm đã có, n ng lực sản xuất, các
nguồn lực tài chính, nhân lực, trình độ cán bộ quản lý... của DN để xác định vị trí
của mình để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp với khả n ng và có hiệu quả
nhất.
1.2.3.1. Phân tích hoạt động marketing
Mục tiêu của cơng tác marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của
khách hàng bên trong và bên ngoài DN, đảm bảo cung cấp sản phẩm hàng hoá hay
dịch vụ ổn định với chất lượng theo yêu cầu sản xuất và giá cả phù hợp giúp DN
giành ưu thế trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Nội dung cụ
thể của hoạt động marketing phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật của DN.
Thông tin về marketing bao gồm các thông tin thường xuyên như số lượng hàng bán
ra, doanh thu, thị phần, chi phí cho hoạt động quảng cáo tiếp thị và các thông tin đột
xuất như tính hấp dẫn của ngành, quy mơ, tốc độ t ng trưởng, cường độ cạnh tranh,

HV: Khương Tuấn Trung

19

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

khả n ng cạnh tranh của DN,...Phân tích hoạt động marketing phải mô tả được
những mặt hoạt động marketing làm được, đã thúc đẩy khả n ng tiêu thụ sản phẩm
của Cơng ty. Đồng thời phân tích những mặt chưa làm được, làm hạn chế khả n ng
bán hàng của DN.
1.2.3.2. Phân tích chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

DN phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh phù hợp dựa trên
phân tích thị trường, lợi thế so sánh của mình, từ đó định hướng vào một mảng thị
trường nhất định, tập trung vào những sản phẩm dịch vụ có khả n ng cạnh tranh, né
tránh những đối thủ cạnh tranh quá mạnh.
1.2.3.3. Phân tích hoạt động nghiên cứu và phát triển
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp DN giữ vai trị vị trí đi đầu trong
ngành hoặc ngược lại làm cho DN tụt hậu so với các DN đầu ngành. Do đó, DN
phải thường xuyên đổi mới công nghệ, trang thiết bị..., tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ
mới.
1.2.3.4. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực luôn là tài sản vô giá, yếu tố quyết định để phát triển và thành
công của DN. Các DN thường rất chú trọng trong việc đảm bảo số lượng, chất
lượng và cơ cấu của các loại lao động. Nội dung q trình phân tích về nguồn nhân
lực của DN gồm thơng tin về trình độ chun mơn, kinh nghiệm, tay nghề, các
chính sách nhân sự của DN, n ng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh
đạo cao nhất về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo tương lai về quy
mô, đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về n ng
lực và chi phí kinh doanh sử dụng lao động...
1.2.3.5. Phân tích tiềm lực tài chính
Mức độ tự chủ về tài chính, khả n ng mắc nợ và trả nợ, khả n ng thực hiện
các biện pháp t ng vốn, đặc điểm của nhu cầu vốn lưu động, mức vốn lưu động,
tình trạng ngân quỹ là những yếu tố thể hiện thế mạnh tài chính của DN.
1.2.3.6. Phân tích năng lực sản xuất

HV: Khương Tuấn Trung

20

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014



Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

Sản xuất là quá trình biến đổi đầu vào thành các sản phẩm đầu ra. Đây là một
trong những lĩnh vực hoạt động chủ yếu của DN và vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ
đến khả n ng đạt tới thành công của DN. Những yếu tố cần quan tâm khi phân tích
n ng lực sản xuất như: cơng nghệ sản xuất, các thiết bị, dây chuyền sản xuất, mức
sản lượng, cơng suất của máy móc thiết bị,….
Trong q trình phát triển, các DN ln cố gắng tìm mọi cách để có lợi thế
trên thị trường như việc mở rộng quy mơ sản xuất, tích luỹ kinh nghiệm và nhằm hạ
giá thành sản phẩm để t ng sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường với mục
tiêu cuối cùng là làm t ng doanh thu và lợi nhuận của DN.
Để có thể đem lại hiệu quả trong sản xuất, các DN cần phải đưa ra quy trình
hoạch định sản xuất rõ ràng, quản lý trong sản xuất một cách hợp lý nhất. DN cần
xác định: Sản xuất cái gì? Với số lượng là bao nhiêu? Tiêu thụ ở đâu? Và khi nào
thì sản xuất? Vì vậy, DN phải thiết lập các kế hoạch chỉ đạo sản xuất, kế hoạch dự
trữ và cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất và kế hoạch dự trữ và cung ứng sản
phẩm,...
1.3. TRÌNH TỰ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC
Công tác hoạch định chiến lược cần phải trải qua một loạt các bước, các giai
đoạn nhất định. Các bước này có mối quan hệ mật thiết với nhau và được thể hiện
cụ thể qua hình sau:

HV: Khương Tuấn Trung

21

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014



Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

Hình 1.3: Trình tự hoạch định chiến lƣợc
Lựa chọn phương án khả thi

Thiết lập và đánh giá các
phương án chiến lược

Liệt kê các tiền đề

Xác định nhiệm vụ

Phân tích mơi trường kinh
doanh

1.3.1. Phân tích mơi trƣờng kinh doanh
Phân tích mơi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với DN. Môi
trường kinh doanh gồm môi trường vĩ mô và mơi trường vi mơ. Mục tiêu của phân
tích là phán đốn mơi trường để xác định các cơ hội và đe doạ, trên cơ sở đó có các
quyết định quản trị hợp lý. Có thể rút ra một số vấn đề chính sau:
- Một DN trả lời được các nhu cầu của mơi trường thì chiến lược của nó sẽ có
hiệu quả hơn.
- Những ngun nhân chính của gia t ng, suy thoái là những thay đổi khác với
cấp độ lớn trong các DN thường là các nhân tố của môi trường chứ không phải
thuộc về nội bộ.
- Một DN càng phụ thuộc vào mơi trường thì càng phải tập trung phân tích và
phán đốn mơi trường đó.
- Một mơi trường hay thay đổi và khơng chắc chắn thì nó càng địi hỏi được
phân tích và phán đốn tốt.


HV: Khương Tuấn Trung

22

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

- Nhà chiến lược khơn ngoan và có hiệu quả là nhà chiến lược phải biết mình
(phân tích nội bộ) và biết người (phân tích mơi trường).
1.3.2. Xác định nhiệm vụ
C n cứ vào thông tin môi trường kinh doanh, nhà quản trị xác định nhiệm vụ
cho ngành, tổ chức hoặc DN tuỳ theo phạm vi quản lý. Nội dung bản tuyên bố
nhiệm vụ được xem là một định hướng tổng quát, là con đường cần phải đi để đạt
các mục tiêu mong muốn, thông qua các giải pháp chiến lược, các chính sách và các
chương trình hành động của tổ chức. Khi xác định nhiệm vụ nhà quản trị cần chú ý
các khía cạnh có quan hệ chặt chẽ với nhau trong quản trị chiến lược kinh doanh là:
- Hiện trạng và tiềm n ng của một ngành kinh tế hoặc một tổ chức cụ thể
- Các lĩnh vực hoạt động
- Đối tượng phục vụ
- Phương tiện hoạt động chủ yếu (sử dụng con người, nghiên cứu và ứng dụng
tiến bộ khoa học kỹ thuật, huy động và sử dụng vốn,…)
- Thái độ trong các mối quan hệ đối nội và đối ngoại
- Các mong muốn và các mối quan tâm khác của tổ chức trong quá trình hoạt
động
Nội dung tun bố nhiệm vụ có tính ổn định lâu dài, tuỳ tình hình thực tế,
nhiệm vụ có thể thay đổi hoặc bổ sung cho phù hợp với môi trường kinh doanh. Xác
định được nhiệm vụ rõ ràng, có tính khả thi tức là nhà quản trị đã vạch ra được con
đường đúng đắn để tổ chức hoặc doanh nghiệp tiến lên phía trước vững chắc và

thành cơng.
1.3.3. Thiết lập các mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mà tổ chức hoặc DN mong muốn đạt được trong kỳ hạn
ngắn hoặc dài.
- Xét các mục tiêu chiến lược để đánh giá xem các yếu tố mơi trường trong
q trình soạn thảo chiến lược đến khi triển khai thực hiện có phù hợp khơng, nếu
cịn tương đồng thì điều chỉnh nội dung chiến lược, nếu khơng tương đồng thì phải
điều chỉnh mục tiêu

HV: Khương Tuấn Trung

23

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

- Thiết lập các mục tiêu hàng n m: Mục tiêu hàng n m là những cái mốc mà
các DN phải đạt được để đạt tới mục tiêu dài hạn. Mục tiêu hàng n m có ý nghĩa
đặc biệt quan trọng trong thực hiện chiến lược chung vì nó:
+ Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược
+ Là cơ sở để đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của các quản trị viên
+ Là cơng cụ quan trọng để kiểm sốt tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt
được các mục tiêu dài hạn đã đề ra
+ Là c n cứ ưu tiên của tổ chức, của bộ phận, của phòng ban
Các mục tiêu hàng n m nên đo lường một cách phù hợp, hợp lý có tính thách
thức, rõ ràng được phổ biến trong tổ chức. Xác định trong khoảng thời gian phù hợp
và kèm theo cơ chế thưởng phạt tương ứng.
- Thiết lập các chính sách hướng dẫn việc thực hiện chiến lược: Chính sách là

những nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp thủ tục, quy tắc hình thức và những
cơng việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy theo các mục tiêu đề ra.
Trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh, các nhà quản trị cần chú trọng các
mục tiêu t ng trưởng (nhanh, ổn định hoặc suy giảm) vì nó gắn liền với các giải
pháp chiến lược. Từ các mục tiêu t ng trưởng, nhà quản trị các cấp sẽ xác định các
mục tiêu dài hạn, ngắn hạn cho toàn bộ tổ chức, cũng như các bộ phận chức n ng
(theo chu kỳ quyết định quản trị).
Yêu cầu của việc xác định mục tiêu là: Cụ thể, có khả n ng đo lường, có tính
khả thi, linh hoạt, thống nhất và hợp lý. Sở dĩ phải có các yêu cầu trên và xác định
mục tiêu là để đạt được theo thời gian. Tuỳ theo loại mục tiêu định lượng hay định
tính, nhà quản trị sẽ xác định phù hợp các yêu cầu. Để có thể hồn thiện việc quản
trị chiến lược kinh doanh, hiện nay nhiều công ty ở các nước phát triển đã thực hiện
việc quản trị theo mục tiêu (MBO- Management by Objectives), MBO là cách thức
quản lý có hiệu quả, phân định rõ vai trò, nhiệm vụ, quyền hạn trong cơ cấu tổ chức,
mọi người có trách nhiệm với cơng việc của mình và đây là biện pháp kiểm tra có
hiệu quả.

HV: Khương Tuấn Trung

24

Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dược phẩm Hoa Sen giai đoạn đến năm 2020

1.3.4. Liệt kê các tiền đề
Tiền đề là các dự báo cụ thể về mơi trường bên ngồi, các chính sách cơ chế
có thể áp dụng, các kế hoạch đang thực hiện của tổ chức. Các tiền đề được liệt kê ở
đây là các yếu tố, các điều kiện cần thiết và có thể phối hợp với nhau trong các kế

hoạch hoạt động. Trong việc xác định các tiền đề, dự báo đóng vai trị quan trọng,
ví dụ: Dự báo thị trường mục tiêu, loại và số lượng sản phẩm sẽ bán được, mức giá
cả, kỹ thuật sản xuất, chi phí nghiên cứu và sản xuất, chính sách và các mức thuế
phải nộp, các nguồn cung cấp vốn, ...
Yêu cầu đối với các tiền đề là tính thống nhất từ trên xuống. Nhà quản trị cấp
cao sẽ phổ biến các tiền đề cho người dưới quyền một cách rõ ràng để họ hiểu và
triển khai xây dựng các kế hoạch liên quan. Để hệ thống tiền đề có độ tin cậy cao,
bộ phận quản trị thông tin môi trường kinh doanh của tổ chức cần xây dựng và quản
lý mạng thơng tin có hiệu quả.
1.3.5. Thiết lập và đánh giá các phƣơng án chiến lƣợc
C n cứ vào các tiền đề đã được xác định, các nhà quản trị sẽ thực hiện việc
phác thảo các phương án chiến lược triển vọng khả thi.
Các loại phương án chiến lược kinh doanh có thể lựa chọn như:
- Chiến lược tăng trưởng tập trung: Đây là nhóm chiến lược chủ đạo đặt
trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hiện tại để bán trên thị trường hiện tại hoặc thị
trường mới.
Nhà quản trị chiến lược các DN quyết định chọn chiến lược này khi họ muốn
tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực hiện tại, các điều kiện thuộc môi trường
cho phép thực hiện như: Các nhà thiết kế sản phẩm có khả n ng cải tiến hoặc thiết
kế sản phẩm mới, tốc độ t ng trưởng nhu cầu sản phẩm tiếp tục gia t ng...
Có 3 phương án chiến lược t ng trưởng tập trung là:
+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Là giải pháp t ng trưởng doanh số, lợi
nhuận cho DN bằng cách bán sản phẩm hiện đang sản suất trên chính thị trường hiện
tại thơng qua nỗ lực Marketing (điều chỉnh giá cả, mở rộng mạng lưới bán hàng, t ng
cường quảng cáo, khuyến mại, truyền thông, chào hàng...).

HV: Khương Tuấn Trung

25


Lớp: 12B QTKD2 2012 -2014


Tài liệu bạn tìm kiếm đã sẵn sàng tải về

Tải bản đầy đủ ngay
×