TIỂU LUẬN: NÂNG CAO KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THANH XUÂN TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (886.39 KB, 35 trang )
BỘ NỘI VỤ
TRƢỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
ĐỀ TÀI:
NÂNG CAO KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT CHO NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THANH XUÂN TRONG
BỐI CẢNH CUỘC CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0
TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN
HỌC PHẦN
: KĨ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
MÃ PHÁCH
:
HÀ NỘI – 2021
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG
ĐỘT .................................................................................................................. 4
1.1. Một số khái niệm ........................................................................................ 4
1.2. Các tác động của xung đột ......................................................................... 5
1.3. Phân loại xung đột...................................................................................... 6
1.4. Các hình thức xung đột .............................................................................. 7
1.5. Các giai đoạn xung đột............................................................................... 8
1.6. Các phương pháp giải quyết xung đột ....................................................... 8
1.7. Nguyên tắc và Quy trình giải quyết xung đột .......................................... 12
Tiểu kết chƣơng 1 .......................................................................................... 12
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THANH
XUÂN ............................................................................................................. 13
2.1. Giới thiệu về công ty ................................................................................ 13
2.2. Thực trạng kỹ năng giải quyết xung đột của người lao động tại công ty 14
2.3. Đánh giá thực trạng kỹ năng giải quyết xung đột của người lao động tại
công ty ............................................................................................................. 21
Tiểu kết chƣơng 2 .......................................................................................... 24
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO KỸ NĂNG
GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY
TNHH ĐẦU TƢ THANH XUÂN TRONG BỐI CẢNH CUỘC CÁCH
MẠNG CƠNG NGHIỆP 4.0 ........................................................................ 25
3.1. Về phía cơng ty ........................................................................................ 25
3.2. Về phía người lao động ............................................................................ 26
Tiểu kết chƣơng 3 .......................................................................................... 27
KẾT LUẬN .................................................................................................... 28
DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................... 29
PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2. 1. Kết quả khảo sát tần suất xảy ra xung đột nội tại bên trong cá nhân
người lao động tại công ty Công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân .................. 15
Bảng 2. 2. Kết quả khảo sát phương pháp giải quyết khi xung đột nội tại bên
trong cá nhân người lao động sảy ra ............................................................... 15
Bảng 2. 3. Kết quả khảo sát phương pháp giải quyết khi xung đột giữa các cá
nhân người lao động với nhau sảy ra .............................................................. 17
Bảng 2. 4. Kết quả khảo sát phương pháp giải quyết khi xung đột giữa người
lao động với cấp trên sảy ra ............................................................................ 19
Bảng 2. 5. Kết quả khảo sát phương pháp giải quyết khi xung đột giữa các
phòng ban với nhau sảy ra............................................................................... 20
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2. 1. Tần suất xảy ra xung đột giữa các cá nhân người lao động với
nhau tại Công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân ................................................ 17
Biểu đồ 2. 2. Tần suất xảy ra xung đột giữa người lao động với cấp trên tại
công ty Công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân ................................................. 18
Biểu đồ 2. 3. Tần suất xảy ra xung đột giữa các phòng ban với nhau tại công
ty Công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân ......................................................... 20
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
Các chữ viết tắt
Ý nghĩa
1
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
2
NLĐ
Người lao động
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cách mạng công nghiệp 4.0 có tác động mạnh mẽ đến hoạt động sản
xuất và có thể tạo ra sự bất cơng lớn hơn, đặc biệt là gây ra nguy cơ phá vỡ thị
trường lao động. Khi tự động hóa thay thế con người trong toàn bộ nền kinh
tế, người lao động sẽ bị dư thừa, điều này làm trầm trọng hơn khoảng cách
giữa lợi nhuận so với đồng vốn và lợi nhuận so với sức lao động.
Trong khi sự đổi mới công nghệ thường dẫn đến năng suất cao hơn và
thịnh vượng hơn thì tốc độ thay đổi cũng sẽ tạo ra một áp lực lớn do sự dịch
chuyển của nguồn lực lao động. Cuộc cách mạng công nghệ 4
cũng đặt ra
những yêu cầu mới và cao hơn về kỹ năng của người lao động.
Theo
nghiên
cứu
cuộc
Cách
ManpowerGroup, dựa trên khảo sát 19
mạng
công
nghiệp
4.0
của
nhà tuyển dụng tại 44 quốc gia,
cho biết các nhà tuyển dụng ngày càng đánh giá cao kỹ năng mềm của người
lao động, khi tự động hóa và máy móc làm tốt hơn các công việc lập đi lập lại
sẽ lấy bớt các công việc của người lao động Các kỹ năng mềm sẽ trở nên rất
quan trọng trong thời đại số vì doanh nghiệp rất khó tìm được nhân tài có
những kỹ năng mềm tốt. Khảo sát cho thấy 38% tổ chức cho biết việc đào tạo
kỹ năng chuyên môn không hề đơn giản, nhưng có đến 43% doanh nghiệp
cho rằng đào tạo các kỹ năng mềm cần thiết thậm chí cịn khó hơn Nằm trong
danh sách các kĩ năng mềm, thì kỹ năng giải quyết xung đột là một kĩ năng
mà người lao động không được bỏ qua và cần phải trang bị cho mình
Dựa trên thực tế đó, nhằm tìm hiểu rõ hơn, sâu sắc hơn, có cái nhìn đa
chiều về kỹ năng giải quyết xung đột cũng là để củng cố kiến thức cho học
phần Kỹ năng giải quyết xung đột đã học, cho nên em đã chọn “Nâng cao kỹ
năng giải quyết xung đột cho người lao động tại công ty TNHH Đầu Tư
1
Thanh Xuân trong bối cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0” để làm đề tài
nghiên cứu của mình
2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu làm rõ thực trạng, ưu nhược điểm và những nguyên nhân
ảnh hưởng đến kỹ năng giải quyết xung đột của người lao động tại công ty.
Đồng thời từ những nội dung thu được qua nghiên cứu chủ động đưa ra
những giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột cho người lao
động tại công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân trong bối cảnh cuộc cách mạng
cơng nghiệp 4.0
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Tìm hiểu cơ sở lý luận kỹ năng giải quyết xung đột
Đánh giá được thực trạng kỹ năng giải quyết xung đột của người lao
động tại công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân Trên cơ sở đó chỉ ra được
nguyên nhân ảnh hưởng đến kỹ năng giải quyết xung đột của người lao động
tại công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân.
Đề xuất giải pháp nhằm nhằm nâng cao kỹ năng giải quyết xung đột
cho người lao động tại công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân trong bối cảnh
cuộc cách mạng công nghiệp 4.0
4. Đối tƣợng nghiên cứu và giới hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu: Kỹ năng giải quyết xung đột của người lao động
Phạm vi nghiên cứu: Tại công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân
Thời gian: Dữ liệu nghiên cứu của đề tài được tiến hành thu thập trong
năm 2 21
2
5. Cấu trúc của đề tài
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo và Phụ lục, đề tài
được triển khai thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về kỹ năng giải quyết xung đột
Chương 2: Thực trạng kỹ năng giải quyết xung đột của người lao động
tại công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao kỹ năng giải quyết xung
đột cho người lao động tại công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân trong bối
cảnh cuộc cách mạng công nghiệp 4.0
3
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
1.1. Một số khái niệm
1.1.1. Khái niệm về kỹ năng
Theo Nhà tâm lý học người Liên Xô L D Leviton cho rằng “Kỹ năng là
sự thực hiện có kết quả một động tác nào đó hay một hoạt động phức tạp hơn
bằng cách lựa chọn và áp dụng những cách thức đ ng đắn, có tính đến những
điều kiện nhất định
Hay theo theo tác giả Đặng Thành Hưng, kỹ năng là một dạng hành
động được thực hiện tự giác dựa trên tri thức về công việc, khả năng vận động
và những điều kiện sinh học – tâm lí khác của cá nhân (tức chủ thể của kỹ
năng đó), như nhu cầu, tình cảm, ý chí, tính tích cực cá nhân để đạt được kết
quả theo mục đích hay tiêu chí đã định, hoặc mức độ thành cơng theo chuẩn
mực hay quy định.
Cịn theo theo tác giả Vũ Dũng thì kỹ năng là năng lực vận dụng có kết
quả tri thức về phương thức hành động đã được chủ thể lĩnh hội để thực hiện
những nhiệm vụ tương ứng.
Tựu chung lại, các tác giả đều cho rằng kỹ năng là quá trình áp dụng
những tri thức đ ng đắn mà một cá nhân tích lũy được để thực hiện mục tiêu
đã đề ra.
1.1.2. Khái niệm về xung đột
Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm x c, quan điểm hoặc
hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia
(cá nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một hoặc cả hai bên) kém
hiệu quả, thậm chí làm các bên khó có thể chung sống và làm việc với nhau.
4
1.1.3. Khái niệm về giải quyết xung đột
Giải quyết xung đột là đưa xung đột đến kết quả và không cịn là trở
ngại, khó khăn nữa hay giải quyết xung đột là khả năng sử dụng các phương
pháp một cách có trật tự để tìm giải pháp cho các tình huống xung đột khó
khăn, từ đó đạt được mong muốn mà không gây tổn hại đến các mối quan hệ.
1.1.4. Khái niệm về kỹ năng giải quyết xung đột
Kỹ năng giải quyết xung đột là hành động vận dụng kiến thức, hiểu biết
của mình để làm giảm hoặc loại bỏ các mâu thuẫn đang tồn tại. Kỹ năng giải
quyết xung đột quan trọng đầu tiên là phải tìm ra nguyên nhân gây nên xung
đột. Nếu các bạn không xác định được ngun nhân thì sẽ khơng biết giải
quyết từ đâu, giải quyết những gì và giải quyết như thế nào
1.2. Các tác động của xung đột
1.2.1. Tác động tích cực
Đối với tổ chức: Xung đột nêu ra các vấn đề vốn khuất lấp hoặc bị che
giấu, khiến cho các bên phải cân nhắc quyết định một cách kỹ càng hơn
Khám phá ra cách thức xây dựng cơ cấu tổ chức một cách hiệu quả hơn Tăng
cường sự liên kết, tạo dựng và duy trì các mối quan hệ tích cực Đẩy mạnh
sáng tạp, đổi mới Làm cân bằng quyền lực giữa các bộ phận. Tổ chức trở nên
sống động hơn.
Đối với lãnh đạo: Cung cấp thông tin đa chiều Đưa ra phương án giải
quyết đa dạng. Giảm sự quan liêu, độc đoán
Đối với cá nhân: Th c đẩy cá nhân hành động, tăng cường sự gắn kết
của cá nhân trong tổ chức, chấp nhận và đề cao sự khác biệt Nâng cao trình
độ bản thân Bản chất của các cá nhân được bộc lộ rõ (ưu điểm, hạn chế).
5
1.2.2. Tác động tiêu cực
Đối với tổ chức: Tạo ra tình trạng trì trệ trong tổ chức, ảnh hưởng tới
quá trình quản trị nhân sự của tổ chức, hao phí nguồn lực, suy giảm hình ảnh,
uy tín của cơ quan, phá vỡ sự gắn kết tổng thể, chi bè phái, xung đột leo
thang, dẫn đến xung đột khác
Đối với lãnh đạo: Dẫn đến sao nhãng, lệch trọng tâm, mất thời gian,
ảnh hưởng tới quá trình ra quyết định.
Đối với cá nhân: Ảnh hưởng tới sự tín nhiệm và tơn trọng của cá nhân
tới tổ chức.
1.3. Phân loại xung đột
1.3.1. Phân loại theo phạm vi
Bên trong tổ chức: bao gồm xung đột cảm x c và xung đột chức năng
(xung đột vai trò, xung độ ý kiến, xung đột mong đợi)
Bên ngoài tổ chức: Là xung đột giữa tổ chức với cơng dân hoặc với các
tổ chức bên ngồi, có thể với các doanh nghiệp hoặc các đối tác có liên quan
đến công việc của tổ chức hoặc đến chức năng, nhiệm vụ mà tổ chức mình
giải quyết
1.3.2. Phân loại theo tính chất lợi hại
Xung đột có lợi: Xung đột có lợi khi nó xuất phát từ những bất đồng về
năng lực Khi có q ít xung đột cũng là bất lợi vì người ta trở nên tự mãn
Khi đó sẽ có rất ít hoặc chẳng có ch t sáng tạo nào
Xung đột có hại: Theo các chuyên gia, xung đột có hại là về tình cảm
và liên quan đến việc khơng hợp nhau nhưng mang tính tàn phá Đây là bản
chất dẫn tới nhiều khả năng thất bại khi giải quyết các xung đột này
1.3.3. Phân loại theo đối tượng
Xung đột giữa các nhóm
Xung đột giữa các cá nhân
6
Xung đột trong nội tại cá nhân
1.4. Các hình thức xung đột
1.4.1. Xung đột nội tại bên trong cá nhân
Xảy ra khi cá nhân có sự giằng xé bên trong do sự khơng tương thích
(có thực hoặc theo cảm nhận) giữa mong đợi của cá nhân và mục tiêu mà tổ
chức đặt ra cho họ hoặc khi họ phải tiến hành một lựa chọn nào đó
Biểu hiện: Buồn bực, căng thẳng, xao lãnh cơng việc, ...
Đặc điểm: Khó xác định, thường liên quan đến lợi ích cá nhân bị ảnh
hưởng bởi quyết định của tổ chức.
1.4.2. Xung đột liên cá nhân
Xảy ra khi có sự mâu thuẫn giữa 2 cá nhân trở lên với nhau là do đụng
độ về tính cách và giao tiếp không hiệu quả và các giá trị khác biệt.
Biểu hiện: cãi nhau, không phối hợp hợp tác trong cơng việc, gây khó
dễ, ...
Đặc điểm: Thường xảy ra phạm vi trong nhóm, mức độ và tần suất
xung đột tăng nhanh, thường bắt nguồn từ tranh giành quyền lợi và gặp khó
khăn trong giao tiếp hoăn là trnah chấp về quan điểm pháp lý hay một chính
sách nảo rõ rệt, có thể là xung đột mang tính chức năng
1.4.3. Xung đột giữa các nhóm
Diễn ra khi có xung đột giữa 2 nhóm trở lên trong cùng 1 tổ chức.
Biểu hiện: không giao tiếp, tranh chấp thắng – thua.
Đặc điểm: Sự phân bố nguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm
giữa các phịng ban khơng đều, tương trợ lẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung
đột, cơ cấu quyền lực trở nên rõ ràng hơn
7
1.4.4. Xung đột giữa các tổ chức
Hai tổ chức hoặc nhiều hơn ở trong trạng thái mâu thuẫn với nhau
Biểu hiện: chiến lược, hoạt động quản lý, sự cạnh tranh, kiện tụng, ...
Đặc điểm: Quy mô rộng, liên quan trước hết tới những người lãnh đạo
trong tổ chức biểu hiện thông qua chiến lược và các hoạt động quản lý
1.5. Các giai đoạn xung đột
Giai đoạn
tiền xung
đột
Giai đoạn
xung đột
cảm nhận
được
Giai đoạn
xung đột
nhận thấy
được
Giai đoạn
xung đột
bộc phát
1.6. Các phƣơng pháp giải quyết xung đột
1.6.1. Phương pháp né tránh
Bản chất: Một hoặc cả hai bên không muốn đối mặt với thực tế là có
xung đột, khơng muốn thừa nhận ch ng, khơng muốn tìm ra ngun nhân và
cũng khơng giải quyết ch ng
Biểu hiện: Hạn chế các tiếp x c trực tiếp với bên kia để khỏi phải thảo
luận hay đối chất về xung đột.
Ảnh hưởng: Phong cách này cũng không gi p ích cho nhà quản lý lẫn
nhân viên tỏng việc đạt được mục đích của mình Có lợi trước mắt tuy nhiên
về lâu dài thì phương pháp này khơng hẳn là một sự lựa chọn khôn ngoan,
nhất là trong trường hợp mức độ trầm trọng của xung đột đã tăng lên
Phương pháp này áp dụng khi:
Vấn đề không quan trọng;
Vấn đề khơng liên quan đến quyền lợi của mình;
8
Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại;
Xung đột sẽ sớm tự động giải quyết.
Phương pháp này không áp dụng khi:
Vấn đề quan trọng đối với bạn hoặc người thân của bạn;
Xung đột sẽ tiếp tục diễn ra và tồi tệ hơn nếu bạn không quan
tâm tới nó
1.6.2. Phương pháp nhượng bộ
Bản chất: Là phương pháp xử lý xung động bằng cách sẵn sàng hy sinh
quyền lợi của mình, mà khơng địi hỏi hành động tương tự từ bên kia
Biểu hiện: Hợp tác với mọi người tới mức bỏ quên mục đích của bản
thân, nghe theo ý kiến của người khác dù bản thân người đó khơng muốn hay
có ý kiến khác
Ảnh hưởng: Khơng gây ảnh hưởng quá nhiều trong xung đột , khiến
xung đột hoà hỗn hơn Nhượng bộ q sẽ khơng giải quyết triệt để vấn đề
đang xung đột.
Phương pháp này áp dụng khi:
Việc duy trì quan hệ quan trọng hơn việc thắng thua; Giữ gìn mối
quan hệ tốt đẹp là ưu tiên hàng đầu;
Cảm thấy vấn đề là quan trọng với đối phương hơn đối với mình
Phương pháp này khơng áp dụng khi:
Khi vấn đề là quan trọng đối với bạn;
Nhượng bộ sẽ không giải quyết triệt để vấn đề.
1.6.3. Phương pháp thỏa hiệp
Bản chất: Một hoặc các bên quan niệm rnawgf để đjat được một mục
tiêu nhất địinh cần phải chấp nhận một số điều Phương pháp này nhằm mục
9
đích tìm kiếm giải pháp cả hai bên cùng chấp nhận làm hài lòng cả hai bên
Đây là phương pháp cả hai bên cùng thua hoặc là cả hai cùng thắng.
Biểu hiện: Các bên chấp nhận một số quan điểm hoặc hành động của
bên kia cho dù họ không tin điều đó là đ ng
Ảnh hưởng: Sự chấp nhận thua thiệt này có thể là tích cực cũng có thể
là tiêu cực cho tổ chức Bên chấp nhận có thể được cái mà tổ chức có thể cho
họ cũng như đánh giá họ là người độ lượng, có chiến lược.
Phương pháp này áp dụng khi:
Vấn đề tương đối quan trọng, cần ra quyết định càng sớm càng tốt,
trong khi hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình và thời
gian đang cạn dần;
Giải quyết xung đột quan trọng hơn thắng lợi cá nhân;
Quyền hạn giữa mọi người là ngang nhau
Phương pháp này khơng áp dụng khi:
Có nhiều nhu cầu quan trọng khác nhau cần thống nhất;
Tình huống vơ cùng khẩn cấp;
Quyền hạn giữa mọi người không ngang nhau.
1.6.4. Phương pháp cạnh tranh
Bản chất: Điều này xảy ra khi mỗi bên hoặc một bên chỉ quan tâm đến
lợi ích và quan điểm của bản thân và thậm chí quan niệm rằng trong mọi
trường hợp chỉ có một quan điểm, một cá nhân duy nhất thắng cuộc hoặc
thống trị.
Biểu hiện: Bên này thể hiện công khai thái độ hiếu thắng không chấp
nhận bên kia và có những biểu hiện lấn át bên kia
Ảnh hưởng: Xung đột sẽ ngày càng trở nên trầm tọng và các bên khơng
dễ kiểm sốt được tình thế Khi đã rơi và tâm trạng hiếu thắng, tự tin rằng lý
10
lẽ của mình là đ ng nên cần phải đạt thế thống, bên hiếu thắng rất khó dừng
lại.
Phương pháp này áp dụng khi:
Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng hoặc khơng quan trọng
Người quyết định biết chắc mình đ ng
Vấn đề nảy sinh xung đột không phải lâu dài và định kỳ
Phương pháp này không áp dụng khi:
Mọi người cảm thấy nhạy cảm với xung đột
Tình huống khơng khẩn cấp
1.6.5. Phương pháp hợp tác
Bản chất: Một hoặc các bên quan niệm rằng xung đột trong tổ chức là
đương nhiên là hệ quả của sự tương tác và sự phụ thuộc lẫn nhau, vì vậy, các
bên cần cộng tác để tìm ra giải pháp vì lợi ích đa phương Đây là phương
pháp cả hai bên cùng thắng.
Biểu hiện: Chấp nhận sự khác biệt, trái ngược và mâu thuẫn Tìm hiểu
mối quan tâm và thái độ của bên kia Cùng cởi mở bàn bạc, giải thích nguyên
nhân, cảm nhận. Lựa chọn cách giải quyết vì lợi ích của các bên
Ảnh hưởng: Góp phần củng cố khơng khí hài hịa, đồn kết trong nội
bộ. Mỗi bên r t được kinh nghiệm để tránh dẫn đến xung đột.
Phương pháp này áp dụng khi:
Vấn đề là rất quan trọng, và có đủ thời gian để tập hợp quan điểm,
thơng tin từ nhiều phía để có phương pháp xử lý hồn hảo nhất;
Áp dụng với những tình huống khơng khẩn cấp;
Xung đột liên quan đến nhiều người hay nhiều thành viên của các
nhóm khác nhau; cần tạo dựng mối quan hệ lâu dài giữa các bên;
Những nỗ lực giải quyết xung đột trước đó bị thất bại.
11
Phương pháp này không áp dụng khi:
Khi cần ra quyết định ngay lập tức
Vấn đề không quan trọng
1.7. Nguyên tắc và Quy trình giải quyết xung đột
1.7.1. Nguyên tắc giải quyết xung đột
Việc giải quyết xung đột cần tuân thủ nguyên tắc sau đây:
Nên bắt đầu bằng phương pháp hợp tác
Không thể sử dụng tất cả các phương pháp
Áp dụng các phương pháp theo hồn cảnh
1.7.2. Quy trình giải quyết xung đột
Bước 1: Nhận diện vấn đề xung đột
Bước 2: Xác định, tìm rõ nhu cầu các bên
Bước 3: Đánh giá tình hình
Bước 4: Quyết định trình tự giải quyết xung đột
Bước 5: Lựa chọn giải pháp giải quyết xung đột
Bước 6: Xây dựng kế hoạch hành động
Tiểu kết chƣơng 1
Trong chương 1, em đã trình bày: một số khái niệm, tác động của xung
đột, phân loại xung đột, hình thức xung đột, các giai đoạn của xung đột và các
phương pháp, nguyên tắc, quy trình của giải quyết xung đột. Những nội dung
trên sẽ là cơ sở lý luận vững chắc để em thực hiện nghiên cứu “Thực trạng kỹ
năng giải quyết xung đột của người lao động tại Công ty TNHH Đầu Tư
Thanh Xuân” ở chương 2
12
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG KỸ NĂNG GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT CỦA NGƢỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH ĐẦU TƢ THANH XUÂN
2.1. Giới thiệu về công ty
2.1.1. Thông tin cơ bản
Tên quốc tế: THANH XUAN INVESTMENT COMPANY LIMITED
Tên viết tắt: THANH XUAN INVEST CO.,LTD
Mã số thuế: 0106061940
Địa chỉ: Số 89 phố Lĩnh Nam, Phường Mai Động, Quận Hoàng Mai,
Thành phố Hà Nội, Việt Nam
Người đại diện: NGUYỄN MINH HÙNG
Ngày hoạt động: 2012-12-13
Quản lý bởi: Chi cục thuế Quận Hồng Mai
Loại hình DN: Công ty trách nhiệm hữu hạn 2 thành viên trở lên ngồi
NN
Tình trạng: Đang hoạt động (đã được cấp GCN ĐKT)
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển
Cơng ty TNHH Thiết Bị Điện Máy Ngọc Hùng được thành lập từ tháng
2 năm 2
, đánh dấu cột mốc quan trọng trong quá trình hình thành và phát
triển trở thành trung tâm kinh doanh điện máy uy tín hàng đầu Việt Nam.
Cơng ty chun nhập khẩu các máy móc, thiết bị chính hãng như máy phun
cao áp, máy bơm nước, máy nén khí, máy phát điện, thiết bị phun xịt, máy cắt
kim loại, dây phun áp lực … từ các quốc gia uy tín như Italia, Nhật Bản, Đài
Loan, Trung Quốc… phân phối tới các đại lý tại 64 tỉnh thành trên tồn quốc.
Nhằm mục đích khơng ngừng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong
nước, đa dạng hóa mẫu mã, nâng cao chất lượng, dịch vụ bảo hành, giá thành
13
cạnh tranh Công ty TNHH Thiết Bị Điện Máy Ngọc Hùng chuyển đổi thành
Công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân để cung cấp tới khách hàng những trải
nghiệm dịch vụ tốt nhất.
Trải qua quá trình phát triển gần 2 năm, công ty đã xây dựng các
thương hiệu sản phẩm được nhiều khách hàng và đối tác kinh doanh điện máy
trên thị trường đón nhận và tin tưởng như Panda, Romano, Lead, Dawer,
StarOne… Các sản phẩm của công ty luôn là được kiểm soát chặt chẽ theo
tiêu chuẩn quốc tế và trở thành sự lựa chọn hàng đầu của đông đảo khách
hàng
2.1.3. Tầm nhìn sứ mệnh
Với trí tuệ và tâm huyết, ch ng tôi đã, đang và sẽ không ngừng nỗ lực
để xây dựng công ty trở thành doanh nghiệp số 1 Việt Nam trong lĩnh vực
điện máy, đóng góp tích cực cho sự phát triển của kinh tế đất nước và mang
lại những giá trị đích thực cho tồn xã hội Đồng thời, mở rộng kinh doanh tại
các nước trong và ngoài khu vực nhằm khẳng định một thương hiệu Việt đa
quốc gia.
2.2. Thực trạng kỹ năng giải quyết xung đột của ngƣời lao động tại công
ty
2.2.1. Các dạng xung đột trong cơng ty
Do tình hình dịch bệnh, em đã tiến hành khảo sát online qua biểu mẫu
google với 30 người lao động (26 Nam và 4 Nữ) trong công ty tham gia thì
thấy rằng tại cơng ty Cơng ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân tồn tại các hình
thức xung đột như sau: Xung đột nội tại bên trong cá nhân người lao động,
Xung đột giữa các cá nhân người lao động với nhau (Đây là dạng xung đột
phổ biến nhất với 56,7% NLĐ họ đã gặp dạng xung đột này tại công ty ),
Xung đột giữa người lao động với cấp trên, Xung đột giữa các phòng ban với
14
nhau. Đối với mỗi hình thức đều có những tần xuất sảy ra và cách giải quyết
xung đột khác nhau cụ thể:
2.2.1.1. Xung đột nội tại bên trong cá nhân người lao động
Khi được hỏi về Xung đột nội tại bên trong cá nhân người lao động kết
quả thu được tại bảng 2.1 và 2 2 dưới đây:
Bảng 2. 1. Kết quả khảo sát tần suất xảy ra xung đột nội tại bên trong cá
nhân ngƣời lao động tại công ty Công ty TNHH Đầu Tƣ Thanh Xuân
Số ngƣời
Tỷ lệ
Thường xun
13
43,3%
Ít khi
13
43,3%
Khơng bao giờ
4
13,4%
Tổng
30
100%
Tần suất
Bảng 2. 2. Kết quả khảo sát phƣơng pháp giải quyết khi xung đột nội tại
bên trong cá nhân ngƣời lao động sảy ra
Phƣơng pháp
Số ngƣời
Tỷ lệ
Im lặng
4
13.3%
Xin ý kiến từ người khác
6
20%
Tự Kiềm chế cảm x c
14
46,7%
Nghỉ không làm việc
2
6,7%
15
Khác
4
13,3%
Tổng
30
100%
Qua các kết quả trên cho thấy có 26 người (chiếm 86,6%) được hỏi cho
rằng tần sất xảy ra xung đột nội tại bên trong cá nhân người lao động ít khi
hoặc thường xuyên sảy ra. Chỉ có 4 người (chiếm 13,3%) cho rằng xung đột
nội tại bên trong cá nhân người lao động không sảy ra với họ. Về cách giải
quyết khi xung đột xảy ra, đã số NLĐ đều chọn cách tự kiềm chế cảm s c
(chiếm 46,7%), chỉ có 2 % người được hỏi cho rằng họ sẽ hỏi ý kiến tư vấn
từ người khác để giải tỏa mâu thuẫn.
Từ những số liệu trên, có thể đánh giá được rằng, dạng xung đột này
hiện hữu trong phần lớn NLĐ mà chưa có cách giải quyết triệt để, điều đó ảnh
hưởng tới chất lượng thực hiện cơng việc mỗi khi xung đột xảy ra Lãnh đạo
quản lý công ty cần xác định những nguyên nhân, đồng có sự quan tâm đ ng
mức đến người lao động trong công ty
2.2.1.2. Xung đột giữa các cá nhân người lao động với nhau
Đây là dạng xung đột phổ biến nhất tại công ty, dưới dây là những kết
quả thu được về xung đột giữa các cá nhân người lao động với nhau:
Về tần suất xảy ra xung đột
16
3%
Thường xun
33%
Ít khi
64%
Khơng bao giờ
Biểu đồ 2. 1. Tần suất xảy ra xung đột giữa các cá nhân ngƣời lao động
với nhau tại Công ty TNHH Đầu Tƣ Thanh Xuân
Về phương pháp mà NLĐ lựa chọn để giải quyết xung đột
Bảng 2. 3. Kết quả khảo sát phƣơng pháp giải quyết khi xung đột giữa
các cá nhân ngƣời lao động với nhau sảy ra
Phƣơng pháp
Số ngƣời
Tỷ lệ
Né tránh
2
6,7%
Nhượng bộ
6
20%
Thỏa hiệp
12
40%
Cạnh tranh
6
20%
Hợp tác
2
6,7%
Khác
2
6,6%
Tổng
30
100%
17
Dựa vào kết quả thu thập được về xung đột giữa các cá nhân người lao
động tại công ty ta thấy rằng 64% NLĐ được hỏi cho rằng dạng xung đột này
sảy ra thường xuyên tại công ty, 33% NLĐ cho rằng xung đột này ít khi xảy
ra, chỉ 2% là chưa nhận thấy (do dây là nhân viên mới). Trong trường hợp
dạng xung đột xảy ra thì có đến 4 % NLĐ được hỏi sẽ chọn phương pháp
thỏa hiệp; phương pháp nhượng bộ và cạnh tranh cùng mỗi phương pháp
chiếm 2 % còn lại là các phương pháp khác Dữ liệu thu thập cho thấy dạng
xung đột này xảy ra nhiều trong cơng ty có thể ảnh hưởng đến kết quả làm
việc của cơng ty địi hỏi phải cơng ty phải có hướng sử lý phù hợp để ổn định
tình hình xung đột của NLĐ
2.2.1.3. Xung đột giữa người lao động với cấp trên
Xung đột giữa người lao động với cấp trên là dạng xung đột điển hình
cụ thể kết quả thu thập được thể hiện ở biểu đồ và bảng dưới đây:
10%
30%
Thường xun
Ít khi
Khơng bao giờ
60%
Biểu đồ 2. 2. Tần suất xảy ra xung đột giữa ngƣời lao động với cấp trên
tại công ty Công ty TNHH Đầu Tƣ Thanh Xuân
18
Bảng 2. 4. Kết quả khảo sát phƣơng pháp giải quyết khi xung đột giữa
ngƣời lao động với cấp trên sảy ra
Phƣơng pháp
Số ngƣời
Tỷ lệ
Né tránh
10
33,3%
Nhượng bộ
8
26,7%
Thỏa hiệp
5
16,7%
Cạnh tranh
2
6,7%
Hợp tác
4
13,3%
Khác
1
3,3%
Tổng
30
100%
Theo số liệu thống kê về xung đột giữa người lao động với cấp trên tại
Công ty TNHH Đầu Tư Thanh Xuân cho thấy về cơ bản người được hỏi cho
rằng dạng xung đột này ít khi sảy ra tại cơng ty nếu sảy ra họ thường sẽ lựa
chọn giải pháp là né tránh và nhượng bộ, tỉ lệ người chọn phương pháp khác
là nhỏ.
2.2.1.4. Xung đột giữa các phòng ban với nhau
Với mục tiêu chung là xây dựng và phát triển cơng ty mỗi phịng ban
có chức năng nhiệm vụ khác nhau nhưng lại có một mối quan hệ mật thiết với
nhau điều này đôi l c cũng gây nên những xung đột giữa các phòng ban với
nhau
19
10%
Thường xun
43%
Ít khi
Khơng bao giờ
47%
Biểu đồ 2. 3. Tần suất xảy ra xung đột giữa các phòng ban với nhau tại
công ty Công ty TNHH Đầu Tƣ Thanh Xuân
Về phương pháp mà NLĐ lựa chọn để giải quyết xung đột
Bảng 2. 5. Kết quả khảo sát phƣơng pháp giải quyết khi xung đột giữa
các phòng ban với nhau sảy ra
Phƣơng pháp
Số ngƣời
Tỷ lệ
Né tránh
3
10%
Nhượng bộ
1
3,3%
Thỏa hiệp
12
40%
Cạnh tranh
7
23,4%
Hợp tác
6
20%
Khác
1
3,3%
Tổng
30
100%
Từ kết quả thu thập được qua khảo sát ta nhận thấy tại Công ty TNHH
Đầu Tư Thanh Xuân xung đột giữa các phịng ban ít nhiều là có sảy ra. Khi
xung đột sảy ra người được hỏi đa phần sẽ chọn phương pháp thỏa hiệp (
20
