TIỂU LUẬN case study the stress of caring

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
----

----

TIỂU LUẬN
Case study “The stress of caring”
Mơn

:

Hành vi tổ chức

Nhóm thực hiện

:

1

Lớp tín chỉ

:

QTR402 (GĐ2-HK1-2021).2

Giảng viên hướng dẫn

:

ThS. Nguyễn Thị Ánh Thơ

Hà Nội, tháng 11 năm 2021

1


DANH SÁCH NHÓM
Họ và tên

MSSV

Nguyễn Thị Ngọc Anh

2011210011

Đinh Phương Thảo

2011210085

Nguyễn Thị Ngọc Anh

2014210008

Phạm Quốc Cường

2014210021

Bùi Minh Đức

2011210022

Lê Huy Hoàng

2014210053

Lê Quỳnh Giang

2011210028

Nguyễn Đăng Quốc Huy

2011210045

Trần Thị Hồng Minh

2014210097

Nguyễn Mai Hoa

2014210050

Nguyễn Quang Tuệ

2014210156

2


MỤC LỤC
BẢN DỊCH .............................................................................................................................. 4

LỜI MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 9
NỘI DUNG CHÍNH ............................................................................................................... 11
CHƯƠNG 1: Vấn đề về nhân sự và định hướng tổ chức mới............................................ 11
CHƯƠNG 2: Quy trình thay đổi và những hình thái phản kháng thường gặp ............... 11
CHƯƠNG 3: Giải pháp chiến lược và hành vi của nhà lãnh đạo ...................................... 18
CHƯƠNG 4: Nguyên nhân chính và kế hoạch giảm thiếu áp lực cho nhân viên ............ 23
CHƯƠNG 5: Khảo sát thực trạng công việc và ý kiến của nhân viên về giải pháp mới . 28
PHẦN KẾT LUẬN ................................................................................................................. 35
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................................... 36

3


BẢN DỊCH
ÁP LỰC CỦA VIỆC CHĂM SÓC
MỤC TIÊU
Một trong những sự thay đổi nhất qn về mơ hình kinh tế trong vài thập kỷ qua là sự chuyển
đổi từ nền kinh tế sản xuất sang nền kinh tế dịch vụ. Nhiều công nhân hiện nay đang tham gia vào
các công việc bao gồm cung cấp dịch vụ chăm sóc và hỗ trợ, đặc biệt là trong lĩnh vực giáo dục
và y tế. Cơng việc này có thể làm hài lịng một số người, nhưng nó cũng có thể gây ra rất nhiều áp
lực. Trong tình huống sau, hãy xem xét cách một cơng ty trong lĩnh vực chăm sóc điều dưỡng đang
ứng phó với những thách thức của mơi trường mới như thế nào.
NHỮNG CHỦ ĐỀ CHÍNH


Áp lực



Sự thay đổi cơ cấu



Cảm xúc



Khả năng lãnh đạo

BỐI CẢNH
Chăm sóc điều dưỡng Parkway là một tổ chức đang đối mặt với một sự thay đổi lớn. Nó được
thành lập vào năm 1972 chỉ với hai viện dưỡng lão ở Phoenix, Arizona. Tổ chức đã rất thành công.
Trong suốt những năm 1980, Parkway tạo ra lợi nhuận ổn định trong khi dần tiến hành mua lại và
xây dựng thêm 30 cơ sở khác. Không nhiều người chú ý đến sự phát triển này cho đến năm 1993,
khi nhà đầu tư mạo hiểm Robert Quine quyết định đầu tư một khoản lớn vào việc mở rộng Parkway
để đổi lấy một phần lợi nhuận của nó trong những năm tới. Số lượng viện dưỡng lão bùng nổ, và
Parkway đang vận hành 180 viện dưỡng lão tính đến năm 2000.
Tổ chức hiện có 220 cơ sở ở Tây Nam Hoa Kỳ, với trung bình 115 giường bệnh ở mỗi cơ sở
và tổng số gần 30.000 nhân viên. Ngồi các cơ sở chăm sóc sức khỏe, họ cũng cung cấp các kỹ
năng chăm sóc điều dưỡng tại nhà. Parkway được coi là một trong những cơ sở y tế tốt nhất trong
khu vực, và đã giành được nhiều giải thưởng cho những thành tựu của mình trong lĩnh vực này.
Khi thời điểm những người thuộc “thế hệ bùng nổ trẻ sơ sinh” trở thành người cao tuổi, nhu
cầu cho việc chăm sóc ngày càng tăng lên. Parkway muốn đảm bảo rằng họ luôn sẵn sàng hoạt
động tốt để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng này. Điều này có nghĩa là tổ chức phải tiếp tục mở
rộng thật nhanh chóng.
Áp lực về sự già đi của dân số là một trong những thách thức đáng kể, nhưng nó khơng phải
là duy nhất. Ngành dưỡng lão đang chịu sự giám sát ngày càng tăng của chính phủ sau khi các
cuộc điều tra phanh phui việc lạm dụng người già và làm giả hóa đơn trên phạm vi lớn. Parkway
vẫn ln nổi tiếng về chất lượng chăm sóc, và khơng có bằng chứng nào về việc lạm dụng hay bỏ
bê bệnh nhân nhưng việc chính quyền yêu cầu đưa ra tài liệu để chứng minh vẫn gây ảnh hưởng

4


đến tổ chức. Bên cạnh đó chính phủ liên bang cố gắng cắt giảm chi phí của ngành y tế khiến
Parkway phải đối mặt với sự suy giảm về kinh phí.
VẤN ĐỀ
Dù dân số đang già đi, Parkway vẫn cam kết đem đến sự tin cậy và sức khỏe cho mọi công
dân. Ban giám đốc muốn cho thấy nhiệm vụ và giá trị cốt lõi của tổ chức, chứ không phải chỉ là
truyền bá văn hóa. Các thành viên của tổ chức lo lắng rằng sẽ rất khó khăn để đạt được. Trong các
cuộc phỏng vấn nhân viên, họ đã đưa ra rất nhiều thách thức phải đối mặt.
Trưởng ca Maxine Vernon đã làm việc tại Parkway trong vòng 15 năm cho biết: “Hiện nay
chính phủ ngày càng để mắt hơn đến trình độ nhân sự của chúng tơi. Dù ban quản lý đã làm hết
sức để lấp đầy tất cả vị trí, nhưng tơi khơng hồn tồn hài lịng về một số người được tuyển chọn.
Một số kỹ năng làm việc cơ bản thì có thể huấn luyện được, tất nhiên, nhưng rất nhiều nhân viên
mới còn trẻ và họ khơng thể tiếp thu được cách chăm sóc các bệnh nhân."
“Vấn đề không nằm ở nhân viên mà là do Parkway chỉ tập trung tăng thêm số giường bệnh,”
- trợ lý y tá Bobby Reed nói - “Khi tơi bắt đầu làm việc ở đây, Parkway chỉ nổi tiếng về dịch vụ
tốt, còn bây giờ lại là về số lượng. Chúng tôi không hề cố ý bỏ mặc bệnh nhân mà là do có quá
nhiều bệnh nhân đến mức chúng tôi không thể quan sát được hết."
Một sinh viên vừa tốt nghiệp cử nhân ngành tâm lý học – Dalton Manetti – cảm thấy khó khăn
hơn anh dự tính: “Không giống như những cụ già hiền lành mà bạn thấy trên phim ảnh, bệnh nhân
của chúng tơi rất địi hỏi. Họ phàn nàn về mọi thứ, kể cả việc bị gọi là bệnh nhân, có lẽ là vì phần
lớn họ trước đây đều không nghĩ rằng họ sẽ phải ở viện dưỡng lão. Nhiều khi họ cằn nhằn rất vô
lý nhưng chúng tôi đều phải nhẫn nhịn.”
Carmen Frank đã gắn bó với Parkway gần một năm và đang cân nhắc tìm một cơng việc mới:
"Tơi biết cơng việc này sẽ bao gồm những hoạt động tay chân, và tôi đã nghĩ rằng nghĩ tơi sẽ
khơng có vấn đề gì về điều đó. Tơi về nhà sau mỗi ca làm việc với những cơn đau nhức khắp người
— lưng, tay, chân. Và tơi chưa bao giờ nghĩ là mình sẽ phải xin nghỉ phép lâu như thế vì tơi bị đau
khi làm việc. Tuy nhiên khi tôi quay lại, tôi cảm giác các nhân viên khác đều cho rằng vì tôi quá
yếu đuối."

“Tôi bắt đầu làm việc ở đây ngay khi tốt nghiệp trung học vì đây là cơng việc được trả lương
cao nhất trong số những công việc mà tơi có thể nhận được” - Niecey Wilson nói - “Tơi khơng
biết mình sẽ phải đối mặt với những gì. Bây giờ tơi thực sự thích cơng việc của mình. Năm tới tôi
sẽ bắt đầu tham gia một số lớp học ban đêm để tơi có thể chuyển sang vị trí khác. Nhưng một số
nhân viên chỉ coi cơng việc này như bất kỳ công việc nào khác. Họ không coi bệnh nhân là người
mà giống hàng hóa hơn. Nếu họ muốn làm việc với hàng hóa, họ nên xin việc ở các cửa hàng bán
lẻ thì hơn”.
Tháng trước, bộ phận nhân sự của công ty đã lấy thông tin sau từ hồ sơ theo yêu cầu của ban
giám đốc. Những con số đang giúp chứng minh những vấn đề được nhắc đến bới đội ngũ nhân
viên có tồn tại.
5


Các nhân viên bị thương chủ yếu là do đau lưng vì phải đỡ, cõng các bệnh nhân. Các sự cố
với bệnh nhân dẫn đến thương tích như trượt ngã, sai sót trong sử dụng thuốc và các tai nạn khác.
Các nhân viên nghỉ làm do bệnh hoặc thương tích có xác nhận y tế sẽ được xét là vắng mặt có
phép. Các nhân viên nghỉ làm có lý do khơng phải do bệnh hoặc thương tích sẽ bị xét là vắng mặt
khơng phép (nghỉ làm khơng có lý do sẽ bị xem xét đuổi việc ngay lập tức).

Năm Số bệnh
nhân

Số thương tích
trên mỗi nhân
viên

Số sự cố
trên mỗi
bệnh nhân

Vắng mặt có
phép trên mỗi
nhân viên

Vắng mặt
Tỉ lệ nhân
khơng phép trên viên nghỉ
mỗi nhân viên
việc

2000

21,200

3.32

4.98

4.55

3.14

0.31

2001

22,300

3.97

5.37

5.09

3.31

0.29

2002

22,600

4.87

5.92

4.71

3.47

0.28

2003

23,100

4.10

6.36

5.11

3.61

0.35

2004

23,300

4.21

6.87

5.66

4.03

0.31

2005

23,450

5.03

7.36

5.33

3.45

0.28

2006

23,600

5.84

7.88

5.28

4.24

0.36

2007

24,500

5.62

8.35

5.86

4.06

0.33

2008

24,100

7.12

8.84

5.63

3.89

0.35

2009

25,300

6.95

9.34

6.11

4.28

0.35

6


PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC ĐỂ GIẢM THIỂU ÁP LỰC VÀ TĂNG HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
Tổ chức muốn sử dụng các phương thức phát triển mang tính tổ chức như AI - Appreciative
Inquiry (truy vấn tích cực) để tạo ra sự thay đổi và củng cố lại ý thức về nhiệm vụ của mình.
Như trong chương về thay đổi tổ chức đã giải thích, các quy trình AI thu thập thơng tin đầu
vào của nhân viên một cách có hệ thống và sau đó sử dụng thơng tin này để tạo ra một mẫu tin
nhắn mà mọi người có thể tham gia sửa đổi. Ngồi ra, phịng nhân sự sẽ quản lý các nhóm tập
trung, trong đó hỏi nhân viên về những điều đáng chú ý và ý kiến cho tương lai. Từ đây, các nhóm
tập trung lọc ra một số ý kiến, cho dù chúng có thể khơng cùng hướng đi.
Nhiều đề xuất liên quan đến tính linh hoạt của lịch trình làm việc. Có ý kiến đại diện như sau:
“Hầu hết căng thẳng sinh ra trong công việc này bởi vì chúng tơi khơng thể nghỉ ngơi khi cần.
Những y tá có giấy hành nghề (LPNs - Licensed Practical Nurses) - những người xử lý hầu hết
công việc điều dưỡng - và các hộ lý không thể nghỉ khi họ cần, dù phần lớn trong số họ hoặc là
cha mẹ, hoặc là người giám hộ của con họ. Khi họ rời xa trách nhiệm chăm sóc trẻ, cơng việc chất
đống và khơng có biện pháp dự phịng nào cho vấn đề này. Thay vào đó, những người ở lại sẽ phải
làm thêm một lượng công việc lớn, và người nghỉ sẽ cảm thấy tội lỗi. Sự tranh giành để có thời
gian nghỉ có thể xảy ra. Nếu ta có cách nào đó để lấp vào khi những ca vắng mặt khẩn cấp ấy, tôi
nghĩ chúng tôi sẽ thoải mái hơn, và công việc cũng sẽ tốt hơn.”
Ý kiến khác kiến nghị một phương thức giao tiếp, trao đổi thông tin tốt hơn khi đổi ca. Hầu
hết các tư liệu của mỗi ca làm đều được ghi trong những quyển sổ gáy xoắn cỡ lớn. Khi có ca mới,
nhân viên cho biết họ khơng có đủ thời gian kiểm tra tiến độ của ca làm trước đó. Những người
chăm sóc trẻ muốn có các thiết bị hỗ trợ thu thơng tin của bệnh nhân, vì việc gõ sẽ nhanh hơn viết
tay đối với họ. Về phần những người già hơn, vốn đã quen với công việc giấy tờ, nghĩ rằng chuyển
giao thiết bị sẽ tốn rất nhiều sức (Chính sách về báo cáo chăm sóc sức khỏe của nhà nước yêu cầu
mọi tư liệu đều phải ở dạng không thể bị chỉnh sửa sau khi đã viết, để tránh những vụ lạm dụng bị
che giấu, nên các phần mềm chuyên dụng phải được sử dụng).
Cuối cùng, nhân viên chăm sóc điều dưỡng tin rằng quan điểm của họ về chăm sóc bệnh nhân
hiếm khi được lắng nghe. “Chúng tơi là những người luôn ở bên bệnh nhân hầu hết thời gian,

nhưng khi nói đến việc này, quan điểm của chúng tơi bị phớt lờ đi. Chúng tơi thực sự có thể tiết
kiệm rất nhiều tiền bằng cách loại bỏ một số chương trình và quy trình khơng cần thiết này, nhưng
ban lãnh đạo ln chỉ nói rằng sẽ xem xét”. Các nhân viên dường như muốn đề xuất một số cách
để cải thiện tình hình, nhưng họ khơng rõ ràng về cách thức mà họ mong muốn.

NHIỆM VỤ
Parkway đã tiên phong những bước đầu tiên cho phương hướng mới, nhưng rõ ràng nó có rất
nhiều việc cịn lại để làm. Bạn đã được giới thiệu như một nhà tư vấn quản trị để giúp tổ chức thay
đổi về văn hoá và phản ứng lại những căng thẳng mà nhân viên trải qua. Nên nhớ hãy tạo ra bản
báo cáo của bạn như thể bạn là một người lãnh đạo của một tổ chức lớn.
7


Khi bạn viết các đề xuất của mình, hãy đảm bảo bạn đi qua những điểm sau:
1. Những thông tin về những chấn thương của nhân viên, những sự cố, sự vắng vặt và đình
cơng đã chỉ ra cho bạn điều gì? Đó có phải là lý do cho sự lo lắng về phương hướng tổ
chức?
2. Công ty sẽ thực hiện một số thay đổi đáng kể dựa trên quy trình AI (Appreciative Inquiry)
và hầu hết nỗ lực thay đổi gắn liền với sự phản kháng. Đâu là những hình thức phản kháng
phổ biến nhất, và mà bạn mong đợi sẽ được nhìn thấy cái gì ở Parkway?
3. Với mong muốn của ban giám đốc là tái cung cấp năng lượng cho lực lượng lao động, bạn
sẽ có lời khuyên nào cho một chiến lược lãnh đạo? Giám đốc viện dưỡng lão và giám sát
viên y tá nên thể hiện những hành vi nào của nhà lãnh đạo?
4. Những nguyên nhân chính gây căng thẳng, áp lực cơng việc tại Parkway là gì? Cuộc nghiên
cứu nào về căng thẳng của nhân viên chỉ ra cho bạn nên làm gì để giúp giảm thiểu căng
thẳng tâm lý cho nhân viên? Tạo ra một kế hoạch làm thế nào để giảm bớt căng thẳng giữa
các nhân viên.
Dựa vào thông tin đã thu thập được trong nhóm, tạo ra một cuộc khảo sát và đưa cho các nhân
viên. Cuộc khảo sát nên xoay quanh mảng thơng tin nào? Kiểu phương pháp phân tích dữ liệu nào
bạn muốn sử dụng cho những thông tin đó?

8


LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay, căng thẳng trong công việc ở nhân viên là điều không thể tránh khỏi. Với nhịp độ
phát triển mạnh mẽ của xã hội và nền kinh tế như hiện nay, nhân viên phải đối mặt với cường độ
công việc ngày càng cao, áp lực ngày càng lớn. Họ phải chịu nhiều đòi hỏi từ cấp trên, từ khách
hàng, từ thị trường, khối lượng công việc ngày càng lớn làm họ luôn cảm thấy mệt mỏi và khơng
cịn u thích cơng việc. Ngồi ra, mơi trường liên tục thay đổi, nhân viên hiện nay có nhiều cơ
hội để thay đổi và thử sức với công việc mới. Một công việc đem lại cho nhân viên sự hứng thú,
đam mê trong công việc sẽ làm cho họ cảm thấy muốn gắn bó hơn với cơng việc nói riêng và tổ
chức nói chung. Sự gắn bó với cơng việc có thể tác động đến kết quả làm việc và mong muốn cống
hiến của cá nhân cho tổ chức. Vì vậy, nếu gắn bó với những cơng việc mà có sự căng thẳng, mệt
mỏi cao thì lâu dần nhân viên cũng sẽ rời bỏ và tìm một cơng việc mới.
Đặc biệt, ở những công việc liên quan đến y tế, điều dưỡng, khách hàng của họ là những bệnh
nhân. Một khi xảy ra sai sót có thể ảnh hưởng đến sức khỏe hay tính mạng của khách hàng. Vì
vậy, sự căng thẳng trong cơng việc đối với họ cịn nghiêm trọng hơn rất nhiều.
Rõ ràng sự căng thẳng, áp lực trong công việc lâu dài sẽ dẫn đến những kết quả đi xuống, ảnh
hưởng trực tiếp đến môi trường làm việc và chính tổ chức, doanh nghiệp đó. Chính vì điều này, ở
mỗi tổ chức, doanh nghiệp đều bắt đầu dành sự quan tâm đến các vấn đề khó khăn của nhân viên
với mong muốn có thể giảm thiểu được sự căng thẳng, giúp nhân viên làm việc thoải mái hơn và
đạt hiệu quả tốt hơn. Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề tồn đọng cần cải thiện.
Vì những lý do trên, nhóm đã quyết định chọn Case study “The Stress of Caring” làm đề tài
tiểu luận cho nhóm mình. Chúng em tiến hành nghiên cứu và chọn lọc dựa trên những nghiên cứu
sẵn có, từ đó đưa ra một số giải pháp giúp cải thiện tình trạng căng thẳng trong công việc ở
Parkway.
Do những hiểu biết chưa thật sự đầy đủ cũng như chưa hoàn thiện về mặt kiến thức nên bài
nghiên cứu không thể tránh khỏi những sai sót, chúng em rất mong nhận được những lời nhận xét,
góp ý chi tiết của cơ để bài tiểu luận của chúng em được hoàn thiện hơn.

Chúng em chân thành cảm ơn cô!

9


MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU



Xác định nguyên nhân gây căng thẳng ở Parkway
Những ảnh hưởng của căng thẳng đến năng suất của nhân viên ở Parkway



Tìm hiểu cách nhân viên xử lý căng thẳng

ĐỐI TƯỢNG, KHÁCH THỂ VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU


Đối tượng nghiên cứu: hiện tượng căng thẳng trong công việc hàng ngày của nhân
viên



Khách thể nghiên cứu: các nhân viên tại trung tâm Chăm sóc Điều dưỡng Parkway



Phạm vi nghiên cứu: Trung tâm Chăm sóc Điều dưỡng Parkway

CÁC LÝ THUYẾT VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC CÓ TRONG CASE STUDY


Áp lực



Sự thay đổi cơ cấu



Cảm xúc



Khả năng lãnh đạo

10


NỘI DUNG CHÍNH
CHƯƠNG 1: Vấn đề về nhân sự và định hướng tổ chức mới
Câu hỏi: Những thông tin về những chấn thương của nhân viên, những sự cố, sự vắng mặt
và đình cơng đã chỉ ra cho bạn điều gì? Đó có phải là lý do cho sự lo lắng về phương hướng
tổ chức?
Do dân số đang già đi một cách nhanh chóng cùng với đó là Parkway vẫn tiếp tục nhận thêm
bệnh nhân khiến các nhân viên không thể kiểm sốt hết được bệnh nhân. Phịng nhân sự của tổ
chức đã đưa ra các thông tin từ những ghi chép thông qua bảng dữ liệu dưới đây. Bảng báo cáo
cho ta số liệu về số sự cố trên bệnh nhân và tỉ lệ chấn thương, vắng mặt, đình cơng của nhân viên
qua các năm

Năm Số bệnh
nhân

Số thương tích
trên mỗi nhân
viên

Số sự cố
trên mỗi
bệnh nhân

Vắng mặt có
phép trên mỗi
nhân viên

Vắng mặt
Tỉ lệ nhân
không phép trên viên nghỉ
mỗi nhân viên
việc

2000

21,200

3.32

4.98

4.55

3.14

0.31

2001

22,300

3.97

5.37

5.09

3.31

0.29

2002

22,600

4.87

5.92

4.71

3.47

0.28

2003

23,100

4.10

6.36

5.11

3.61

0.35

2004

23,300

4.21

6.87

5.66

4.03

0.31

2005

23,450

5.03

7.36

5.33

3.45

0.28

2006

23,600

5.84

7.88

5.28

4.24

0.36

2007

24,500

5.62

8.35

5.86

4.06

0.33

11


2008

24,100

7.12

8.84

5.63

3.89

0.35

2009

25,300

6.95

9.34

6.11

4.28

0.35

Bảng số liệu cho thấy, các chỉ số trên mọi danh mục đều tăng dần qua các năm. Số lượng bệnh
nhân kể từ năm 2000 đến năm 2009 là tăng từ 21,200 lên đến 25,300 bệnh nhân. Số bệnh nhân
tăng khiến Parkway bị quá tải, cường độ công việc nặng nhọc hơn, các nhân viên khơng thể chăm
sóc đầy đủ cho bệnh nhân khiến tỷ lệ số sự cố trên mỗi bệnh nhân tăng lên. Khối lượng công việc
lớn vừa khiến nhân viên khơng thể đảm bảo chăm sóc tốt cho từng bệnh nhân, vừa đặt những gánh
nặng và áp lực lên họ. Tỉ lệ số thương tích trên mỗi nhân viên tăng dần qua các năm, năm 2000 là
3.32 và đến năm 2009 đã tăng hơn gấp đôi lên 6.95. Các nhân viên bị thương chủ yếu là do đau
lưng vì phải đỡ, cõng các bệnh nhân. Các sự cố với bệnh nhân dẫn đến thương tích như trượt ngã,
sai sót trong sử dụng thuốc và các tai nạn khác. Nhiều nhân viên bị gặp vấn đề về sức khỏe hơn
khiến tỷ lệ vắng mặt có phép trên mỗi nhân viên tăng lên, từ 4.55 năm 2000 lên 6.11 năm 2009,
tức tăng 34%. Tỷ lệ vắng mặt không phép, tức nghỉ có lý do khơng phải do bệnh hoặc thương tích,
cũng tăng lên qua các năm. Có thể thấy, chỉ số này tăng là nguyên nhân cho sự tăng lên của các
chỉ số kế tiếp, và chiều hướng tăng lên này đang đi về hướng tiêu cực. Những chỉ số phần nào cho
thấy ở Parkway, chất lượng phục vụ bệnh nhân và chất lượng làm việc của nhân viên đang đi
xuống. Đà tăng của những chỉ số này cần được chặn lại trong thời gian tới.

Những con số trên sẽ gây nên nhiều nỗi lo dành cho tổ chức Parkway. Đầu tiên là về chất
lượng làm việc của nhân viên. Những lời phàn nàn và cả những tổn thương trên cơ thể đang tăng
lên. Áp lực tâm lý đè nặng, tình trạng sức khỏe bị ảnh hưởng bởi cơng việc nặng nhọc có thể khiến
động lực làm việc của nhân viên giảm sút. Và theo lý thuyết về động cơ, khi động lực giảm sút thì
có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc. Khơng khí trong viện có thể trở nên căng thẳng,
người bị ảnh hưởng trực tiếp là những người già, những bệnh nhân trong viện. Bệnh nhân đối mặt
với khả năng gặp nhiều vấn đề hơn, khơng nhận được sự chăm sóc tốt nhất, tâm lý không thoải
mái và hệ quả là chất lượng phục vụ của viện sẽ đi xuống. Parkway đã từng khẳng định được chất
lượng chăm sóc của mình trong q khứ, và uy tín đó cần tiếp tục được duy trì. Mỗi một sự cố xảy
ra sẽ khiến niềm tin của bệnh nhân và gia đình họ vào viện bị giảm sút, có thể đe dọa đến uy tín,
danh tiếng của viện. Ngoài ra, những sự cố của nhân viên hay bệnh nhân, đều tiềm tàng khả năng
gia tăng các chi phí, như chi phí quản lý nhân viên hay chi phí khắc phục hậu quả. Điều này có thể
làm giảm năng suất hoạt động và tính lợi nhuận của viện. Những thông tin về chấn thương của
nhân viên, những sự cố, sự vắng mặt thực sự là lý do cho sự lo lắng về phương hướng tổ chức của
Parkway.
12


Ngồi phân tích những con số phân tích từ Parkway, ta thử nhìn rộng hơn ra những chỉ số trên
thị trường lao động ngày nay. Một bài nghiên cứu được đăng tải trên recruitingdaily.com, đã chỉ
ra các nguyên nhân chính khiến các nhân viên “nhảy việc”. Nguyên nhân lớn nhất đến từ việc môi
trường làm việc thiếu cơ hội phát huy năng lực và kỹ năng của người làm việc (31%). Điều đáng
nói là yếu tố “mơi trường làm việc gây mệt mỏi, thiếu lành mạnh” và “công việc quá nặng nhọc”
chiếm lần lượt 12% và 6%. Những yếu tố ít nhiều liên quan đến tình trạng của Parkway.

Định hướng của cơng ty là duy trì được vị trí trên thị trường và tiếp tục đà tăng trưởng. Yếu
tố con người mang vai trò quyết định đến việc thực thi mục tiêu và định hướng của công ty. Do
vậy những thông tin về những chấn thương của nhân viên, những sự cố, sự vắng mặt và đình cơng
là ngun nhân quan trọng cho sự lo lắng về phương hướng của tổ chức. Qua đó, Pathway phải

chú trọng đến động viên nhân viên và xây dựng một chiến lược hợp lý để giúp viện dưỡng lão cải
thiện những vấn đề còn tồn đọng.

13


CHƯƠNG 2: Quy trình thay đổi và những hình thái phản kháng thường gặp
Câu hỏi: Công ty sẽ thực hiện một số thay đổi đáng kể dựa trên quy trình AI (Appreciative
Inquiry) và hầu hết nỗ lực thay đổi gắn liền với sự phản kháng. Đâu là những hình thức
phản kháng phổ biến nhất, và mà bạn mong đợi sẽ được nhìn thấy cái gì ở Parkway?
1. Quy trình AI (Appreciative Inquiry)
Phương pháp Truy vấn tích cực (Appreciative Inquiry - AI) là một quy trình tập trung vào tìm
kiếm những điểm mạnh, những yếu tố tích cực trong tổ chức, sau đó đưa ra chiến lược để áp dụng
chúng trên quy mơ tồn bộ tổ chức; từ đó, đáp ứng được mục tiêu đã được đề ra nhằm phát triển
tổ chức cũng như cải thiện hiệu suất, hiệu quả công việc chung.
Phương pháp Truy vấn tích cực được xây dựng trên quy trình 4 bước (4-D Cycle): Khám phá
(Discovery), Mơ ước (Dream), Thiết kế (Design) và Định mệnh (Destiny). Ở giai đoạn đầu tiên Khám phá, nhà quản trị tiến hành thu thập ý kiến về những điểm mạnh, yếu tố tích cực của cơng
ty, thường thì những nhân viên được hỏi về điều này sẽ kể về khoảng thời gian mà họ cảm thấy
hài lòng nhất với tổ chức. Tới giai đoạn tiếp theo - Mơ ước, nhà quản trị sẽ để các nhân viên hình
dung về viễn cảnh tương lai của tổ chức mà họ mong muốn nhưng vẫn giữ vững được tính khả thi
dựa trên những dữ liệu đã có ở giai đoạn trước. Giai đoạn kế tiếp - Thiết kế, nhà quản trị sẽ tổng
hợp những ý kiến, ước vọng của nhân viên để tìm ra những đặc điểm mạnh có sự đồng thuận cao
nhất cũng như tầm nhìn chung của tổ chức; từ đó, đề xuất chiến lược để đạt được những điểm
mạnh và tầm nhìn chung đó. Giai đoạn cuối cùng - Định mệnh, toàn bộ thành viên sẽ cùng thực
thi những ý tưởng mà nhà quản trị đã xây dựng ở giai đoạn trước nhằm hiện thực hóa định mệnh
của tổ chức.
Phương pháp AI đã phát huy hiệu quả trong nhiều trường hợp, điển hình là sự phát triển tổ
chức tại American Express. Theo một bài phỏng vấn trên tạp chí Organization Development
Journal, đa số nhân viên tại đây đều cho rằng họ rất tự hào khi được làm việc tại công ty và ln
được khuyến khích đóng góp ý kiến phát triển tổ chức. Các quản lý cấp cao cũng cho biết họ có

thể tận dụng tối đa những ý kiến của nhân viên nhằm hồn thiện các cơng cụ quản lý hiệu suất
cơng việc. Nhờ đó, American Express đã tạo nên văn hóa doanh nghiệp mới, nơi thái độ và hành
vi ln ln hướng tới sự thành cơng.
2. Những hình thái phản kháng phổ biến đối với sự thay đổi
Mặc dù sự thay đổi để thích ứng là điều tất yếu, nhưng khơng dễ dàng để có thể thực hiện
những sự thay đổi trong tổ chức. Theo báo cáo của BCG, hơn 50% tổ chức không thể đạt được
những mục tiêu của quá trình chuyển đổi, con số này lên tới 75% với những q trình chuyển đổi
quy mơ lớn. Ngun nhân bởi bất kỳ sự thay đổi nào trong tổ chức sẽ dẫn tới sự xáo trộn trong nội
bộ, từ đó dẫn tới sự phản kháng. Quy mơ thay đổi càng lớn, sự phản kháng sẽ càng mạnh. Nhìn
chung thì có 3 hình thái chính của sự phản kháng: phản kháng lý tính (Logical resistance), ph ản
kháng cảm tính (Psychological resistance) và phản kháng xã hội (Sociological resistance).
14


Hình thái đầu tiên là sự phản kháng lý tính:


Phản kháng do lo sợ về chi phí, sự phản kháng này thường đến từ những quản trị viên cấp
cao và cổ đông của doanh nghiệp, họ lo sợ rằng sự thay đổi có thể gây phát sinh nhiều chi
phí trước đây chưa có hoặc sụt giảm lợi nhuận do khách hàng khơng đón nhận những thay
đổi này, dẫn đến việc giảm lợi ích của họ.



Phản kháng do sự phá vỡ những thói quen cũ: sự thay đổi tổ chức buộc nhân viên phải
hành động, suy nghĩ khác nhằm thích nghi. Sự phản kháng này chủ yếu đến từ 2 kiểu nhân
viên:
o Một là những người thích sự an nhàn, ít có sự đầu tư và cố gắng trong cơng việc:
họ sợ sự thay đổi sẽ khiến họ phải bỏ ra nhiều cơng sức hơn để học hỏi và thích
nghi với môi trường mới và mất đi sự an nhàn như hiện tại.

o Hai là những nhân viên đang cảm thấy thỏa mãn với môi trường làm việc hiện tại,
họ cảm thấy mình đang rất ổn và việc thay đổi là khơng cần thiết đối với họ mà nó
chỉ làm họ tốn thêm thời gian, cơng sức cho để thích ứng với những cái mới.



Phản kháng do độ trễ của sự thích nghi: phong cách làm việc cũ trong một thời gian dài
đã uốn nếp những thói quen làm việc của nhân viên, dẫn đến sự tính ì và sự trì trệ trong
thời gian đầu của q trình thay đổi.

Một ví dụ điển hình về tác động của phản kháng lý tính đó là sự sụp đổ của của đế chế di động
một thời - Nokia. Năm 2007, khi Apple giới thiệu chiếc Iphone đầu tiên cùng hệ điều hành IOS.
Ban lãnh đạo Nokia nhận thức được rằng hệ điều hành Symbian của họ thua kém về mọi mặt so
với IOS, họ cần phải có sự thay đổi để khơng bị bỏ lại và sự thay đổi đó chính là việc phát triển hệ
điều hành mới. Tuy nhiên, thay vì phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu dài hạn là phát
triển hệ điều hành mới, ban lãnh đạo Nokia quyết định phát triển các thiết bị điện thoại mới cho
nhu cầu thị trường ngắn hạn bởi vì chi phí cho việc phát triển hệ điều hành mới rất tốn kém. Cuối
cùng, Nokia thất bại hoàn toàn trên thị trường điện thoại và bị Microsoft thâu tóm vào tháng 9/2013
với giá 7,2 tỷ USD.
Hình thái thứ hai là sự phản kháng cảm tính:


Phản kháng xuất phát từ tâm lý sợ hãi trước những điều chưa biết: nhiều nhân viên cảm
thấy bất an khi đối mặt với những thay đổi mới; họ khơng muốn bước ra khỏi “vùng an
tồn” của bản thân với quy trình cũ để bắt tay vào học hỏi và thích ứng với cái mới vì lo
sợ rằng mình khơng đủ khả năng để thích nghi tốt với những thay đổi này.



Phản kháng do sự tiếp nhận thơng tin có chọn lọc (Selective information processing): mọi

người thường có xu hướng chọn lọc thơng tin để giữ vững quan điểm, góc nhìn của mình
và thường bỏ qua những thông tin gây ảnh hưởng tới niềm tin cũ mà họ đã tạo dựng nên.

Hình thái thứ ba là sự phản kháng xã hội: sự phản kháng này xuất phát từ việc quyền lợi
cá nhân của các thành viên không được đảm bảo. Sự thay đổi sẽ khiến cho tổ chức sẽ hoạt động
một cách hiệu quả hơn và giúp cho lợi ích chung của cả tổ chức được tăng lên. Tuy nhiên, đôi khi
15


những chính sách thay đổi có thể khơng thực sự hợp lý và gây ra những rào cản hạn chế sự phát
triển của các cá nhân trong tổ chức. Khi đó, mục tiêu cá nhân sẽ mâu thuẫn với mục tiêu của tổ
chức, gây nên mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp và phát sinh sự phản đối xã hội.
Một ví dụ điển hình cho hình thái này chính là Apple và Steve Jobs. Năm 1985, Apple cho ra
mắt máy tính Lisa, sản phẩm là sự thành công về công nghệ nhưng lại thất bại về doanh số khi
khơng có một chút thị phần nào so với sự thống trị của IBM lúc đó. CEO đương nhiệm John
Sculley cho rằng cần thay đổi để đa dạng hóa các sản phẩm của Apple, trong khi Steve Jobs lại
muốn tiếp tục tập trung vào PC. Mâu thuẫn đỉnh điểm khi Jobs bị sa thải bởi chính cơng ty mình
sáng lập. Những năm sau đó, Apple trải qua những thất bại liên tiếp khi sa đà vào những thiết bị
mới, như thiết bị Newton MessagePad hay bộ vi xử lý PowerPC. Năm 1997, Steve Jobs trở lại và
chính thức trở thành CEO năm 2000, khởi đầu cho thời kỳ hoàng kim của đế chế cơng nghệ nghìn
tỷ USD.
3. Điều mà tơi muốn thấy ở Parkway
Đối với quy trình Truy vấn tích cực tại Trung tâm điều dưỡng Parkway, chúng tơi nhận định
hình thái phản kháng xã hội có khả năng xảy ra cao nhất. Trong q trình AI, nhân viên đã có cơ
hội phản ánh điểm mạnh của công ty và thể hiện môi trường làm việc lý tưởng của mình. Điều đó
đồng nghĩa với việc nhân viên đã chuẩn bị sẵn sàng cho sự thay đổi, và họ cũng sẽ dễ dàng thích
nghi với tổ chức mới. Do đó, hai hình thái phản kháng lý tính và cảm tính sẽ khó có khả năng xảy
ra. Ngược lại, ngay trong thời điểm hiện tại, ban lãnh đạo và nhân viên đã có những mâu thuẫn nội
bộ: ban quản lý có mong muốn tối đa hóa lợi nhuận, nhân viên lại muốn có mơi trường làm việc
và đãi ngộ tốt hơn. Nếu ban lãnh đạo chỉ đưa ra những thay đổi dựa trên nguyện vọng cá nhân, sự

đối lập giữa mục tiêu tổ chức và mục tiêu cá nhân tăng cao, tất yếu dẫn tới phản kháng xã hội.
Vì vậy, tơi mong muốn nhìn thấy trong chính sách thay đổi của Pathway một sự cân cân bằng
giữa yếu tố lợi ích nhóm và lợi ích cá nhân: các nhà quản trị không được chỉ chăm chăm chạy theo
mục tiêu của tổ chức mà bỏ quên giá trị tổ chức mang lại cho các thành viên, đồng thời các thành
viên trong tổ chức cũng không được quá ích kỷ, chỉ tập trung vào mục tiêu cá nhân của mình mà
khơng hết mình với cơng việc chung của tổ chức. Ngoài ra, các nhà quản trị cần nắm bắt được các
trở ngại trong quá trình thực thi chính sách thay đổi của từng các nhân, mức độ phản kháng và
nguyên nhân dẫn đến sự phản kháng của họ; từ đó có những giải pháp, chính sách hiệu quả, linh
hoạt phù hợp với từng giai đoạn và hoàn cảnh nhất định để giải quyết, tháo gỡ các khó khăn đó.
Parkway có thể dựa vào mơ hình 3 bước của Lewin dưới đây để hoạch định kế hoạch thay
đổi. Bước 1 là khiến các thành viên nhận thức được sự cần thiết của việc thay đổi, tạo cho họ động
lực để thực thi sự thay đổi đó. Bước 2, dần dần đưa các hành vi, quy tắc, văn hóa mới đi vào nếp
làm việc của các thành viên trong tổ chức thông qua việc giao tiếp hàng ngày. Bước cuối cùng là
duy trì sự thay đổi đó xun suốt các bộ phận của tổ chức bằng những quy tắc thưởng phạt thích
hợp.

16


17


CHƯƠNG 3: Giải pháp chiến lược và hành vi của nhà lãnh đạo
Câu hỏi: Với mong muốn của ban giám đốc là tái cung cấp năng lượng cho lực lượng lao
động, bạn sẽ có lời khuyên nào cho một chiến lược lãnh đạo? Giám đốc viện dưỡng lão và
giám sát viên y tá nên thể hiện những hành vi nào của nhà lãnh đạo?
1. Với mong muốn của ban giám đốc là tái cung cấp năng lượng cho lực lượng lao động,
bạn sẽ có lời khuyên nào cho một chiến lược lãnh đạo? (phân tích mơi trường, đánh giá)
Trước khi đưa ra chiến lược lãnh đạo, ta cần phân tích rõ những tác động và ảnh hưởng gây
trở ngại cho lực lượng lao động của viện dưỡng lão Parkway.

1.1. Phân tích mơi trường
1.1.1. Mơi trường bên ngồi:


Nhân khẩu học: Sự già đi của dân số cùng sự bùng nổ của người cao tuổi, nhu cầu cho
việc chăm sóc ngày càng tăng lên (Theo dữ liệu của Liên hợp quốc, dân số thế giới
ngày càng già với chỉ hơn 33% ở độ tuổi dưới 20, giảm đáng kể so với tỷ lệ 44% vào
năm 1950. Trong khi đó, tỷ lệ dân số trên 40 tuổi toàn cầu hiện là gần 37%. Năm
2020, trên thế giới có hơn 147 triệu người ở độ tuổi 80-99, chiếm 1,9% dân số. Trong
khi đó, vào năm 1950, tỷ lệ này chỉ là gần 0,05%).



Chính trị - xã hội: Chính phủ giám sát chặt chẽ việc hoạt động của các viện dưỡng lão.
Chính phủ cắt giảm chi phí cho ngành y tế. Parkway đối mặt với suy giảm về nguồn
kinh phí.

1.1.2. Mơi trường bên trong: (về nhân sự)


Số lượng nhân sự: Thiếu nhân sự trầm trọng do số lượng bệnh nhân quá đông.



Năng lực của nhân sự: Những người được tuyển chọn không thực sự đáp ứng đúng
yêu cầu của bệnh viện. Họ không tiếp thu được cách chăm sóc bệnh nhân.



Vấn đề nhân sự gặp phải:



Nhân viên khơng có ngày nghỉ để chăm lo cho gia đình và thường xuyên phải làm
thêm giờ.



Nhân viên thường xuyên gặp tổn thương về tinh thần lẫn thể xác trong quá trình làm
việc. Nhân viên phải chịu áp lực lớn.



Nhân viên không được lắng nghe, khi bày tỏ ý kiến của bản thân. Quản lý thường phớt
lờ ý kiến của họ.

1.2. Đánh giá
Những yếu tố đến từ bên ngoài gây ra áp lực lớn về nguồn tài chính và kinh phí đến ban lãnh
đạo và quản lý của viện dưỡng lão Parkway. Chính những ảnh hưởng từ bên ngồi đã làm tình
hình nội bộ diễn biến xấu đi với các chính sách khơng cịn phù hợp của ban lãnh đạo đối với nhân

18


viên. Nếu ban lãnh đạo khơng có sự thay đổi và đổi mới thì áp lực từ 2 phía sẽ có thể gây ra sự sụp
đổ của cả tổ chức.
Từ những khó khăn đó, ban lãnh đạo cần xác định được mục tiêu để thay đổi tình hình trong
tổ chức, một số mục tiêu được liệt kê sau đây:


Mục tiêu đưa viện dưỡng lão Parkway trở lại là bệnh viện dưỡng lão tốt nhất. Mở rộng
phạm vi của viện dưỡng lão để đáp ứng nhu cầu lớn của thị trường.



Mục tiêu xây dựng một môi trường làm việc mới, thoải mái và gắn kết.



Mục tiêu giảm áp lực trong công việc và rủi ro trong khi làm việc của nhân viên.



Mục tiêu tăng động lực và hiệu quả công việc, tối ưu hóa nguồn nhân lực.

1.3. Giải pháp
Để ban lãnh đạo có thể tái cung cấp năng lượng cho lực lượng lao động, thì Ban lãnh đạo phải
đưa ra chiến lược lãnh đạo đúng đắn và sử dụng những chính sách phù hợp với hồn cảnh hiện có
và đối với từng đối tượng nhân viên.


Đối với nhân viên mới:
o Đưa ra một chế độ tuyển dụng rõ ràng cùng bảng mơ tả cơng việc chi tiết. Nêu ra các
khó khăn mà nhân viên có thể gặp phải đi nhận cơng việc này (để nhân viên có thể
hiểu sâu và chân thực nhất về cơng việc).
o Đưa ra chính sách thử việc 3 tháng (có lương) để những người ứng tuyển có thể nắm
rõ và thực hiện cơng việc hiệu quả. Trong quá trình thử việc sẽ training chuyên sâu
giúp nhân viên mới nắm được kỹ năng làm việc.
Đối với nhân viên cũ:
o Khuyến khích động viên nhân viên cũ bằng các phương thức như: tăng lương ứng với



thâm niên, hỗ trợ gia đình nhân viên trong các ngày lễ đặc biệt, có tiền trợ cấp đối với
thương tật của nhân viên…


Đối với chung cho tổ chức và tất cả nhân viên:
o Nhấn mạnh vào các giá trị cốt lõi như sự đồng cảm, sự chính trực và vị thế cao của bệnh
viện đồng thời tạo môi trường làm việc cởi mở hòa đồng và năng suất cao.
Lãnh đạo đảm bảo tất cả các nhân viên hiểu được tầm nhìn, mục tiêu và sứ mệnh của
bệnh viện là cung cấp dịch vụ chăm sóc chất lượng cho tất cả bệnh nhân.
o Tuyển dụng nhân viên đủ và dự trù cho những tình huống khẩn cấp. phân cơng cơng
o

việc hợp lý và tránh tạo áp lực quá tải cho nhân viên cả về thể lực lẫn tinh thần (ví dụ:
gia đình của người đang trực ca đấy có việc đột xuất thì ln có nhân sự sẵn sàng thay
thế, giảm thiểu tình trạng căng thẳng cho nhân viên).
o Đào tạo nhân viên thường niên (có thể là 1 năm 2 lần), để nâng cao năng lực của nhân
viên cũng như thường xuyên cập nhật những đổi mới trong y khoa và chuyên mơn của
bệnh viện.
o Linh hoạt lịch trình làm việc cho nhân viên, quy định cho nhân viên số ngày nghỉ/ năm.
19


o

Lãnh đạo nên lắng nghe góp ý của nhân viên để thấu hiểu suy nghĩ và nhu cầu, những
khó khăn mà nhân viên gặp phải. Từ đó có được những giải pháp khắc phục vấn đề.

o

Thiết lập những chương trình chăm sóc sức khỏe cho nhân viên thường xuyên để kịp
thời ngăn chặn những tổn thương gặp phải do công việc nặng và nâng cao hiệu suất làm
việc của nhân viên.

2. Giám đốc viện dưỡng lão và giám sát viên y tá nên thể hiện những hành vi nào của
nhà lãnh đạo?
2.1. Thuyết lãnh đạo tình huống và lý thuyết đường dẫn - mục tiêu của Robert - House
Hiện nay, ba mơ hình lãnh đạo thường gặp trong chiến lược lãnh đạo bao gồm quản trị dạng
lưới (managerial grid), tiếp cận dựa trên bốn nền tảng (four framework approach) và thuyết lãnh
đạo tình huống (situational leadership).
Do những vấn đề và vấn đề của các nhân viên tại Parkway khá đa dạng như bất đồng quan
điểm, khơng có thời gian nghỉ ngơi hay mơi trường làm việc q áp lực thì ta nên áp dụng một mơ
hình lãnh đạo linh hoạt dựa trên tình hình cụ thể của từng nhân viên để từ đó có thể giải quyết
những vấn đề cịn tồn đọng trong tổ chức một cách hiệu quả nhất.
Có 3 mơ hình lãnh đạo theo tình huống là mơ hình của Fiedler, học thuyết tình huống của
Hersey và Blanchard và lý thuyết lãnh đạo đường dẫn - mục tiêu của Robert - House.
Viện dưỡng lão Parkway nên áp dụng lý thuyết đường dẫn - mục tiêu của Robert - House
để từ đó có những hành vi quản trị phù hợp với môi trường tại đây.
Những tiền đề của lý thuyết đường dẫn mục tiêu là các nhà lãnh đạo có hiệu quả thúc đẩy cấp
dưới để đạt được mục tiêu bằng cách:


Xác định rõ ràng kết quả đầu ra (outcomes) rằng cấp dưới đang cố gắng để có được
từ nơi làm việc,



Phần thưởng cho cấp dưới với những kết quả đầu ra cho hiệu suất cao và đạt được

các mục tiêu công việc,



Chỉ rõ cho cấp dưới những con đường dẫn đến việc đạt được mục tiêu công việc.

Trong lý thuyết của Robert - House hành vi của lãnh đạo chấp nhận được đối với nhân viên
khi họ coi đó là nguồn tạo sự thỏa mãn ngay lập tức hoặc trong tương lai. Hành vi của lãnh đạo
khi có tính chất động viên khi:


Giúp cho các dưới đạt được mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn cá nhân



Huấn luyện, hướng dẫn và chỉ dẫn cấp dưới và thưởng theo kết quả công việc

2.2. Bốn loại hành vi lãnh đạo để động viên cấp dưới theo thuyết đường lối - mục tiêu
• Các hành vi hướng dẫn (Directive behaviors) cũng tương tự như khi khởi tạo cấu trúc và
bao gồm các thiết lập mục tiêu, phân công công việc, cho thấy cấp dưới làm thế nào để hoàn thành
nhiệm vụ, và thực hiện các bước cụ thể để cải thiện hiệu suất. Hành vi chỉ thị có thể có lợi khi cấp
20


dưới đang gặp khó khăn hồn thành nhiệm vụ được giao, nhưng họ có thể là bất lợi khi cấp dưới
có tư tưởng độc lập, làm việc tốt nhất khi cịn lại một mình.
• Các hành vi hỗ trợ (Supportive behaviors) tương tự như xem xét (consideration), bao gồm
bày tỏ quan ngại/lo lắng đối với cấp dưới và tìm lợi ích tốt nhất cho họ. Hành vi hỗ trợ thường nên
dùng khi cấp dưới đang trải qua mức độ căng thẳng.
• Các hành vi tham vấn (Participative behaviors) cung cấp cho cấp dưới có tiếng nói trong

các vấn đề và các quyết định có ảnh hưởng đến họ. Hành vi tham gia có thể đặc biệt hiệu quả khi
hỗ trợ cấp dưới một quyết định được yêu cầu.
• Các hành vi định hướng thành tích (Achievement-oriented behaviors) thúc đẩy cấp dưới
để thực hiện ở mức cao nhất có thể bằng cách, ví dụ, thiết lập mục tiêu đầy thách thức, mong rằng
họ được đáp ứng, và tin tưởng vào khả năng của cấp dưới. Hành vi định hướng thành tích có thể
làm tăng mức độ động lực của cấp dưới, rất có khả năng là họ đang chán từ việc có q ít những
thách thức, nhưng chúng có thể phản tác dụng
Như vậy, tùy theo mức độ sẵn sàng và năng lực của y tá mà giám đốc bệnh viện và y tá quản
lý có thể chọn những hành vi lãnh đạo khác nhau, phụ thuộc vào hoàn cảnh, bản chất của cấp
dưới và các loại công việc họ làm.
2.3. Ứng dụng để giải quyết vấn đề của từng nhân viên viện dưỡng lão Parkway
Trưởng ca Maxine Vernon: Không hài lịng với trình độ của những nhân sự mới, nhiều nhân
viên mới khơng tiếp thu được cách chăm sóc bệnh nhân.
 Giám đốc viện dưỡng lão nên áp dụng hành vi hướng dẫn, định hướng cho trưởng ca những
cách nâng cao trình độ nhân sự mới thơng qua những buổi training có cách truyền tải dễ hiểu cho
người mới. Đồng thời giám đốc viện có thể cùng trưởng ca thiết kế lại quy trình làm việc đơn giản
để tăng hiệu quả cơng việc.
Y tá Bobby Reed: Có q nhiều bệnh nhân và nhân sự khơng thể kiểm sốt được hết do đó
ảnh hưởng đến chất lượng cơng việc.
 Giám sát viên y tá nên thể hiện hành vi hỗ trợ, chia sẻ đồng cảm với nhân viên y tá cấp
dưới đồng thời hỗ trợ phát triển các quy trình làm việc của y tá và gia tăng sự gắn kết của bộ máy,
giúp cho các y tá có hiệu suất làm việc tốt hơn. Ngoài ra giám đốc viện dưỡng lão nên hỗ trợ phát
triển mảng tuyển dụng và nhân sự, góp phần lấp đầy các vị trí đang thiếu hụt
Sinh viên vừa tốt nghiệp cử nhân ngành tâm lý học Dalton Manetti: Gặp vấn đề với sự đòi
hỏi và sự khó tính của bệnh nhân
 Giám sát viên y tá nên áp dụng hành vi lãnh đạo hướng dẫn, thiết lập mục tiêu giúp nhân
sự và chỉ cho họ cách làm thế nào để thích nghi với mơi trường viện dưỡng lão và cách chăm sóc
những bệnh nhân địi hỏi và khó tính. Đồng thời hướng dẫn nhân viên cấp dưới cách kiểm sốt
cảm xúc để từ đó có hiệu suất làm việc cao nhất.
21

Carmen Frank đã gắn bó với Parkway gần một năm: Gặp vấn đề về sức khỏe, đau nhức sau
khi làm việc, cảm giác các nhân viên khác đều cho rằng phải nghỉ phép vì anh quá yếu đuối
 Giám sát viên y tá nên áp dụng hành vi lãnh đạo hỗ trợ, chia sẻ với nhân viên những khó
khăn mệt mỏi mà anh ta gặp phải đồng thời áp dụng những chính sách nghỉ phép, thành lập những
chương trình chăm sóc sức khỏe cho doanh nghiệp để nhân viên có thể n tâm hồn thành nhiệm
vụ.
Niecey Wilson: Khơng hài lịng với cách làm việc của đồng nghiệp, một số nhân viên chỉ coi
công việc này như bất kỳ công việc nào khác. Họ không coi bệnh nhân là người mà giống hàng
hóa hơn.
 Giám đốc nên áp dụng hành vi lãnh đạo tham gia để anh ta tham gia bày tỏ ý kiến, hỗ trợ
ban quản lý đưa ra những quyết định, chính sách nhằm cải thiện chất lượng việc chăm sóc chung
của việc dưỡng lão, gia tăng sự tham gia của nhân viên trong các hoạt động quản trị.

22


CHƯƠNG 4: Nguyên nhân chính và kế hoạch giảm thiếu áp lực cho nhân viên
Câu hỏi: Những nguyên nhân chính gây căng thẳng, áp lực công việc tại Parkway là gì? Cuộc
nghiên cứu nào về căng thẳng của nhân viên chỉ ra cho bạn nên làm gì để giúp giảm thiểu
căng thẳng tâm lý cho nhân viên? Tạo ra một kế hoạch làm thế nào để giảm bớt căng thẳng
giữa các nhân viên.

Những nguyên nhân chính gây căng thẳng, áp lực cơng việc tại Parkway
Ngun nhân chính gây căng thẳng, áp lực công việc (job stress) tại Parkway là do tổ chức
phải đối mặt với sự thay đổi lớn, sự tăng quy mơ khi nhu cầu về việc chăm sóc ngày càng tăng lên
mà vẫn phải đảm bảo đem đến sự tin cậy và sức khỏe cho mọi công dân. Điều đó dẫn tới những
vấn đề từ yếu tố tổ chức (organizational factors) hay yếu tố cá nhân (personal factors) như môi
trường làm việc, sự gia tăng khối lượng công việc, chấn thương trong cơng việc và khơng có sự

nghỉ ngơi của nhân viên. Chính những yếu tố này đã gây nên tình trạng căng thẳng, áp lực của
nhân viên trong công việc.
Thứ nhất, về môi trường làm việc, một sinh viên vừa tốt nghiệp cử nhân ngành tâm lý học –
Dalton Manetti cảm thấy khó khăn khi mà bệnh nhân phàn nàn về mọi thứ, kể cả việc bị gọi là
bệnh nhân và nhiều khi họ cằn nhằn rất vô lý nhưng các nhân viên đều phải nhẫn nhịn. Tiếp theo
là Carmen Frank, một người đã gắn bó với Parkway gần một năm cho biết khi anh ấy quay lại làm
việc sau một thời gian nghỉ việc do gặp chấn thương thì các nhân viên khác đều cho rằng anh q
yếu đuối. Có thể thấy rằng, mơi trường làm việc tại Parkway trở nên tiêu cực đối với người nhân
viên khi họ phải chịu những phàn nàn không chỉ tới từ bệnh nhân và còn tới từ đồng nghiệp.
Thứ hai, về việc gia tăng khối lượng công việc, khi những người thuộc “thế hệ bùng nổ dân
số” già đi, nhu cầu cho việc chăm sóc ngày càng tăng lên. Trong khi đó Parkway muốn đáp ứng
tốt nhu cầu ngày càng tăng này thì địi hỏi họ phải tuyển thêm lực lượng lớn nhân sự hoặc tăng
khối lượng công việc mỗi nhân viên hoặc kết hợp cả hai. Trong khi đó, Trưởng ca Maxine Vernon
đã làm việc tại Parkway trong vòng 15 năm cho biết dù ban quản lý đã làm hết sức để lấp đầy tất
cả vị trí nhưng vẫn khơng hồn tồn hài lịng về một số người được tuyển chọn. Một số kỹ năng
làm việc cơ bản thì có thể huấn luyện được nhưng rất nhiều nhân viên mới cịn trẻ và họ khơng thể
tiếp thu được cách chăm sóc các bệnh nhân. Điều đó cho thấy rằng tuy họ đã tuyển dụng thêm
lượng lớn nhân sự nhưng những người có kinh nghiệm vẫn sẽ phải đảm đương khối lượng công
việc nhiều hơn trước do số lượng bệnh nhân ngày càng tăng mà nhân sự mới còn non trẻ thì khơng
thể tiếp thu được cách chăm sóc bệnh nhân. Trợ lý y tá Bobby Reed nói: “Khi tôi bắt đầu làm việc
ở đây, Parkway chỉ nổi tiếng về dịch vụ tốt, còn bây giờ lại là về số lượng. Chúng tôi không hề cố
ý bỏ mặc bệnh nhân mà là do có quá nhiều bệnh nhân đến mức chúng tơi khơng thể quan sát được
hết". Do đó có thể thấy được nhu cầu được chăm sóc thì ngày càng cao và việc mở rộng thị trường
của Parkway dẫn tới họ chỉ chú tâm vào tâm tăng số lượng giường bệnh mà trong khi đó nguồn
lực nhân viên thì có hạn. Ngồi ra, khi có những nhân viên phải nghỉ làm do gặp chấn thương hoặc
23


do những lý do cá nhân, gia đình sẽ khiến cho những người ở lại phải làm thêm một lượng công
việc lớn.

Thứ ba, về chấn thương trong công việc của nhân viên, theo như thống kê từ giai đoạn 20002009, số thương tích trên mỗi nhân viên có xu hướng tăng khá lớn. Nếu lấy năm 2000 làm gốc thì
tốc độ tăng định gốc là xấp xỉ 110%. Carmen Frank cho biết anh ấy về nhà sau mỗi ca làm việc
với những cơn đau nhức khắp người (lưng, tay, chân) và anh ấy phải xin nghỉ phép rất lâu vì bị
đau khi làm việc. Theo số liệu từ bộ phận nhân sự, các nhân viên bị thương chủ yếu là do đau lưng
vì phải đỡ, cõng các bệnh nhân và điều đó ảnh hưởng lớn tới thể chất của họ.
Cuối cùng, căng thẳng trong công việc xuất phát từ việc nhân viên khơng có thời gian để nghỉ
ngơi khi cần. Chỉ khi nhân viên nghỉ làm do thương tích thì họ mới được xem là vắng mặt có phép,
cịn lại, nếu họ nghỉ làm có lý do khơng phải do bệnh hoặc thương tích thì bị xét là vắng mặt không
phép và bị xem xét đuổi việc ngay lập tức. Dường như họ khơng có thời gian cho bản thân, cho
gia đình và họ phải làm việc cật lực để có thể giữ được cơng việc hiện tại của họ. Những y tá có
giấy hành nghề (LPNs - Licensed Practical Nurses) - những người xử lý hầu hết công việc điều
dưỡng - và các hộ lý không thể nghỉ khi họ cần, dù phần lớn trong số họ hoặc là cha mẹ, hoặc là
người giám hộ của con họ. Có thể thấy rằng họ bị căng thẳng, áp lực khi mà không thể cân bằng
giữa cuộc sống cá nhân và công việc.
Đề xuất một số giải pháp giúp giảm thiểu căng thẳng tâm lý cho nhân viên:
Để giúp đỡ và giảm thiểu những căng thẳng về tâm lý cho nhân viên, Parkway nên có những
giải pháp về mặt tổ chức và những giải pháp về mặt tạo động lực, khơi dậy lại ý thức và sứ mệnh
của các nhân viên y tá vốn đã được đánh giá cao.
Thứ nhất, các nhà quản lý nên tìm hiểu kỹ về các điểm mạnh, điểm yếu của nhân viên để sắp
xếp công việc hợp lý. Nhân viên sẽ tự tin và làm tốt hơn với những công việc là thế mạnh của họ.
Điều này giúp giảm áp lực trong công việc và cũng giúp nhân viên làm việc hiệu quả, năng suất
hơn.
Thứ hai, công ty nên tổ chức đào tạo nghiệp vụ thường xuyên hơn và phân bổ khối lượng
công việc hợp lý hơn. Có thể áp dụng mơ hình JCM (Job Characteristics Model) để thiết kế cơng
việc vì cách thức mà cơng việc được thiết kế (phạm vi, nội dung, yêu cầu kỹ năng cần thiết, mức
độ tự chủ, ...) sẽ tạo ra ảnh hưởng tâm lý tác động tới kết quả làm việc (động lực thành công, quan
tâm đến chất lượng, không nghỉ và bỏ việc) và sự thỏa mãn cá nhân với công việc. Một trong
những nguyên nhân khiến nhân viên ở Parkway cảm thấy stress chính là vì với vị trí như hộ lý, y
tá, điều dưỡng - những vị trí khó có thể thay thế được - khơng có thời gian để nghỉ ngơi và chăm
sóc gia đình. Nếu như cơng ty có thể đào tạo để những nhân viên khác có thể san sẻ bớt khối lượng

cơng việc cho những hộ lý, y tá, điều dưỡng thì họ sẽ có thời gian cho bản thân và gia đình nhiều
hơn, giảm áp lực trong cơng việc hơn.

24


Mơ hình JCM
Thứ ba, cơng ty có thể áp dụng thuyết Hai yếu tố của Herzberg: đảm bảo cung cấp đủ các
nhân tố duy trì, đồng thời xây dựng sự thỏa mãn hoặc động lực thúc đẩy công việc của nhân viên.
Về bản chất, các nhân tố duy trì là cần thiết để đảm bảo cấp dưới không bất mãn, và động lực là
cần thiết để thúc đẩy nhân viên làm việc hướng tới mức hiệu suất cao hơn. Để bắt đầu loại bỏ
những thứ gây ra sự không hài lòng của nhân viên, người quản lý cần khắc phục các vấn đề như
chính sách khơng hiệu quả, tiền lương thấp, v.v .. Sau đó, nhà quản lý nên xây dựng văn hóa hợp
tác, cung cấp ý nghĩa cho cơng việc, đưa ra sự lãnh đạo hiệu quả, và thể hiện sự tôn trọng đối với
cấp dưới.

Thuyết hai yếu tố của Herzberg
25