XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA HỖN HỢP CHO THE COFFEE HOUSE

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mơn QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
------------------------

ĐỀ TÀI: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG
HÓA HỖN HỢP CHO THE COFFEE HOUSE
NHÓM THỰC HIỆN:
LỚP:
GIẢNG VIÊN:

TP Hồ Chí Minh, Tháng 4, 2022


DANH SÁCH NHĨM 12
1
STT

Mã SV

Họ lót

Tên

1
2
3
4

2

3

4

Mức độ
hồn
thành
100%
100%
100%
100%

100%
5
Tiêu chí đánh giá:
1) Hoàn thành đúng hạn nộp bài (25% - 15% - 5%)
2) Bài làm có nội dung phù hợp (25% - 15% - 5%)
3) Tham gia tương tác xây dựng đề tài (25%)
4) Nhiệt tình trong hoạt động nhóm (25% - 15% - 5%)


Mục lục
Mở đầu .................................................................................................................................. 1
1.

Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1

2.

Mục tiêu của đề tài ..................................................................................................... 1

3.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ........................................................................................ 2

Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ....................................... 3
1.1 Cơ sở lý luận ................................................................................................................... 3
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh ........................................................................... 3
1.1.2 Lý luận về quản trị chiến lược ..................................................................................... 3
1.2 Tổng quan về công ty ..................................................................................................... 6
1.2.1 Lịch sử hình thành ....................................................................................................... 6
1.2.2 Quá trình phát triển ...................................................................................................... 7
1.2.3 Cơ cấu tổ chức ............................................................................................................. 8
1.2.4 Ngành nghề kinh doanh ............................................................................................... 9
1.2.5 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu ...................................................................................... 9
Chương II PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ ...................................... 10
2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ và cơng ty ........................................................................ 10
2.1.1 Tốc độ tăng trưởng .................................................................................................... 10
2.1.2 Yếu tố lãi suất ............................................................................................................ 11
2.1.3 Mơi trường pháp luật, chính trị ................................................................................. 12
2.1.4 Mơi trường văn hóa - xã hội ...................................................................................... 12
2.1.5 Môi trường dân số ..................................................................................................... 13
2.1.6 Môi trường tự nhiên ................................................................................................... 14
i


2.1.7 Môi trường khoa học - công nghệ ............................................................................. 14

2.2 Phân tích mơi trường vi mơ của cơng ty ...................................................................... 17
2.2.1. Phân tích mơi trường ngành ..................................................................................... 17
2.2.2 Phân tích môi trường nội bộ (chuỗi giá trị bên trong doanh nghiệp) ........................ 25
Chương 3 XÂY DỰNG ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC HỖN HỢP ............................... 34
3.1 Phát triển tầm nhìn ........................................................................................................ 34
3.1.1 Nội dung .................................................................................................................... 34
3.1.2 Vai trò ........................................................................................................................ 34
3.2 Xác định sứ mệnh ......................................................................................................... 35
3.3.

Hệ giá trị cốt lõi doanh nghiệp .............................................................................. 36

3.4 Thiết lập mục tiêu ......................................................................................................... 37
3.4.1 Mục tiêu cá nhân (doanh nghiệp) .............................................................................. 37
3.4.2 Mục tiêu thị trường .................................................................................................... 38
Chương 4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC ............................................................................. 39
4.1 Quy trình lựa chọn chiến lược ...................................................................................... 39
4.1.1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lược. ................................. 39
4.1.2. Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lược. ............................................................. 40
4.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược ................................................. 40
4.2 Các kĩ thuật phân tích – đánh giá – lựa chọn chiến lược.............................................. 43
4.2.1 Ma trận SWOT .......................................................................................................... 43
4.2.2. Ma trận BCG ............................................................................................................ 45
4.2.3 Ma trận SPACE ......................................................................................................... 49
4.2.4 Ma trận PORTER ...................................................................................................... 55
4.2.5

Ma trận GSM .................................................................................................. 61
ii

4.2.6 Ma trận QSPM ........................................................................................................... 66
Chương 5 TỔ CHỨC CHIẾN LƯỢC ................................................................................ 71
5.1. Căn cứ chiến lược ........................................................................................................ 71
5.2. Xác định mục tiêu ........................................................................................................ 71
5.3. Xây dựng chính sách hỗ trợ ......................................................................................... 71
5.4. Xây dựng kế hoạch hành động .................................................................................... 72
KẾT LUẬN ........................................................................................................................ 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................. 75
PHỤ LỤC ........................................................................................................................... 76

iii


DANH MỤC HÌNH ẢNH
Hình 1 Một cửa hàng của The Coffee House ....................................................................... 7
Hình 2 ................................................................................................................................. 10
Hình 3. Tăng trưởng GDP năm 2020 ................................................................................. 10
Hình 4. Dân số Việt Nam thời điểm 0 giờ ngày 01/0/2019 ................................................ 13
Hình 5. Một góc cà phê ở Cầu Đất Farm của The Coffee House....................................... 14
Hình 6. Mơ hình Pick Up của The Coffee House............................................................... 16
Hình 7. Urban station Coffee .............................................................................................. 18
Hình 8. Doanh thi của 10 công ty sở hữu thương hiệu chuỗi cà phê Việt Nam ................. 20
Hình 9. Mơ hình King Food đang được thử nghiệm tại Tp.HCM ..................................... 21
Hình 10. Quy trình làm ra một li cà phê ở The Coffee House ........................................... 22
Hình 11. Một trong những chuỗi hoạt động về mơi trường của The Coffee House .......... 37
Hình 12. Ma trận SWOT .................................................................................................... 44
Hình 13. Ma trận BCG ....................................................................................................... 46
Hình 14. Cách thiết lập ma trận Boston – Ý nghĩa ma trận BCG. .................................... 47
Hình 15. Biểu đồ thể hiện GDP của các nước ở năm 2020 ................................................ 52

Hình 16. Biểu đồ doanh thu qua các năm ........................................................................... 53

iv


Mở đầu
1. Lý do chọn đề tài
Nhận thấy được sự phát triển vượt bật của THE COFFEE HOUSE vượt mặt cả
STARBUCKS ở Việt Nam mặc dù là một cái tên sinh sau đẻ muộn. THE COFFEE HOUSE
luôn liên tục cải tiến thực đơn, sản phẩm và trải nghiệm của khách hàng để tăng cường khả
năng cạnh tranh và “giữ chân” người tiêu dùng. Từ các sản phẩm trà, cà phê, trà sữa, iceblended, Macchiato, … mang tới nhiều lựa chọn cho người tiêu dùng. Có thể trên thị trên
thị trường online “Nhà cà phê” chưa thực sự đẩy mạnh, những ở thị trường offline với độ
phủ sóng gần 200 cửa hàng khắp cả nước “Nhà cà phê” ln có cho mình nguồn khách
hàng ổn định và trung thành.
Dựa những thế mạnh từ cái tên cho đến từng giọt cà phê mà “Nhà cà phê” mang đến cho
khách hàng, hôm nay chúng tơi tạo nên một chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp với hai mục
đích chính là tạo ra những giá trị xã hội mà thời đại đang cần và tận dụng chiến lược để làm
mới mình về mặt thương hiệu cũng như một cách quảng cáo cho bản thân với những hứa
hẹn sẽ mang đến những trải nghiệm thú vị cho khách hàng.
2. Mục tiêu của đề tài
Thông qua những đánh giá về thị trường từ vĩ mô đến vi mơ và dưới những cơng cụ phân
tích chúng tơi quyết định xây dựng một chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp cho THE COFFEE
HOUSE thông qua những thế mạnh mà họ sở hữu cũng như là các mặt cần phát huy cộng
với xu hướng tồn cầu hóa của thời đại.
Cụ thể như sau: có lợi thế về mặt thị trường offline, rõ ràng trong nhận thức của khách hàng
về mặt thương hiệu, kiểm sốt chặt chẽ và khép kính từ khâu sản xuất đến tay khách hàng
và đối với ngày nay xu hướng quốc tế hóa ngày càng được mở rộng trong các lĩnh vực đặt
biệt là về ngôn ngữ. Dựa trên những đặc điểm đó chúng tơi sẽ tạo ra những THE COFFEE
HOUSE (English) tại nơi đây khách hàng sẽ được tận hưởng không gian tương tự như
những cửa hàng khác nhưng điểm đặc biệt là nơi đây khách chủ yếu đến sẽ giao lưu Tiếng

Anh và trao đổi cuộc sống với nhau, cùng nhau kết nối. Với khẩu hiệu “NO INTERNET,
1


LET’S TALK’và sự sắp xếp tổ chức, tạo ra những hoạt động liên quan nơi đây sẽ xây dựng
ra một cộng đồng nhỏ tạo ra giá trị con người, giá trị học tập và giá trị xã hội.
3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Ngày nay con người bị cuốn cuồn theo công việc, hấp dẫn bởi mạng xã hội dần giữa các cá
nhân với nhau và cộng đồng người ta dừng như xa cách nhau hơn, ngồi gần cách một tất
tay nhưng chẳng có đơi lần chạm mắt.
Dưới góc nhìn đó chúng tơi tạo ra chiến lược này giúp cho THE COFFEE HOUSE nhắm
vào một phân khúc mới là những người muốn tìm lại những cảm giác thân thuộc, như trò
chuyện, hỏi thăm lẫn nhau, chơi cờ, hoặc các hoạt động khác mà không cần dùng tới
smartphone với những sản phẩm mới là những sản phẩm cổ điển, thân thuộc với người Việt
mà phổ biển với thế hệ trước.
Bên cạnh đó việc việc khuyến khích sử dụng ngơn ngữ khác (đặc biệt là Tiếng Anh), kết
hợp với các trung tâm tiến anh tạo ra những chuối hoạt động liên quan đến ngơn ngữ hướng
tới mục đích tạo ra một mơi trường học tập, giao lưu hữu ích cho cộng đồng.
Chiến lược mà chúng tôi xây dựng sẽ giúp THE COFFEE HOUSE phát triển thêm phân
khúc mới, khách hàng mới, tạo ra thêm nhiều giá trị hơn là lợi nhuận. Từ đó giúp THE
COFFEE HOUSE tạo ra một hiệu ứng một cách quảng cáo bản thân, khẳng định được giá
trị trên thị trường.

2


Chương I CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY
1.1 Cơ sở lý luận
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Theo Johnson và Scholes (1999), Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức

trong dài hạn, nhằm dạt được lợi thế cho tổ chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó
trong bối cảnh của môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thỏa mãn kỳ
vọng của các bên hữu quan”.
Để dễ hình dung hơn, ta có thể hiểu chiến lược là tổng hợp các cách thức giúp cho doanh
nghiệp định hướng và vận hành trong điều kiện tốt hơn so với trạng thái trước đây. Nhằm
tạo ra sự thay đổi về lợi thế cạnh tranh cho tổ chức, thay đổi về mặt chất lượng, giúp doanh
nghiệp khác biệt hơn, tối ưu hơn về cách thức vận hành.
Trong đó:
− Tổng thể là nói đến cái gì đó bao qt tất cả.
− Cách thức là hình thức để một hành động được diễn ra.
− Định hướng là xác định phương hướng.
− Lợi thế cạnh tranh: là bất cứ hoạt động nào mà một công ty thực hiện tốt hơn so với
các hoạt động của công ty đối thủ hoặc bất cứ nguồn lực công ty sở hữu mà đối thủ
mong muốn.
1.1.2 Lý luận về quản trị chiến lược
a. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là sự tác động của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể
quản trị một cách thường xuyên, liên tục nhằm xây dựng và xác định tầm nhìn mục tiêu mà
doanh nghiệp cần hướng tới trên cơ sở khai thác tiềm năng thế mạnh, hạn chế yếu kém,
tranh thủ cơ hội, đẩy lùi nguy cơ, biến nỗ lực và ý chí của mỗi cá nhân thành ý chí và nỗ
lực chung của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện môi trường
nhất định,
− Chủ thể quản trị: Người đứng đầu, có quyền lực cao nhất trong tổ chức quản trị.
3


− Đối tượng quản trị: là những người dưới quyền của chủ thể quản trị, có trách nhiệm
thực hiện theo mệnh lệnh của chủ thể quản trị và được đãi ngộ đúng đắn theo khả
năng quản lý.
− Khách thể quản trị: là những đối tượng có liên quan đến quá trình quản trị. Đó là

những khách hàng, bạn hàng, các đối thủ cạnh tranh và các môi trường tác động.
b. Vai trò, ý nghĩa của Quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược được ví như bánh lái của một con tàu. Nhờ có bánh lái, con tàu mới có
thể đạp nước đẩy tàu đi về phía trước. Với tầm quan trọng to lớn như vậy, quản trị chiến
lược có những vai trị sau:
− Định hướng rõ tầm nhìn chiến lược, sứ mệnh và mục tiêu của mình.
− Chủ động trong việc ra quyết định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn
hoặc hạn chế các rủi ro trong mơi trường bên ngồi, phát huy điểm mạnh và giảm
thiểu điểm yếu trong môi trường nội bộ của doanh nghiệp;
− Đạt đến những mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp
− Việc kiểm tra và đánh giá chiến lược trong quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp
xem xét lại môi trường bên trong, bên ngoài doanh nghiệp; thiết lập ma trận đánh
giá thành công và đề xuất các hành động điều chỉnh nếu cần.
c. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
Môi trường vĩ mô: bao gồm các yếu tố tác động một cách toàn diện, được xác lập bởi các
yếu tố như:
Yếu tố chính trị - luật pháp: Đây là yếu tố đầu tiên mà các nhà quản trị cần quan tâm phân
tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại quốc gia, lãnh thổ đó. ĐỒng thời
buộc các doanh nghiệp phải kinh doanh chân chính, có trách nhiệm với pháp luật. Doanh
nghiệp cần hiểu rõ tình hình chính trị cũng như luật pháp liên quan đến hoạt động của doanh
nghiệp mình để kịp thời có những đối sách trước những nguy cơ có sự thay đổi về tình hình
chính trị cũng như tránh được những thiệt hại do thiếu hiểu biết về môi trường pháp lý.
Yếu tố kinh tế: Đây là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của các nhà quản trị.
Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa

4


khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành nghề kinh doanh khác nhau và có
ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

− Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế
− Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế
− Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái
− Lạm phát
− Hệ thống thuế và mức thuế
Yếu tố văn hóa xã hội: bao gồm các giá trị và chuẩn mực được chấp thuận và tôn trọng.
Yếu tố này tác động khá chậm đến doanh nghiệp nhưng nếu khơng lưu tâm thì sẽ xảy ra
nhiều hệ quả khó lường cho doanh nghiệp. Một số vấn đề cần lưu ý như:
− Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống của doanh nghiệp
− Phong tục tập quán truyền thống
− Sự thay đổi về quan điểm sống và mức sống
− Quan niệm tiêu dùng, nhất là sản phẩm tiêu dùng thời tiết.
Yếu tố công nghệ: Đây là một yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và thách thức
cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp rất cần phải lưu tâm đến yếu tố này. Bởi thời đại cơng
nghệ ngày nay, nếu khơng nhanh chóng cập nhật theo xu hướng của thị trường thì rất dễ rơi
vào trạng thái lạc hậu, theo sau thời đại.
Môi trường vi mô: Tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, bao gồm các yếu tố như:
Đối thủ cạnh tranh: Là những đơn vị cùng chia sẻ lượng khách hàng của doanh nghiệp.
Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh sẽ giúp cho doanh nghiệp xác định được mức độ, bản
chất của cạnh tranh. Để từ đó có những chính sách thích hợp để giữ vững vị trí và gia tăng
áp lực cạnh tranh lên đối thủ. Có 2 điều quan trọng khi nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là
mục tiêu tương lai và chiến lược hiện tại của doanh nghiệp đó.
Khách hàng: Là đối tượng tiêu thụ và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp đó. Vì vậy,
việc nghiên cứu, tìm hiểu khách hàng là điều rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Một số
vấn đề được đặt ra khi nghiên cứu khách hàng là: “tại sao khách hàng mua/không mua sản

5


phẩm?”, “Những vấn đề nào về nhu cầu của khách hàng cần được xem xét?”, “Sự khác biệt

giữa các nhóm khách hành khác nhau là gì?”, …
Nhà cung cấp: Bao gồm những bên cung ứng sản phẩm đầu vào cho doanh nghiệp, như
vật tư, trang thiết bị, cung ứng tài chính hay nguồn nhân sự. các nhà cung ứng cũng có thể
tạo ra áp lực cho doanh nghiệp. Vì vậy, thông tin về các nhà cung cấp là điều thiết yếu và
doanh nghiệp phải có và thường xuyên cập nhật để định hướng chiến lược lâu dài, đảm bảo
quá trình phát triển của doanh nghiệp không bị gián đoạn bởi nhà cung cấp.
1.2 Tổng quan về công ty
1.2.1 Lịch sử hình thành
Bắt đầu ra mắt vào năm 2014 nhưng với cái tên THE COFFEE HOUSE và sự phát triển
của thương hiệu là điều mà nhiều Startup đáng mơ ước, đặc biệt trong ngành F&B. Ngôi
nhà cà phê cho biết sẽ trở thành Starbucks thứ 2 ở Việt Nam, khi nhắc tới THE COFFEE
HOUSE là nhắc tới một thương hiệu cà phê Việt. Nó có trụ sở tại Thành phố Hồ Chí Minh.
THE COFFEE HOUSE nếu ai tinh tế sẽ thấy đó là phiên bản kết hợp giữa Starbucks và
Highlands Coffee. Theo đó, THE COFFEE HOUSE hướng đến khách hàng là những người
đã đi du lịch, đã đi làm, thích trải nghiệm các quán cà phê sang trọng với mức giá đã địa
phương hóa.
THE COFFEE HOUSE thành cơng như hơm nay, nhưng ít ai biết đến những áp lực của
Hải Ninh đã từng chịu đựng trước khi được quỹ đầu tư Seedcom rót vốn và thực hiện tham
vọng đạt con số 200 cửa hàng đến năm 2021.

6


Hình 1 Một cửa hàng của The Coffee House
1.2.2 Quá trình phát triển
Từ cửa hàng đầu tiên ở số 86-88 Cao Thắng, đến nay, chuỗi cửa hàng cà phê THE COFFEE
HOUSE đã có mặt tại 6 thành phố lớn trên tồn quốc (TP. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng,
Biên Hòa, Hải Phòng, Vũng Tàu). Năm 2015, THE COFFEE HOUSE có mặt tại Hà Nội
và đến nay đã có 14 cửa hàng tại trung tâm thành phố Hà Nội. Tại Sài Gòn, THE COFFEE
HOUSE giờ đây đã gần như xuất hiện ở tất cả các con phố lớn. Với mỗi cửa hàng The

Coffee House, thương hiệu này lại biến tấu theo những cách riêng dựa vào concept có sẵn
để tạo ra khơng gian mang tính địa phương, gần gũi với khách hàng.
Trong vòng chưa đầy 4 năm, THE COFFEE HOUSE đã mở 100 cửa hàng trên khắp cả
nước. Năm 2018, THE COFFEE HOUSE đứng thứ hai trên thị trường chuỗi cà phê Việt
Nam về doanh thu, sau Highlands Coffee và thứ tư về lợi nhuận (sau Highlands Coffee,
Starbucks và Phúc Long ). Đây là con số cực kì ấn tượng mà chắc chắn rằng bất kỳ thương
hiệu nào trong thị trường chuỗi cửa hàng cà phê cũng muốn đạt được. Khơng những thế,
giữa bối cảnh tồn cầu hóa, các thương hiệu ngoại ồ ạt đổ về khắp ngõ ngách, càng có lý
do để tự hào hơn bởi sự thành cơng được tạo dựng từ một tập thể người Việt Nam. Cả nước
7


có khoảng 18.000 quán cà phê, trong khi mới chỉ có hơn 100 cửa hàng THE COFFEE
HOUSE và Việt Nam có 100 triệu dân, nhưng tính đầu năm 2019 THE COFFEE HOUSE
đã phục vụ 26 triệu lượt khách hàng. CŨng trong năm này, doanh thu của THE COFFEE
HOUSE tăng gần 30% so với năm 2018, đạt 863 triệu đồng
Thương hiệu THE COFFEE HOUSE đã và đang “tái định nghĩa” trải nghiệm cà phê với
không gian đầy cảm hứng, nhân viên thân thiện và chất lượng sản phẩm tốt nhưng ở mức
giá phù hợp với số đông. Không chỉ vậy, sau khi sáp nhập bộ phận cà phê của Cầu Đất
Farm, THE COFFEE HOUSE đã chính thức vận hành trang trại riêng ở Cầu Đất - dải đất
vàng của hạt cà phê Arabica, nhằm cung cấp các sản phẩm cà phê sạch và chất lượng.
1.2.3 Cơ cấu tổ chức
Mơ hình kinh doanh: Chuỗi cà phê The Coffee House
Bốn giá trị làm nên sự thành cơng của mơ hình kinh doanh của The Coffee House:
Chân thành: Bắt đầu từ sứ mệnh “Deliver Happiness” - Trao gửi hạnh phúc, THE COFFEE
HOUSE tin rằng khi làm việc với tất cả sự chân thành và tôn trọng những giá trị nguyên
bản của từng nhân viên cũng như khách hàng, tất cả mọi người đến với THE COFFEE
HOUSE đều nhận được những niềm vui nho nhỏ, được tốt lên và làm người khác tốt lên
từng ngày
Quan tâm: Mỗi sản phẩm, chiến dịch của THE COFFEE HOUSE luôn xoay quanh con

người. Chúng tôi lấy khách hàng, nhân viên và cộng đồng làm trọng tâm cho mọi quyết
định. Vì khi có bạn, THE COFFEE HOUSE được tiếp thêm sức mạnh để cùng lan tỏa
những giá trị tốt đẹp cho người trẻ Việt Nam.
Sáng tạo: Chúng tôi muốn tạo ra dấu ấn khác biệt cho cà phê Việt Nam bằng sự tử tế và
cẩn trọng. 5 năm qua, cảm ơn bạn là nguồn động lực giúp chúng tôi nỗ lực đổi mới và kiến
tạo mỗi ngày, để mang lại những thành phẩm tuyệt vời nhất, để trải nghiệm của bạn ngày
một tốt hơn.
Dũng cảm: Tại The Coffee House, những tâm hồn đồng điệu cùng nhau làm việc cần mẫn
và chung sức cho những mục tiêu lớn. Mỗi ngày với chúng tôi đều là một ngày được học
hỏi, trải nghiệm những điều mới, đón nhận thách thức và dấn thân trên con đường phía
8


trước. Hành trình tiếp theo, chúng tơi mong muốn được cùng bạn ni dưỡng ước mơ và
kiên trì đi đến tận cùng ước mơ của mình.
1.2.4 Ngành nghề kinh doanh
1.2.5 Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu
Tầm nhìn – Sứ mệnh: Trở thành chuỗi thương hiệu cà phê hàng đầu tại Việt Nam và vươn
ra thế giới. Tạo ra một quy trình khép kín, từ nguồn cung ứng cho đến sản phẩm đưa tới
khách hàng. Lấy khách hàng làm trọng tâm để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.
Mục tiêu thương hiệu: “Kết nối cộng đồng”, tạo ra trải nghiệm cà phê tốt hơn dành cho giới
trẻ thông qua thức uống, dịch vụ, thiết kế và kết nối cộng đồng. Thông điệp mà THE
COFFEE HOUSE chia sẻ dưới đây được hiện thực hóa trong cách nhân viên tương tác với
từng khách hàng của mình.

Hình 2

9

Hình 2

Chương II PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG VÀ CHUỖI GIÁ TRỊ
2.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ và cơng ty
2.1.1 Tốc độ tăng trưởng
Với nền kinh tế tương đối ổn định, GDP tăng trưởng đạt gần 6,81%, Lạm phát ở mức
được kiểm sốt, bình qn 9 tháng đạt 3.85% Thu NSNN đạt chỉ tiêu đề ra. Các dự báo
cho hay trong những năm tới, tiêu thụ cà phê ngày càng có xu hướng tăng, vì đây là sản
phẩm thiên nhiên, người tiêu dùng quan tâm nhiều đến sức khỏe nên thường tìm đến
thức uống từ thiên nhiên.

Hình 3. Tăng trưởng GDP năm 2020
Mặc dù năm 2020, tăng trưởng kinh tế chịu ảnh hưởng nặng nề của dịch bệnh Covid,
Việt Nam vẫn thuộc nhóm nước tăng trưởng kinh tế cao nhất thế giới năm 2020, tăng
2.91% (mặc dù đây là mức khá thấp của thập kỷ 2011-2020). Trong mức tăng GDP
chung tồn nền kinh tế năm 2020, khu vực nơng, lâm nghiệp và thủy sản tăng 2,68%,
10


đóng góp 13,5%; khu vực cơng nghiệp và xây dựng tăng 3,98%, đóng góp 53%; khu vực
dịch vụ tăng 2,34%, đóng góp 33,5% vào tốc độ tăng GDP của cả nước.
Dịch Covid đã làm cho lạm phát tháng 8 tăng 0,07% so với tháng 7- theo tổng cục thống
kê, mặt khác các nhóm hàng hóa dịch vụ tiêu dùng ngày càng tăng giá nhất là đồ uống
và thuốc lá tăng 0,05%.
2.1.2 Yếu tố lãi suất
Với các doanh nghiệp vay vốn yếu tố lãi suất luôn là vấn đề cần được quan tâm. Việc
nắm bắt và dự đốn được tình hình tăng giảm của lãi suất sẽ giúp doanh nghiệp định
hướng tốt tương lai.
Quyết định số 1728/QĐ-NHNN ngày 30 tháng 9 năm 2020 giảm lãi suất tái cấp vốn từ
4,5%/năm xuống 4,0%/năm; lãi suất tái chiết khấu từ 3,0%/năm xuống 2,5%/năm; lãi

suất cho vay qua đêm trong thanh toán điện tử liên ngân hàng và cho vay bù đắp thiếu
hụt vốn trong thanh toán bù trừ của NHNN đối với các ngân hàng từ 5,5%/năm xuống
5,0%/năm. Theo quy định tại Thông tư số 07/2014/TT-NHNN ngày 17 tháng 3 năm
2014. Theo đó, lãi suất tối đa áp dụng đối với tiền gửi khơng kỳ hạn và có kỳ hạn dưới
1 tháng giữ nguyên là 0,2%/năm; lãi suất tối đa áp dụng đối với tiền gửi có kỳ hạn từ 1
tháng đến dưới 6 tháng giảm từ 4,25%/năm xuống 4,0%/năm; lãi suất tối đa áp dụng đối
với tiền gửi có kỳ hạn từ 1 tháng đến dưới 6 tháng tại Quỹ tín dụng nhân dân, Tổ chức
tài chính vi mơ giảm từ 4,75%/năm xuống 4,5%/năm; lãi suất tiền gửi có kỳ hạn từ 6
tháng trở lên do TCTD ấn định trên cơ sở cung - cầu vốn thị trường. Đây là hoạt động
giúp hỗ trợ các doanh nghiệp từ phía chính phủ.
Yếu tố này có ảnh hưởng tích cực và khá mạnh đến tình hình kinh doanh của cơng ty.
Mặt bằng lãi suất giảm dần, tỷ giá ổn định, cán cân thanh toán được cải thiện. Đây chính
là một cơ hội cho cơng ty tiếp cận được với nguồn vay ưu đãi của ngân hàng, mở rộng
sản xuất.

11


2.1.3 Mơi trường pháp luật, chính trị
Một doanh nghiệp muốn kinh doanh được lâu dài thì hiểu biết và tuân thủ pháp luật chính
trị là một yếu tố cần thiết. Việt Nam có mơi trường chính trị tương đối ổn định, đảm bảo
công bằng xã hội trong sản xuất kinh doanh giữa các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
an tâm tập trung sản xuất. Đối với kinh doanh quán cà phê phải nộp đầy đủ thuế môn bài
(dựa vào thu nhập hoặc căn cứ vào mức thu nhập của bạn)
THE COFFEE HOUSE cũng tương tự như vậy. Với mục tiêu đưa cà phê Việt Nam có
vị thế so với các thương hiệu khác ở nước ngồi. THE COFFEE HOUSE tìm cách để
hội nhập với kinh tế khu vực và toàn cầu để tạo điều kiện có các doanh nghiệp tiếp cận
quy trình chế biến, sản xuất với cơng nghệ tiên tiến hiện đại.
Thực tế cho thấy ở các nước phát triển, họ khá ưa chuộng cà phê, tuy rằng phong cách
uống có chút khác nhau. Nếu người Việt thích uống cà phê đậm đà, có hương vị quyến

rũ thì tỷ lệ sẽ là 80% robusta còn lại là arabica trong cà phê. Cịn nước ngồi, họ thường
chuộng tỷ lệ arabica phải nhiều hoặc chiếm 100% (theo một số người nhận định thì
arabica có mùi thơm hơn, người dùng uống nhiều vẫn ko bị hồi hộp tim, còn robusta Việt
Nam hay uống có hơi nhiều Cafein so với arabica). Dù ta khơng có nhiều lợi thế về sản
xuất và chế biến nhưng Đảng và nhà nước luôn tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát
triển. Nhà nước có những biện pháp hỗ trợ như quảng bá hình ảnh thương hiệu The
Coffee House, đảm bảo cung ứng nguồn nguyên liệu đầu vào, có cơ sở hạ tầng và chuyên
gia, …
Từ những phân tích trên, mơi trường chính trị pháp luật có tác động mạnh và được xem
là tốt đến hoạt động kinh doanh của công ty.
2.1.4 Môi trường văn hóa - xã hội
Từ lâu văn hóa cà phê đã trở thành một nét văn hóa đặc trưng và tinh tế ở Việt Nam và
nhiều nước trên thế giới như Brazil, Trung Quốc. Thưởng thức một tách cà phê mỗi buổi
sáng giúp tỉnh táo đã trở thành thói quen của một bộ phận lớn người dân, uống với một

12


lượng vừa phải sẽ giúp tỉnh táo, tạo phương tiện giao tiếp giữa người với người, ngồi
làm việc hay suy ngẫm về cuộc sống, con người, …
Hiện nay, đã có sự thay đổi lớn về cách thưởng thức cà phê của người dân ở các thành
phố lớn. Đi cà phê trở thành cách thức giúp gặp gỡ, giao tiếp, chia sẻ trải nghiệm không
gian và thức uống. Với The Coffee House, họ không chỉ bán cà phê hay đồ uống thuần
túy như các quán khác. Họ tập trung vào thị trường ngách, tức là vào dịch vụ. Chú trọng
vào nhu cầu khách hàng, trong thời đại cơng nghiệp hóa khách hàng sẵn sàng bỏ tiền để
uống cà phê có khơng gian sang trọng, chỗ ngồi làm việc lý tưởng và thuận tiện gặp gỡ
trò chuyện. Giống như tháp nhu cầu của MASLOW, khi cuộc sống càng cải thiện thì nhu
cầu được chứng minh và thể hiện bản thân ngày càng cao.
2.1.5 Mơi trường dân số
Dân số Việt Nam nói riêng và dân số thế giới nói chung đang trên đà phát triển. Số trẻ

em ngày càng nhiều. Đây là điều kiện để ngành cơng nghiệp thức uống phát triển.

Hình 4. Dân số Việt Nam thời điểm 0 giờ ngày 01/0/2019
Hơn nữa, q trình đơ thị hóa diễn ra rất nhanh, sự phân bố dân số thay đổi nhiều. Sự
chuyển dịch cơ cấu các ngành kinh tế bằng cách giảm tỷ trọng ngành nông nghiệp, dịch
vụ là thay đổi, điều này giúp mức sống người dân được cải thiện. Dân số tăng nhanh tác
13


động rất mạnh đến tình hình kinh doanh của The Coffee House. Đây sẽ là một tác động
tốt nếu công ty có những bước đi đúng đắn trong việc thu hút mở rộng thị trường.
2.1.6 Môi trường tự nhiên
Việt Nam với điều kiện khí hậu nhiệt đới ẩm gió mùa, có đất bazan màu mỡ thích hợp
với việc trồng cây công nghiệp lâu năm như cà phê. Đắk Nông - vùng đất của những
hang động núi lửa, xen kẽ các rặng núi cao, dốc thoải, lượn sóng tạo nên hạt cà phê
Robusta thơm nồng nàn, vị mạnh mẽ, đắng đậm đúng gu cà phê của người Việt Nam.

Hình 5. Một góc cà phê ở Cầu Đất Farm của The Coffee House
Trang trại cà phê THE COFFEE HOUSE tọa lạc ở Cầu Đất Farm ở Đà Lạt, với độ cao
1650m. Khí hậu ôn đới quanh năm. Nơi đây được đánh giá có thổ nhưỡng phù hợp nhất
để cây cà phê Arabica sinh trưởng tại Việt Nam. Theo đó xưởng chế biến và kho trữ lạnh
cà phê tương đối lớn, Trang trại có diện tích khoảng 33 hecta, sản lượng đạt khoảng 200
tấn mỗi năm, dự kiến mức sản lượng sẽ vượt mức 250 tấn đến hết năm 2018, và đã đạt
400 tấn trong năm 2019. Với những điều kiện tự nhiên thuận lợi nêu trên đã giúp cơng
ty có được một lợi thế tuyệt vời.
2.1.7 Môi trường khoa học - công nghệ
Khơng cịn là những ly cà phê hè phố, qn cà phê chính là nơi khách hàng thoải mái
sáng tạo, tập trung hồn thành các cơng việc. Do đó qn phải luôn đảm bảo wifi, nơi
học tập, làm việc giao lưu, tổ chức sự kiện, ...
Cụ thể một số xu hướng công nghệ sẽ được áp dụng tại các quán cà phê trong tương lai:

14


Cung cấp ấn phẩm số: Trong tương lai, khi nhiều người khơng cịn muốn làm việc ở văn
phịng trường học thì qn cà phê chính là lựa chọn tối ưu. Thói quen của tập khách hàng
là tri thức thường có xu hướng lên mạng tìm đọc và mua sách báo,tạp chí hay tài liệu để
đáp ứng với cơng việc học tập của họ. Trên thế giới, rất nhiều quán cà phê nắm bắt cơ
hội này để tăng doanh số bán hàng. Họ kết hợp cung cấp dịch vụ bán sách, báo online
cho mỗi khách hàng đến đây có thể thưởng thức những ấn phẩm trả phí như The New
York Times, The Economist, … Đây được xem là món ăn tinh thần độc đáo cho khách
hàng thưởng thức khi uống cà phê.
Trang bị sạc điện thoại cho khách hàng: Trung bình khi vào một quán cà phê có thể thấy
cứ 10 người thì phải có 7-8 người đang sử dụng điện thoại di động, nó trở thành “vật bất
li thân”. Dù với nhu cầu là việc hay giải trí, nếu điện thoại hết Pin họ sẽ phải chạy về nhà
để lấy sạc, do vậy thời gian ở quán cà phê sẻ ngắn hơn. Để kéo dài khoảng thời gian trải
nghiệm khách hàng và đón đầu xu hướng Starbucks đã trang bị những chiếc sạc không
dây cho khách hàng của họ. Đây cũng là hoạt động nằm trong chiến lược thực hiện mục
tiêu kinh doanh: “khi khách hàng có cảm giác thân thuộc với các cửa hàng cà phê
Starbucks, họ sẽ coi đây như chốn dừng chân yên ả để thoát ly khỏi những muộn phiền
ngoài kia”.
Xây dựng app riêng cho quán cà phê của mình: Để sở hữu một app riêng trên di động
khơng cịn q khó khăn như trước mà lại mang hiệu quả vơ cùng lớn. Ngồi việc thúc
đẩy doanh số, đầu tư một app cho quán cà phê sẽ khiến khách hàng ghi nhớ bạn trong
xây dựng thương hiệu. Thơng qua App bạn có thể cung cấp cho người tiêu dùng vị trí
cửa hàng của bạn, tin tức khuyến mãi, tài khoản tích điểm hiện tại của quán. Thêm nữa,
5bạn có thể theo dõi thói quen tiêu dùng của khách hàng, lịch sử gọi đồ của những khách
hàng thân thiết. Một ưu điểm khác là khách hàng có thể thanh tốn thơng qua qt mã

15

QR, kết nối trực tiếp với thẻ ngân hàng phù hợp với xu thế phát triển chung khi mà con
người dần tiếp cận với cách thanh toán điện tử thay vì tiền mặt.

Hình 6. Mơ hình Pick Up của The

Coffee House
Tháng 6/2020, THE COFFEE HOUSE tiếp tục cho ra mắt mơ hình Pick Up, trở thành
thương hiệu F&B Việt Nam tiên phong ứng dụng mơ hình mà trước đó Starbucks Mỹ đã
từng rất thành công. “Buy online pick up in store” là mơ hình mà theo đó, khách hàng
có thể đặt hàng trước trên app THE COFFEE HOUSE và tiện đường ghé cửa hàng lấy
nhanh chóng chỉ trong chưa đầy 2 phút. Mơ hình Pick Up mang đến một trải nghiệm
Take Away tốt hơn cho khách hàng. Thay vì phải xếp hàng, order, thanh toán, chờ lấy
đồ mất 10 – 15 phút thì với mơ hình Pick Up thời gian được rút ngắn hơn rất nhiều. Với
sự hỗ trợ từ đối tác cơng nghệ iPOS.vn, mơ hình Pick Up của THE COFFEE HOUSE
ngày càng được nhiều người dùng đón nhận. Mặc dù chưa được áp dụng trên toàn hệ
thống (đến đầu năm 2021 mơ hình Pick Up mới chỉ được triển khai tại Tp. Hồ Chí Minh,
Hà Nội và Hưng n) nhưng chúng ta có thể kỳ vọng mơ hình này sẽ bùng nổ hơn trong
tương lai.
Như vậy, thay vì xem cơng nghệ chỉ là yếu tố hỗ trợ thì THE COFFEE HOUSE xác định
công nghệ là một trụ cột trong hoạt động kinh doanh. Có thể nói 50% thành công của
THE COFFEE HOUSE đến từ việc ứng dụng công nghệ vào sâu trong hoạt động quản
lý và vận hàng chuỗi.
16


2.2 Phân tích mơi trường vi mơ của cơng ty
2.2.1. Phân tích mơi trường ngành
2.2.1.1. Tình hình chung của ngành F&B
Số liệu khảo sát của Vietnam Report chỉ ra rằng thực phẩm đồ uống hiện đang chiếm tỷ

lệ cao nhất trong cơ cấu chi tiêu hàng tháng của người tiêu dùng (Chiếm khoảng 34%
mức chi tiêu).
Theo đánh giá chung về tiềm năng tăng trưởng, ngành thực phẩm và đồ uống hiện chiếm
khoảng 15% GDP và có xu hướng tăng lên trong thời gian tới. Bên cạnh đó với tỷ lệ dân
số trẻ ngày một cao (ước tính khoảng trên 50% dân số Việt Nam dưới 30 tuổi), mức thu
nhập được cải thiện và thói quen mua sắm thực phẩm được chế biến sẵn ngày càng phổ
biến, nguồn nguyên liệu dồi dào đang là những lợi thế để các doanh nghiệp trong ngành
đa dạng hóa chủng loại sản phẩm nhằm đáp ứng với nhu cầu liên tục thay đổi của người
tiêu dùng, và góp phần giúp Việt Nam trở thành thị trường tiêu thụ thực phẩm-đồ uống
tiềm năng trong khu vực.
THE COFFEE HOUSE thâm nhập thị trường F&B tại Việt Nam khá muộn, tưởng chừng
sẽ bị nuốt chửng bởi các thương hiệu cà phê nổi tiếng khác. Thế nhưng nhờ những bước
đi đúng đắn tập trung vào khách hàng, giúp thương hiệu này nhanh chóng trở thành một
trong những chuỗi thương hiệu cà phê có tốc độ phát triển nhanh nhất trên thị trường
hiện nay
2.2.1.2. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Khách hàng cạnh tranh của THE COFFEE HOUSE đến từ cùng ngành như Urban
Station, Starbuck, Passio.

17


Hình 7. Urban station Coffee
Cà phê theo phong cách Ý, theo hướng “take away” xây dựng một nền văn hóa đi theo
hướng năng động, thân thiện. Điều này được rất nhiều khách hàng ưa chọn.
Các chuỗi cửa hàng nội địa lâu đời như Trung Nguyên, Phúc Long là một trong những
đối thủ cần được xem xét để có chiến lược phù hợp.

Hình 7. Doanh thu của một số chuỗi cà phê, trà sữa
Hiện nay có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng chưa có cơng ty nào đáp ứng 3 tiêu chí cùng

một lúc. Thứ nhất là về mặt bằng thống, rộng rãi thoải mái, thứ 2 là chất lượng sản
18


phẩm cũng như dịch vụ đảm bảo và thứ 3, giá cả cạnh tranh. Starbuck thương hiệu nổi
tiếng ở nước ngồi cũng chỉ đáp ứng 2/3 tiêu chí. Giá và khẩu vị khá mắc và lạ so với
phần lớn người Việt. Còn các đơn vị khác như Highland, Urban Station có giá khá tốt
song khơng gian chưa được đầu tư kỹ lưỡng, chưa năng động. Song đối chiếu vào THE
COFFEE HOUSE lại có điểm mạnh về mặt bằng, chất lượng-dịch vụ và giá cả đáng
đồng tiền bát gạo. Đầu ra của cơng ty cũng được đảm bảo. Theo đó nguồn cung đã mua
một bộ phận cà phê của công ty Cầu Đất Farm ở Đà Lạt.
Những năm gần đây Highlands đang ngày càng phát triển và chiếm lĩnh một lượng lớn
các khu vực trong nước và dần đặt chân ra nước ngoài. Highlands Coffee đang là thương
hiệu dẫn đầu về số lượng cửa hàng tại Việt Nam, với 240 cửa hàng bao gồm cả nhượng
quyền và trực tiếp do công ty quản lý. Năm 2018, công ty sở hữu thương hiệu Highlands
Coffee - CTCP dịch vụ Cà phê Cao Nguyên đạt doanh thu trên 1.628 tỷ đồng, xếp vị trí
dẫn đầu so với các công ty sở hữu những thương hiệu chuỗi cà phê khác tại Việt Nam.
Đối mặt với đối thủ đáng gờm này THE COFFEE HOUSE cũng nâng cấp bản thân mình
rất nhiều cụ thể Xếp thứ hai về số lượng cửa hàng phân bổ trên thị trường là THE
COFFEE HOUSE (140 cửa hàng), thương hiệu đánh vào phân khúc cà phê giá từ 30.000
đến 60.000 đồng/sản phẩm. Với thực đơn gồm cà phê, trà, thức uống đá xay và trái cây,
mức giá phổ biến của THE COFFEE HOUSE khoảng 45.000 đồng, cạnh tranh trực tiếp
với Highlands Coffee. "Sinh sau đẻ muộn" so với các chuỗi cà phê khác, sau 5 năm hoạt
động, thương hiệu THE COFFEE HOUSE có khoảng 140 cửa hàng. Năm 2018, CTCP
Thương mại dịch vụ trà cà phê Việt Nam, sở hữu thương hiệu THE COFFEE HOUSE
đạt doanh thu gần 669 tỉ đồng, vượt qua doanh thu của đơn vị vận hành Starbucks Việt
Nam.

19