Tài liệu 3528_nganhang (1) pdf

QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN TRONG
LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
Để cung cấp thêm một góc nhìn về quản lý chất lượng
trong lĩnh vực ngân hàng, chúng tôi giới thiệu bài viết của ông Rene T. Domingo, Giáo
sư Học viện Quản trị một số ý tưởng để người đọc cùng suy nghĩ về tương lai của chất
lượng dịch vụ của chúng ta Châu Á (Asian Institute of Management), Tổng giám đốc
Công ty Business Recovery and Turn-around Inc., tác giả của cuốn sách nổi tiếng trong
lĩnh vực quản trị chất lượng “Quality Means Survival”. Nhận định của tác giả có thể gây
tranh cãi và có thể chưa phù hợp với tình hình của các ngân hàng Việt Nam, nhưng hy
vọng bài viết này sẽ cung cấp thêmvà các hành động cụ thể để thực hiện đúng phương
châm đã đề ra: “Luôn hướng đến sự hoàn hảo để phục vụ khách hàng”.
Hầu hết các nhà ngân hàng đều cho rằng ngân hàng là loại công nghiệp tài chính chứ
hông phải là công nghiệp dịch vụ. Vì thế, khuynh hướng cạnh tranh của họ dựa trên năng
lực về tài chính nhiều hơn là chất lượng dịch vụ. Họ dành hết nguồn nhân lực, vật lực,
thời gian và hệ thống cho việc quản lý tài chính hơn là quản lý khách hàng và công tác
phục vụ. Trong thực tế thì hầu hết các chương trình ứng dụng được thiết kế là để kiểm
soát thay vì để thoả mãn khách hàng. Người ta thiết kế ra sản phẩm ngân hàng và quy
trình để tạo sự thuận tiện cho ngân hàng hơn là cho khách hàng. Một ngân hàng lớn có
thể có đến ba vị phó tổng giám đốc chịu trách nhiệm về việc quản lý tài sản ngân hàng
nhưng lại không có ai phụ trách lĩnh vực liên quan đến công tác phục vụ khách hàng và
xử lý than phiền. Việc tổ chức phục vụ và làm cho khách hàng hài lòng thường được các
ngân hàng xếp vào hàng thứ yếu và do đó, công việc này, nếu có, sẽ phân công cho một
người trưởng phòng cấp thấp hoặc lương thấp. Hiếm khi thấy được một ngân hàng có
được một cơ cấu tổ chức tinh vi để thực hiện việc phục vụ khách hàng và duy trì quan hệ
lâu dài bền chặt với khách hàng.
Mạch sống của mọi ngành nghề kinh doanh chính là khách hàng. Lợi nhuận có được từ
doanh thu trừ chi phí. Doanh số được quan tâm trước và chi phí phát sinh liên quan thì
sau. Khách hàng là người quyết định doanh số dựa trên sự nhận thức của họ về chất
lượng của sản phẩm và sự phục vụ. Nói khác đi, chất lượng quyết định lợi nhuận và chính
khách hàng là người xác định và quyết định chất lượng là gì và cần phải như
thế nào. Sau sự thành công của các phong trào quản lý chất lượng, như Quản lý chất

lượng toàn diện trong lĩnh vực sản xuất, thì các chuỗi cửa hàng bán thức ăn nhanh, hãng
hàng không, khách sạn, siêu thị và các ngành dịch vụ khác bắt đầu nhìn nhận chất lượng
là lý do tồn tại của mình. Ngân hàng và các định chế tài chính khác như công ty bảo hiểm
và quỹ đầu tư thì tương đối chậm chạp trong việc chuyển hướng sang mô hình khách
hàng là trên hết. Về phương diện lịch sử thì người ta quan niệm ngân hàng là một hệ
thống kiểm soát phức tạp vì ngân hàng kinh doanh loại tài sản có tính thanh khoản cao
nhất: tiền mặt. Ngân hàng phải duy trì hình ảnh, tiếng tăm và uy tín để thực hiện vai trò
của người cầm giữ tiền bạc của người khác. Theo thời gian, các hệ thống quản lý phức
tạp và nạn quan liêu hình thành dưới danh nghĩa là tăng cường kiểm soát đã khiến ngân
hàng xao nhãng và hy sinh việc phục vụ khách hàng trong quá trình giao dịch.
Quản lý chất lượng toàn diện, là công tác phục vụ khách hàng về mọi mặt và liên tục làm
thỏa mãn khách hàng, được áp dụng không chỉ ở lĩnh vực sản xuất mà còn ở lĩnh vực
dịch vụ, lĩnh vực mà khách hàng cũng quan trọng không kém.
Trong thực tế, khách hàng thuộc lĩnh vực dịch vụ thì nhạy cảm đối với chất lượng dịch vụ
và sự chuyển giao dịch vụ hơn trong lĩnh vực sản xuất vì khách hàng luôn tiếp xúc với
nhân viên trực tiếp phục vụ tại quầy, mà điều này không có ở lĩnh vực sản xuất. Những
tiếp xúc ngay tại điểm bán hàng hay còn gọi là
“khoảnh khắc sự thật” (moments of truth) sẽ quyết định việc khách hàng có trở lại giao
dịch hay không hoặc khách hàng sẽ chuyển qua giao dịch với một đối thủ cạnh tranh bán
hàng gần đó.Ngân hàng thường là ngành dịch vụ lớn nhất ở mọi quốc gia, được hưởng lợi
từ Quản lý chất lượng toàn diện. Chỉ vì một lý do đơn giản là: sự thịnh vượng của các
ngân hàng tùy thuộc vào sự thỏa mãn và mức độ gắn bó của khách hàng, nhưng trớ trêu
thay, rất ít ngân hàng quan tâm nhiều đến hoàn cảnh của khách hàng trước, trong và sau
khi bán hàng.
Nhiều ngân hàng được các nhà tài chánh quản lý, mà nhà tài chánh là người ít được đào
tạo hoặc không được đào tạo về công tác phục vụ khách hàng. Dịch vụ tốt không phải tự
nhiên hoặc do tình cờ mà có. Dịch vụ chỉ tốt khi nào được hoạch định và quản lý. Không
được hoạch định, thì dịch vụ tồi sẽ đương nhiên xảy
ra. Một chuyên gia hàng đầu về lĩnh vực chất lượng, Tiến sĩ W. Edwards Deming, nói
rằng muốn cải tiến chất lượng phục vụ thì phải có kiến thức sâu về hệ thống chuyển giao

dịch vụ. Các ông chủ ngân hàng lại có suy nghĩ rằng tiền bạc chứ không phải khách hàng
mới là quan trọng. Họ cảm thấy khó chấp nhận rằng
ngân hàng thuộc về ngành công nghiệp dịch vụ giống như McDonalds, Singapore
Airlines, Federal Express, Domino Pizza và Marks & Spencers. Vì kiểu suy nghĩ lỗi thời
này, ngân hàng đã không thể hiểu rõ giá trị của các bài học quý giá, được các tổ chức
trong công nghiệp dịch vụ có đẳng cấp quốc tế cung cấp
miễn phí, về việc phục vụ khách hàng và quản lý nhân lực. Công tác phục vụ khách hàng
sẽ không được cải thiện nếu như các ngân hàng chỉ chú tâm học vẹt và sao chép từ các
ngân hàng khác. Nói chung, ngân hàng càng lớn thì dịch vụ càng kém chỉ vì tính tự mãn
và bệnh quan liêu, những thứ làm triệt tiêu tư duy đổi mới và hiệu quả trong lãnh vực
phục vụ khách hàng. Các ngân hàng lớn có thể làm mất khách hàng do cung ứng
dịch vụ chậm hoặc kém nhưng các ngân hàng này lại có thể dễ dàng bù số khách hàng cũ
đó bằng số khách hàng mới và thậm chí nhiều hơn, tuy nhiên, chính thế lại che lấp đi các
vấn đề về phục vụ khách hàng.
Hiện nay, các ngân hàng đang được xếp hạng, so sánh với nhau và được đánh giá sự
thành công thông qua quy mô, nguồn lực tài chánh, và những số đo định lượng khác như
tổng tài sản, số lượng máy ATM, số lượng giao dịch, số lượng người gởi tiền, số tiền vay
đã giải ngân, v.v., vốn rất khó cho thấy chất lượng phục vụ khách hàng ra sao. Các vị
lãnh đạo ngân hàng chủ yếu quan tâm đến việc quản lý tài sản (càng lớn càng tốt), quản
lý lưu chuyển tiền tệ, quản lý lề sinh lời (càng rộng càng tốt), quản lý tài sản nợ và tài sản
có, và phân tích các tỷ số tài chính.Theo ông John A. Young, Chủ tịch và Tổng giám đốc
điều hành của Cty
Hewlett-Packard, thì “Một trong các mục tiêu chính của chúng tôi là làm sao cho khách
hàng thỏa mãn. Do đó, tất cả hệ thống, mục tiêu và phương pháp đo lường đã được thiết
kế để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Do đó, tất cả các hệ thống, mục tiêu, thước
đo đều thiết kế sao cho nâng cao mức độ thoả mãn của khách hàng.” Một ngân hàng chú
trọng việc quản lý chất lượng phục vụ khách hàng thì cần phải theo dõi, và xem như mục
tiêu cần đạt và chuẩn so sánh, các vấn đề có liên quan đến khách hàng như sau:
- Thời gian xử lý các sản phẩm và dịch vụ chủ yếu như cho vay, mở tài khoản mới, thẻ
ATM, thẻ tín dụng, chi trả séc;

- Thời gian chờ đợi như thời gian máy chạy chậm hoặc bị sự cố phải sủa chữa và thời
gian xếp hàng;
- Thư hoặc lời khiếu nại của khách hàng;
- Năng lực và tính cách thân thiện của nhân viên;
- Sự chính xác và kịp thời của bảng thông báo tài khoản và hồ sơ giao dịch;
- Lãi suất phù hợp, bao gồm cho tất cả mọi dịch vụ và các khoản phí không thông báo
khác;
- Sự sốt sắng trong việc đáp ứng các yêu cầu của khách hàng như trong việc trả lời qua
điện thoại, chuông đổ mấy lần mới nhấc máy, chuyển tiếp cuộc gọi mấy lần thì người gọi
mới gặp được người cần gặp;
- Tài khoản và khách hàng bị mất đi.
Các chỉ số này cần được kiểm tra, đánh giá một cách đều đặn và kỹ lưỡng giống như
kiểm toán viên nội bộ kiểm toán việc lưu chuyển tiền mặt, các giao dịch và bảng cân đối
tài khoản. Các viên thanh tra của Cty McDonalds, được trang bị bằng các tiêu chuẩn và
cả đồng hồ bấm giờ, thường xuyên kiểm tra việc thực hiện chất lượng, dịch vụ, tình trạng
vệ sinh và giá trị của chi nhánh. Họ đảm bảo tất cả các chi nhánh đều đồng nhất về sản
phẩm và chất lượng phục vụ. Nói một cách khác, khách hàng sẽ không gặp phải bất kỳ
“sự ngạc nhiên” nào cả.
Ở ngân hàng thì thường là trái lại, chất lượng dịch vụ thường khác nhau ở mỗi chi nhánh,
ở mỗi điểm cung ứng và ở các vị giám đốc chi nhánh. Vấn đề thêm nặng nề khi hội sở lại
xếp hạng và thăng tiến cho các vị giám đốc chi nhánh dựa trên công việc kinh doanh
thuần tuý mà chi nhánh đã mang lại: các khoản cho vay đã giải ngân, các khoản lãi đã thu
được và khoản tiền gửi được huy động. Các vị giám đốc này ít khi nào được đánh giá dựa
trên tiêu chí thỏa mãn của khách hàng, chất lượng phục vụ và những vụ việc khiếu nại
của khách hàng. Chẳng có gì phải thắc mắc cả khi các vị giám đốc chi nhánh này chẳng
hề quan tâm đến chất lượng phục vụ khách hàng vì nó không có một ảnh hưởng nào đến
việc đánh giá hoạt động của chi nhánh.
Vì thế, hầu hết các ngân hàng đều không có một hệ thống chuyên xử lý các sai sót hoặc
những khiếu nại của khách hàng, bằng lời hoặc bằng văn bản. Những công ty có hệ thống
mạng điện tử phục vụ cho hoạt động của máy ATM ngân hàng thường hãnh diện tự so

sánh về số lượng giao dịch và số tiền giao dịch, số lượng thiết bị đã lắp đặt và số lượng
các ngân hàng thành viên. Nhưng họ lại im lặng về những yếu tố quan
trọng đối với khách hàng sử dụng máy ATM: sự nghẽn và đứt mạch của máy móc và hệ
thống mạng, vốn là nguyên nhân gây ra quá nhiều sự bất tiện và thất vọng cho khách
hàng. Một yếu tố khác cũng bị bỏ quên đó là sự thân thiện đối với người sử dụng. Có một
máy ATM nọ mà tôi dùng lại không được lập trình để nhận tiền gởi, chỉ được rút tiền thôi
một quyết định khó hiểu và cũng là một nhận thức lộn xộn trong khi ưu tiên
hoá nghiệp vụ kinh doanh.
Người ta tạo ra một mạng lưới hoạt động nhưng lại bỏ quên khách hàng. Bạn nhập mã số
nhận dạng cá nhân (PIN) của bạn vào máy, và máy mời bạn cẩn thận nhập tiếp các dữ
liệu cần thiết để thực hiện giao dịch. Sau khi mất vài giây lo lắng chờ đợi, chiếc máy sẽ
nói với bạn rằng hệ thống mạng bị chết hoặc không kết nối với ngân hàng của bạn được!
Sau khi khách hàng vừa nhập mã số, chiếc máy này đáng lẽ phải thông báo ngay rằng
giao dịch không thể thực hiện được, thay vì bắt khách hàng phải tốn thời gian để
trả lời các câu hỏi bấy giờ hoá ra không cần thiết. Quả thật, công tác phục vụ khách hàng
quan trọng đến mức không thể đặt trong bàn tay của các nhà tài chính và/hoặc các kỹ sư
phần mềm và các lập trình viên vi tính. Có rất nhiều hệ thống và chính sách ngược với lợi
ích khách hàng khác mà ngân hàng đang sử dụng một cách vô ý hoặc cố ý.
Đối với khách hàng, tính thân thiện thì quan trọng không kém gì tính hiệu quả. Rất nhiều
ngân hàng đã lơ đi các nguyên tắc cơ bản trong nghệ thuật kinh doanh và cung cấp dịch
vụ: không một lời chào hỏi khi gặp khách hàng, không một lời cảm ơn sau bất kỳ một
giao dịch nào hoặc sau mỗi lần giao dịch, chẳng thèm
nhìn khách hàng, không một lời xin lỗi khi khách hàng bị buộc phải chờ đợi.
Ở các ngân hàng Nhật Bản, giao dịch viên được huấn luyện để lúc nào cũng nói lời cảm
ơn với khách hàng dù khách hàng đến chỉ để rút tiền; và giao dịch viên phải biết nói xin
lỗi khách hàng vì đã để họ chờ quá thời gian quy định.
Trong thực tế, khách gửi tiền, khách vay tiền, khách cần tìm hiểu thông tin về ngân hàng,
bất kỳ ai đã vào đến ngân hàng đều được đối xử như nhau bằng thái độ trân trọng và kịp
thời. Tương phản lại, trong rất nhiều ngân hàng ở Châu Á, người đầu tiên “chào hỏi”
khách hàng lại là các nhân viên bảo vệ được vũ trang

đầy mình. Cấp lãnh đạo cho rằng cách duy nhất để răn đe đạo tặc là răn đe mọi người, kể
cả các khách hàng của chính mình.
Thế thì kết quả của loại dịch vụ tồi là gì?
Theo bản báo cáo về “Các vấn đề của người tiêu dùng” (Consumer Affairs) của TARP
được đệ trình lên Quốc Hội Mỹ thì:
- 90% khách hàng không hài lòng chẳng bao giờ họ than phiền về việc bị đối xử bất lịch
sự và khiếm nhã.
- 90% hoặc hơn số khách hàng không thỏa mãn với dịch vụ mà họ đã được cung cấp sẽ
không mua hàng nữa hoặc không trở lại giao dịch.
- Mỗi khách hàng không thỏa mãn sẽ kể vụ việc của họ cho ít nhất là 9 người khác biết.
- 13 % trong số các khách hàng không thỏa mãn trước đây sẽ kể vụ việc của họ cho ít
nhất là 20 người khác biết.
Những kết quả về mặt tài chính của quá trình xử lý giao dịch chậm chạp có thể sẽ gây
sửng sốt. Trong sản xuất, giá trị chất lượng hay là giá trị của việc gây ra sản phẩm sai
hỏng ngay lần đầu tiên được phỏng đoán chiếm từ 15% đến 35% của doanh số mua bán
của công ty. Một công ty thẻ tín dụng quốc tế mà tôi (tác giả) đã từng đến để nghiên cứu
ở Indonesia đã đưa ra chỉ số ROI âm hoặc –7% bởi vì tính kém hiệu quả trong việc xử lý
các hoá đơn thẻ ở nước ngoài. Kể từ lúc thanh toán tiền cho đại lý chấp nhận thanh toán
thẻ cho đến lúc thu tiền được từ nhà phát hành thẻ ở tận nước ngoài, công ty này phải mất
ba tháng. Một cuộc phân tích cho thấy rằng nếu như họ tinh giản hoạt động và giảm thời
gian xử lý xuống còn một tuần thì công ty có thể đạt được chỉ số ROI là 112%! Quả thật,
có tiền thì phải sử dụng sao cho hiệu quả. Nhưng có rất ít ngân hàng ý thức được rằng
nếu như họ liên tục tìm cách giảm thời gian xử lý thì đôi bên sẽ cùng
có lợi – khách hàng thì hài lòng hơn còn ngân hàng thì thu lợi nhiều hơn.
Quản lý chất lượng toàn diện bắt đầu từ sự cam kết của lãnh đạo đối với vấn đề chất
lượng. Tôi chưa hề nhìn thấy một CEO nào của ngân hàng bước ra khỏi văn phòng điều
hành của mình cho dù chỉ một năm một lần để xuống nơi giao dịch và quan sát xem
khách hàng của mình được phục vụ như thế nào. Lãnh đạo các cấp có thể đặt mình vào
cương vị của khách hàng, giao dịch viên hoặc nhân viên bảo vệ để có thể cảm nhận được
sự thể ra sao. Nếu như các vị lãnh đạo cấp cao có thể thực hiện được công việc này và tạo

ra được những thay đổi có ý nghĩa và thiết lập được cơ chế hoạt động dựa trên chính sự
quan sát và kinh nghiệm thực tế của mình, thì khi đó ngân hàng mới thật sự đang trên
đường trở thành một ngân hàng có đẳng cấp quốc tế - một ngân hàng có chất lượng phục
vụ hoàn hảo.
(theo acb bank)