Tóm tắt luận văn thực trạng về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động tại tạp đoàn viettel

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN NGỌC ÁNH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI VIETTEL SƠN LA – TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG
QN ĐỘI

Chun ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ
QUẢN TRỊ CƠNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS ĐỖ XUÂN TRƯỜNG

Hà Nội - 2016


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Viettel đặt ra các mục tiêu đến năm 2020 trở thành Tập đoàn cơng nghiệp, viễn thơng
tồn cầu và sẽ đưa dịch vụ Viễn thông (VT) – Công nghệ thông tin (CNTT) vào mọi lĩnh
vực của đời sống xã hội, tạo sự bùng nổ lần thứ 2 trong lịch sử ngành VT-CNTT Việt Nam,
đứng trong TOP 10 doanh nghiệp lớn nhất thế giới trong lĩnh vực đầu tư viễn thông quốc tế.
Mặc dù tập thể người lao động của Viettel đã và đang làm việc với một tinh thần rất tốt
nhưng tiềm năng sáng tạo, đóng góp sẽ cịn rất lớn nếu được động viên để phát huy và phát
triển được những khả năng hiện có.
Trong giai đoạn phát triển hiện nay, việc thu hút lực lượng lao động có trình độ đã khó thì

việc tạo động lực cho người lao động tại Viettel nói chung và Viettel Sơn La nói riêng đang
là vấn đề hết sức cấp thiết, làm sao để “giữ chân” được người lao động? Làm sao thỏa mãn
được các nhu cầu, lợi ích về vật chất, tinh thần? Từ đó khơi dậy sức sáng tạo và sự cống
hiến của người lao động luôn là một câu hỏi lớn của các cấp lãnh đạo của Viettel.
Viettel Sơn La được thành lập năm 2004, muộn hơn nhiều tỉnh thành thành khác. Hoạt
động ở địa bàn miền núi, Viettel Sơn La cũng gặp nhiều khó khăn hơn trong việc thu hút và
phát triển nguồn nhân lực so với các các tỉnh miền đồng bằng.
Vì những lý do trên, nghiên cứu về động lực làm việc để tìm kiếm các giải pháp tạo động lực
cho người lao động tại Viettel Sơn La là một yêu cầu cấp bách và có ý nghĩa thực tiễn cao.
Câu hỏi nghiên cứu
- Thực trạng động lực của người lao động tại Viettel Sơn La hiện nay như thế nào?
- Làm thế nào để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Sơn La?
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục tiêu
Mục tiêu của luận văn là đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường động lực làm việc cho
người lao động tại Viettel Sơn La.
2.2 Nhiệm vụ
Để thực hiện được mục tiêu trên, Luận văn có các nhiệm vụ như sau:
Một là, hệ thống hóa lý luận về động lực để đề xuất mơ hình về động lực sử dụng cho
Luận văn này. Nghiên cứu về lý thuyết tạo động lực, những tác động và những ảnh hưởng
cũng như vai trò, các cơng cụ của tạo động lực trong q trình phát triển của doanh nghiệp.
Hai là, đánh giá thực trạng động lực của người lao động và các hoạt động tạo động lực
cho người lao động tại Viettel Sơn La.
Ba là, đề xuất các giải pháp để tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn La – Tập
đoàn viễn thông Quân đội.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của Luận văn là động lực và các giải
pháp tạo động lực cho người lao động của Viettel Sơn La.

1

3.2 Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Luận văn nghiên cứu về động lực và các giải pháp tạo động lực cho người
lao động.
Về không gian: Nghiên cứu về người lao động tại tất cả các cơ quan, đơn vị trực thuộc
Viettel Sơn La.
Về thời gian: Các số liệu sẽ được thu thập trong giai đoạn 03 năm, từ năm 2013 đến năm
2015.
4. Những đóng góp mới của đề tài
Luận văn có những đóng góp cả về lý thuyết về thực tiễn về tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực, sẽ tập trung
phân tích và đánh giá về các nhu cầu của người lao động và phương pháp tạo động lực cho
người lao động hiện nay tại Viettel nói chung và Viettel Sơn La nói riêng để tìm ra các điểm
tích cực và cịn hạn chế, tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị.
Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho Viettel Sơn La trong quản trị nguồn nhân
lực nói chung và tạo động lực cho người lao động nói riêng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngồi phần mở đầu và kết luận, Luận văn có 04 chương
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về động lực làm việc và tạo
động lực cho người lao động.
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động tại
Viettel Sơn La.
Chương 4: Một số giải pháp nâng cao động lực và tạo động lực cho người lao động tại
Viettel Sơn La.

2

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu
Vấn đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của cơng
tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm viậc nâng
cao năng suất lao động. Tác giả xin nêu một số luận văn liên quan đến chủ đề này như sau:

1.1.1 Tình hình nghiên cứu nước ngồi
Đối với các nghiên cứu nước ngoài, ngay từ cuối thế kỷ 19, đầu thế kỷ 20, với mục đích
kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc, hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý
thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thế giới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công,
chuyên mơn hố cơng việc để có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất.
Chính những nghiên cứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản
lý nguồn nhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21. Các học giả
nổi tiếng nghiên cứu về động lực và tạo động lực có thể kể đến như Frederick Winslow
Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; Abraham Harold Maslow (1943) với
Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết X và Y, Fridetick Herzberg (1959)
với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong và bên ngoài của người lao động; Vroom &
Brown (1964) với thuyết kỳ vọng; Adams (1965) với thuyết cơng bằng...

1.1.2 Tình hình nghiên cứu trong nước
Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Việt Nam Lilama). Nghiên cứu của các tác giả này chỉ ra rằng:
Trong hoạt động kinh doanh ở Lilama có nhiều nhân tố tham gia vào hệ thống quản lý
như vật chất, kinh tế, văn hố, thơng tin…nhưng con người vẫn là yếu tố hàng đầu. Sự
khủng khoảng kinh tế và cạnh tranh nguồn lao động trực tiếp sản xuất đang diễn ra khắc
nghiệt ở ngành lắp máy dẫn đến Lilama cũng bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Nghiên cứu động
lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất có tầm quan trọng trong thu hút và giữ chân
người tài cho Lilama. Nghiên cứu đã tiến hành phân tích kết quả thu thập được từ quan sát,

kiểm định độ tin cậy của thang đo và phân tích nhân tố. Sau đó phân tích tương quan, hồi
quy tuyến tính bội theo hồi quy đa biến thông thường, nghiên cứu đã phát hiện 07 nhân tố

3


ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất Lilama là: Văn hóa doanh
nghiệp, cơng việc, cơ hội đào tạo và phát triển, điều kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi,
mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ lãnh đạo. Trong đó, lương và chế độ phúc lợi với
văn hóa doanh nghiệp là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết quả có được từ nghiên cứu là gợi ý
quan trọng trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phù hợp phát triển nguồn nhân lực
của Lilama.
Nguyễn Thùy Dung (2015) với đề tài "Các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
giảng viên các trường đại học tại Hà Nội" đã đưa ra 4 kết luận quan trọng được rút ra từ kết
quả nghiên cứu: (1) Động lực làm việc của giảng viên bị tác động mạnh bởi các yếu tố
thuộc môi trường làm việc trực tiếp của họ là đặc điểm công việc, môi trường làm việc tại
khoa/bộ môn (sự công bằng của người lãnh đạo trực tiếp) và môi trường lớp học (sự công
bằng trong thái độ đối xử của sinh viên). (2) Nghiên cứu động lực làm việc của giảng viên
dưới góc nhìn cơng bằng cho thấy rõ hơn việc thực thi và hiệu quả của các chính sách quản
lý tại các trường đại học hiện nay trên địa bàn Hà Nội. (3) Các trường đại học cần quan tâm
ngay từ đầu trong công tác tuyển dụng các ứng viên có tố chất nghề nghiệp. Giảng viên có
tố chất nghề nghiệp có động lực làm việc nội tại nhiều hơn, từ đó có chất lượng giảng dạy
tốt hơn. (4) Các trường đại học cần đảm bảo lựa chọn và bổ nhiệm cán bộ cấp khoa/bộ mơn
có đầy đủ năng lực và đạo đức trong quản lý bởi điều này có ảnh hưởng đến sự cơng bằng
trong thái độ đối xử và các quyết đinh quản lý của họ đối với giảng viên.
Bên cạnh đó cịn có nhiều đề tài, cơng trình nghiên cứu khác như luận án tiến sỹ: “ Tạo
động lực cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của
tác giả Vũ Thị Uyên (trường Đại học Kinh tế Quốc dân, 2008). Luận án đã hệ thống hóa
những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong doanh nghiệp và đề xuất những giải
pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước. Nghiên

cứu này chỉ ra nguyên nhân làm hạn chế động lực của lao động quản lý trong doanh nghiệp
Nhà nước ở Hà Nội là: (1) cơ cấu của doanh nghiệp còn cồng kềnh; (2) cách thức làm việc
quan liêu và cửa quyền còn tồn tại; (3) việc tuyển dụng và bố trí chưa thực sự phù hợp với
khả năng, sở trường và đảm bảo sự công bằng; (4) giao nhiệm vụ và trách nhiệm chưa được
rõ ràng; (5) tiêu chuẩn thực hiện cơng việc cịn chung chung; (6) có quan tâm đến đào tạo,
nâng cao trình độ cho người quản lý nhưng chương trình, thời gian và kinh phí chưa thực sự
hợp lý và hiệu quả; (7) quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa chặt chẽ.

4


Bên cạnh đó, thù lao cho người quản lý cịn chưa thỏa mãn được nhu cầu và chưa mang
tính cạnh tranh trên thị trường, việc thực hiện thưởng phạt chưa thực sự nhất quán dẫn tới
triệt tiêu động lực làm việc của những người có tâm huyết với cơng việc.
1.2 Cơ sở lý luận và các khái niệm cơ bản
1.2.1 Động cơ
1.2.1.1 Khái niệm
Động cơ là cấu trúc đại diện cho nguồn động lực bên trong không dễ nhận ra của con
người làm tác động và nảy sinh hành vi phản hồi, định hướng trực tiếp cho sự phản hồi đó.
Một động cơ khơng thể nhìn thấy và sự tồn tại của động cơ chỉ có thể được suy luận ra từ
hành vi của mỗi cá nhân. Động cơ đó là lý do tại sao một cá nhân làm điều gì đó. Khi các
động cơ thúc đẩy trở nên mạnh mẽ, chúng vẫn phụ thuộc vào hoàn cảnh
Tuy nhiên khi tìm hiểu khái niệm về động cơ tác giả rất ấn tượng về một bình luận, phân
tích rất sâu sắc thơng qua hình tượng là một chiếc máy bay “…Lúc máy bay đang chạy trên
đường băng để chuẩn bị cất cánh bao giờ cũng là lúc nặng nề và khó khăn nhất nhưng khi
đã cất cánh thì dường như có một sự thay đổi đột biến, nó bay vào khơng trung với một tốc
độ hoàn toàn khác hẳn” và tác giả hiểu rằng động cơ là bộ phận quan trọng nhất trong một
bộ máy giúp cho bộ máy đó chuyển động cịn động lực chính là nhiên liệu giúp cho động cơ
vận hành. Áp dụng phép ẩn dụ này vào trong quản trị doanh nghiệp, chúng ta nhận ra điều
gì?

Câu hỏi vì sao phải dậy mỗi sáng để đến cơ quan làm việc? Lý do tôi phải đến cơ
quan làm là hàng tháng tơi cần có một số tiền để chi tiêu cho cả gia đình hoặc là vào một số
việc gì đó. Đó chính là động cơ, cịn việc sử dụng đồng tiền vào “chi tiêu cho cả gia đình
hoặc là vào một số việc gì đó” chính là động lực. Thơng thường một điều gì đó đã được thỏa
mãn thì con người khơng cịn thích thú với nó nữa, nếu có tiếp tục làm mà khơng có hứng
thú thì có nghĩa là hết động lực. Khi bạn có ít động lực thì động cơ sẽ hoạt động khơng tốt
và “máy bay” sẽ gặp trục trặc mà thôi.
1.2.1.2 Đặc điểm
Thực tế thì động cơ rất trìu tượng, nó thường được che dấu bởi bản chất thật và nhiều lý
do khác nhau như: các yếu tố về tâm lý, các quan điểm xã hội, xuất thân, nhân sinh quan của
mỗi con người.
Động cơ luôn luôn biến thiên và biến đổi theo thời gian, trong mỗi không gian khác nhau
và tại mỗi thời điểm khác nhau con người sẽ có những nhu cầu và động cơ khác nhau. Trừ
những nhu cầu về sinh lý, thì nói chung nhu cầu phụ thuộc phần lớn vào môi trường sinh
hoạt và làm việc của con người. Dễ dàng nhận thấy nhu cầu sinh lý bị kích thích bởi các yếu

5


tố mơi trường như: Khi chúng ta đói khổ thì động cơ sẽ thúc đẩy chúng ta phải lao động để
có cơm ăn, áo mặc, khi đã có đủ cơm ăn, áo mặc rồi thì lại nảy sinh nhu cầu mong muốn
được ăn ngon hơn và mặc đẹp hơn và động cơ của con người lại có sự thay đổi.
Động cơ thường đa dạng, phong phú nhưng lại rất phức tạp và thường thì mâu thuẫn với
nhau (Người muốn đi du lịch thì động cơ thúc đẩy anh ta phải lao động và làm việc nhiều
hơn để lương cao, tuy nhiên những nhu cầu trong sinh hoạt hàng ngày khiến anh ta không
thể tiết kiệm đủ tiền đi du lịch và lại có thể trang trải được các nhu cầu về sinh hoạt hàng
ngày...).
1.2.2 Động lực lao động
1.2.2.1 Khái niệm
Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trị hết sức quan trọng, đó

là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề tạo động lực
trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việc nâng cao năng suất lao động.
1.2.2.2 Đặc điểm
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy được động lực lao
động có những đặc điểm như sau:
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao
động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có nghĩa khơng có
động lực lao động chung cho mọi lao động.
Động lực lao động khơng hồn tồn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó
có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong cơng việc.
Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động,
người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ khơng cảm thấy có một sức ép
hay áp lực nào trong cơng việc.
Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều
kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động như một sức mạnh vơ hình từ bên trong
con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn.
1.2.3 Các yếu tố tác động đến động lực lao động
Tuy nhiên, khi nói đến các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực đều xoay quanh 3 yếu tố
cơ bản sau đây:
+ Cá nhân người lao động
+ Công việc đảm nhận
+ Môi trường tổ chức
1.2.4 Tạo động lực lao động
1.2.4.1 Khái niệm
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhưng đều có
những điểm chung cơ bản nhất:

6

Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực
nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.
Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn
sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người
lao động.
1.2.4.2 Vai trò tạo động lực lao động
a) Đối với bản thân người lao động
Nhu cầu về vật chất:
Nhu cầu về tinh thần:
Các giá trị thuộc về cá nhân người lao động.
1.3 Các học thuyết về động lực lao động và sự thỏa mãn trong công việc
1.3.1 Học thuyết nhu cầu của (Maslow)
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được
sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông nhấn mạnh rằng trong mỗi
con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp
tới cao:

1.3.1.1 Ưu điểm – Nhược điểm
Ưu điểm: Học thuyết này cung cấp mơ hình thuận tiện cho việc xem xét những nhu cầu
và mong đợi khác nhau của con người trong cơng việc. Vị trí của cá nhân nhân viên trong
hệ thống nhu cầu sẽ giúp xác định động lực thích hợp nhất cho nhân viên đó.
Nhược điểm: Học thuyết này của Maslow khó kiểm tra và nó được đưa ra qua nhiều
cách giải thích khác nhau bởi nhiều người dịch khác nhau. Đó cũng là một vấn đề trong mối
quan hệ giữa học thuyết Maslow với tình huống cơng việc.
1.3.1.2 Ý nghĩa
Học thuyết về nhu cầu này của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong điều
hành quản lý sử dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động.

7


Được chấp nhận rộng rãi do tính logic của hệ thống học thuyết. Con người không cần thiết
thoả mãn những nhu cầu đó, đặc biệt là những nhu cầu ở mức độ cao hơn thực hiện trong
công việc. Nhà quản lý yêu cầu hiểu rõ về đời sống cá nhân nhân viên, đời sống xã hội của
họ, khơng cịn là những hành vi của họ trong công việc.
1.3.2 Học thuyết kỳ vọng (Victor Vroom)
1.3.2.1 Nội dung cơ bản của học thuyết
Học thuyết này nhấn mạnh vào mối quan hệ nhận thức, Victor Vroom nghiên cứu xem
cái cốt lõi con người mong đợi cái gì? Nhà quản lý phải giải thích cho nhân viên của mình
thấu hiểu về mối quan hệ giữa sự nỗ lực và thành tích đạt được.
1.3.2.2 Ưu điểm – Nhược điểm
Lý thuyết này của Vroom đã đưa ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người
lao động. Lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, phần thưởng mà người lao động
nhận được, nhấn mạnh hành vi kỳ vọng của nhân viên và cũng quan tâm đến những kỳ vọng
của cá nhân.
1.3.2.3 Ý nghĩa
Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về học thuyết và nó khơng dễ để hiểu hay ứng dụng
nó. Có rất nhiều nhân tố ảnh hưởng đến hành vi con người trong cơng việc. Vấn đề có thể
tăng lên về mưc độ trong việc nhận thấy các biến tố ảnh hưởng đó cái quan trọng nhất trong
mỗi tình huống cụ thể. Thuyết kỳ vọng chỉ ứng dụng hành vi cái mà được điều khiển một
cách tự nguyện của mỗi cá nhân
Thuyết này cung cấp thông tin nhiều hơn để giúp giải thích bản chất của hành vi con
người trong công việc cụ thể và nhận thấy những vấn đề của tạo động lực và thực hiện công
việc.
1.3.3 Học thuyết công bằng (J. Stacy. Adams)
1.3.3.1 Nội dung cơ bản của học thuyết
Các quyền lợi cá nhân, các quyền lợi của người khác, sự đóng góp của cá nhân, sự đóng
góp của người khác theo J.Stacy.Adam: người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử

công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Người lao động ln có cu hướng so sánh sự đóng
góp của họ và những quyền lợi họ đạt được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác.
Người lao động cảm thấy tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa quyền lợi họ nhận
được và sự đóng góp của họ bằng tỷ lệ giữa quyền lợi và sự đóng góp của người khác.
1.3.3.2 Ưu điểm – Nhược điểm
Học thuyết này tập trung vào cảm giác của người lao động về sự công bằng họ nhận được
so với những người khác. Khi sự so sánh này khơng thấy ngang bằng thì họ cho rằng đó là
tình trạng khơng cơng bằng. khi người lao động thấy có sự khơng cơng bằng tồn tại họ sẽ
tạo ra căng thẳng và sự căng thẳng này sẽ tạo động lực để mọi người điều chỉnh chúng giành
lại sự công bằng.

8


1.3.3.3 Ý nghĩa
Ý nghĩa của học thuyết trong tạo động lực, mặc dù cịn có những điểm hạn chế xong với
những điểm mà học thuyết chỉ ra cũng có những gợi ý cho mối quan tâm để tạo động lực
cho người lao động. Nhà quản lý có thể nhận ra những yếu tố hành vi có thể là kết quả cảm
giác khơng cơng bằng và có những hoạt động thích hợp để giảm tình trạng căng thẳng và tạo
cảm giác công bằng cho người lao động.
1.3.4 Học thuyết ba nhu cầu (McClelland)
1.3.4.1 Nội dung cơ bản của học thuyết
Nhu cầu về thành tích (nAch): để phấn đấu thành cơng.
Nhu cầu về thành tích (nAch): mong muốn người khác làm theo ý mình.
Nhu cầu về hịa nhập (nAff): mong quan hệ thân thiện và gần gũi giữa người với người
1.3.4.2 Ưu điểm – Nhược điểm
Khi ứng dụng vào thực tế, ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ
thành cơng trong các hoạt động doanh nghiệp. Nhưng có nhu cầu thành tích cao khơng nhất
thiết sẽ trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn. Vì họ chỉ quan tâm để
cá nhân mình làm cho tốt mà khơng có ảnh hưởng đến những người khác để họ cũng làm

việc tốt. Trong khi đó, nhu cầu về quyền lực và liên minh có liên quan chặt chẽ đến thành
cơng trong quản lý.
1.3.4.3 Ý nghĩa
Theo McClelland thì các nhà doanh nghiệp và những người thành đạt trong xã hội và
trong các doanh nghiệp thường là những người có nhu cầu cao về thành đạt, khá cao về
quyền lực và không quá thấp về nhu cầu về liên kết. Từ đó, là nhà quản lý cần nắm được
điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ
hội.
1.3.5 Thuyết hai nhân tố (F. Herzberg)
1.3.5.1 Nội dung cơ bản của học thuyết
Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao
động. Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác
dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ
chức).
1.3.5.2 Ưu điểm – Nhược điểm
Học thuyết chỉ ra một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thoả mãn của người lao
động. Và đây chính là những cơ sở cho các nhà quản lý nghiên cứu và ứng dụng vào công
tác tạo động lực cho người lao động, sử dụng lao động một các có hiệu quả nhất, khai thác
tốt nhất khả năng của con người.

9


Học thuyết có những hạn chế về mặt phương pháp luận, khi cơng việc được thực hiện
nhanh chóng, thuận lợi thì những người trả lời thường quy các yếu tố này do chính bản thân
họ tạo ra, trái lại thì họ cho là do các yếu tố thuộc yếu tố bên ngồi tác động. do vậy tính tin
cậy trong phương pháp luận này nhiều khi khó kiểm tra được bởi những người đánh giá
phải tiến hành diễn giải vì vậy nó có thể khơng khách quan.
1.3.5.3 Ý nghĩa
Trong phương pháp luận nghiên cứu của Herzberg cịn có những hạn chế nhất định

nhưng học thuyết của ông đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như khơng có nhà quản
lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông. Các yếu tố dẫn đến sự thoả mãn công
việc là riêng rẽ và khơng liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn cơng việc vì vậy
các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn trong cơng việc có thể
đem lại sự ổn định và xoa dịu người lao động. Herzberg cho là nên nhấn mạnh đến thành
tích, sự cơng nhận, bản thân cơng việc, trách nhiệm và tăng tiến để tạo động lực cho mọi
người trong cơng việc của họ.
Đặc biệt học thuyết này có ứng dụng lớn trong ngành kinh doanh dịch vụ hơn so với các
ngành cơng nghiệp khác, nó giới hạn ứng dụng cho các nhà quản lý muốn tạo động lực cho
người lao động với công việc của họ là đơn điệu, lặp đi lặp lại, không thú vị.
1.4 Kết luận:
Từ các học thuyết trên đây nhận thấy trong công ty việc tạo động lực xuất phát từ mục
tiêu tạo động lực. Tạo động lực để người lao động làm việc chăm chỉ hơn, cống hiến hết
mình và lâu dài vì doanh nghiệp. Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất lớn
đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp cơng sức, trí tuệ của những
con người tâm huyết, hết lịng vì cơng ty.
Khơng một cơng ty nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt,
tâm lý ln ln chán nản, chán cơng việc. Chính vì thế bất cứ cơng ty nào cũng cần phải
tạo động lực lao động cho người lao động. Tạo động lực lao động cho người lao động khơng
những kích thích tâm lý làm việc cho người lao động mà nó còn tăng hiệu quả lao động,
hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty, xây dựng đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, làm
tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường…..

10


CHƯƠNG 2
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Tổng quan tài liệu và cơ sở lý luận

Xác định phương pháp nghiên cứu

Thu thập thông tin (thứ cấp, bảng hỏi, phỏng vấn)

Xử lý và phân tích thơng tin

Kiến nghị và đề xuất giải pháp
Hình 2.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
2.2 Khung phân tích
Trên cơ sở phân tích lý luận và thực tiễn, với cách tiếp cận nghiên cứu được lựa chọn,

khung phân tích của luận văn thể hiện được các nội dung:

Hình 2.2: Khung phân tích luận văn
(Nguồn: Tác giả xây dựng)

11


2.3 Lựa chọn phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực lao động tại
Viettel Sơn La.
Phương pháp tổng hợp: Được sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án,
các bài báo… về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, để đề xuất các biện pháp
áp dụng tại Viettel Sơn La.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Được sử dụng để phân tích số liệu, tài liệu

cụ thể tại Viettel Sơn La.
Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này sử dụng phiếu điều
tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại đơn vị với số phiếu phát
ra là 120 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối lao động gián tiếp, 70 phiếu cho khối lao động
trực tiếp thuộc các phòng/ban/Viettel các huyện/TP. Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến
hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo đơn vị, lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban,
Viettel huyện/TP về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ
về các chính sách tạo động lực của Tập đoàn. Nhằm thu thập thêm những thông tin cần thiết
khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so sánh, dự báo…
để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thơng tin thu thập được. Qua đó đưa ra các nhận
định, đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực tại Viettel Sơn La.
2.2. Phương pháp thu thập thông tin
Thông tin, dữ liệu cho luận văn được thu thập bằng các phương pháp sau:
2.3.1 Dữ liệu đã có sẵn
Dữ liệu sẵn có trước hết bao gồm các sách, tạp chí, các luận văn, luận án liên quan đến đề
tài. Ngời ra cịn có dữ liệu từ các nghiên cứu của Phòng Tổ chức Lao động Tổng cơng ty
Viễn thơng Viettel và Phịng Tổng hợp – Viettel Sơn La, các tài liệu, văn bản, báo cáo khác
của doanh nghiệp.
2.3.2 Khảo sát bằng bảng hỏi
Tác giả đã khảo sát bằng bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực lao động tại
đơn vị với số phiếu phát ra là 120 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối lao động gián tiếp, 70
phiếu cho khối lao động trực tiếp thuộc các phòng/ban/Viettel các huyện/TP.
Bảng hỏi được thiết kế dựa trên nguyên tắc, khảo sát thu thập thơng tin, là cơ sở để phân
tích thực trạng nhu cầu của người lao động và công tác tạo động lực tại Viettel Sơn La.
2.3.3 Phỏng vấn sâu
Để thu thập thông tin chuyên sâu, tác giả đã tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh đạo
đơn vị, lãnh đạo bộ phận, nhân viên các phòng ban, Viettel huyện/TP về các vấn đề nghiên

12

cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của họ về các chính sách tạo động lực của
Tập đoàn. Mỗi cuộc phỏng vấn sâu được thực hiện từ 30-60 phút.
2.3. Phương pháp xử lý và phân tích thơng tin
Các phiếu điều tra thu về sau khi loại bỏ đi những phiếu không đạt yêu cầu sẽ được xử lý
bằng phương pháp thống kê toán học.
Số liệu sau khi thu thập được tiến hành xử lý trên chương trình SPSS6 (Statistical
Package for Social Studies) hoặc Microsoft Excel.
Các kết quả nghiên cứu sau khi được xử lý sẽ được trình bày trong luận văn dưới dạng
các con số rời rạc, bảng số liệu, biểu đồ, đồ thị…
Sau khi có kết quả nghiên cứu, phân tích đưa ra được thực trạng của công tác tạo động
lực để đề xuất các giải pháp thực hiện đối với Viettel Sơn La.
CHƯƠNG 3
THỰC TRẠNG VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC VÀ CÁC BIỆN PHÁP TẠO ĐỘNG
LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA
3.1 Giới thiệu về Viettel Sơn La
3.1.1 Quá trình phát triển
Viettel Sơn La là đơn vị hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tập đồn Viễn thơng Qn đội,
với 12 năm xây dựng và phát triển ngày càng có vai trị quan trọng trong việc quản lý và vận
hành khai thác mạng thông tin quan sự huyết mạch của các tỉnh Tây Bắc và sẵn sàng vu hồi
thông tin cho 08 tỉnh Bắc Lào là đơn vị có kết quả sản xuất kinh doanh lớn thuộc các tính
miền núi phía Bắc. Có nhiều đóng góp tích cực cho sự phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Sơn
La trong những năm qua.
3.1.3 Ngành nghề kinh doanh, thị trường và khách hàng
Ngành nghề kinh doanh: Với 23 ngành đăng ký kinh doanh, tuy nhiên tập trung chủ yếu
vào kinh doanh các dịch vụ viễn thông, Công nghệ thông tin, dịch vụ giải pháp, chuyển phát
bưu chính, chuyển tiền là những thế mạnh của Viettel Sơn La.
Thị trường: Với dân số 1,18 triệu người, 1800 doanh nghiệp lớn nhỏ, Sơn La được coi là
một trong những địa bàn kinh doanh dịch vụ viễn thông tiềm năng đối với các tỉnh miền núi

phía Bắc nói chung và Tây Bắc nói riêng.
Khách hàng: Được Viettel định vị là những cá nhân, tổ chức; Được phân ra thành từng
lớp khách hàng để có các hoạt động bán hàng phù hợp.
Sản phẩm dịch vụ: Ngoài các sản phẩm dịch vụ về viễn thông truyền thống, Viettel tiếp
tục triển khai các sản phẩm mang tính ứng dụng cao, phù hợp với nhu cầu của mọi khách
hàng. Một số sản phẩm nổi bật phải kể đến như Truyền hình hội nghị, Văn phòng điện
tử_Voffice, Ngân hàng điện tử_Bankplus, Giám sát hành trình_Vtracking, quản lý xe máy

13


thông minh_Smartmotor, sổ liên lạc điện tử_SMAS, nhắn tin phụ huynh và học
sinh_SMS_Edu, Quản lý bệnh viện…
Công nghệ: Với tiềm lực về tài chính, Viettel ln đầu tư sớm và nhanh các công nghệ
tiên tiến, đi đầu trong phát triển cơng nghệ mới trong ngành Viễn thơng Việt Nam, ngồi
việc đầu tư nhanh 2G, 3G Viettel đã nghiên cứu và sản xuất thành công, đưa vào thử nghiệm
trên mạng lưới các sản phẩm cơng nghệ 4G. Bênh cạnh đó các lĩnh vực nghiên cứu phát
triển (R&D) rất được Viettel quan tâm và đầu tư mạnh mẽ (Viettel đã tự nghiên cứu và sản
xuất được các thiết bị thông tin quân sự, dân sự, hệ thống Rada, các hệ thống vOCS, MSC,
EPC, IMS, Site Router…).
3.1.4 Quy mơ, trình độ và cơ cấu lao động của Viettel Sơn La
3.2 Thực trạng về động lực và công tác tạo động lực cho người lao động tại Viettel
Sơn La
Tổng giám đốc Tập đoàn Viễn thơng Qn đội Nguyễn Mạnh Hùng từng nói “Trong mỗi
người có 90% là đang ngủ, sếp là người có khả năng đánh thức phần đang ngủ đó của nhân
viên”. Mọi quản trị suy cho cùng là quản trị con người, là nguồn lực quan trọng nhất của tố
chức và là yếu tố tạo nên thành công cho doanh nghiệp. Quản trị con người là một vấn đề
phức tạp, đó vừa là một khoa học và vừa là cả một nghệ thuật.
3.2.1 Các biện pháp đãi ngộ tài chính
Hiện Viettel Sơn La có trên 250 nhân sự và thu nhập bình quân đầu người không ngừng

tăng lên qua các năm: Năm 2013, thu nhập bình quân là 10 triệu đồng/người/tháng. Năm
2014 con số này tăng lên 11,7 triệu đồng/người/tháng và tính đến cuối năm 2015 thu nhập
bình quân đầu người khoảng 18 triệu đồng/tháng, tăng 12% so với năm 2014. Khá cao so
với mức trung bình ngành là 10 triệu đồng/tháng của VNPT và FPT. Trung bình Viettel Sơn
La trả 220 triệu đồng lương và thưởng mỗi năm cho một nhân viên.
3.2.2 Tạo động lực bằng các biện pháp phi tài chính
3.2.2.1Phân tích, thiết kế cơng việc cá nhân
Đánh giá cơng việc tại Viettel cũng có chế độ rõ ràng cho toàn bộ Tập đoàn. Thưởng phạt
được quy định cụ thể trong quy chế của Tập đoàn. Các tiêu chuẩn mà Tập đồn dùng để
đánh giá bao gồm: khối lượng cơng việc thực hiện, chât lượng công việc thực hiện, châp
hành nội quy, quy chế, có sáng tạo, sáng kiến.
3.2.2.2Sự hỗ trợ từ cấp trên
Viettel áp dụng theo phong cách lãnh đạo 5E hiện nay: Example (Làm gương), Education
(Giáo dục), Environment (Môi trường), Experience (Kinh nghiệm), Evaluation (Đánh giá).

14


Người lãnh đạo ở Viettel còn thấm nhuần “4 chịu, 4 biết và 10 chữ trong hành động”:
+ Chịu học, chịu đọc, chịu nghe và chịu đi cơ sở để tổng kết thực tiễn (Viettel coi “Thực
tiễn là tiêu chuẩn kiểm nghiệm chân lý” là giá trị cốt lõi đầu tiên trong 8 giá trị cốt lõi của
mình).
+ Biết viết cho mọi người hiếu, biết nói cho mọi người thơng, biết làm và biết điều đề xử
sự tốt với mọi người;
+ Tận tụy để cấp dưới thương, gương mẫu để cấp dưới trọng, sáng tạo để cấp dưới có
thêm việc làm và có thu nhập chính đáng, dân chủ đề cấp dưới dễ gần và có thơng tin, kỷ
cương đế người tốt ln ln có điếm tựa, người chưa tốt được giáo dục, rèn luyện cảm hóa,
tiến bộ trưởng thành.
3.2.2.3Mối quan hệ với đồng nghiệp
Với phương châm “Không ai là số 0”, dù ít hay nhiều, dù ở vị trí nào, công việc nào mọi

người cũng đều là viên gạch quan trọng đế xây dựng Ngôi nhà chung Viettel.
3.2.2.4Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Công tác đào tạo rất được coi trọng ở Viettel. Đặc biệt, Viettel còn đề ra cách học mới
cho tồn cán bộ cơng nhân viên:
+ Thay vì học nhiều thì học ít nhưng thật kỹ, hiểu đến các chi tiết, hiểu cả những vấn đề
liên quan. Biết thì phải biết đến nơi. Thay vì học nhiều hiểu ít, thì nay học ít hiểu nhiều;
+ Lấy câu hỏi “Tại sao?” làm cốt lõi;
+ Thay vì dạy kiến thức thì dạy phương pháp học (vì kiến thức quá nhiều nền không thể
dạy hết được);
3.2.3 Đánh giá hiệu quả của hoạt động tạo động lực cho người lao động tại
Viettel
Hầu hết nhân viên đều hài lòng với Viettel Sơn La. Đây là một dấu hiệu tốt, chứng tỏ các
chính sách tạo động lực đưa ra là hợp lý, mang lại hiệu quả tốt (42 người ~ 35% Hoàn toàn
đồng ý; 72 người ~ 60% Đồng ý; 6 người ~ 5% Khơng có ý kiến).
Sự hài lịng về cơng tác tạo động lực tài chính
Bảng 3.11: Kết quả khảo sát sự hài lòng của người lao động Viettel Sơn La thông
qua chi trả lương thưởng và phúc lợi.

15


Điểm trung
bình

Các nhân tố
Yếu tố
3

Lương thưởng và phúc lợi

3.1

Cách thức trả lương của cơng ty là hồn tồn hợp lý

3.94/5

3.2

Tiền lương được trả đúng thời hạn

4.19/5

3.3
3.4

Tiền lương làm việc ngoài giờ anh/chị nhận được là hợp
lý với sức đóng góp của mình cho cơng ty
Khi nghỉ phép, nghỉ ốm đau, nghỉ chờ việc anh/chị vẫn
nhận được tiền lương

4.05/5
4.22/5

3.5

Anh/chị nhận được tiền thưởng trong các dịp lễ, tết

4.35/5

3.6

Anh/chị được đóng bảo hiểm đầy đủ

4.44/5

3.7
3.8
3.9

Tiền lương, thưởng được trả công bằng giữa các nhân
viên
Các chương trình phúc lợi của Tập đồn rất đa dạng, hấp
dẫn

3.68/5
3.77/5

Cách thức trả lương của công ty là hoàn toàn hợp lý

3.94/5

(Nguồn: Tổng họp từ kết quả khảo sát của tác giả)
Kết quả khảo sát trong bảng 3.12 ta thấy, mặc dù các yếu tố liên quan đến quy định của
Nhà nước, Viettel đã làm rất tốt như là thời hạn trả tiền lương, tiền lương ngoài giờ, tiền
nghỉ phép, ốm đa, nghỉ chờ và tiền thưởng dịp Lễ, tết đều rơi vào khoảng trên 4/5. Tuy
nhiên sự công bằng và đa dạng, hấp dẫn của các chế độ lương, thưởng của Viettel được đánh
giá chưa cao với số điểm lần lượt là 3.68/5 và 3.77/5.
Kết hợp với khảo sát, tác giả thực hiện phỏng vấn một số Nhân viên để đánh giá, trong
10 câu hỏi thì 95% Nhân viên rất quan tâm tới việc chi trả lương hiện nay của Viettel Sơn
La. Điều họ mong muốn được thay đổi cách chi trả lương theo hướng ổn định cho lần chi trả

đầu tiên và quyết tốn phần cịn lại khi hết quý (90% lương tháng, còn 10% quyết tốn và
q).
Sự hài lịng của nhân viên về cơng cụ tạo động lực phi tài chính.
Bảng 3.11: Kết quả khảo sát sự hài lòng của người lao động Viettel Sơn La thông
qua các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc.
Yếu tố 1
1.1
1.2
1.3
1.4

Các nhân tố
Môi trường làm việc
Môi trường làm việc an toàn
Phương tiện và thiết bị cần thiết được trang bị đầy
đủ để thực hiện công việc một cách tốt nhất
Giờ giấc làm việc nghiêm chỉnh, rõ ràng
Không gian làm việc sạch sẽ, thống mát

16

Điểm trung bình
4.14/5
4.27/5
4.05/5
4.04/5


1.5
Yếu tố 2

2.1
2.2
2.3
2.4
Yếu tố 4
4.1
4.2
4.3
4.4
Yếu tố 5
5.1
5.2
5.3
5.4
Yếu tố 6
6.1
6.2
6.3
Yếu tố 7
7.1
7.2
7.3
Yếu tố 8
8.1
8.2
8.3

Các nhân tố
Khơng khí làm việc thoải mái, vui vẻ
Mối quan hệ với đồng nghiệp, cấp trên

Mọi người ln có cảm giác được đối xử cơng bằng
Mọi người luôn tạo điều kiện cho những công nhân
viên mới phát triển
Anh/chị thường dễ dàng đề đạt, đóng góp ý kiến của
mình lên ban lãnh đạo
Đồng nghiệp ln hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong
cơng việc
Bố trí, sử dụng lao động
Cơng việc hiện tại phù hợp với ngành nghề anh (chị)
được đào tạo
Công việc của anh (chị) được phân công rõ ràng
Công việc hiện tại phát huy được khả năng của anh
(chị)
Anh (chị) được làm vị trí đúng với nguyện vọng của
mình
Sự hứng thú trong cơng việc
Mức độ căng thẳng trong cơng việc của anh (chị) là
vừa phải
Duy trì động lực để làm việc sẽ làm cho anh/chị thấy
giá trị của mình được tăng lên
Anh (chị) có thể cân bằng giữa cuộc sống cá nhân và
công việc tại công ty
Anh (chị) u thích cơng việc của mình
Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Anh (chị) có nhiều cơ hội để thăng tiến
Cơng tác đào tạo, huấn luyện nâng cao trình độ cho
công nhân viên được công ty quan tâm
Nội dung đào tạo rất bổ ích cho cơng việc của anh
(chị)
Sự cơng nhận đóng góp cá nhân

Việc khen thưởng cho tập thể mà không quên khen
thưởng cho cá nhân là điều anh (chị) cảm thấy?
Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng
góp của anh (chị) cho cơng ty
Được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành
tích tốt
Trách nhiệm
Anh (chị) nhận định được tầm quan trọng của mình
trong tổ chức
Anh (chị) cảm thấy mình phải có tinh thần trách
nhiệm trong việc duy trì và phát triển của cơng ty
Anh (chị) sẵn sàng cùng cơng ty vượt qua mọi khó
khăn

17

Điểm trung bình
3.94/5
4.19/5
3.96/5
3.67/5
4.02/5

4.11/5
4.22/5
4.37/5
3.98/5

3.58/5
4.38/5

4.26/5
4.25/5
4.19/5
3.73/5
3.66/5

4.15/5
3.88/5
4.13/5

3.90/5
4.08/4
4.24/5


(Nguồn: Tổng họp từ kết quả khảo sát của tác giả)
3.3 Đánh giá chung công tác tạo động lực của Viettel
Viettel Sơn La đã có những biện pháp, chính sách cụ thể nhằm tăng động lực làm việc
cho nhân viên của mình.
Viettel đã vận dụng tương đối triệt để thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow trong công tác
tạo động lực lao động cho nhân viên của mình.
Viettel cũng đã và đang vận dụng khá tốt Thuyết duy trì - động viên của Herzberg vào
công tác tạo động lực lao động. Nhân tố duy trì ở đây bao gồm: tiền lương, thưởng, phụ cấp;
quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp; điều kiện làm việc. Những yếu tố này được Viettel đặt
lên hàng đầu nhàm đảm bảo cho nhân viên của mình n tâm làm việc, đóng góp tích cực
cho đơn vị. Đồng thời, Viettel cũng kết hợp cả các nhân tố động viên: sự công nhận, trách
nhiệm, cơ hội phát triền. Đây là chìa khóa cho việc thúc đầy nhân viên làm việc hết mình,
cố gắng hết sức để cống hiến cho Viettel, qua đó đem lại cho bản thân mình những lợi ích to
lớn hơn. Qua kết quả khảo sát, có thể thấy Viettel Sơn La vẫn cịn đạt hiệu quả chưa cao ở
nhân tố động viên, cụ thể là ở chính sách đào tạo và phát triển. Cịn có những nhân viên

muốn ra đi do chưa hài lịng với chính sách này.
Những phân tích trên đã chỉ ra một loạt các yếu tố mà Viettel Sơn La cịn gặp phải hạn
chế trong q trình thực hiện. Có 05 tồn tại lớn nhất trong công tác tạo động lực của Viettel
Sơn La:
Một là chính sách đào tạo và phát triển. Cịn có những nhân viên muốn ra đi do chưa hài
lịng với chính sách này.
Hai là khối lượng cơng việc lớn dẫn tới q tải, nhân viên cịn bị áp lực công việc cao và
lo lắng mất việc làm.
Ba là chính sách thưởng chưa kích thích được người lao động.
Bốn là lãnh đạo chưa lắng nghe những đề đạt, kiến nghị của người lao động.
Năm là chế độ phúc lợi chưa thực sự phù hợp.
Nguyên nhân chủ yếu là do cơ chế chính sách của tập đồn áp dụng chung cho tất cả các
đơn vị, chưa cá thể và mức độ phù hợp theo vùng miền chưa cao. Các hoạt động đào tạo
nặng về nghiệp vụ mà chưa quan tâm tới kỹ năng. Bên cạnh đó sức ép lớn nhất là sự tăng
trưởng về doanh thu được đè nặng lên vai những Cán bộ - nhân viên, họ luôn ở trạng thái
tăng tải về công việc do không sắp xếp được một cách khoa học. Cuối cùng là cách điều
hành quản lý đơn vị còn cứng nhắc ở một số lãnh đạo Viettel Sơn La cũng như các

18


phịng/ban và Viettel huyện làm cho Nhân viên có cảm giác khó gần gũi và thiếu sự cảm
thơng.
Viettel Sơn La cần đề ra những biện pháp khắc phục đề có thể tăng hiệu quả làm việc
của nhân viên, từ đó tăng hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững.

19


CHƯƠNG 4

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL SƠN LA
4.1 Mục tiêu, quan điếm và định hướng phát triển của Viettel trong thời gian tới
4.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại Viettel Sơn La
4.2.1 Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp
Trước hết cần phải phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của nhân viên một
cách hệ thống và đào tạo cho phù họp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho bước
tiếp theo để leo lên nấc thang nghề nghiệp.
Công ty cũng nên tạo điều kiện cho những người sau đào tạo đạt kết quả cao trong cơng
việc có cơ hội, tăng lương, thăng chức hay giao cho họ những việc làm mà họ có thể áp
dụng kiến thức mới học.
Viettel có thể xây dựng một chương trình bao gồm đánh giá hàng năm về các đóng góp
của nhân viên và sự đền bù nếu cần thiết, mục đích là để cho nhân viên thỏa mãn với định
hướng nghề nghiệp của họ. Chương trình sẽ cung cấp cho nhân viên những cơ hội thăng tiến
thơng qua q trình đào tạo, kinh nghiệm thực tiễn và khả năng làm việc trong môi trường
năng động.
4.2.2 Điều kiện môi trường làm việc
Xây dựng thêm các quy chế về an toàn bảo hộ lao động, theo dõi, kiểm tra thường xuyên
việc thực hiện các quy chế này của nhân viên, có hình thức kỷ luật nghiêm khác đối với
những người vi phạm quy chế để giảm tải các tai nạn lao động, tăng cường trang bị thêm
các dụng cụ bảo hộ lao động để đảm bảo sức khỏe cho người lao động.
Để tăng giá trị tiện nghi, bên cạnh những khơng gian chính cũng cần lưu ý đến không
gian linh hoạt bằng cách sử dụng nhiều vách ngăn di động đế có thế tạo các khơng gian nhỏ
nghỉ ngơi, uống nước giữa giờ, nơi mọi người có điều kiện giao lưu và trao đổi cơng việc
ngắn với nhau. Ngồi ra nội thất văn phịng hiện đại cũng nên chú ý đến khơng gian thuyết
trình với các trang thiết bị hiện đại như máy chiếu, máy quay... Khơng gian văn phịng nên
tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên bàng cách mở tối đa các cửa sổ để lấy sáng.
4.2.3 Chế độ lương, thưởng.
Đề đảm bảo tiền lương, thưởng thật sự phát huy hết vai trò tạo động lực, các chế độ trả

lương, thưởng của Viettel cần phải đảm bảo các nguyên tắc:

20


Đảm bảo trả lương, thưởng ngang bằng nhau cho những lao động làm công việc như
nhau, sự công bằng sẽ khuyến khích rất lớn đối với người lao động, làm họ hăng say hơn
với cơng việc, góp phần nâng cao năng suất và hiệu quả kinh doanh.
Tiền lương được chi 90% trong tháng (1 lần), còn lại 10% được quyết toán vào quý, tạo
tâm lý về thu nhập ổn định cho người lao động.
Hình thức thưởng cũng có thể phong phú hơn ví dụ ngồi thưởng bằng tiền có thế
thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ (khóa
học tiếng Anh, học bơi lội, thể dục...)
4.2.4 Các khoản phúc lợi và dịch vụ khác
Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Viettel là cần phải gắn kết, hòa họp với chính
sách quản lý nhân sự. Lãnh đạo nên quan tâm đến việc đa dạng hóa các loại hình phúc lợi và
dịch vụ.
Các phúc lợi về mặt tài chính.
Các dịch vụ chuyên nghiệp
Các dịch vụ giải trí đa dạng
Các dịch vụ về nhà ở và đi lại
4.2.5 Phân tích, thiết kế cơng việc cá nhân
Cần tiến hành phân tích cơng việc cụ thể cho từng vị trí cơng việc, trước hết ở những vị
trí quan trọng, chủ yếu. Qua phân tích công việc để xây dựng nên bản mô tả công việc, yêu
cầu công việc, các tiêu chuẩn thực hiện công việc, làm cơ sở cho các hoạt động quản trị
nhân sự khác.
Đặc biệt cần chú ý phân công công việc cho nhân viên sao cho khối lượng công việc
không quá tải. Có thể phân chia cơng việc theo nhóm nhân viên nhưng phải đảm bảo khối
lượng công việc không quá sức của họ, vì như thế nhân viên sẽ dễ dàng chán nản, mệt mỏi
vì lúc nào cũng phải gồng mình lên với cơng việc.

4.2.6 Quan hệ với đồng nghiệp
Khuyến khích nhân viên bày tỏ ý kiến của họ, giao tiếp thoải mái và lành mạnh.
Lãnh đạo cần biết lắng nghe và tôn trọng quan điểm của mọi người, từ đó làm gương cho
các nhân viên khác lắng nghe và tôn trọng ý kiến của nhân viên khác.
Động viên nhân viên khen ngợi và giúp đỡ nhau một cách chân thành; tránh việc đánh đổ
người khác.

21


Nhắc nhở nhân viên tránh lặp lại những sai lầm. Phải biết rút ra kinh nghiệm cho bản
thân mỗi khi mắc lỗi.
4.2.7 Hỗ trợ từ cấp trên
Khen ngợi nhân viên về hiệu quả làm việc tốt, dù họ chỉ mới làm được một nửa.
Nếu cấp dưới trở nên buồn chán với cơng việc hiện tại, hãy giúp họ tìm ra các lối đi mới,
hướng đến một sự thỏa mãn cao hơn. Nếu có thể, hãy cân nhắc việc thăng chức họ dựa trên
những thành tựu đã đạt được.
Nói rõ những mong đợi về các kết quả công việc.
Đảm bảo rằng công việc thường nhật của nhân viên gắn liền với nhiều nhiệm vụ khác
nhau.
Làm cho mọi nhân viên thấy được tác động cơng việc của từng người đối với tồn bộ
hoạt động của đơn vị hoặc phần việc của những nhân viên xung quanh.
Cho nhân viên một cảm giác rằng phận sự của họ ý nghĩa ra sao.
Luôn luôn đưa ra ý kiến phản hồi và nhận xét cho nhân viên, cả tích cực lẫn tiêu cực.
Cho phép một cấp độ tự quản vừa phải đối với nhân viên dựa trên những thành tựu họ
đạt được.
Gia tăng cả chiều rộng lẫn chiều sâu đối với công việc mà người nhân viên

22

KẾT LUẬN
Động lực lao động là nguồn sức mạnh to lớn cho mọi tổ chức, dù là doanh nghiệp nhỏ
cho đến các Công ty lớn hàng đầu thế giới. Không có một doanh nghiệp nào có thể thành
cơng nếu nhân viên của họ khơng có động lực làm việc. Để nguồn nhân lực có thể phát huy
hết năng lực của mình, đóng góp hết mình cho tồ chức, cơng tác tạo động lực lao động
chính là vấn đề mà tất cả mọi tổ chức đều hướng đến.
Trong nghiên cứu này đã hệ thống hóa cơ sở lý thuyết từ đó nghiên cứu thực trạng tạo
động lực lao động tại Viettel Sơn La. Nghiên cứu đã chỉ ra công tác tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Viettel đã phần nào tạo được động lực, kích thích người lao động hăng hái
làm việc, nhưng mức độ tạo động lực vẫn còn những hạn chế nhất định trong các biện pháp
về tiền lương, thưởng, phúc lợi, phân tích cơng việc, đào tạo và phát triến, quản lý của cấp
trên, hoạt động tinh thần... Để khắc phục những hạn chế đó, bài khóa luận đã đưa ra một số
đề xuất nhằm hồn thiện hình thức trả lương, thưởng, phân tích cơng việc, cải thiện môi
trường làm việc... nhằm nâng cao động lực lao động cho nhân viên, góp phần nâng cao năng
suất, chất lượng, hiệu quả cơng việc. Qua đó góp phần tăng hiệu quả sản xuất, kinh doanh,
đưa Viettel Sơn La ngày càng phát triển.
Do thời gian nghiên cứu có hạn và kiến thức còn nhiều hạn chế nên luận văn cịn nhiều
thiếu sót, rất mong nhận được sự đóng góp của Thầy, Cơ để bài làm được hồn thiện và tính
khả dụng cao hơn

23