Tải bản đầy đủ (.docx) (96 trang)

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM VINAMILK

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.04 MB, 96 trang )

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN GIỮA KỲ

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA
VIỆT NAM - VINAMILK
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS. NGUYỄN THỊ HƯƠNG
SINH VIÊN THỰC HIỆN:

MSSV

Phan Quang Đức Thành

18059401

Dương Thị Lan Trinh

19431521

Trần Thị Hoài Thu

19440821

Lê Thị Mỹ Như

19440801

Đặng Thị Ngọc Trâm


19440661

Trần Thị Mỹ Duyên

18082651

Nguyễn Đỗ Yến Phương

19475441

Nguyễn Ngọc Trúc Phương

17046871

Đỗ Thị Minh Thư

19478451

Trần Thị Thúy Trinh

19438881

LỚP: DHKQ14A
MÃ LỚP HỌC PHẦN: 420300101803
NIÊN KHÓA 2021 – 2022


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HCM
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
TIỂU LUẬN GIỮA KỲ


QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
ĐỀ TÀI
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA
VIỆT NAM - VINAMILK
GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: THS. NGUYỄN THỊ HƯƠNG
LỚP: DHKQ14A
MÃ LỚP HỌC PHẦN: 420300101803
NIÊN KHÓA 202 – 2022
SINH VIÊN THỰC HIỆN: Nhóm 6

MSSV

Phan Quang Đức Thành

18059401

Dương Thị Lan Trinh

19431521

Trần Thị Hoài Thu

19440821

Lê Thị Mỹ Như

19440801

Đặng Thị Ngọc Trâm


19440661

Trần Thị Mỹ Duyên

18082651

Nguyễn Đỗ Yến Phương

19475441

Nguyễn Ngọc Trúc Phương

17046871

Đỗ Thị Minh Thư

19478451

Trần Thị Thúy Trinh

19438881
TP HCM, THÁNG 06 NĂM 2021


BẢNG ĐÁNH GIÁ KỸ NĂNG NHĨM CHO CÁC THÀNH VIÊN
MƠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
NHÓM: 6
Mã học phần: 420300101803 Thứ ba tiết 7-9
ĐỀ TÀI:

Xây dựng chiến dịch kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam - Vinamilk
DOANH NGHIỆP: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam _ Vinamilk


Tham

Hồn

Hồn

gia

Mức

thành thành

đóng

độ

nhiệ

cơng

Tổng

ST

Nội dung


góp

khó

m vụ

việc

số

T

đánh giá

xây

của

đúng

đạt

điểm

dựng

nhiệ

thời


chất

tham

bài

m vụ

hạn

lượng

gia

(1)

(2)

(3)

(4)

biểu
quyết
của
nhóm

(1+

Danh sách

thành viên

Tỷ lệ

20 đ

30 đ

20 đ

30đ

trong nhóm

2+3+4
) 10.0

100%

1.

Phan Quang

20

30

20

30


đ
10

2.

Đức Thành
Dương Thị

20

30

20

30

10

100%

3.

Lan Trinh
Trần Thị Hồi

20

30


20

30

10

100%

4.

Thu
Lê Thị Mỹ

20

30

20

30

10

100%

5.

Như
Đặng Thị


20

30

20

30

10

100%

6.

Ngọc Trâm
Trần Thị Mỹ

20

30

20

30

10

100%

7.


Duyên
Nguyễn Đỗ

20

30

20

30

10

100%

8.

Yến Phương
Nguyễn Ngọc

20

30

20

30

10


100%

9.

Trúc Phương
Đỗ Thị Minh

20

30

20

30

10

100%

10.

Thư
Trần Thị Thúy

20

30

20


30

10

100%

Trinh

100%

Ghi
chú


Lưu ý: - Nhóm trưởng và thành viên đánh giá một cách cơng khai trước
nhóm
-

Bảng đánh giá được kèm chung vào bài file word của nhóm sau
trang bìa tiểu luận

-

Việc đánh giá phải chính xác, cơng tâm để điểm của các thành viên
phải khác nhau và đúng với công sức đóng góp. Tỷ lệ biểu quyết đạt
trên 70% là hợp lệ.

-


Tổng điểm của bài sẽ bằng tổng điểm của các thành viên cộng lại.
Nhóm trưởng xác nhận
Họ và tên
Phan Quang Đức Thành


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, nhóm 6 chúng em xin được gửi lời cảm ơn chân thành đến Trường Đại
Học Cơng Nghiệp Thành Phố Hồ Chí Minh đã đưa mơn học Quản Trị Chiến Lược vào
trương trình giảng dạy. Đặc biệt, nhóm 6 chúng em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến giảng
viên bộ môn - GV: Nguyễn Thị Hương đã dạy dỗ, truyền đạt những kiến thức quý báu cho
lớp trong suốt thời gian học tập vừa qua. Trong q trình học tập và tìm hiểu bộ mơn
Quản trị chiến lược, nhóm chúng em và các bạn đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ,
hướng dẫn tận tình, tâm huyết từ cơ. Cơ đã giúp nhóm tích lũy thêm được nhiều kiến thức
để có cái nhìn tốt nhất và hiểu đúng thế nào về. Quản trị chiến lược. Đây chắc chắn sẽ là
những kiến thức quý báu, là hành trang để nhóm có thể vững bước sau này. Thơng qua
bài tiểu luận này, chúng em xin trình bày những nội dung mà mình đã tìm hiểu được về
mơn học Quản trị chiến lược và đưa ra được chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần
sữa Việt Nam - Vinamilk mà chúng em tìm hiểu và nghiên cứu được.
Tuy nhiên, trong quá trình làm bài thì vốn kiến thức còn nhiều hạn chế và khả năng
tiếp thu thực tế cịn nhiều bỡ ngỡ, cũng sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót, bản thân
nhóm chúng em rất mong nhận được những sự góp ý đến từ cơ để giúp chúng em hồn
thiện bài tiểu luận này hơn.
Kính chúc cơ có thật nhiều sức khỏe, hạnh phúc và thành cơng trên con đường sự
nghiệp giảng dạy của mình.
Chúng em xin chân thành cảm ơn!


LỜI CAM KẾT
Nhóm xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và

chưa hề được sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn
này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc rõ
ràng và được phép công bố.


MỤC LỤC
TÀI LIỆU THAM KHẢO7


PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay, trong thời điểm phát triển của nền kinh tế, khoa học và công nghệ, việc
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh là không tránh khỏi nên
việc nghiên cứu để đưa ra chiến lược kinh doanh đóng vai trị quan trọng. Đây được
xem là một trong những móc xích quan trọng trong những nhân tố giúp cho sự phát
triển mạnh mẽ và bên vững của một công ty. Giúp cơng ty nghiên cứu đối thủ cạnh
tranh của mình qua đó có những chiến lược nhanh nhạy đề tạo ra sản phẩm đáp ứng
như cầu khách hàng nhanh hơn, tốt hơn đối thủ cạnh tranh, giúp cho thị trường cung
cấp sản phẩm mở rộng, nhiều khách hàng biết đến, công ty sẽ trở nên lớn mạnh và
chiếm lĩnh thị phần cao trong ngành. Vì vậy nên đã có rất nhiều công ty quan tâm đến
kế hoạch xây dựng chiến lược kinh doanh và đã hoạt động khá thành công trên thị
trường.
Và để có được một cơng ty kinh doanh phát triển thành cơng thành cơng thì hoạt
động xây dựng chiến lược kinh doanh là vấn đề thiết yếu cho bất kì cơng ty nào. Để
xây dựng được chiến lược kinh doanh địi hỏi rất nhiều yếu tố, cơng ty không ngừng
nghiên cứu, học hỏi nâng cao kỹ năng xây dựng chiến lược kinh doanh tốt. Sau quá
trình tìm hiểu, em quyết định chọn Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam để phân tích các
xây dựng chiến lược kinh doanh để xem cách thức làm việc của họ, bởi vì theo chúng
em đánh giá thì hoạt động tổ chức ở đây khá chuyên nghiệp và đầy đủ các quy trình.


2. Mục tiêu nghiên cứu
-

Tìm hiểu và phân tích các hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh

-

của Cơng ty Cổ phần Sữa Việt Nam- Vinamilk.
Phân tích SWOT, SPACE, BCG, về hoạt động kinh doanh và xây dựng chiến lược

-

kinh doanh tại công ty.
Đề xuất giải pháp và các chiến lược kinh doanh sản phẩm ra thị trường trong tương
lai.

9


3. Phạm vi nghiên cứu
-

Về nội dung: Tập trung nghiên cứu và phân tích hoạt động kinh doanh cũng như các
chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam- Vinamilk. Nhằm đưa ra
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, sau đó xây dựng nên các chiến lược kinh

-

doanh trong tương lai.

Về không gian: Đề tài phân tích các hoạt động kinh doanh và các chiến lược kinh

-

doanh tại Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam- Vinamilk có trụ sở tại TP.HCM
Về thời gian: Phân tích các hoạt động kinh doanh cũng như các chiến lược kinh
doanh trong khoãng thời gian từ 2010 – 2021.

4. Phương pháp làm tiểu luận
Bài tiểu luận sử dụng các phương pháp sau:
- Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu: Tiến hành thu thập thông tin, dữ liệu trên các
-

nguồn khác nhau.
Phương pháp phân tích tổng hợp: Sau khi đã xác định, thu thập và xử lý đầy đủ dữ
liệu, thơng tin thì phân tích tổng hợp và đánh giá đưa ra những phân tích và đánh giá

-

khách quan.
Phương pháp so sánh: Tiến hành so sánh các kiến thức học được trong q trình
nghiên cứu cơng ty với những kiến thức được học tại trường để đưa ra được bài học

-

kinh nghiệm thực tế.
Phương pháp liệt kê: Tiến hành liệt kê lại các thông tin, dữ liệu thu thập được cũng
như là những thông tin được rút ra nhằm đưa ra các giải pháp, kiến nghị để giải quyết.

5. Nội dung bài tiểu luận

Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị chiến lược
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Sữa Việt NamVinamilk

10


PHẦN NỘI DUNG

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.1 Chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là khái niệm thuộc khoa học quản lý, chỉ tồn bộ q trình hình thành tư tưởng,
quan điểm, định hướng; xây dựng kế hoạch, biện pháp; kết hợp các nguồn lực cần thiết và
thực hiện chúng một cách thích hợp, nhất quán trong một thời hạn tương đối dài để thay đổi
cục diện công việc hoặc chủ thể từ trạng thái hiện tại đến trạng thái mong muốn.
Chiến lược của doanh nghiệp có thể được hiểu một cách chung nhất tổng thể các sự lựa
chọn có gắn bó chặt chẽ với nhau và các biện pháp cần thiết nhằm thực hiện một tầm nhìn
của doanh nghiệp và tạo ra giá trị kinh tế bền vững trong một bối cảnh thị trường nhất định .
1.1.2 Vai trò và chức năng của chiến lược
Chiến lược có vai trị quan trọng, là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành trong doanh
nghiệp, góp phần xây dựng một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp, và được vận hành
tốt. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp mà còn
bao trùm tất cả các quản trị chức năng. Đây là một hoạt động diễn ra liên tục để xác lập và
duy trì phương hướng chiến lược và hoạt động kinh doanh của một tổ chức; quá trình ra
quyết định hàng ngày để giải quyết những tình huống đang thay đổi và những thách thức
trong môi trường kinh doanh. Như một phần trong ý tưởng chiến lược về phát triển hoạt
động kinh doanh, nhà chiến lược phải vạch ra một phương hướng cụ thể, tuy nhiên những
tác động tiếp đó về mặt chính sách (như doanh nghiệp có mục tiêu hoạt động mới) hoặc tác
động về mặt kinh doanh (như nhu cầu về sản phẩm tăng cao) sẽ làm phương hướng hoạt

động của doanh nghiệp thay đổi theo chiều khác. Khi đó, nhà chiến lược sẽ phải quyết định
xem nên có những hành động điều chỉnh để đi đúng hướng đã định hay đi theo một hướng
mới. Tương tự như vậy, nó cũng liên quan đến cách điều hành doanh nghiệp nếu các mối
quan hệ với các đối tác thay đổi.
11


Các nghiên cứu thực nghiệm trên thế giới chỉ ra rằng doanh nghiệp triển khai quản trị chiến
lược tốt đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn so với các doanh nghiệp không triển khai
quản trị chiến lược. David (1997) tin rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp
được cải thiện đáng kể nhờ quản trị chiến lược tốt. Việc triển khai quản trị chiến lược từ
khâu hoạch định thực hiện và đánh giá chiến lược tạo thuận lợi cho phép tổ chức hoạt động
một cách hiệu quả hơn. Thông qua xác định mục tiêu và kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp,
quản trị chiến lược đưa ra định hướng, tăng cường phối hợp và kiểm soát các hoạt động của
tổ chức. Chiến lược của doanh nghiệp cung cấp định hướng cho các hoạt động của tổ chức
và hướng đến đội ngũ nhân sự làm việc trong tổ chức đó (Arasa và K'Obonyo, 2012). Ngồi
ra, một mục đích khác của quản trị chiến lược là hướng dẫn tổ chức trong quá trình đưa ra ý
định chiến lược, cũng như các vấn đề cần ưu tiên trong quá trình triển khai chiến lược .
Porter( 1980) cho rằng phân tích khách quan mơi trường bên trong và bên ngồi doanh
nghiệp tạo thuận lợi cho việc cải thiện môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và hỗ trợ
đắc lực quá trình đưa ra các quyết định quan trọng của các nhà quản lý cấp cao. Ngoài ra,
việc xác định các vấn đề chiến lược, phân tích chiến lược và lựa chọn chiến lược giúp doanh
nghiệp phân bổ hiệu quả các nguồn lực, tạo lợi thế cạnh tranh bền vững và đóng góp đáng kể
vào cơng tác cải tiến đổi mới trong doanh nghiệp. Đồng thời, quản trị quá trình thực hiện
chiến lược, đánh giá và kiểm soát chiến lược cho phép chiến lược được thực hiện trơn tru và
theo đúng kế hoạch doanh nghiệp đã đề ra.
Như vậy, quản trị chiến lược doanh nghiệp và hiệu quả sản xuất kinh doanh có mối liên hệ
mật thiết với nhau. Các nhà quản lý xây dựng chiến lược nhằm xác định các mục tiêu và
mục đích căn bản, dài hạn và cách thức hành động cũng như phân bổ các nguồn lực cho
phép doanh nghiệp đạt được hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Đồng thời, Arasa và

Kobonyo (2012) cho rằng một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả sẽ chú
trọng và đầu tư vào quản trị chiến lược để duy trì và nâng cao các giá trị bền vững thơng qua
lợi thế cạnh tranh. Cụ thể, vai trị của quản trị chiến lược thể hiện như sau:
• Quản trị chiến lược xác định các hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai
của doanh nghiệp, góp phần thiết lập định hướng phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động
12


này gắn liền với nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, tức tương lại mong muốn và
phương hướng thực hiện để đạt được mong muốn đó trong dài hạn. Việc xác định rõ ràng
các hoạt động liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh giúp doanh nghiệp chủ động và
kiểm sốt được mọi hoạt động của mình, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh
(Bryson, 1989) .
• Quản trị chiến lược thiết lập các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp, góp phần nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các mục tiêu cụ thể trong mọi hoạt động,
mọi cấp bậc quản lý, từ cấp cao nhất đến thấp nhất trong cấu trúc tổ chức, có tác động đến sự
tồn vong và thành cơng của doanh nghiệp. Hoạch định các mục tiêu chính thống khơng chỉ
góp phần chuyển các định hướng, tầm nhìn thành các mục tiêu cụ thể cần đạt được, mà còn
tránh sự sai lệch, nhầm lẫn về định hướng dài hạn của doanh nghiệp. Cả mục tiêu ngắn hạn
và dài hạn đều cần thiết. Các mục tiêu chiến lược tổng thể mang tính tổng quát là vị thế trên
thị trường và vị thế cạnh tranh mà doanh nghiệp hướng đến, mức lợi nhuận hàng năm, kết
quả tài chính và sản xuất kinh doanh. Vì các mục tiêu cần phải được thiết lập tại mọi cấp bậc
và bộ phận trong doanh nghiệp, quản trị chiến lược tập hợp sự tham gia của tất cả các thành
viên trong doanh nghiệp, bao gồm cả các nhà quản lý; giúp họ xác định một cách rõ ràng và
đo lường được phạm vi công việc, mục tiêu và đóng góp của mình vào sự thành cơng của
chiến lược doanh nghiệp (Stoner, 1994) .
• Quản trị chiến lược đóng vai trị xây dựng tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh
doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược thơng qua phân tích mơi trường bên ngồi, môi
trường bên trong và xây dựng, lựa chọn chiến lược. Xây dựng tầm nhìn chiến lược và hoạch
định sứ mạng kinh doanh chính giúp các nhà quản lý trả lời các câu hỏi về mục đích tồn tại

của doanh nghiệp. Thiết lập các mục tiêu chiến lược hướng đến trả lời câu hỏi doanh nghiệp
muốn đạt được gì, tại thời điểm nào. Quản trị chiến lược cho phép mục tiêu chiến lược đưa
ra gắn kết với sứ mạng và được thiết lập trên cơ sở các phân tích cẩn trọng, khoa học. Ngồi
ra, hoạt động phân tích mơi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đảm bảo chiến lược
doanh nghiệp đưa ra có tính khả thi cao. Mơi trường bên trong doanh nghiệp liên quan đến
nhân lực, tài chính, quản lý... cịn mơi trường bên ngồi chính là mơi trường văn hóa, kinh
13


tế, xã hội, môi trường ngành, đối thủ cạnh tranh... Sau khi phân tích, kết hợp với các mục
tiêu, quản trị chiến lược cho phép nhà chiến lược xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp
và hiệu quả (Steiner, 1979).
• Quản trị chiến lược thiết lập các mục tiêu hàng năm, hoạch định các chính sách, phân bổ
nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa và phong cách lãnh đạo doanh nghiệp. Một
chiến lược tốt giúp doanh nghiệp đi đúng hướng trong quá trình hoạt động của mình, và
mang lại kết quả đáng kể cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhiều chiến lược đã bị thất bại ở
khâu thực hiện chứ không phải khâu hoạch định. Đôi khi, các nhà quản lý quan niệm rằng
khi đã vạch đúng đường đi thì chắc chắn sẽ đi đến đích. Quản trị chiến lược tạo thuận lợi cho
doanh nghiệp trong quá trình thực thi chiến lược khi phát sinh một số yếu tố bất ngờ thông
qua hỗ trợ nhà quản trị ứng phó kịp thời và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý nhằm duy trì
định hướng chiến lược và đạt được các mục tiêu đã đề ra (Quinn, 1980) .
• Việc kiểm tra và đánh giá chiến lược trong quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp xem xét
lại mơi trường bên trong, bên ngồi doanh nghiệp; thiết lập ma trận đánh giá thành công và
đề xuất các hành động điều chỉnh nếu cần. Theo Mankins và Steele (2005), hoạt động này
cho phép doanh nghiệp phân tích và đánh giá kỹ lưỡng một số nội dung như: (I) tầm nhìn về
tương lai mà doanh nghiệp mong muốn cịn phù hợp với tình hình thực tế hay khơng, (II)
những thay đổi đang diễn ra trong môi trường kinh doanh của doanh nghiệp, và (III) vấn đề
cần bổ sung mới hay điều chỉnh trong chiến lược do bối cảnh kinh doanh thay đổi, do xuất
hiện công nghệ mới hay các yếu tố tác động từ mơi trường bên ngồi, cũng như những thay
đổi trong nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp .

1.1.3 Cấp độ và mơ hình của chiến lược
1.1.3.1 Mơ hình của chiến lược

14


1.1.3.2 Cấp độ của chiến lược:
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau :
Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Chiến lược đơn vị kinh doanh
Chiến lược bộ phận hay chức năng.

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm :
•Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp: Bao gồm việc xác định các
mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến hành và cách thức quản lý
và phối kết hợp các hoạt động.
•Định hướng cạnh tranh: Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị trường mà doanh
15


nghiệp sẽ cạnh tranh.
•Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng: Chiến lược tổng thể
nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy) giữa các hoạt động thông qua
việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt
động riêng rẽ.
•Thực hành quản trị: Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách thức quản lý các
đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể thực hiện công tác quản
lý thông qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự
chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở
sự tin tưởng.

Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý danh mục tất cả
các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành công đối với mỗi hoạt động trong dài
hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo các hoạt động được phối kết hợp
hài hòa với nhau.
* Chiến lược các đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp, một dòng sản
phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thể được kế hoạch hóa một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phối kết hợp giữa các
đơn vị tác nghiệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho
sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến :
•Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.
•Dự đốn những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ và điều chỉnh
chiến lược để thích nghi và đáp ứng những thay đổi này.
•Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược như
là gia nhập theo chiều dọc hoặc thơng qua các hoạt động chính trị.
16


Michael Porter đã khám phá ba dạng chiến lược cơ bản (chiến lược giá thấp, chiến lược khác
biệt hóa và chiến lược tập trung), chúng có thể được áp dụng ở cấp độ đơn vị chiến lược để
tạo ra lợi thế cạnh tranh và phòng thủ chống lại các tác động bất lợi từ năm lực lượng cạnh
tranh.
* Chiến lược bộ phận chức năng
Cấp độ chức năng của tổ chức đề cập đến các bộ phận tác nghiệp. Chiến lược ở cấp độ này
liên quan đến các quy trình tác nghiệp của các hoạt động kinh doanh và các bộ phận của
chuỗi giá trị. Chiến lược ở các chức năng marketing, tài chính, nguồn nhân lực hay nghiên
cứu và phát triển nhằm vào phát triển và phối kết hợp các nguồn lực mà thơng qua đó các
chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh được thực hiện một cách hiệu quả.
Chiến lược bộ phận chức năng của tổ chức phụ thuộc vào chiến lược ở các cấp cao hơn.
Đồng thời nó đóng vai trị như yếu tố đầu vào cho chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến

lược tổng thể của doanh nghiệp. Ví dụ như việc cung cấp thông tin về nguồn lực và các năng
lực cơ bản mà chiến lược ở các cấp cao hơn cần phải dựa vào; các thông tin về khách hàng,
sản phẩm và cạnh tranh. Một khi chiến lược ở các cấp cao hơn được thiết lập, các bộ phận
chức năng sẽ triển khai đường lối này thành các kế hoạch hành động cụ thể và thực hiện đảm
bảo sự thành công của chiến lược tổng thể.
1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1 Phân tích mơi trường kinh doanh
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô của doanh nghiệp là nơi mà doanh nghiệp phải bắt đầu tìm kiếm những cơ
hội và những mối đe dọa có thể xuất hiện, nó bao gồm tất cả các nhân tố và lực lượng có ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả thực hiện của Doanh nghiệp.
1.2.1.2 Môi trường vi mô
Môi trường vi mô là môi trường chứa các nhân tố có mối liên hệ trực tiếp, chặt chẽ và tác
17


động qua lại với nhau. Các nhân tố ấy đều có khả năng ảnh hưởng đến năng lực và kết quả
hoạt động marketing của một doanh nghiệp .
1.2.1.3 Môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ là môi trường bên trong của tổ chức, bao gồm các nhân tố, các điều kiện
mà tổ chức có khả năng kiểm sốt được
Mơi trường nội bộ bao gồm những yếu tố, những lực lượng năm trong nội bộ doanh nghiệp.
Những yếu tố này phản ánh nội lực, thể hiện bản sắc riêng của từng doanh nghiệp.
1.2.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
1.2.2.1 Tầm nhìn
Tầm nhìn là một hình ảnh, một bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong
tương lai. Tầm nhìn gợi ra một định hướng cho tương lai, một khát vọng của tổ chức về
những điều mà nó muốn đạt tới .
1.2.2.2 Sứ mệnh
Sứ mạng được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và các hoạt động của tổ chức. Bản

tuyên bố về sứ mạng cho thấy ý nghĩa tồn tại của một tổ chức, những cái mà họ muốn trở
thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động.
1.2.2.3 Mục tiêu chiến lược
1.2.2.3.1 Mục tiêu ngắn hạn
Các mục tiêu ngắn hạn có thể được xem như nền tảng từ đó các mục tiêu chiến lược được
thực hiện. Các mục tiêu ngắn hạn thường có các đặc tính sau: cụ thể, có thể đo lường được,
có thể giao cho mọi người, thách thức nhưng có khả năng thực hiện được, giới hạn cụ thể về
thời gian.
1.2.2.3.2 Mục tiêu dài hạn
Mục tiêu là những trạng thái, những cột mốc, những tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp muốn
đạt được trong một khoảng thời gian nhất định.
18


1.2.3 Phân tích cấu trúc kinh doanh
Phân tích cấu trúc kinh doanh hướng trọng tâm vào các nội dung chủ yếu sau:
- Phân tích hoạt động kinh doanh: Bản thân hoạt động kinh doanh bao gồm nhiều hoạt động,
nhiều quá trình và nhiều khâu hoạt động khác nhau hợp thành. Bởi vậy, nội dung phân tích
hướng tới kết quả và hiệu quả cùng với các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của
từng hoạt động kinh doanh cũng như toàn bộ hoạt động kinh doanh như: Hoạt động cung
cấp, hoạt động sản xuất và hoạt động tiêu thụ.
- Phân tích hoạt động đầu tư: Cũng như hoạt động kinh doanh, hoạt động đầu tư trong các
doanh nghiệp cũng được hợp thành từ các hoạt động đầu tư khác nhau, bao gồm: đầu tư tài
sản cố định, đầu tư bất động sản và đầu tư tài chính. Do vậy, nội dung phân tích kinh doanh
đối với hoạt động đầu tư được gắn với kết quả, hiệu quả và các nhân tố ảnh hưởng đến từng
hoạt động đầu tư cũng như toàn bộ hoạt động đầu tư mà doanh nghiệp tiến hành. Từ đó,
đánh giá kết quả và hiệu quả hoạt động; chỉ rõ các nguyên nhân ảnh hưởng và vạch rõ tiềm
năng cùng các giải pháp để khai thác tiềm năng.
- Phân tích hoạt động tài chính: Để bảo đảm vốn cho các hoạt động kinh doanh và hoạt động
đầu tư, doanh nghiệp phải tiến hành hàng loạt các hoạt động tài chính khác nhau (hoạt động

phát hành hay mua lại cổ phiếu, 14 trái phiếu; hoạt động vay và trả nợ vay...). Do vậy, đối
với hoạt động tài chính, phân tích kinh doanh cũng lấy kết quả và hiệu quả cùng với tác nhân
tố ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của từng hoạt động hoạt động tài chỉnh cũng như tồn
bộ hoạt động tài chính làm nội dung nghiên cứu của mình.
- Phân tích tình hình tài chính: Kết quả và hiệu quả của tồn bộ các hoạt động mà doanh
nghiệp tiến hành (hoạt động kinh doanh, hoạt động đầu tư và hoạt động tài chính) có ảnh
hưởng trực tiếp đến tình hình tài chính doanh nghiệp và ngược lại, tình hình tài chính thể
hiện khá rõ nét chất lượng của các hoạt động mà doanh nghiệp tiến hành. Vì thế, tình hình
tài chính của doanh nghiệp cũng là một trong những nội dung quan trọng mà phân tích kinh
doanh nghiên cứu.
19


- Phân tích hiệu quả kinh doanh tổng quát: Để khắc phục tính rời rạc, tản mạn trong phân
tích và đánh giá hiệu quả hoạt động trên từng mặt, từng hoạt động, từng quá trình, cần thiết
phải tiến hành phân tích hiệu quả kinh doanh tổng quát. Hiệu quả kinh doanh tổng quát được
xem xét trên nhiều góc độ và nhiều cấp độ hiệu quả khác nhau như: Hiệu quả kinh doanh
chung, hiệu quả sử dụng tài sản và hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu.
1.2.4. Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp công ty là những chiến lược hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn mang
tầm ảnh hưởng đến cả công ty. Ở cấp độ này, mục tiêu của chiến lược là khả năng phát triển
về lâu dài và tạo ra lợi nhuận lớn nhất. Lấy đà cho công ty tồn tại và phát triển về lâu dài.
Nhiều chiến lược khác nhau được phát triển theo lịch sử kinh tế thế giới. Các tác giả khác
nhau viết về chiến lược lại cho ra những phân loại khác nhau và đặt tên theo cách riêng của
bản thân tác giả. Vài chiến lược cấp công ty cơ bản như: kết hợp về phía trước, kết hợp về
phía sau, kết hợp theo chiều ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản
phẩm... Mỗi loại chiến lược bao gồm nhiều hoạt động cụ thể để từ đó kết hợp với nhau và đi
đến một mục tiêu kết quả thống nhất. Quan trọng nhất vẫn là kết quả và hiệu suất làm việc .
1.2.5 Chiến lược cấp kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là những chiến lược hoạch định mục tiêu kinh doanh cụ

thể. Liên quan đến cách thức họa động, cạnh tranh trên các thị trường cụ thể. Chiến lược
kinh doanh bao gồm các chiến lược khác nhau được sử dụng cụ thể cho từng ngành riêng
biệt.
1.2.6 Chiến lược cấp chức năng
Đây là cấp độ nhỏ hơn trong chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. Là những chiến lược cụ thể
cho từng đơn vị, bộ phận với những mục tiêu khác nhau. Khi kết hợp với nhau sẽ tạo ra hiệu
quả và đi đến những mục tiêu cụ thể thống nhất với chiếc lược cấp đơn vị kinh doanh. Mỗi
phòng ban, bộ phận khác nhau có những chiến lược khác nhau tùy vào cơng việc của từng
20


bộ phận. Các chiến lược cấp chức năng còn là vũ khí để cơng ty có thể hồn thiện và nâng
cao khả năng cạnh tranh đối với đối thủ trực tiếp hay gián tiếp. Thu hút khách hàng và cũng
là vũ khí để giữ chân những khách hàng trung thành. Vũ khí này phát huy tác dụng tốt thì sẽ
cho ra những kết quả tốt và là động lực cho việc phát triển dài lâu.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam _Vinamilk
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk
Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy Products
Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và các sản phẩm từ sữa cũng
như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Theo thống kê của Chương trình Phát triển
Liên Hiệp Quốc, đây là công ty lớn thứ 15 tại Việt Nam vào năm 2007.
Mã giao dịch trên sàn giao dịch chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh là VNM. Cơng ty là
doanh nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần
sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà phân phối
và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 64 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk còn được xuất khẩu
sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực Trung Đông, Đông Nam Á... Sau
hơn 30 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí

nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện
có trên 200 mặt hàng sữa tiệt trùng, thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa.
Tuy nhiên giá sữa ở Việt Nam đang ở mức cao và liên tục tăng trong khi thu nhập
của phần đơng dân cư cịn thấp.
Thời bao cấp (1976-1986)
Năm 1976, lúc mới thành lập, Cơng ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) có tên là Công ty
Sữa – Cà Phê Miền Nam, trực thuộc Tổng cục Thực phẩm, sau khi chính phủ quốc hữu hóa
21


ba xí nghiệp tư nhân tại miền nam Việt Nam: Thống Nhất (thuộc một công ty Trung Quốc),
Trường Thọ (thuộc Friesland), và Dielac (thuộc Nestle).
Năm 1982, công ty Sữa – Cà phê Miền Nam được chuyển giao về Bộ công nghiệp thực
phẩm và đổi tên thành xí nghiệp liên hiệp Sữa- Cà phê – Bánh kẹo I. Lúc này, xí nghiệp đã
có thêm hai nhà máy trực thuộc, đó là:


Nhà máy bánh kẹo Lubico.



Nhà máy bột dinh dưỡng Bích Chi (Đồng Tháp).
Thời kỳ Đổi Mới (1986-2003)
Tháng 3 năm 1992, Xí nghiệp Liên hiệp Sữa – Cà phê – Bánh kẹo I chính thức đổi tên thành
Cơng ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) - trực thuộc Bộ Công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất, chế
biến sữa và các sản phẩm từ sữa.
Năm 1994, Công ty Sữa Việt Nam (Vinamilk) đã xây dựng thêm một nhà máy sữa ở Hà Nội
để phát triển thị trường tại miền Bắc, nâng tổng số nhà máy trực thuộc lên 4 nhà máy. Việc
xây dựng nhà máy là nằm trong chiến lược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị
trường Miền Bắc Việt Nam.

1996: Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí Nghiệp Liên
Doanh Sữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập thành công vào
thị trường Miền Trung Việt Nam.
2000: Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc, Thành phố Cần
Thơ, nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng bằng sông Cửu
Long. Cũng trong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho Vận có địa chỉ tọa
lạc tại: 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
Tháng 5 năm 2001, công ty khánh thành nhà máy sữa tại Cần Thơ.
Thời kỳ Cổ Phần Hóa (2003-Nay)

22


2003: Công ty chuyển thành Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Tháng 11). Mã giao dịch trên
sàn giao dịch chứng khốn là VNM. Cũng trong năm 2003, cơng ty khánh thành nhà máy
sữa ở Bình Định và TP. Hồ Chí Minh
2004: Mua thâu tóm Cơng ty Cổ phần sữa Sài Gịn. Tăng vốn điều lệ của Cơng ty lên 1,590
tỷ đồng.
2005: Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Cơng ty Liên doanh Sữa Bình
Định (sau đó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành Nhà máy Sữa Nghệ An
vào ngày 30 tháng 06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Cơng Nghiệp Cửa Lị, Tỉnh Nghệ An.
Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh SABMiller
Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang thương hiệu Zorok
được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
2006: Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khốn Thành phố Hồ Chí Minh vào ngày 19
tháng 01 năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn Nhà nước có
tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Cơng ty.
Mở Phịng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006. Đây là
phịng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thơng tin điện tử. Phịng khám
cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và khám sức

khỏe.
Khởi động chương trình trang trại bị sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại Bò sữa
Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng 1.400 con.
Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm.
2007: Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có trụ sở
tại Khu cơng nghiệp Lễ Mơn, Tỉnh Thanh Hóa.
2009: Phát triển được 135.000 đại lý phân phối, 9 nhà máy và nhiều trang trại nuôi bò sữa tại
Nghệ An, Tuyên Quang
2010 - 2012: Xây dựng nhà máy sữa nước và sữa bột tại Bình Dương với tổng vốn đầu tư là
220 triệu USD.
2011: Đưa vào hoạt động nhà máy sữa Đà Nẵng với vốn đầu tư 30 triệu USD
Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa.
23


- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
- Tên viết tắt: VINAMILK
- Logo:

- Trụ sở: 36 - 38 Ngơ Đức Kế, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh
- Văn phịng giao dịch: 184–186–188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp Hồ Chí Minh
- Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206
- Web site: www.vinamilk.com.vn
- Email:
Các sản phẩm: Vinamilk cung cấp các sản phẩm gồm có sữa tươi, sữa chua, sữa đặc, sữa
bột, bột dinh dưỡng, kem, các loại nước giải khát.

Danh hiệu và Phần thưởng



Huân chương Lao Động hạng III (1985, 2005), hạng II (1991), hạng I (1996)



Danh hiệu Anh hùng Lao Động (2000)



Top 15 cơng ty tại Việt Nam (UNDP)



Top 200 Doanh Nghiệp Vừa và Nhỏ ở Châu Á do Forbes Asia bình chọn (2010)



Top 10 thương hiệu được người tiêu dùng yêu thích nhất Việt (Nielsen Singapore
2010)



Top 5 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất thị trường Việt Nam (VNR500).
24


2.1.2 Tầm nhìn và sứ mệnh.
Để mong muốn, đưa thương hiệu Vinamilk trở thành một trong những biểu tượng hàng đầu
tại Việt Nam, chuyên về những sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe, và tập trung phát triển tốt
để phục vụ cuộc sống con người Việt Nam và thế giới trở nên tốt đẹp hơn về sau. Đó là một
trong những tầm nhìn rất xa mà Mr. Tâm Pacific phải học hỏi lấy. Đây là tầm nhìn có chiến

lược hẳn hoi. Vì tại Việt Nam, khơng phải chỉ có mỗi sữa của Vinamilk là nổi tiếng, mà còn
hàng chục thương hiệu đến từ những nhãn hàng sữa của thế giới và trong nước, ln ln
muốn dè chừng với tầm nhìn này của Vinamilk.
Khi mà sự cam kết đối với người tiêu dùng hiện nay, bằng trái tim và bằng niềm tin, là sản
phẩm của Vinamilk chắc chắn sẽ mang lại giá trị nguồn dinh dưỡng lớn, và đưa sản phẩm
chất lượng cao đến tay người tiêu dùng một cách hoàn hảo nhất. Thì đây là thể hiện một sứ
mệnh cao cả, mà bản thân cơng ty Vinamilk phải có trách nhiệm thật sự với mình, với xã hội
và con người, thì mới dám làm được điều này. Nếu chúng ta phát triển tốt, chúng ta sẽ trở
thành một trong những biểu tượng mang niềm tin hàng đầu, đến cho người Việt Nam, với
tên thương hiệu Vinamilk sẽ là một trong những từ, mà đi đến bất cứ đâu, đều thể hiện một
sản phẩm chất lượng nhất, và sản phẩm mang lại cho con người một sức khỏe an toàn nhất
hiện nay. Tôi tin, thương hiệu Vinamilk đã làm được điều này, khi mà họ đã triển khai chiến
lược mang giá trị cốt lõi đi khắp mọi vùng miền của tổ quốc Việt Nam chúng ta.
Vinamilk ln thể hiện sự chính trực và liêm minh trong bất cứ giao dịch nào với khách
hàng và đại lý tiêu dùng. Vinamilk ln có sự tôn trọng với đồng nghiệp, với tất cả mọi
người từ công ty cho đến đối tác hợp tác. Vinamilk luôn mang sự công bằng đến cho đối tác
và cho khách hàng, cũng như cho tồn thể anh em cơng nhân đang làm việc tại đây.
Vinamilk ln có đạo đức nghề nghiệp và tôn trọng những tiêu chuẩn đạo đức được thiếp lập
và hành động đúng đắn nhất. Vinamilk chắc chắn sẽ tuân thủ theo luật pháp của Việt Nam,
và những bộ quy tắc ứng xử với các quy chế và quy định chính sách của cơng ty đối với tất
cả mọi người đang làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với Vinamilk.

25


×