Tải bản đầy đủ (.pdf) (124 trang)

ĐỘNG LỰC VÀ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA ĐIỀU DƯỠNG VIÊN

Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.52 MB, 124 trang )

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

HỒ TÂM ĐĂNG

ĐỘNG LỰC VÀ HÀI LÒNG CỦA ĐIỀU DƯỠNG VIÊN
TẠI CÁC KHOA LÂM SÀNG Ở BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TỈNH KIÊN GIANG NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ SỨC KHỎE

HÀ NỘI - 2022


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

HỒ TÂM ĐĂNG
MÃ HỌC VIÊN: C01491

ĐỘNG LỰC VÀ HÀI LÒNG CỦA ĐIỀU DƯỠNG VIÊN
TẠI CÁC KHOA LÂM SÀNG Ở BỆNH VIỆN ĐA KHOA
TỈNH KIÊN GIANG NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ SỨC KHỎE
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ BỆNH VIỆN
MÃ SỐ: 872.08.02
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. TRẦN NHƯ NGUYÊN

HÀ NỘI - 2022




LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành luận văn này, tơi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
Ban Giám hiệu trường Đại học Thăng Long, Phòng Sau đại học, Ban Chủ
nhiệm khoa Khoa học sức khỏe của trường Đại học Thăng Long đã tạo điều
kiện thuận lợi cho tôi được thực hiện luận văn này.
Ban lãnh đạo Sở Y tế Kiên Giang, Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang và
Tập thể phòng Quản lý chất lượng, các anh chị đồng nghiệp và các lãnh đạo
phòng, khoa và bệnh viện đã đồng ý tham gia và tạo điều kiện thuận lợi cho tơi
để có số liệu, dữ kiện góp phần cho việc hồn thành luận văn.
Đặc biệt, tơi xin nói lời cám ơn sâu sắc nhất đến PGS.TS. TRẦN NHƯ
NGUYÊN là thầy trực tiếp hướng dẫn tận tình, góp ý sửa những vấn đề liên
quan đến luận văn ngay từ khi bắt đầu tiến hành, thu thập số liệu, xử lý số liệu
đến khi hoàn thành luận văn.
Tất cả thầy cơ Giáo sư, Phó giáo sư, Tiến sĩ, Thạc sĩ và cán bộ trường Đại
học Thăng Long đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi học tập và làm luận văn.
Tất cả những người đi trước đã để lại cho tơi nguồn tài liệu tham khảo có
giá trị giúp cho tơi hồn thành luận văn này.
Tơi ln chân thành biết ơn và sẽ mãi mãi khắc ghi.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN


CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
LỜI CAM ĐOAN

Kính gửi:
- Hội đồng chấm luận văn Thạc sỹ.
- Phòng Đào tạo Sau đại học, Trường Đại học Thăng Long

Tôi tên là Hồ Tâm Đăng, học viên lớp Cao học Quản lý bệnh viện, K8.1,
khóa học 2019 – 2021 tại Trường Đại học Thăng long.
Tôi xin cam đoan:
1. Đây là nghiên cứu của riêng tôi, thực hiện dưới sự hướng dẫn của PGS.
TS. Trần Như Nguyên.
2. Các số liệu và thông tin trong nghiên cứu là hồn tồn trung thực và
khách quan, do tơi thu thập và thực hiện.
3. Kết quả nghiên cứu của luận văn này chưa được đăng tải trên bất kỳ
một tạp chí hay một cơng trình khoa học nào.

TÁC GIẢ LUẬN VĂN


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BVKĐ

: Bệnh viện đa khoa

ĐDV

: Điều dưỡng viên

ĐL

: Động lực

ĐLLV

: Động lực làm việc


HL

: Hài lòng

HLCV

: Hài lịng cơng việc

NVYT

: Nhân viên y tế

GMHS

: Gây mê hồi sức

PT

: Phẫu thuật

TĐCM

: Trình độ chun mơn

TCCB

: Tổ chức cán bộ

TNCT


: Thâm niên công tác

SD

: Standard Deviation

WHO

: World Health Organization


MỤC LỤC
Trang
ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................................................ 1
Chương 1: TỔNG QUAN .......................................................................................... 3
1.1. Những vấn đề chung ............................................................................................ 3
1.1.1. Nguồn lực y tế ................................................................................................... 3
1.1.2. Một số định nghĩa về điều dưỡng - ngành điều dưỡng ..................................... 4
1.1.3. Vị trí của điều dưỡng, vai trò và chức năng của điều dưỡng trong hệ thống
dịch vụ y tế và các học thuyết. .................................................................................... 5
1.2. Thực trạng động lực làm việc và sự hài lòng của điều dưỡng viên ................... 11
1.3. Các yếu tố liên quan đến động lực và sự hài lòng của điều dưỡng viên ............ 12
1.4. Những nghiên cứu trên thế giới và tại Việt Nam ............................................... 15
1.4.1. Một số nghiên cứu trên thế giới ...................................................................... 15
1.4.2. Tại Việt Nam ................................................................................................... 16
1.5. Tổng quan về địa bàn nghiên cứu ...................................................................... 17
Chương 2: ĐỐITƯỢNGVÀPHƯƠNGPHÁPNGHIÊNCỨU ................................. 20
2.1. Thời gian, địa điểm và đối tượng nghiên cứu ........................................................ 20
2.1.1. Thời gian và địa điểm nghiên cứu................................................................... 20
2.2. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................... 22

2.2.1. Thiết kế nghiên cứu:........................................................................................ 22
2.2.2. Cỡ mẫu và phương pháp chọn mẫu ................................................................. 22
2.2.3. Phương pháp chọn mẫu ................................................................................... 22
2.3. Nội dung nghiên cứu.......................................................................................... 24
2.4. Phương pháp thu thập số liệu ............................................................................. 25
2.4.1. Chọn đánh giá viên.......................................................................................... 25
2.4.2. Kỹ thuật thu thập ............................................................................................. 25
2.5. Công cụ nghiên cứu ........................................................................................... 26


2.5.1. Đối với nghiên cứu định lượng ....................................................................... 26
2.5.2. Đối với nghiên cứu định tính .......................................................................... 28
2.6. Biến số và chỉ số nghiên cứu.............................................................................. 28
2.6.1. Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu ............................................................... 28
2.6.2. Động lực làm việcvà sự hài lòng của điều dưỡng viên ................................... 29
2.6.3. Các yếu tố liên quan đến động lực và sự hài lịng cơng việc .......................... 31
2.7. Sai số và biện pháp khắc phục ........................................................................... 31
2.7.1. Sai số và hạn chế ............................................................................................. 31
2.7.2. Biện pháp khắc phục ....................................................................................... 32
2.8. Phương pháp nhập và phân tích số liệu ............................................................. 32
2.8.1. Phương pháp nhập liệu .................................................................................... 32
2.8.2. Phương pháp phân tích .................................................................................... 32
2.9. Đạo đức trong nghiên cứu .................................................................................. 32
Chương 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................... 33
3.1. Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu .................................................................. 33
3.2. Thực trạng động lực và sự hài lịng cơng việc của Điều dưỡng ........................ 35
3.2.1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo (Cronbach Alpha) ................................... 36
3.2.2. Thực trạng động lực và sự hài lòng của Điều dưỡng viên .............................. 36
3.3. Một số yếu tố liên quan đến động lực và sự hài lòng của điều dưỡng viên ....... 52
3.3.1. Một số yếu tố liên quan đến động lực của điều dưỡng viên ........................... 52

3.3.2. Một số yếu tố liên quan đến sự hài lòng của điều dưỡng viên........................ 55
Chương 4: BÀN LUẬN ........................................................................................... 59
4.1. Đặc điểm của đối tượng nghiên cứu .................................................................. 59
4.2. Thực trạng động lực và hài lòng của điều dưỡng viên....................................... 62
4.2.1. Động lực của điều dưỡng viên ........................................................................ 62
4.2.2. Sự hài lòng của điều dưỡng viên ..................................................................... 71
4.4. Hạn chế của nghiên cứu và biện pháp khắc phục .............................................. 82
4.4.1. Hạn chế nghiên cứu ......................................................................................... 82


4.4.2. Biện pháp khắc phục ....................................................................................... 82
KẾT LUẬN
KHUYẾN NGHỊ
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG, BIỂU ĐỒ, HÌNH VÀ HỘP
1. DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Tóm tắt thuyết hai nhân tố Herberg và ảnh hưởng của các nhân tố ......... 9
Bảng 2.1. Số lượng Điều dưỡng cần khảo sát theo khoa ........................................ 23
Bảng 3.1. Mơ tả tổng qt về trình độ chun mơn, hình thức lao động, thâm niên
cơng tác, nơi làm việc, nhiệm vụ công việc ............................................... 33
Bảng 3.2. Mô tả tổng quát về số lần trực trong tháng, số người bệnh/ĐD chăm sóc,
mức thu nhập tháng (đồng) trong bệnh viện, thu nhập chính của gia đình và
tình trạng hơn nhân ..................................................................................... 34
Bảng 3.3. Độ tin cậy của thang đo động lực và hài lịng ............................................. 36
Bảng 3.4. Mơ tả tổng qt động lực về yếu tố sức khoẻ .............................................. 36
Bảng 3.5. Mô tả tổng quát động lực về yếu tố bản thân và giá trị nghề nghiệp .......... 38
Bảng 3.6.Tổng quát động lực về yếu tố môi trường làm việc...................................... 39

Bảng 3.7.Tổng quát động lực về yếu tố tận tâm .......................................................... 40
Bảng 3.8.Mô tả tổng quát động lực về yếu tố cam kết với tổ chức ............................. 41
Bảng 3.9. Mô tả tổng quát động lực về yếu tố giờ giấc và sự tham gia ....................... 42
Bảng 3.10. Mô tả tổng quát về yếu tố động lực chung ................................................ 43
Bảng 3.11. Tổng hợp về tất cả các nhóm yếu tố động lực ........................................... 44
Bảng 3.12. Mơ tả tổng qt sự hài lịng về tính chất cơng việc ................................... 45
Bảng 3.13. Mơ tả tổng quát sự hài lòng về đào tạo và thăng tiến ................................ 46
Bảng 3.14. Mô tả tổng quát sự hài lòng của về tiền lương và phúc lợi ....................... 47
Bảng 3.15. Mơ tả tổng qt sự hài lịng về mối quan hệ cấp trên ................................ 48
Bảng 3.16. Mô tả tổng quát sự hài lòng về đồng nghiệp ............................................. 49
Bảng 3.17. Mơ tả tổng qt sự hài lịng về điều kiện làm việc .................................... 50
Bảng 3.18. Mô tả tổng quát sự hài lịng cơng việc chung ............................................ 51
Bảng 3.19. Mơ tả tổng qt sự hài lịng của tất các nhóm yếu tốhài lịng ................... 52
Bảng 3.20. Phân tích đa biến giữa động lực với đặc điểm giới tính ............................ 52


Bảng 3.21. Phân tích đa biến giữa động lực với đặc điểm nhóm tuổi ......................... 52
Bảng 3.22. Phân tích đa biến giữa động lực với trình độ chun mơn, hình thức lao
động ............................................................................................................ 53
Bảng 3.23. Phân tích đa biến giữa động lực với số lần trực/tháng, người bệnh/điều
dưỡng chăm sóc, mức thu nhập, thu nhập chính gia đình và tình trạng hơn
nhân............................................................................................................. 53
Bảng 3.24. Phân tích đa biến giữa động lực với thâm niên công tác, nơi làm việc và
nhiệm vụ cơng việc ..................................................................................... 55
Bảng 3.25. Phân tích đa biến giữa hài lịng với đặc điểm giới tính ............................. 55
Bảng 3.26. Phân tích đa biến giữa hài lịng với đặc điểm nhóm tuổi .......................... 56
Bảng 3.27. Phân tích đa biến giữa hài lịng với đặc điểm trình độ chun mơn, hình
thức lao động .............................................................................................. 56
Bảng 3.28. Phân tích đa biến giữa hài lòng với đặc điểm số người bệnh/điều dưỡng
chăm sóc, số lần trực/tháng, mức thu nhập, thu nhập chính và hơn nhân .. 56

Bảng 3.29. Phân tích đa biến giữa hài lịng với thâm niên cơng tác, nơi làm việc và
Nhiệm vụ công việc .................................................................................... 57
Bảng 3.30. Hệ số tương quan giữa động lực với hài lịng trong cơng việc ................. 58
2. DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 3. 1. Tỷ lệ giới tính ......................................................................................... 33
Biểu đồ 3. 2. Tỷ lệ nhóm tuổi....................................................................................... 33

3. DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ quy trình điều dưỡng ............................................................................ 5
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow ............................................................................. 9
Hình 1.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom ....................................................... 10
Hình 2. 1. Bản đồ chình chính tỉnh Kiên Giang ........................................................... 20
Hình 2. 1. Bản đồ vị trí thành phố Rạch Giá ................................................................ 21


4. DANH MỤC HỘP
Hộp 3. 1. Nhận định về yếu tố sức khỏe ...................................................................... 37
Hộp 3. 2. Nhận định về yếu tố bản thân và giá trị nghề nghiệp ................................... 38
Hộp 3.3. Nhận định về yếu tố môi trường làm việc ..................................................... 39
Hộp 3. 4. Nhận định về yếu tố tận tâm ........................................................................ 40
Hộp 3. 5. Nhận định về yếu tố cam kết với tổ chức ..................................................... 41
Hộp 3.6. Nhận định về yếu tố giờ giấc và sự tham gia ................................................ 42
Hộp 3.7. Nhận định về yếu tố động lực chung............................................................. 43
Hộp 3.8. Nhận định về tính chất cơng việc .................................................................. 45
Hộp 3.9. Nhận định về đào tạo và thăng tiến ............................................................... 46
Hộp 3.10. Nhận định về tiền lương và phúc lợi ........................................................... 47
Hộp 3.11. Nhận định về mối quan hệ cấp trên ............................................................. 48
Hộp 3.12. Nhận định về đồng nghiệp .......................................................................... 49
Hộp 3.13. Nhận định về điều kiện làm việc ................................................................. 50
Hộp 3. 15. Giải thích sự hài lịng về công việc chung ................................................. 51



1

Đặt vấn đề
Điều dưỡng (ĐD) là nguồn lực không thể thiếu trong mọi bệnh viện. Trong bệnh
viện, điều dưỡng là người đầu tiên tiếp xúc với người bệnh từ khi vào viện, trực tiếp
thực hiện y lệnh về thuốc; chăm sóc về thể chất, tinh thần cho người bệnh và cũng là
người cuối cùng hướng dẫn người bệnh ra viện. Vũ Văn Ðính (2010), đã khẳng định:
tại một phịng bệnh, cơng việc của người điều dưỡng chiếm 80%, cịn cơng việc của bác
sĩ chỉ chiếm 20% [1]. Lương Ngọc Khuê (2018), nhìn nhận: nghề điều dưỡng là một
nghề vất vả, nếu địa vị của người điều dưỡng không được quan tâm đúng mức, nghề
nghiệp ít được đề cao sẽ ảnh hưởng đến sự say mê, tự hào nghề nghiệp và hậu quả là
người bệnh không được hưởng dịch vụ chăm sóc tốt nhất của điều dưỡng [2].
Bệnh viện cũng như mọi tổ chức khác, bệnh viện được coi là hiệu quả khi hồn
thành các mục tiêu của mình, điều đó địi hỏi bệnh viện phải đảm bảo rằng có sự hợp
tác chặt chẽ giữa các nhân viên, tận tâm làm việc có hiệu quả và hài lịng cơng việc của
mình được giao. Trong thực tế đã chứng mình rằng, những người lao động làm việc
trong trạng thái thiếu hứng thú, thờ ơ với công việc sẽ dẫn đến kết quả thực hiện công
việc thấp; bên cạnh những người làm việc hăng say nhiệt tình sẽ có kết quả thực hiện
cơng việc tốt. Những cá nhân hài lịng với cơng việc mới gắn bó lâu dài với tổ chức và
ngược lại, đây là mấu chốt của vấn đề về động lực và sự hài lòng của mỗi cá nhân [3],
[4].
Theo Herzberg (1959), động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động
để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Hài lòng sẽ
thúc đẩy niềm tự hào và gắn kết lâu dài hơn với tổ chức [5]. Nhiều học thuyết cũng cho
rằng, động lực làm việc là q trình kích thích nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được
mục tiêu mong muốn, là nhân tố thúc đẩy làm tăng sự cam kết và sự hài lòng của nhân
viên đối với tổ chức [6], [7]. Trong những vấn đề liên quan đến động lực và sự hài lòng
của Điều dưỡng nhiều tác giả nghiên cứu dựa trên thuyết Herzberg đưa ra những nhận

định rằng các yếu tố ảnh hưởng như: lương, thưởng, điều kiện làm việc, sự thăng
tiến, ...[8-14].
Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang, tình trạng thiếu hụt nguồn nhân lực ĐD rất
tầm trọng. Theo báo cáo của phòng Tổ chức cán bộ (2020), tỷ lệ bác sĩ/ĐD là 2 – 2,7,


2

công suất sử dụng giường bệnh trên 95%So với Quy định chung 1/3 -1/3,5 theo WHO
(1/4) [3], [15], [16]. Trong những năm gần đây, lãnh đạo Bệnh viện đã tuyển dụng bổ
thêm cho những khoa có lượng bệnh đơng và nặng; tạo điều kiện cho điều dưỡng học
tập nâng cao trình độ chun mơn; cải thiện mơi trường làm việc, ban hành các chính
sách phù hợp nhằm nâng cao vai trị của điều dưỡng viên trong việc chăm sóc người
bệnh. Vấn đề được đặt ra ở đây là thực trạng và các yếu tố liên quan đến động lực và sự
hài lòng của điều dưỡng viên ở các khoa lâm sàng tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang
như thế nào? Để có câu trả lời và đồng thời cung cấp cho lãnh đạo cũng như các nhà
quản lý có các thơng tin cần thiết, từ đó có giải pháp để tạo động lực, nâng sự hài lòng
của điều dưỡng trong tương lai. Mặt khác, tại Bệnh viện chưa có đề tài nghiên cứu về
vấn đề này, vì vậy chúng tôi tiến hành thực hiện nghiên cứu: "Động lực và hài lòng
của Điều dưỡng viên tại các khoa lâm sàng ở Bệnh viện Đa khoa tỉnh Kiên Giang
năm 2020". Nghiên cứu bao gồm 2 mục tiêu sau:
1. Mô tả thực trạng về động lực và sự hài lòng của điều dưỡng viên tại các khoa
lâm sàng ở Bệnh viện đa khoa tỉnh Kiên Giang năm 2020.
2. Phân tích các yếu tố liên quan đến động lực và sự hài lòng của điều dưỡng viên
tại các khoa lâm sàng ở Bệnh viện Đa khoa tỉnh Kiên Giang.


3

Chương 1

TỔNG QUAN
1.1. Những vấn đề chung
1.1.1. Nguồn lực y tế
Nguồn nhân lực y tế (Health human resources) còn được biết là nguồn nhân lực chăm
sóc sức khỏe (human resources for health) hoặc lực lượng lao động chăm sóc sức khỏe
(health workforce), được định nghĩa là "tất cả những người tham gia vào các hành động có
mục đích chính là nâng cao sức khỏe". Họ bao gồm các bác sĩ, điều dưỡng viên, nữ hộ sinh,
nha sĩ, dược sĩ; những người khác làm việc trong ngành y tế, nhân viên y tế cộng đồng,
nhân viên y tế xã hội và các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khỏe khác, cũng như nhân
viên hỗ trợ và quản lý sức khỏe; những người không cung cấp dịch vụ y tế trực tiếp, nhưng
rất cần thiết để hệ thống y tế hoạt động hiệu quả, bao gồm cả quản lý dịch vụ y tế, kỹ thuật
viên hồ sơ y tế và thông tin sức khỏe, nhà kinh tế học sức khỏe, quản lý chuỗi cung ứng
sức khỏe, thư ký y khoa và những người khác [13].
Theo WHO (2006), “Nhân lực y tế bao gồm tất cả những người tham gia chủ yếu vào
các hoạt động nhằm nâng cao sức khỏe”. Nó bao gồm cán bộ y tế chính thức và cán bộ
khơng chính thức (như tình nguyện viên xã hội, những người chăm sóc sức khỏe gia đình,
lang y...), kể cả những người làm việc trong ngành y tế và trong những ngành khác (như
quân đội, trường học hay các doanh nghiệp) [17 - 19].
Nguồn nhân lực y tế đóng vai trò trung tâm trong việc cải thiện khả năng tiếp cận các
dịch vụ và chất lượng chăm sóc. Các chính sách của nhà nước trong lĩnh vực y tế có đáp
ứng được nhu cầu của thực tiễn hay không, việc thực hiện các chính sách ấy có hiệu quả
hay khơng, có phát huy được tác dụng hay khơng… phụ thuộc vào năng lực, phẩm chất,
đạo đức của nguồn nhân lực y tế [20].
Về nguồn lực Điều dưỡng, theo báo cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (WHO), hiện nay
chỉ có dưới 28 triệu điều dưỡng trên tồn thế giới. Từ năm 2013 đến 2018, số lượng điều
dưỡng tăng 4,7 triệu, nhưng điều này vẫn để lại sự thiếu hụt 5,9 triệu điều dưỡng trên toàn
cầu với những khoảng trống lớn nhất được tìm thấy ở các quốc gia Châu Phi, Đông Nam
Á và khu vực Đông Địa Trung Hải của WHO cũng như một số khu vực của Mỹ Latinh.
Theo bao cáo cho thấy, có hơn 80% các điều dưỡng trên thế, trong đó khoảng 90% số điều



4
dưỡng là nữ, có rất ít điều dưỡng đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo y tế cao cấp. Nhưng khi
các quốc gia cho phép các điều dưỡng đảm nhận vai trị lãnh đạo và các chương trình lãnh
đạo dành cho điều dưỡng, các điều kiện cho điều dưỡng sẽ được cải thiện [3].
Để đảm bảo chất lượng chăm sóc người bệnh, tổ chức Y tế Thế giới khuyến cáo là 1
bác sĩ/4 điều dưỡng, tỷ lệ này ở Việt Nam cũng là thấp nhất trong khu vực Đông Nam Á.
Thiếu người, trình độ chưa cao, áp lực cơng việc lớn cũng là yếu tố làm tăng tần suất rủi
ro của các điều dưỡng viên [12].
Tại các nước phát triển Anh, Mỹ, Canada, … cũng như các nước đang phát triển như
Thái Lan, Philippines. Malaysia, … Điều dưỡng viên đã được nâng cao vị trí trong việc
quản lý các cơ sở y tế ban đầu, bệnh viện, tốn chăm sóc sức khỏe, tham gia khám và điều
trị – chăm sóc các bệnh cấp và mãn tính theo chuyên ngành của điều dưỡng và có mặt
trong hầu hết các lãnh vực khác và là nghề đang được kính trọng nhất hiện nay. Việt Nam
thì tình hình khơng khả quan và cịn nhiều tồn tại, mặc dù trình độ đào tạo và phạm vi thực
hành của điều dưỡng Việt Nam hiện nay đã có nhiều thay đổi, song trong nhận thức chung
về vị trí của người điều dưỡng chưa được cập nhật phù hợp với thực tế.
Bệnh viện đa khoa (BVĐK) tỉnh Kiên Giang, theo báo cáo của phòng Tổ chức cán
bộ (2020), tổng số hơn 2000 công chức, viên chức và người lao động, trong đó nguồn lực
điều dưỡng trên 800 nhân sự. Nhưng xét về chỉ số bác sĩ/giường bệnh thì đảm bảo, đối với
tỷ lệ bác sĩ/điều dưỡng là 2 – 2,7 so với yêu cầu của WHO thì cịn thấp. Điều này cho thấy
tình trạng thiếu hụt điều dưỡng tại bệnh viện rất tầm trọng, cho nên 1 điều dưỡng phải đảm
nhận chăm sóc từ 5 – 7 người bệnh [15].
1.1.2. Một số định nghĩa về điều dưỡng - ngành điều dưỡng
Điều dưỡng viên là người phụ trách cơng tác chăm sóc sức khỏe, kiểm tra tình trạng
người bệnh, kê toa thuốc và các công việc khác để phục vụ cho q trình chăm sóc sức
khỏe ban đầu cho đến phục hồi, trị liệu cho người bệnh. Theo một định nghĩa khác thì Điều
dưỡng viên (bao gồm cả nam và nữ) là những người có nền tảng khoa học cơ bản về điều
dưỡng, đáp ứng các tiêu chuẩn được kê toa tùy theo sự giáo dục và sự hoàn thiện lâm sàng.
Ở Việt Nam, trước đây người điều dưỡng được gọi là Y tá, có nghĩa là người phụ tá của

người thầy thuốc. Ngày nay, điều dưỡng đã được xem là một nghề độc lập trong hệ thống
y tế do đó người làm cơng tác điều dưỡng được gọi là điều dưỡng viên. Virginia Henderson
(1960), nêu ra định nghĩa điều dưỡng: điều dưỡng là giúp đỡ các cá thể, đau ốm hoặc khoẻ
mạnh, giúp họ cải thiện chất lượng cuộc sống và bình phục nhanh chóng. Người điều dưỡng


5
cần thiết phải có sức khoẻ, thơng minh, có kiến thức và có phong thái làm việc càng nhanh
càng [12].
Tổ chức Y tế thế giới đã khẳng định: “Điều dưỡng là một mắt xích quan trọng của
cơng tác chăm sóc sức khỏe. Dịch vụ chăm sóc sức khoẻ do người điều dưỡng - hộ sinh
cung cấp tác động lớn tới sự hài lòng của người bệnh” và đưa ra khuyến cáo “Ở bất cứ
quốc gia nào, muốn nâng cao chất lượng chăm sóc sức khỏe thì phải chú ý phát triển công
tác điều dưỡng” [21].
Ngày nay, ngành Điều dưỡng đã phát triển khá xa so với điều dưỡng năm mươi năm
về trước. Điều dưỡng liên quan đến sức khỏe quá khứ, hiện tại và tương lai. Điều dưỡng là
một ngành, nghề chăm sóc người bệnh [22].
1.1.3. Vị trí của điều dưỡng, vai trò và chức năng của điều dưỡng trong hệ thống dịch
vụ y tế và các học thuyết.
Theo học thuyết quy trình điều dưỡng: Mục tiêu của quy trình điều dưỡng là cung
cấp dịch vụ chăm sóc đáp ứng cho từng cá nhân, được sơ lược qua sơ đồ 1.1 [23].

Hình 1.1. Sơ đồ quy trình điều dưỡng
Nguồn: />Trong hệ thống y tế, công việc của điều dưỡng bao gồm:
- Người chăm sóc: Người điều dưỡng hỗ trợ người bệnh bằng hành động, bằng thái
độ biểu thị sự quan tâm tới lợi ích của người bệnh.
- Người truyền đạt thông tin: Người điều dưỡng thông tin với đồng nghiệp và các
thành viên khác trong nhóm chăm sóc về kế hoạch và việc thực hiện kế hoạch chăm sóc
cho mỗi người bệnh.
- Người tư vấn: Người điều dưỡng tập trung khuyến khích người bệnh xây dựng ý

thức tự kiểm sốt.


6
- Người biện hộ cho người bệnh: Người biện hộ nghĩa là thúc đẩy những hành động
tốt đẹp nhất cho người bệnh, bảo đảm cho những nhu cầu của người bệnh được đáp ứng
[12].
Chức năng điều dưỡng gồm nhận định, đánh giá tình trạng người bệnh, đánh giá về
sự đáp ứng của họ đối với bệnh tật như sự mệt mỏi, sự thay đổi thể hình và cấu trúc của cơ
thể. Vai trò của điều dưỡng, xây dựng kế họach chăm sóc người bệnh bao gồm các nội dung
cụ thể:
- Người chăm sóc: Việc chăm sóc người bệnh kết hợp cả nghệ thuật và khoa học điều
dưỡng trong việc đáp ứng các nhu cầu tinh thần, thể chất, tình cảm, văn hóa xã hội và trí
thức với vai trị là một người chăm sóc, người điều dưỡng cịn thể hiện vai trò là người giao
tiếp, người thầy giáo, người cố vấn, người lãnh đạo, nhà nghiên cứu, người bào chữa, để
nâng cao cho sức khỏe thông qua những hoạt động phịng ngừa bệnh tật, giữ gìn sức khỏe
và trợ giúp người bệnh vượt qua những khó khăn và cả cái chết.
- Người giao tiếp: Phải biết vận dụng các kỹ năng giao tiếp để trị liệu và giao tiếp
giữa người điều dưỡng có hiệu quả để thiết lập và duy trì mối quan hệ tìm hiểu với các
người bệnh ở mọi lứa tuổi trong các cơ sở chăm sóc y tế.
- Người giáo dục: Phải biết sử dụng các kỹ năng giao tiếp để tiếp cận, tiến hành, lượng
giá kế hoạch giáo dục cho từng cá nhân nhằm đáp ứng các nhu cầu học hỏi của người bệnh
và gia đình của họ.
- Người cố vấn: Sử dụng những kỹ năng giao tiếp trị liệu cá nhân để cung cấp thông
tin, tham vấn thích hợp, trợ giúp giải quyết những khó khăn và giúp người bệnh đưa ra
những quyết định.
- Người lãnh đạo: Phải quả quyết, sự tin khi chăm sóc, đưa ra những thay đổi, làm
việc cùng với nhóm.
- Người bào chữa: Bảo vệ quyền lập pháp của người bệnh và an tồn khi chăm sóc
cho tất cả người bệnh trong cơ sở tin tưởng rằng người bệnh có quyền đưa ra quyết định về

sức khỏe và lối sống của họ.
- Nhà nghiên cứu: Tham gia và điều hành nghiên cứu để gia tăng kỹ thuật và cải tiến
cách chăm sóc người bệnh.
Để có cái nhìn rõ ràng về những người làm cơng tác chăm sóc người bệnh, các nhà
học thuyết trên thế giới đã đưa ra những luẩn điểm, quan điểm để chứng minh vi trí, vai trị
và chức năng của điều dưỡng trong hệ thống y tế, cụ thể như: Học thuyết Nightingale, làm
cho các quá trình hồi phục của cơ thể trở nên dễ dàng hơn bằng cách tác động lên môi


7
trường người bệnh. Học thuyết Rogers (1970), duy trì và nâng cao sức khỏe, ngăn ngừa
bệnh tật, chăm sóc và phục hồi chức năng thông qua Môn khoa học nhân văn của điều
dưỡng Học thuyết Watson, học thuyết này liên quan đến triết học và khoa học chăm sóc;
chăm sóc là quá trình tương tác lẫn nhau bao gồm những can thiệp để đáp ứng những nhu
cầu của con người nhằm nâng cao sức khỏe, phục hồi sức khỏe và ngăn ngừa bệnh tật. Học
thuyết Benner và Wrubel (1989), tập trung vào nhu cầu của người bệnh giúp cho việc chăm
sóc như là một cách để đối đầu với bệnh tật. Học thuyết Henderson (1996), làm việc độc
lập với những nhân viên y tế khác (Marriner Tomey và Alligood, 2002); giúp người bệnh
có thể phát triển tính độc lập càng sớm càng tốt, giúp người bệnh hồi phục sức khỏe [23].
1.1.4. Một số định nghĩa về động lực, sự hài lịng và các học thuyết
1.1.4.1 Động lực
Hồng Thị Hiền (2017) đưa ra cách hiểu chung nhất là: “Động lực là những yếu tố
tạo ra lý do hành động cho con người và thúc đẩy con người hành động một cách tích cực,
có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm
năng của họ” [17].
Động lực có thể được mơ tả như là sự kích thích có ý thức hoặc vơ thức, khuyến khích
hoặc động cơ hành động hướng tới một mục tiêu xuất phát từ yếu tố tâm lý hoặc xã hội, các
yếu tố đưa ra mục đích hoặc hướng đến hành vi [24].
Paraphrasing Gredler, Broussard và Garrison (2004) định nghĩa rộng rãi hơn, động
lực là một thuộc tính hành vi của một cá thể thực hiện một việc gì đó mà họ muốn làm hoặc

không làm [25].
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “động lực làm việc là sự khao
khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu,
kết quả nào đó [26].
Trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực, động lực là những nhân tố bên trong
kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả
cao [27 - 29].
1.1.4.2 Động lực làm việc
Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004) thì “động lực làm việc là sự khao
khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu,
kết quả nào đó” [29].
Động lực làm việc (ĐLLV) có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực. Động lực là
lý do để thực hiện hành vi hay động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một


8
điều gì đó. Động lực làm việc có thể được hiểu là một quá trình làm việc của ngưởi lao
động nhằm đạt được cả mục tiêu cá nhân và tổ chức, do sự kết hợp giữa nhu cầu, mong
muốn cá nhân, hoàn cảnh của tổ chức [30].
Bùi Thị Minh Thu (2017), trích dẫn (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2007),
ĐLLV là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng cường sự nỗ lực để đạt được
mục đích hay một kết quả cụ thể (Nói cách khác động lực bao gồm tất cả những lý do khiến
con người hành động) [31].
1.1.4.3 Sự hài lịng
Sự hài lịng có nhiều cách định nghĩa khác nhau. Theo Hoppock (1935), cho rằng sự
hài lịng với cơng việc là tổng hợp sự hài lòng về tâm lý, sinh lý và các yếu tố môi trường
khiến cho một người thật sự cảm thấy hài lịng về cơng việc của họ. TheoWeiss (1967)
định nghĩa rằng: hài lịng trong cơng việc là thái độ về cơng việc được thể hiện bằng cảm
nhận, niềm tin và hành vi của người lao động [8].
Cynthia Fisher (1980), kết luận rằng: sự hài lịng trong cơng việc là kiểm sốt bởi nơi

làm việc tổng thể, trong khi cải thiện hiệu suất được khẳng định nhiều hơn bởi công việc
[28].
Spector (1997), cho rằng sự hài lịng cơng việc đơn giản là sự u thích cơng việc
và các khí cạnh cơng việc và xem sự hài lịng cơng việc như một biến hành vi. Hài lịng
cơng việc cũng được xem như việc hài lòng với các yếu tố cụ thể hoặc hài lịng chung
với cơng việc [32].
1.1.4.4 Các học thuyết về động lực và sự hài lòng [33-35]
- Theo thuyết A. Maslow, nhu cầu tự nhiên của con người được chia thành các
thang bậc khác nhau từ "đáy” lên tới “đỉnh”, phản ánh mức độ "cơ bản” của nó đối với
sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự nhiên, vừa là một thực thể
xã hội.


9
Hình 1.2. Tháp nhu cầu của Maslow
Nguồn: />Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý hoặc lãnh
đạo cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ thể nhu cầu của nhân viên mình và có biện pháp hữu
hiệu để đáp ứng, nghĩa là họ cần biết “chiều” nhân viên một cách hợp lý và có dụng ý.
- Theo thuyết hai nhân tố (duy trì và động viên) của Herberg, nhân tố duy trì nếu giải
quyết không tốt sẽ dẫn tới sự bất mãn; trong khi nhân tố động viên giải quyết tốt sẽ tạo ra
sự thỏa mãn, động viên người lao động chăm chỉ, tích cực, cịn nếu giải quyết khơng tốt
nhân tố này cũng chỉ tạo ra sự không thỏa mãn chứ không phải tình trạng bất mãn [36].
Bảng 1.1. Tóm tắt thuyết hai nhân tố Herberg và ảnh hưởng của các nhân tố
Các nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì
1.Phương pháp giám sát

1.Sự thách thức của công việc


2. Hệ thống phân phối thu nhập

2.Các cơ hội thăng tiến

3. Quan hệ với đồng nghiệp

3.Ý nghĩa của các thành tựu

4. Điều kiện làm việc

4.Sự nhận dạng khi cơng việc
được thực hiện

5.Chính sách

5.Ý nghĩa của các trách nhiệm

6.Cuộc sống cá nhân
7. Địa vị
8. Quan hệ qua lại giữa các cá nhân
Ảnh hưởng của các nhân tố
Các nhân tố duy trì

Các nhân tố động viên

Khi đúng

Khi sai

Khi đúng


Khi sai

Khơng có sự bất
mãn

Bất mãn

Thỏa mãn

Khơng thỏa

Khơng
viên

động

mãn
Ảnh
cực

hưởng tiêu

Sự động viên được
tăng lên

Khơng có
sự bất mãn

Tập hợp các yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thật sự, chúng bao

gồm sự thành đạt, những thách thức, trách nhiệm, sự thăng tiến và sự phát triển. Do đó nếu
đặt ra và loại bỏ các yếu tố khơng hài lịng, bạn có thể tạo ra hịa bình nhưng chưa chắc đã
nâng cao được hiệu suất. Điều này làm giảm nhân sự của bạn thay vì thực sự thúc đẩy họ


10
cải thiện hiệu suất. Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng,
nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử khơng cơng bằng thì họ sẽ có một số cách
phản ứng và cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng
tương xứng với những đóng góp hay cơng sức mà họ đã bỏ ra. Ứng dụng của học thuyết
trong công tác quản lý, lãnh đạo: Thuyết công bằng kết hợp với các công cụ quản lý hiệu
quả công việc có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công việc của nhân
viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả công việc và giúp tổ chức
xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân
được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để
duy trì sự "sự cân bằng" [1], [2], [33 - 35].
- Theo học thuyết thiết kế công việc hoặc mô hình đặc trưng cơng việc của Hackman
và Oldham cho rằng, các đặc điểm của công việc là nhân tố tạo động lực, mặc dù không
phân chia chúng thành các yếu tố thúc đẩy và các yếu tố duy trì. Học thuyết cũng đã đưa ra
5 yếu tố công việc cốt lõi: dạng kỹ năng, loại nhiệm vụ được giao, ý nghĩa công việc, ý thức
tự giác và phản hồi dẫn đến động lực làm việc nội tại tốt hơn, sự hài lịng của cơng việc,
hiệu suất và sự tham gia của cá nhân [37].
- Theo Victor H. Vroom (1964), sự động viên là kết quả của những mong đợi của một
cá nhân. Sự động viên của con người phụ thuộc vào hai yêu tố, thể hiện qua sơ đồ 1.3.
Hình 1.3. Thuyết mong đợi của Victor H. Vroom

Sơ đồ trên cho thấy mức độ động viên của người lao động phụ thuộc vào nhận thức
của người lao động:
+ Nhận thức về khả năng thực hiện nhiệm vụ.
+ Nhận thức về giá trị của phần thưởng.



11
+ Nhận thức về khả năng nhận được phần thưởng.
Lý thuyết q trình của Vroom giải thích sự hài lịng đối với công việc là sự tác động
cảu ba mối quan hệ (1) kỳ vọng, (2) giá trị và (3) mong muốn. Lý thuyết hoàn cảnh lại cho
rằng sự hài lịng với cơng việc là tác động qua lại của ba biến là (1) cá nhân, (2) công việc
và (3) tổ chức [38], [39].
- Học thuyết nhận thức xã hội của Bandura từ đề xuất rằng các mục tiêu, tự đánh giá
tiến bộ, kỳ vọng kết quả, giá trị, so sánh xã hội và năng lực bản thân là các q trình động
lực chính [34].
- Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lịng trong cơng việc là “riêng biệt và
khác biệt so với những yếu tố dẫn đến sự khơng hài lịng cơng việc”, cụ thể:
+ Các yếu tố cho sự hài lịng: Thành tựu, sự cơng nhận, bản thân công việc, trách
nhiệm, tiến bộ và sự phát triển.
+Các yếu tố cho sự khơng hài lịng: Chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ
với người giám sát và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, lương và trạng thái.
Vậy, rõ ràng sự hài lịng cơng việc là một yếu tố không thể thiếu của tổ chức. Đối với
tổ chức cơ sở y tế, đội ngũ nhân sự hài lịng cơng việc sẽ tác động đến mọi mặt hoạt động
của tổ chức, đặc biệt trong các hoạt động chăm sóc người bệnh của điều dưỡng. Điều
dưỡng viên hài lịng với cơng việc sẽ có thái độ và hành vi tốt hơn, tận tậm, cống hiến và
chủ động học hỏi, phát triển trong cơng việc. Sự hài lịng cơng việc sẽ duy trì và ổn định
được nguồn nhân lực trong đơn vị, nhân viên hài lịng sẽ có tinh thần gắn bó với tổ chứ
cao hơn, ít bị giao động bởi những lời mời chào bên ngoài.
1.2. Thực trạng động lực làm việc và sự hài lòng của điều dưỡng viên
D. H. Peters và các cộng sự (2010), mối quan hệ làm việc với đồng nghiệp là 96%,
động lực về cơ hội đào tạo là 92% và các yếu tố mơi trường, chẳng hạn như có cơng cụ để
sử dụng kỹ năng (92%), điều kiện thể chất tốt (93%) quan trọng hơn thu nhập (76%) và
động lực chung là 78,2% [7].
Hà Nam Khánh Giao (2018), sự hài lịng cơng việc của nhân viên bệnh viện đa khoa

tỉnh Sóc Trăng ở dạng trung bình 3,58 điểm. Trong đó, hài lịng về đào tạo và thăng tiến là
3,78 điểm; về tiền lương là 3,97 điểm; về phúc lợi có giá trị thực trạng được đánh giá thấp
nhất là 3,49 điểm; về đồng nghiệp là 3,96 điểm [9].


12
Hồ Thị Thu Hằng, Đỗ Thị Lệ Thu và Nguyễn Kiều Trinh (2015), động lực làm việc
của nhân viên y tế tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Vĩnh Long thì khía quan hệ với người bệnh
có điểm động lực trung bình cao nhất tới 4,09 ± 0,74 điểm. Thấp nhất là về tiền lương và
thu nhập từ công việc đem lại (2,84 ± 0,95 và 3,0 ± 0,93) [10].
Ibrahim Yahya Alhakami và Omar Ghazi Baker (2018), có khoảng 3/4 điều dưỡng ở
Suadi có mức độ động lực làm việc cao [14].
Các nhà nghiên cứu kết luận rằng, các nhân viên có động lực và hài lịng nhiều thì khả
năng hồn thành cơng việc có mức độ thực hiện cao hơn và sẽ ở lại với tổ chức của họ [40].
Baha Eldin Tabeel (2014), động lực của các điều dưỡng viên tại các bệnh viện chính
phủ ở Gaza-palestine là 58,6%, trong đó 71,0% cho thang đo mức độ tận tâm, 52,8% cho
thang cam kết tổ chức; 58,3% cho thang động lực nội tại và 64,0% cho sự kiệt sức [41].
Onuoha P, Stephen A, Bernard và các cộng sự (2017), cho thấy điều dưỡng ở 2 bệnh
viện Trinidad and Tobago có điểm hài lịng trung bình thấp về phát triển sự nghiệp điểm là
2,75 điểm, bồi thường là 2,35 điểm, lợi ích là 2,43 điểm; điểm trung bình hài lịng ở mức
bình thường về tham gia vào công việc là 3,27 điểm, quản lý mối quan hệ là 3.04 điểm và
công việc môi trường là 3,05 điểm [42].
Huỳnh Ngọc Tuyết Mai (2017), động lực làm việc của điều dưỡng tại 14 khoa Lâm
sàng Bệnh viện Bệnh Nhiệt đới Thành phố Hồ Chí Minh có điểm trung bình động lực làm
việc chung là 3,72 điểm. Trong đó, động lực về yếu tố sức khỏe là 3,22 điểm, về Yếu tố hài
lịng với cơng việc là 3,80 điểm, về yếu tố khả năng bản thân và giá trị công việc là 3,84
điểm, về yếu tố cam kết với tổ chức là 3,84 điểm [43].
Nguyễn Viết Tuân và Phạm Trí Dũng (2018), động lực làm việc chung của điều dưỡng
tại bệnh viện đa khoa khu vực Ngọc Lặc tỉnh Thanh Hóa là 3,65 điểm. Trong đó, 79,9%
điều dưỡng có động lực làm việc, 20,1% khơng có động lực làm việc [44].

1.3. Các yếu tố liên quan đến động lực và sự hài lòng của điều dưỡng viên
Các hành động khác nhau có thể thúc đẩy động lực của điều dưỡng đã được nhiều
nghiên cứu, bao gồm: tăng lương; tạo cơ hội cho giáo dục, đào tạo và thăng tiến chuyên
môn; tăng cường điều kiện làm việc và sinh hoạt; nâng cao nhận thức xã hội; nâng cao lợi
ích và phụ cấp; phát triển nghề nghiệp; tăng cường mối quan hệ giữa các cá nhân, giao tiếp
và phản hồi; cải thiện mô tả công việc, tiêu chí thăng tiến và thăng tiến nghề nghiệp; sử
dụng hệ thống khen thưởng; cải thiện giám sát và quản lý [42], [45].


13
Tan & Wahid (2011) duy trì động lực hướng tới mục tiêu liên quan đến sự hài lịng
của cơng việc, đó là làm cho khn khổ có sẵn để hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài
lịng trong cơng việc [40]. Theo Hackman và Oldham (1975), khi các người có kinh nghiệm,
động lực làm việc và sự hài lịng trong công việc sẽ cao [46]. Luthans (1998), tuyên bố rằng
động lực là q trình kích thích nhân viên nỗ lực hết mình để đạt được một nhiệm vụ mong
muốn, kích thích làm tăng sự cam kết và sự hài lịng trong cơng việc của họ [47].
Để chứng minh cho các giả thuyết, có nhiều tác giả nghiên cứu mối liên quan đến
động lực và sự hài lòng của nhân viên ở nhiều lĩnh vực, về lĩnh vực y tế thì có:
- Philip Onuoha (2017), chỉ ra rằng: động lực và sự hài lịng của các điều dưỡng khơng
liên quan đến giới tính và tuổi tác của họ. Nghiên cứu này đã ghi nhận một số yếu tố thúc
đẩy động lực làm việc cho các điều dưỡng và có liên quan đến việc tạo ra sự khơng hài lịng
[42].
- Lorber và Skela Savič (2012), đã đưa ra kết luận: trong số các điều dưỡng người có
trình độ đại học là một yếu tố dự báo về sự hài lịng cơng việc cao hơn, các lãnh đạo điều
dưỡng có mức độ hài lịng cơng việc cao nhất. Những người dẫn đến mức độ hài lịng thấp
hơn được tìm thấy liên quan đến việc trả lương, số lượng lời khen ngợi và mức độ tin cậy,
ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định, mối quan tâm đối với nhân viên, phúc lợi, cơ hội
thăng tiến và lãnh đạo. Mức độ hài lòng cơng việc cao nhất được tìm thấy liên quan đến
đồng nghiệp. Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy mức độ hài lòng tương đối thấp liên quan
đến mối quan hệ giữa các cá nhân và phong cách lãnh đạo của điều dưỡng [48].

- Marc Bonenberger và các cộng sự (2014), chỉ ra rằng các hoạt động quản lý nguồn
nhân lực có ảnh hưởng động lực của nhân viên y tế và sự hài lịng trong cơng việc, do đó
làm giảm khả năng bị thôi việc [49].
- Maja Grujičić and cộng sự (2016), nhận định có tương quan với các yếu tố động lực
làm việc và sự hài lịng trong cơng việc của các NVYT. Trong điều kiện làm việc và hiện
trạng trang bị về mặt mức độ hài lòng với cơng việc khơng có có ý nghĩa sự khác biệt trong
liên quan đến thu nhập [50].
- Diana Dias và các cộng sự (2017), sự hài lịng của cơng việc có liên quan tích cực
và đáng kể với tất cả các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc. Trình độ chun mơn dự đốn
tất cả các yếu tố động lực; mặc dù đồng nghiệp cũng bị ảnh hưởng bởi tuổi tác. Động lực
và sự hài lịng trong cơng việc có liên quan giữa chúng [51].


14
- Maja Grujičić, Jelena Jovičić-Bata và Budimka Novaković (2018), "Động lực làm
việc và sự hài lịng trong cơng việc của các bác sĩ và y tá ở Vojvodina, Serbia". Bác sĩ, so
với y tá thì có động lực làm việc nhiều hơn đáng kể các yếu tố: hoàn thành mục tiêu của
trung tâm y tế, mối quan hệ công việc tốt, mơi trường làm việc tích cực, khả năng cải tiến
và tính độc lập trong cơng việc. So với y tá, bác sĩ đã hài lòng hơn với mức độ độc lập trong
công việc [35].
- Hồ Thị Thu Hằng (2015), tại Bệnh viện Vĩnh Long đã chỉ ra rằng, mức độ động lực
làm việc của NVYT trên mức trung bình. Các yếu tố cần được quan tâm cải thiện là tiền
lương và cải thiện thu nhập cho cán bộ y tế [10].
- Nguyễn Viết Tuân và Phạm Trí Dũng (2018), chỉ ra có mối liên quan ý nghĩa thống
kê về động lực làm việc chung của điều dưỡng với các yếu tố như tuổi, thu nhập chính trong
gia đình, thu nhập trung bình/tháng, thâm niên cơng tác, loại lao động [44].
Một nghiên cứu khác, ĐLLV của điều dưỡng tương đối thấp, yếu tố tác động tích cực
tới động lực của điều dưỡng là nhà lãnh đạo và đồng nghiệp và yếu tố tác động tiêu cực tới
động lực là điều kiện làm việc Khi đó, sự hài lịng cơng việc của ĐD có mối liên quan đồng
biến tương đối chặt chẽ với tính chất cơng việc và với mối quan hệ với đồng nghiệp [43],

[52].
Ở Pakistan, tiền lương, phản hồi, mối quan hệ với đồng nghiệp và môi trường làm
việc là những yếu tố mà giáo viên của một trường trung học xác định là yếu tố thúc đẩy bên
ngoài của họ, trong khi thăng chức và tham gia vào việc ra quyết định là các yếu tố thúc
đẩy nội tại. Ở Trinidad, mức độ hài lịng cơng việc của điều dưỡng tương đối thấp [53].
Về mối liên quan giữa động lực và sự hài lòng của nhân viên cũng đã được thảo luận
với nhiều điểm tương đồng bởi các nhà quản lý, cụ thể: Tiwari (2011), đã nhận định rằng:
có mối tương quan tích cực giữa Động lực và sự hài lịng trong cơng việc của người lao
động. Một nghiên cứu thực nghiệm khác được thực hiện bởi Nadia và Shagufta (2011) cũng
kết luận với những phát hiện tương tự. Theo Herzberg (1959), đã chỉ ra rằng các yếu tố
động lực làm cho sự hài lịng tích cực, sự hài lịng của cơng việc để tạo động lực hay nói
cách khác ĐLLV của nhân viên phụ thuộc vào sự hài lịng cơng việc [31], [54], [55].
Theo Maslow (1954), cho rằng nhu cầu của con người hình thành một hệ thống phân
cấp cấp độ khác nhau, từ nhu cầu sinh lý, an tồn, thân thuộc và tình u, lịng tự trọng đến
tự thực hiện [56].
Herzberg và Mausner (1959), đã đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự hài lòng trong cơng
việc và cho rằng sự hài lịng và khơng hài lịng là hai hiện tượng riêng biệt và đơi khi không


×