TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KỸ THUẬT THUẬN VĨNH, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI
KHOA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG LÀM VIỆC
TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KỸ THUẬT THUẬN VĨNH,
THÀNH PHỐ HÀ NỘI
Khóa luận tốt nghiệp ngành
Người hướng dẫn
Sinh viên thực hiện
Mã số sinh viên
Khóa
Lớp

: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
: THS. TRỊNH HUYỀN MAI
: HOÀNG VĂN HẬU
: 1805QTNB026
: 2018 - 2022
: 1805QTNB

HÀ NỘI - 2022


LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của cá nhân em và được sự
hướng dẫn khoa học của ThS. Trịnh Huyền Mai. Các nội dung trong khóa luận, kết
quả trong khóa luận này là trung thực và chưa cơng bố dưới bất kỳ hình thức nào

trước đây. Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét,
đánh giá đựợc chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau có ghi rõ trong phần
tài liệu tham khảo. Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào em xin hồn tồn chịu
trách nhiệm về nội dung khóa luận của mình
Em xin chân thành cảm ơn.
Sinh viên

Hoàng Văn Hậu


LỜI CẢM ƠN
Sau một thời gian thực tập và nghiên cứu viét khóa luận tại Cơng ty TNHH
Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình chân thành,
cởi mở của các anh, chị cán bộ Phịng Hành chính & Nhân sự nói riêng và Cơng
ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh nói chung.
Qua quá trình học tập, nghiên cứu và thực tập tại Công ty TNHH Dịch vụ
Kỹ thuật Thuận Vĩnh, bước đầu em đã hình dung được những hoạt động quản trị
nhân sự cụ thể của Cơng ty, em đã có điều kiện được học hỏi, nâng cao kiến thức,
kĩ năng, môi trường làm việc mà trước kia em chỉ được học qua sách vở, đồng
thời rèn luyện tính tự chủ, tinh thần trách nhiệm, những kỹ năng giao tiếp ứng xử
cũng như tác phong làm việc trong doanh nghiệp. Đặc biệt được nghiên cứu sâu về
công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp nhằm kích
thích kịp thời lao động nhằm nâng cao năng suất lao động góp phần nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Qua đây cho phép em được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới Ban Giám hiệu Nhà
trường, các thầy giáo, cô giáo trong Khoa Quản trị nguồn nhân lực đã tận tình hướng
dẫn chỉ bảo giúp đỡ và tạo điều kiện để em thực hiện nghiên cứu trong q trình hồn
thiện khóa luận. Đặc biệt em xin chân thành cảm ơn ThS Trịnh Huyền Mai đã trực tiếp
hướng dẫn khoa học để em thực hiện thành cơng khóa luận, đồng thời giúp em trang bị
thêm cho bản thân những kỹ năng thực tế.

Em xin chân thành cảm ơn.


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài.......................................................................................................................................... 1
2. Lịch sử nghiên cứu....................................................................................................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................................................... 4
4. Nhiệm vụ nghiên cứu................................................................................................................................... 4
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................................................ 4
6. Giả thuyết nghiên cứu................................................................................................................................. 4
7. Phương pháp nghiên cứu............................................................................................................................ 5
8. Kết cấu của khóa luận.................................................................................................................................. 5

CHƯƠNG 1..................................................................................................................7
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...................7
TẠI DOANH NGHIỆP................................................................................................7
1.1. Một số khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động.............................................................................7
1.1.1. Người lao động trong doanh nghiệp...................................................................................................... 7
1.1.2. Nhu cầu................................................................................................................................................. 7
1.1.3. Động lực................................................................................................................................................ 7
1.1.4. Tạo động lực lao động............................................................................................................................ 8
1.2. Vai trò, mục đích của tạo động lực lao động.............................................................................................. 9
1.2.1. Vai trị của cơng tác tạo động lực........................................................................................................... 9
1.2.2. Mục đích của công tác tạo động lực....................................................................................................... 9
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động..................................................................................................... 10

1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow........................................................................................... 10
1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg..................................................................................................... 12
1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom................................................................................................ 13
1.3.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams...................................................................................... 13
1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner................................................................................... 14
1.4. Quy trình tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp..................................................................14
1.4.1. Phân loại nhu cầu của người lao động.................................................................................................. 15
1.4.2. Xác định nhu cầu thiếu hụt của người lao động tại doanh nghiệp........................................................16
1.4.3. Các hình thức tạo dộng lực cho người lao động tại doanh nghiệp........................................................17
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động.................................................................................24
1.5.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao đ ơng................................................................................................ 24
1.5.2. Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc........................................................................................................ 25
1.5.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức........................................................................................................... 26
Tiểu kết chương 1.......................................................................................................................................... 28

CHƯƠNG 2................................................................................................................ 30
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG...........................30
TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KỸ THUẬT THUẬN VĨNH............................30
2.1. Tổng quan về Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.......................................................................30


2.1.1. Q trình hình thành và phát triển Cơng ty.......................................................................................... 30
2.1.2. Đặc điểm ngành nghề sản xuất kinh doanh của Công ty.......................................................................30
2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty............................................................................................ 31
2.2. Thực trạng đội ngũ nhân lực tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh...........................................32
2.3. Quy trình tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh....................33
2.3.1. Phân loại nhu cầu của người lao động tại Công ty................................................................................33
2.3.2. Xác định nhu cầu thiếu hụt của người lao động tại cơng ty..................................................................34
2.3.3. Các hình thức tạo động lực cho người lao động tại công ty..................................................................35
2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ

thuật Thuận Vĩnh........................................................................................................................................... 47
2.4.1. Nhân tố thuộc về người lao động......................................................................................................... 47
2.4.2. Nhân tố thuộc về công việc.................................................................................................................. 48
2.4.3. Nhân tố thuộc về Công ty..................................................................................................................... 49
2.5. Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận
Vĩnh.............................................................................................................................................................. 50
2.5.1. Những thành tựu và kết quả đạt được................................................................................................. 50
2.5.2. Một số hạn chế còn tồn tại.................................................................................................................. 51
Tiểu kết chương 2.......................................................................................................................................... 52

CHƯƠNG 3................................................................................................................ 53
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN....................53
CƠNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG................................53
TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KỸ THUẬT THUẬN VĨNH............................53
3.1. Quan điểm về tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.............53
3.2. Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh..............53
3.2.1. Hồn thiện cơng tác trả lương và phụ cấp cho người lao động.............................................................53
3.2.2. Các biện pháp khuyến khích cá nhân................................................................................................... 54
3.2.3. Xây dựng cơ sở xét thưởng mới, tăng tần suất thưởng, đa dạng các hình thức thưởng cho người lao
động tại Cơng ty............................................................................................................................................ 55
3.2.4. Tăng các khoản phúc lợi và dịch vụ cho người lao động.......................................................................56
3.2.5. Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp cho người lao động...................................................57
3.2.6. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc................................................................................57
3.2.7. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc......................................................................................... 57
3.2.8. Sử dụng và bố trí nhân lực cho phù hợp............................................................................................... 58
3.3. Một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.......................................................................................................................... 58
3.3.1. Đối với Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.............................................................................58
3.3.2. Đối với người lao động........................................................................................................................ 59
Tiểu kết chương 3.......................................................................................................................................... 60

KẾT LUẬN.................................................................................................................61
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO..................................................................62
PHỤ LỤC...................................................................................................................64


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
STT

Chữ viết tắt

Chữ viết đầy đủ

1

CT TNHH

Cơng ty trách nhiệm hữu hạn

2

CP

Chính phủ

3

DN

Doanh nghiệp

4

KHKT

Khoa học kỹ thuật

5

NL

Nhân lực

6

NLĐ

Người lao động

7

NSLĐ

Năng suất lao động

8

THCV

Thực hiện công việc

9

TƯLĐ

Thỏa ước tập thể lao động

10

TLCS

Tiền lương cơ sở

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU
STT
1
2
3

4

5
6
7
8

Tên bảng
Sơ đồ 1.1. Quy trình tạo động lực cho người lao động tại doanh
nghiệp
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty

Bảng 2.1. Cơ cấu lao động của Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật
Thuận Vĩnh
giai đoạn 2019 - 2021
Bảng 2.2. Quy định tỷ lệ hưởng theo doanh số xây dựng của người
lao động toàn thời gian hưởng lương thời gian có thưởng giai đoạn
2019 - 2021
Bảng 2.3. Quy định tỷ lệ hưởng lương theo doanh số xây dựng của
NLĐ bán thời gian giai đoạn 2019 - 2021
Biểu đồ 2.1. Mức độ hài lòng của người lao động khi được tạo động
lực thơng qua hình thức trả lương theo thời gian có thưởng
Biểu 2.2: Mức độ hài lịng của người lao động thơng qua tiền
thưởng
Biểu 2.3: Mức độ hài lịng của người lao động khi được tạo động
lực thông qua phúc lợi xã hội

Trang
15
31
32

37

37
40
42
44


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Nền kinh tế thị trường nước ta đã và đang phát triển mạnh mẽ, doanh nghiệp
muốn đứng vững, tồn tại và phát triển địi hỏi phải có những chiến lược phù hợp. Một
trong những chiến lược quan trọng nhất đối với mỗi tổ chức, doanh nghiệp đó là chiến
lược về nhân lực. Trong q trình lao động sản xuất, con người ln là yếu tố vô cùng
quan trọng và không thể thiếu. Con người có những đặc trưng riêng hồn tồn khác
với các nguồn lực khác. Đó là sự sáng tạo, khả năng học hỏi, khả năng tái tạo sức lao
động, khả năng cải tiến trang thiết bị... Bởi vậy, con người chính là yếu tố quan trọng
nhất đem lại thành công cho doanh nghiệp.
Để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực không phải là vấn đề đơn giản, một
sớm một chiều. Nó địi hỏi các nhà lãnh đạo, quản lý phải có một cái nhìn thơng suốt,
nắm chắc bản chất, nội dung vấn đề cũng như các học thuyết, mơ hình quản lý để có
thể tìm ra cho tổ chức một phương án phù hợp với đặc điểm, điều kiện của họ. Từ đó
có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng nguồn nhân lực của mình, đặc biệt hơn nữa,
trong bối cảnh dịch bệnh Covid-19 tác động tiêu cực đến toàn thế giới, đến mọi mặt
hoạt động của các doanh nghiệp, của người lao động đã khó khăn, lại khó khăn hơn
trong thời gian dài. Vì vậy việc nghiên cứu động lực làm việc nhằm kích thích và tạo
động lực cho người lao động trong doanh nghiệp là vấn đề hết sức cấp thiết trong giai
đoạn hiện nay.
Trong quản trị nhân lực, điều quan trọng nhất vẫn là làm cách nào để duy trì,
khuyến khích, động viên nhân viên làm việc hết mình một cách có hứng thú với hiệu
quả. Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành cơng, muốn cho họ n tâm, nhiệt tình
cơng tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ...phải
công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai
đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân công
việc, môi trường làm việc...là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho nhân viên thoải mái, hãnh
diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với cơng việc. Vì vậy, vấn đề tạo
động lực trong giai đoạn hiện nay ở các doanh nghiệp cần phải được quan tâm và đầu
tư đúng mức, kịp thời.
Đối với Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh, tạo động lực cho người
lao động đã và đang được ban lãnh đạo rất quan tâm về mọi mặt từ các yếu tố kinh tế

1


đến phi kinh tế như chế độ lương thưởng, phụ cấp phúc lợi, văn hố và mơi trường làm
việc tại cơng ty. Dẫu vậy, cơng tác này vẫn cịn gặp nhiều khó khăn khi chưa thực sự
đạt được hiệu quả cao, người lao động chưa cảm thấy có động lực để làm hết khả năng
của bản thân. Để giúp công ty có cái nhìn tổng qt hơn về thực trạng tạo động lực cho
người lao động trong doanh nghiệp mình từ đó đưa ra các giải pháp quản lý phù hợp,
em đã lựa chọn và thực hiện đề tài: “Tạo động lực cho người lao động làm việc tại
Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh, thành phố Hà Nội” làm đề tài khóa
luận tốt nghiệp của mình với mục đích nghiên cứu các lý luận và thực tiễn về động lực
làm việc, kích thích, tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp và
đề xuất một số giải pháp phù hợp với điều kiện kinh tế kỹ thuật của Công ty TNHH
Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao
động làm việc trong Công ty.
2. Lịch sử nghiên cứu
Trong những năm qua đã có nhiều người quan tâm và nghiên cứu các đề tài về
các nội dung của Quản trị nhân lực trong các tổ chức theo nhiều góc độ cũng như khía
cạnh khác nhau. Các nội dung về công tác tạo động lực cho người lao động cũng được
nhiều tác giả chọn làm đề tài nghiên cứu khoa học, luận văn hay khóa luận tốt nghiệp
vì tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức, các doanh nghiệp hiện nay.
Trong quá trình tìm hiểu, tham khảo tài liệu, các vấn đề liên quan đến bài khóa
luận tốt nghiệp, tác giả được biết một số đề tài nghiên cứu khoa học, các luận văn cũng
như khóa luận tốt nghiệp về cơng tác tạo động lực cho người lao động tại các doanh
nghiệp rất đa dạng, phong phú. Có thể kể đến một số tác phẩm tiêu biểu như sau:
Tác phẩm “Giữ chân nhân viên bằng cách nào” (2015) của tác giả Vương Minh
Kiệt. Tác phẩm này đã đưa ra một số giải pháp giữ chân nhân viên và giúp cho nhân
viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.
Tác phẩm “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” (2019) của tác giả Tạ Ngọc Ái.
Tác phẩm này tác giả đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó

với đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong
những chiến lược đó có đề cập đến việc tạo động lực cho người lao động để họ gắn bó
với doanh nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao.
Trong đề tài “Nghiên cứu và đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý và sử
dụng nguồn nhân lực trong quá trình CNH - HĐH đất nước” của Phạm Thanh Nghị đã đề
cập tới vấn đề “Phát huy động lực của người lao động trong quản lý và sử dụng nguồn
2


nhân lực”. Nghiên cứu đã đưa ra các lý luận về động lực, một số động lực chính trị - tinh
thần và vấn đề sử dụng đúng đắn tích cực của con người trong sự phát triển kinh tế - xã hội.
Nghiên cứu trên ở tầm vĩ mô và đứng ở góc độ giải quyết vấn đề kinh tế xã hội nhưng chưa
chú trọng nhiều đến yếu tố con người.
Trong đề tài luận án tiến sỹ “Giải pháp tạo động lực cho lao động quản lý trong
các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội” của tác giả Vũ Thị Uyên. Luận án đã hệ thống
hóa những lý luận cơ bản về vai trò lao động quản lý trong các doanh nghiệp. Đề xuất
những giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà
nước ở Hà Nội đến năm 2025.
Tác giả Business Edge có tác phẩm “Tạo động lực làm việc - Phải chăng chỉ có
thể bằng tiền?” Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực cho người lao động thông
qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài chính là tiền. Bởi
xuất phát từ thực tiễn, rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự đặt câu hỏi tại sao khi
tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao người lao động chỉ hết giờ mà khơng
hết việc. Tiền có thể là cơng cụ tạo động lực với đối tượng này, nhưng không phải là
nhân tố kích thích người khác làm việc. Nhà quản lý cần xác định mục tiêu làm việc
của người lao động để tìm cơng cụ kích thích phù hợp.
Tác giả Danie H.Pink có tác phẩm “Động lực chèo lái hành vi - Sự thật kinh
ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” (2013). Nội dung cuốn sách
là luận điểm mới về động lực làm việc của con người trong thế kỷ 21 mà tác giả nhận
định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trị của

nó, do vẫn cịn lệ thuộc nhiều vào các mơ hình tạo động lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng
động lực của con người được biểu hiện qua 3 mức. Cuốn sách đề cao và khuyến
khích sử dụng động lực 3.0. Tăng cường các biện pháp tạo động lực nội tại bên
trong mỗi con người, phát huy tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân. Trên
thực tế tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể, tùy người lao động, tùy công việc để áp dụng
các động lực. Cần có sự kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi, tại
cùng một thời điểm nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực.
Trong các tác phẩm trên, các tác giả đã đưa ra nhiều lý luận về giải pháp để nâng
cao chất lượng nguồn nhân lực và động lực để thúc đẩy nguồn nhân lực. Song các tác
phẩm chủ yếu đề cập tới một vấn đề nhất định, mà chưa đi nghiên cứu một cách khái
quát của vấn đề từ đó có sự tổng hợp, so sánh, đánh giá các giải pháp để đưa ra các
biện pháp phù hợp cho từng đối tượng. Tuy nhiên, chưa có cơng trình nghiên cứu nào
nghiên cứu trực diện về nội dung “Tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công
3


ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh, thành phố Hà Nội”. Vì vậy, việc nghiên cứu
đề tài khóa luận của em là có khoảng trống nghiên cứu và có tính cấp thiết cả về mặt lý
luận và thực tiễn. Trong nghiên cứu này, tác giả đã kế thừa một số vấn đề cơ sở lý luận
về động lực làm việc, kích thích vật chất, tinh thần trong tạo động lực cho người lao
động trong doanh nghiệp, đồng thời tập trung nghiên cứu thực trạng công tác tạo động
lực cho người lao động trong phạm vi mới ngoài phạm vi nghiên cứu ở trên là nghiên
cứu trong Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh. Từ đó đề xuất các giải pháp,
khuyến nghị để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại đơn vị.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Trên cơ sở hệ thống hóa các lý luận về tạo động lực và phân tích thực trạng công
tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật
Thuận Vĩnh, đề tài đưa ra các giải pháp mang tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả
công tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty trong thời gian tới.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu

Một là, hệ thống hóa những vấn đề lý luận về cơng tác tạo động lực cho người
lao động của doanh nghiệp.
Hai là, phân tích thực trạng và hiệu quả cơng tác tạo động lực cho người lao
động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh. Trên cơ sở đó, so sánh với lý
luận thực tiễn để đánh giá những mặt tích cực, những hạn chế cịn tồn tại và ngun
nhân của những bất cập đó.
Ba là, đưa ra một số giải pháp và khuyến nghị khả thi, phù hợp với điều kiện
kinh tế kỹ thuật của Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh nhằm hồn thiện
cơng tác tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty trong thời gian tới.
5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty
TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.
Phạm vi nghiên cứu về không gian và thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu về
thực trạng và giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc tại Công ty
TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh, trong giai đoạn 2019 - 2021.
6. Giả thuyết nghiên cứu
Giả thuyết 1: Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH
Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh còn bộc lộ một số hạn chế, chưa hiệu quả.
Giả thuyết 2: Việc tạo động lực cho người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến
năng suất lao động, kết quả sản xuất kinh doanh tại Công ty.
4


Giả thuyết 3: Nếu có sự quan tâm, chỉ đạo sát sao của Ban Lãnh đạo Cơng ty và
có những giải pháp đúng đắn, thì hiệu quả cơng tác tạo động lực cho người lao động sẽ
được nâng cao.
7. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo
động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.
Phương pháp thu thập số liệu: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích

các tài liệu, sách, luận án, các bài báo, .....về vấn đề tạo động lực cho người lao động
trong doanh nghiệp, trong Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng
để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.
Phương pháp khảo sát và điều tra xã hội học: Phương pháp này sử dụng phiếu
điều tra là bảng hỏi nhằm thu thập thông tin về tạo động lực cho người lao động tại
công ty với số phiếu phát ra là 220 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối lao động gián
tiếp, 170 phiếu cho khối lao động trực tiếp, số phiếu thu về được 215 phiếu, hợp lệ có
200 phiếu, số phiếu không hợp lệ là 15 phiếu.
Phương pháp phỏng vấn: Tiến hành phỏng vấn các lãnh đạo bộ phận, nhân viên
các phòng ban về các vấn đề nghiên cứu: Lương, thưởng, chế độ đãi ngộ và ý kiến của
họ về các chính sách tạo động lực của Cơng ty nhằm thu thập thêm những thông tin
cần thiết khác mà các phương pháp khác chưa thu thập được.
Phương pháp xử lý số liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, so
sánh, dự báo...để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập được.
Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tạo động
lực tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.
8. Kết cấu của khóa luận
Ngồi phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, danh mục chữ viết tắt, danh mục
tài liệu tham khảo, phụ lục, phần nội dung của khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Dịch
vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.
Chương 3: Giải pháp và khuyến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty TNHH Dịch vụ Kỹ thuật Thuận Vĩnh.

5


6

CHƯƠNG 1.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TẠI DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm liên quan đến tạo động lực lao động
1.1.1. Người lao động trong doanh nghiệp
Người lao động là danh từ dùng để nói đến những người làm cơng ăn lương bằng
sức lao động hoặc trí óc làm ra các sản phẩm vật chất hoặc về tinh thần cho người khác.
Người lao động làm việc trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề khác nhau trong xã hội
phụ trách nhiều vị trí cũng như đảm nhiệm những chức vụ khác nhau trong một tổ chức,
tựu chung lại người lao động được chia làm hai nhóm:
Lao động phổ thông: Công nhân, thợ, nông dân làm thuê, người giúp việc, ơsin
Lao động trí thức: Nhân viên (cơng chức, tư chức), cán bộ.
Một người lao động đóng góp lao động và chuyên môn để nỗ lực tạo ra sản phẩm cho
người chủ (người sử dụng lao động) và thường được thuê với hợp đồng lao động để thực
hiện các nhiệm vụ cụ thể được đóng gói vào một công việc hay chức năng.
Trong hầu hết các nền kinh tế hiện đại, thuật ngữ “nhân viên”, “công nhân” đề cập
đến một mối quan hệ được xác định cụ thể giữa một cá nhân và một công ty.
1.1.2. Nhu cầu
“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện
vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển.” [13; 91].
Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng
đồng và tập thể xã hội. Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp, song cơ bản
nó được chia thành 2 nhóm chính: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh thần.
Nhu cầu của con người luôn luôn biến đổi. Mỗi người khác nhau trong xã hội, việc
thực hiện các nhu cầu cũng khác nhau tùy theo từng quan điểm của từng cá nhân. Nhu cầu
chưa được thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng khiến con người phải tìm cách để đáp ứng.
Người lao động cũng như vậy, họ bị thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn. Để có thể thỏa
mãn được những mong muốn này, mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao và ngược lại.

1.1.3. Động lực
Các nhà quản lý trong doanh nghiệp luôn cố gắng nâng cao hiệu suất làm
việc. Do vậy, họ rất quan tâm đến vấn đề tạo động lực. Tạo cho nhân viên động cơ để
thực hiện mục đích đặt ra của tổ chức đó là là yêu cầu của các nhà quản lý. Vì vậy có
rất nhiều quan điểm về động lực lao động: “Động lực lao động là những nhân tố bên
7


trong kích thích con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao” [13; 85].
Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động: “Động lực lao động là tất
cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc” [14; 75].
Con người chỉ hành động khi có lợi ích, do vậy tạo động lực chính là xác định
nhu cầu của người lao động, tìm ra những nhu cầu thiếu hụt và cố gắng đáp ứng nhu
cầu hợp lý đó của người lao động.
“Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó” [5; 36].
Mơi trường làm việc thoải mái, tăng cường tính quản lý cho người lao động để
họ cảm thấy họ được tôn trọng trong tổ chức là điều đặt ra cho nhà quản lý. Muốn con
người có động lực, nhà quản lý cần tạo cho người lao động lợi ích để thúc đẩy họ làm
việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra.
Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và
tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Động lực lao động xuất hiện trong quá
trình lao động và do các nhân tố bên ngồi tạo ra. Nó khơng phải là đặc tính cá nhân.
Do vậy, muốn tạo động lực cho người lao động thì nhà quản lý phải nghiên cứu, tìm
hiểu mơi trường làm việc, công việc, mối quan hệ của họ trong tổ chức, từ đó tìm ra
cách tạo động lực có hiệu quả nhất.
1.1.4. Tạo động lực lao động
Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng cơng ty, xí nghiệp mình vững
mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hăng say làm việc, phát

huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc. Đây là vấn đề về tạo động lực cho người
lao động trong doanh nghiệp.
“Tạo động lực là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử của tổ chức
tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc
và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [13; 87].
Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích
động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. Tạo động
lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Các nhà quản trị trong tổ chức
muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện
8


pháp, các cơng cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người
lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng
góp cho tổ chức. Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người
lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng
say, nỗ lực trong q trình làm việc.
1.2. Vai trị, mục đích của tạo động lực lao động
1.2.1. Vai trị của công tác tạo động lực
Công tác tạo động lực cho người lao động là một hoạt động quan trọng, có ý
nghĩa lớn lao khơng chỉ đối với cá nhân người lao động, doanh nghiệp mà cịn có ý
nghĩa với tồn xã hội.
Đối với người lao động, cơng tác tạo động lực có vai trị quan trọng trong việc
quyết định hành vi của người lao động. Người lao động sẽ có những hành vi tích cực
trong việc hồn thiện mình thơng qua cơng việc. Người lao động có động lực tích cực
thì sẽ tạo ra được một tâm lý tốt, lành mạnh, đồng thời cũng góp phần làm cho doanh
nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
Tạo động lực cho người lao động chính là tạo điều kiện tốt nhất cả về thể chất
lẫn tinh thần cho người lao động để họ n tâm làm việc, gắn bó và cống hiến hết

mình vì tổ chức, doanh nghiệp, ví dụ như tăng lương; thưởng hay việc tổ chức cho
người lao động đi du lịch, tham quan, nghỉ mát; mở định kỳ những lớp bồi dưỡng,
nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động giúp người lao động phát huy hết khả
năng, năng lực của mình, đồng thời mở ra cho người lao động cơ hội thăng tiến nghề
nghiệp, hoàn thiện bản thân thơng qua cơng việc.
1.2.2. Mục đích của cơng tác tạo động lực
Mục đích lớn nhất và có ý nghĩa quan trọng nhất của tạo động lực cho người lao
động chính là việc phải làm thế nào để sử dụng và khai thác nguồn lực con người một
cách hiệu quả, hợp lý nhất. Bởi lẽ, đối với bất cứ một doanh nghiệp, tổ chức nào thì
nguồn lực con người là yếu tố hàng đầu, có ý nghĩa quyết định tới sự thành cơng của
q trình sản xuất, kinh doanh.
Trong các doanh nghiệp thì nguồn lực con người là một bộ phận quan trọng của
sản xuất. Nó vừa đóng vai trị là chủ thể của quá trình sản xuất, đồng thời lại là khách
thể chịu sự tác động của các nhà quản lý. Nguồn lực con người vừa là tài nguyên quý
giá của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng tạo nên một khoản chi phí lớn cho doanh
9


nghiệp. Một khi doanh nghiệp biết cách sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả thì
sẽ kéo theo hàng loạt các hiệu quả khác trong công việc như: năng suất và chất lượng
công việc ngày càng tăng lên, sử dụng triệt để hiệu quả các máy móc, trang thiết bị tiết
kiệm ngun liệu, giảm được chi phí, từ đó hiệu quả kinh doanh sẽ cao hơn.
Tạo động lực cho người lao động còn giúp người lao động làm việc và gắn bó hết
mình vì tổ chức, tạo mối quan hệ lâu dài vững chắc giữa tổ chức và người lao động, cùng
nhau phấn đấu vì mục đích chung của tổ chức, doanh nghiệp.
1.3. Các học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Tháp nhu cầu của Maslow được nhà tâm lý học Abraham Maslow đưa ra vào
năm 1943 trong bài viết “A theory of human motivation” và là một trong những lý
thuyết quan trọng nhất của quản trị kinh doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong

quản trị nhân sự.
Maslow đã chỉ ra người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thỏa mãn
nhu cầu của người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động. Trong
q trình làm việc, ơng nhấn mạnh trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ
thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự năm cấp bậc khác nhau.
Hệ thống thang bậc nhu cầu của Maslow như sau:
Nhu cầu sinh lý:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu
cầu của cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý bao
gồm các nhu cầu cơ bản của con người
như ăn uống, ngủ, khơng khí để thở, các
nhu cầu làm cho con người thoải mái...Đây
là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh
nhất của con người. Nhu cầu này được xếp
vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi
những nhu cầu này được thỏa mãn và những nhu cầu này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã
một người hành động khi nhu cầu này chưa đạt được.

10


Nhu cầu về an toàn:
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khơng
cịn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, khi đó các nhu cầu về an tồn, an
ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể
chất lẫn tinh thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các nguy
hiểm. Nhu cầu sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy
khốn đến tính mạng như thiên tai, chiến tranh...

Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn
định trong cuộc sống.
Nhu cầu về xã hội:
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ
chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình
giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng
nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm...
Nhu cầu về được tơn trọng:
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu tự trọng vì nó thể hiện hai cấp độ: nhu
cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân và nhu
cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lịng tự trọng, sự tự
tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến một
đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Nhu cầu được thể hiện mình:
Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của
mình thành hiện thực hoặc nhu cầu thành tích mới và có ý nghĩa . Khơng phải ngẫu
nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. Maslow mô tả nhu cầu này
như sau: “Nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những
cái mà mình “sinh ra để làm”. Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được
sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các
thành quả trong xã hội.
Học thuyết nhu cầu của Maslow đã được công nhận rộng rãi, đặc biệt là trong
giới quản lý điều hành. Nó được chấp nhận do tính logics và tính dễ dàng mà nhờ đó
người ta có thể dùng trực giác để hiểu lý thuyết này. Để tạo động lực cho nhân viên thì
11


cần hiểu được họ đang ở đâu trong hệ thống nhu cầu trên và hướng vào sự thỏa mãn
các nhu cầu ở thứ bậc đó. Hệ thống thứ bậc nhu cầu này được nhiều nhà quản lý sử
dụng làm công cụ hướng dẫn trong việc tạo động lực cho người lao động

1.3.2. Học thuyết hai yếu tố của Herzberg
Frederick Herzberg là nhà tâm lý học người Mỹ, cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi.
Để xây dựng học tuyết 2 nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân
viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ. Việc lựa chọn 2 đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải
bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ. Phát hiện của
Herzberg đã tạo ra sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thơng thường. Các
nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Nhưng
Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất
mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn.
Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố
động viên - nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi là các nhân
tố duy trì - nhân tố bên ngoài.
Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn từ
đó động viên NLĐ làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu khơng được giải quyết
tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn. Trong khi đó đối
với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nếu giải quyết tốt
sẽ tạo ra tình trạng khơng bất mãn chứ chưa chắc có tình trạng khơng thỏa mãn.
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn
cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất
mãn với cơng việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc,
quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức
lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy nhiên khi các
nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng. Nếu
muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì người quản trị cần
chú trọng tới những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.

12

1.3.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor - Vroom
Động viên

Khen thưởng

Nỗ lực

Hiệu quả
công việc

Học thuyết này được V. Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực
trong lao động như: tính hấp dẫn của cơng việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần
thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả mà họ đạt được.
V. Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động
trong một số tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào trong
quá trình quản lý địi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.
Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với
một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó
sẽ tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.
Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao
động nhưng để tạo được kỳ vọng cho NLĐ thì phải có phương tiện và điều kiện thực
hiện nó. Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm
việc...mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động...Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết
lập công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng
của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.
1.3.4. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams
Học thuyết về sư công bằng của Adams được đặt theo tên của nhà tâm lý học
hành vi Jonh Stacy Adam, người đã phát triển lý thuyết này từ năm 1963. Học thuyết
này đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng
và đúng đắn trong tổ chức. Giả thiết công bằng của học thuyết là mọi người đều muốn

được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh những gì họ bỏ
vào một cơng việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ cơng việc đó (đầu ra) và
13


sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người
khác. Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác thì người ta
nói rằng đang tồn tại một tình trạng cơng bằng. Nếu tỷ suất này khơng ngang bằng thì
họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất cơng. Khi tồn tại những điều kiện bất công,
các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối
cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất cơng,
họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này. Kết quả có thể là năng suất cao
hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc
thôi việc tự nguyện. Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết
định của người quản lý. Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân
bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng.
1.3.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Học thuyết dựa trên cơng trình nghiên cứu của B.F. Skinner, hướng vào việc
làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường.
Học thuyết này cho rằng:
Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp đi lặp lại, cịn những
hành vi khơng được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng khơng được lặp lại.
Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng/ phạt
càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu.
Phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người NLĐ trong q
trình làm việc. Tuy nhiên có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu
quả hơn so với thưởng.
Những nội dung của học thuyết đã có ý nghĩa tác động tích cực đến quan điểm
lãnh đạo của nhà quản lý trong thực tế. Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản

lý phải quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó. Sự nhấn mạnh
các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.
Theo quan điểm của học thuyết thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu
hướng lặp đi lặp lại. Vì vậy nếu được thưởng, nó có tác dụng kích thích người lao
động làm việc ngày càng tốt hơn, nâng cao năng suất và hiệu quả cơng việc trong lao
động, góp phần vào sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp của mình.
1.4. Quy trình tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

14


Phân loại nhu cầu của người lao động

Xác định nhu cầu thiếu hụt của người
lao động

Các hình thức tạo động lực cho người
lao động tại doanh nghiệp

Triển khai chương trình tạo động lực
cho người lao động

Kiểm soát đánh giá quá trình tạo động
lực cho người lao động
Sơ đồ 1.1. Quy trình tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp
[Nguồn: Mai Thanh Lan, Giáo trình Quản trị nhân lực, 2016]
1.4.1. Phân loại nhu cầu của người lao động
Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho các chính
sách của doanh nghiệp gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao
động. Khi đạt được điều này mức độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ

chức của mình sẽ tăng lên và vì vậy sẽ cống hiến nhiều hơn. Thực tế hoạt động của các
doanh nghiệp thành công cho thấy họ rất chú ý đến yếu tố này và coi đó là một chiến
lược quan trong để giữ chân người lao động.
Theo A. Maslow thì nhu cầu của con người được xây dựng theo sự thảo mãn
từng nhu cầu đó là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an tồn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tơn
trọng, nhu cầu tự hoàn thiện.
Đối với người lao động cũng vậy, những nhu cầu của họ luôn muốn được thỏa
mãn và đạt đến một nhu cầu khác. Nếu học đảm bảo được sức khỏe, những nhu cầu
thiết yêu về cơ thể con người thì họ mong muốn làm việc trong một mơi trường hiện
đại, an tồn về cơ sở vật chất, môi trường làm việc cũng như là đối tượng tiếp xúc
trong công việc. Khi thõa mản được nhu cầu an toàn họ lại muốn được tiếp xúc, giao
tiếp với tất các thành viên trong doanh nghiệp nhằm tạo được những mối quan hệ
15


trong cơng việc cũng như là trong phương diện tình cảm. Người lao động dù ở tầng
lớp nào đều mong muốn nhận được sự tôn trọng từ người khác, họ muốn được đóng
góp, được lắng nghe những ý kiến đóng góp từ họ. Từ những nhu cầu cơ bản nếu được
thỏa mãn người lao động sẽ mong muốn được hoàn thiện từ những kỹ năng, nỗ lực của
bản thân trong suốt quá trình hoạt động tại doanh nghiệp.
Rõ ràng, mọi người đều có xu hướng thỏa mãn những nhu cầu cơ bản nhất
trước khi nảy sinh các nhu cầu cao hơn. Những nhu cầu về sinh lý như ăn, uống, ngủ,
là những nhu cầu tối thiểu, thể hiện bản năng sinh tồn và con người ln có khuynh
hướng thoả mãn những nhu cầu này trước khi có những nhu cầu khác. Theo Maslow,
một nhu cầu mới nảy sinh khi nhu cầu dưới nó được đáp ứng. Để thấy rõ hơn mối
quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào mơi
trường làm việc của doanh nghiệp.
Nhu cầu của người lao động cơ bản có 2 nhu cầu lớn đó là nhu cầu vật chất và
nhu cầu tinh thần.
 Nhu cầu vật chất: của con người liên quan chặt chẽ với hoạt động của cơ thể để

sống, còn gọi là nhu cầu sơ đẳng hay sinh lý, bẩm sinh, ăn uống, nuôi dưỡng kể cả nhu
cầu nước, ôxy bài tiết: nhu cầu mặc, nhu cầu có nhà ở, một chỗ núp để cơ thể được ấm
áp, được bảo vệ; nhu cầu hoạt động và nghỉ ngơi và hoạt động tình dục...
 Nhu cầu tinh thần:phổ biến nhất là nhu cầu được yêu, và được yêu người khác,
được tán thành, được thừa nhận, được coi trọng và kính trọng: nhu cầu thấy mình là
xứng đáng, được người khác muốn, cần, nhu cầu được làm việc, sáng tạo …
1.4.2. Xác định nhu cầu thiếu hụt của người lao động tại doanh nghiệp
Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con người cảm nhận được.
Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu càng cấp bách thì khả năng
chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, kiểm sốt được nhu cầu đồng nghĩa với
việc có thể kiểm soát được cá nhân (trong trường hợp này, nhận thức có sự chi phối
nhất định: nhận thức cao sẽ có khả năng kiềm chế sự thoả mãn nhu cầu).
Nhu cầu của một cá nhân, đa dạng và vô tận. Về mặt quản lý, người quản lý chỉ
kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân. Việc thoả
mãn nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng
của nhà quản lý, do đó người quản lý ln có thể điều khiển được các cá nhân.

16


Mỗi người lao động trong doanh nghiệp là mỗi hoàn cảnh, mơi trường sống khác
nhau. Xét về phía người lao động người ta làm việc cho doanh nghiệp để kiếp một phần thu
nhập ni sống bản thân và gia đình, một cơ hội để phát triển bản thân…Cịn về phía doanh
nhiệp, người ta mong muốn đội ngũ lao động của mình phải dừng hết sức lực để cống hiến
cho tổ chức, trung thành với tổ chức, cũng như là một nhân tố để tổ chức phát triển.
Để thõa mãn được sự phát triển của doanh nghiêp, nhà quản lý cần nắm bắt được
những nhu cầu thiết yếu nhất để từ đó bổ sung một cách kịp thời và chính xác để người lao
động có thể yên tâm làm việc cho doanh nghiệp. Từ nhu cầu của người lao động đang thiếu
đi thì nhà quản lý sẽ tạo động lực cho lao động mình một cách kịp thời và chính xác:
• Nếu người lao động đang thiếu về vật chất: thì doanh nghiệp cần đưa ra những

chính sách lương, thưởng, phúc lợi xã hội một cách ưu đãi, phù hợp nhất, khơng chỉ
là đối với lao động mà cịn đối với gia đình họ, để họ n tâm cơng tác.
• Nếu người lao động đang thiếu về tinh thần: thì doanh nghiệp cần quan tâm đến môi
trường làm việc, sức khỏe người lao động, điều kiện làm việc,đề bạt thăng tiến,
cũng như văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp… phải nắm bắt kịp thời và quan tâm,
chăm sóc là một cách tại động lực hiệu quả cho người lao động.
Nếu tinh thần và vật chất của người lao động đã cơ bản được đáp ứng thì doanh
nghiệp cần quan tâm đến cơ hội thăng tiến, tổ chức nâng cao tay nghề, học thêm một số
trình độ tin học, ngoại ngữ sẽ giúp người lao động tự tin hơn.
Khi đã xác định được nhu cầu thiếu hụt của lao động tại doanh nghiệp, nhà quản lý áp
dụng các hình thức tạo động lực cho người lao động phù hợp từ đó người lao động sẽ có
nguồn động lực, cơ hội phát triển bản thân cống hiến cho tổ chức, cho doanh nghiệp.
1.4.3. Các hình thức tạo dộng lực cho người lao động tại doanh nghiệp
1.4.3.1. Tạo động lực qua kích thích về tài chính
1.4.3.1.1. Tạo động lực thơng qua tiền lương
Theo tổ chức lao động quốc tế ILO “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập bất
luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc ấn định bằng
thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động hoặc bằng pháp luật, pháp
quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp
đồng lao động hoặc viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ
phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”.
Vai trò của tiền lương trong tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp:
17


Thứ nhất, bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó là biểu
hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay tiền
lương, tiền cơng cịn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường. Nếu
cung lớn hơn cầu thì giá cả sức lao động thấp, ngược lại nếu cung nhỏ hơn cầu thì giá
cả sức lao động cao hơn.

Thứ hai, đối với người lao động thì tiền lương chính là khoản thu nhập chính
trong hệ thống thù lao mà người lao động nhận được. Khoản tiền lương, tiền công này
sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình, nó có ảnh hưởng trực
tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ. Nếu tiền
lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao
động nâng cao hiệu quả làm việc của mình.
Thứ ba, đối với doanh nghiệp thì tiền lương lại là khoản chi phí của doanh
nghiệp. Tuy nhiên doanh nghiệp phải biết tận dụng tối đa chức năng của tiền công, tiền
lương nhằm tạo động lực mạnh nhất cho người lao động trong tổ chức.
Theo hệ thống nhu cầu của Maslow, đưa ra nhu cầu về sinh lý, vật chất chính là
nhu cầu thiết yếu hàng đầu mà bất cứ người lao động nào cũng cần. Trong các tổ chức,
doanh nghiệp thì tiền lương trả cho lao động chính là hình thức cơ bản nhất của sự
thoả mãn về nhu cầu sinh lý hay nhu cầu vật chất.
Đối với người lao động tiền lương, tiền công là khoản thu nhập quan trọng để
họ trang trải các nhu cầu của bản thân và gia đình trong cuộc sống hàng ngày. Bên
cạnh đó, tiền lương của người lao động ngoài việc đảm bảo, thỏa mãn các nhu cầu
thiết yếu nó cịn nằm trong mối tương quan với năng lực, địa vị của họ trong xã hội với
bạn bè, đồng nghiệp… Tiền lương phần nào phản ánh những đóng góp của người lao
động với tổ chức, với doanh nghiệp. Do vậy tiền lương, tiền công về bản chất nó chưa
phải là động lực. Bởi vì nếu mức tiền lương mà người lao động nhận được quá thấp so
với năng lực, với nhu cầu thiết yếu để trang trải cuộc sống, không đủ chi trả cho sinh
hoạt của gia đình, con cái hàng ngày thì chưa thể trở thành động lực cho người lao
động được. Nếu tiền lương quá thấp với nhu cầu, với năng lực của người lao động đơi
khi cịn trở thành phản nghịch với động lực lao động, khiến họ chán nản, thiếu ý thức
trong lao động.

18


Tiền lương trở thành động lực khi nó đáp ứng những nhu cầu vật chất cho người lao

động, được chi trả xứng đáng với năng lực của họ và được tổ chức thực hiện chi trả theo
đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương.
Nguyên tắc trả lương công bằng với tất cả các nhân viên. Chế độ tiền lương
phải được thực hiện cơng bằng cả bên trong và bên ngồi. Sự cơng bằng càng được
qn triệt thì sự hài lịng về công việc càng cao, hoạt động của tổ chức càng hiệu quả.
Một khi mục tiêu của tổ chức đạt được lại có điều kiện nâng cao mức sống vật chất,
tinh thần cho người lao động, tạo ra động lực kích thích. Vì vậy để đảm bảo hiệu quả
của tiền lương trong công tác tạo động lực, nhà quản lý phải nhận biết được tầm quan
trọng và có các biên pháp hợp lý để tăng cường hiệu quả của công cụ này.
Những hình thức trả lương cơ bản:
Trả lương theo thời gian: Theo hình thức này, việc tính trả lương cho nhân viên
theo thời gian làm việc, theo ngành nghề và tŕnh độ thành thạo nghiệp vụ, kỹ thuật
chuyên môn của người lao động. Tuỳ theo tính chất lao động khác nhau mà mỗi ngành
nghề cụ thể có một thang lương riêng: thang lương nhân viên cơ khí, nhân viên lái
xe… Trong mỗi thang lương lại tuỳ theo tŕnh độ nghiệp vụ, kỹ thuật, chuyên môn mà
lại chia làm nhiều bậc lương, mỗi bậc lương có một mức tiền lương nhất định. Đơn vị
để tính tiền lương thời gian là lương tháng, lương ngày, lương giờ.
Hình thức trả lương theo sản phẩm: là hình thức trả lương cho người lao động
dựa trên khối lượng sản xuất thực tế trong kỳ và đơn giá sản phẩm sản xuất ra.
Hình thức trả lương này bao gồm các hình thức như: Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá
nhân; Trả lương theo sản phẩm tập thể; Trả lương theo sản phẩm gián tiếp; Trả lương
khoán; Trả lương theo sản phẩm lũy tiến.
Tùy vào tính chất cơng việc, đối tượng lao động mà người quản lý sẽ đưa ra các
hình thức trả lương phù hợp để đảm bảo năng suất, chất lượng lao động và đảm bảo
nguồn thu nhập phù hợp với năng lực của họ.
1.4.3.1.2.Tạo động lực thông qua tiền thưởng, phụ cấp
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền cơng nhằm
khuyến khích người lao động mà tiền lương, tiền công không làm được.
Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện vào
cuối mỗi q hoặc mỗi năm tài chính. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả độ xuất ghi

nhận những thành tích xuất sắc của người lao động như hoàn thành các dự án công
19