ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔN QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ CƯƠNG ÔN TẬP MÔ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Câu 2: Tại sao ta tôn ông Peter Drucker là “Peter đại đế” trong quản trị:
(Tham khảo thêm trang 10,11,35,36 Quyển các lý thuyết QTKD hiện đại của Thầy
Hoan)
Peter Drucker được xem là nhà tư tưởng lớn về quản trị và kinh doanh của thế kỷ 20.
Hiếm có vấn đề nào mà giới kinh doanh làm, suy nghĩ hay đương đầu mà ông chưa bàn
đến. Ông đã sáng chế nhiều thuật ngữ và cổ xúy cho những khái niệm (ví dụ như "quản
trị theo mục tiêu") nay đã đi vào ngôn ngữ hàng ngày của giới kinh doanh. Và nhiều ý
tưởng sáng tạo của ông đã thành những phần không thể thiếu của nghề quản trị. Thành
công của ông một phần là do ơng có biệt tài tiên đốn những xu hướng về sau trở nên
phổ biến. Một trong những thành tựu quan trọng nhất của ơng có lẽ là tơn vinh vai trị
của cơng tác quản trị và của nhà quản trị bằng cách nhấn mạnh khía cạnh luân lý và tầm
quan trọng của nghề và nhà quản trị đối với cả xã hội.
Peter Drucker sinh năm 1909 tại Áo. Thời trai trẻ sống ở Áo và Đức trong thập niên
1920 và 1930 đã có ảnh hưởng lớn đến sự nghiệp của ơng. Theo Drucker, chính lối quản
trị yếu kém đã góp phần đẩy châu Âu thời trẻ của ơng vào tai họa - và ông e ngại rằng
phạm vi quản trị yếu kém ngày càng mở rộng do các tổ chức ngày càng trở nên phức tạp
và phụ thuộc lẫn nhau. Khi Quốc xã lên cầm quyền, Drucker đang làm báo ở Frankfurt.
Ông rời Đức sang làm cho một tờ báo khác ở London, rồi sang Mỹ vào năm 1937. Năm
1939, ông viết cuốn sách đầu tiên, "Sự kết thúc của con người kinh tế", bàn về những
cuộc khủng "Khái niệm Công ty" (1946), là một khảo luận độc đáo về những cơ chế nội
bộ phức tạp của hãng General Motors. Từ đó, ơng đều đặn viết sách quản trị.
Sự nghiệp về sau của ông chủ yếu tập trung vào học thuật, và đôi khi làm tư vấn. Từ
1942 đến 1949, ơng là giáo sư triết và chính trị ở Đại học Bennington. Năm 1950, ơng
trở thành người có chức danh dạy môn quản trị. Từ 1971, ông dạy tại Đại học Claremont
ở California; trường cao học QTKD của Đại học này được mang tên ơng.
Thật khó hình dung tư duy quản trị hiện đại sẽ ra sao nếu không có đóng góp của
Drucker. Những cơng trình của ơng được ca ngợi về tính tồn diện của chúng. Những tác
phẩm chính của ơng như "Nghề quản trị" và "Quản trị: Cơng việc, Trách nhiệm, Tập
qn" là bách khoa tồn thư về lý thuyết và thực hành quản trị. Đặc biệt, cuốn "Nghề
quản trị" đã khéo léo trình bày những nguyên tắc đầu tiên của quản trị. Có thể cuốn này

khơng chứa đựng nhiều ý tưởng mới, nhưng hiếm có cuốn nào hữu dụng hơn về quản trị
căn
bản.
Nhưng Drucker cũng thường khai phá lĩnh vực mới. "Quản trị vì kết quả" là cuốn sách
đầu tiên bàn về chiến lược. "Nhà quản trị hữu hiệu" là cuốn đầu tiên và đến nay vẫn là

1


cuốn duy nhất bàn về hành vi cần có để là nhà quản trị. Drucker luôn đi trước thời đại, ví
dụ, ơng đã nghiên cứu về những ý nghĩa của tri thức như một quyền lực và việc sở hữu
tri thức 30 năm trước khi lĩnh vực này thành thời thượng.
Tầm quan trọng của quản trị
Quản trị là môn học vượt thời gian và nhân bản - nhân bản vì chính con người làm quản
trị. Mọi thành tựu của quản trị là thành tựu của nhà quản trị. Mọi thất bại của quản trị là
thất bại của nhà quản trị. Tầm nhìn, sự tận tâm, và tính chính trực của nhà quản trị sẽ
quyết
định
quản
trị
đúng
hay
quản
trị
sai.
Vai trò của khách hàng
Theo Drucker, chỉ có một định nghĩa đúng về mục đích kinh doanh: tạo ra khách hàng.
Thị trường không phải do Thượng đế, thiên nhiên, hay các động lực kinh tế tạo ra, mà do
chính các doanh nhân hình thành. Doanh nhân giúp khách hàng thoả mãn sự ham muốn
của mình; và có thể khách hàng đã có ham muốn trước khi được cấp phương tiện để thỏa

mãn. Nhưng trước đó, nó mới chỉ là sự ham muốn trên lý thuyết; chỉ khi các doanh nhân
có hành động để biến sự ham muốn đó thành một nhu cầu thực thụ thì mới có khách
hàng
và
thị
trường.
Quản trị tri thức
Từ lâu, Drucker đã bàn về những thay đổi sẽ diễn ra khi xã hội bước vào giai đoạn hậu
công nghiệp, và đặc biệt là về mối quan hệ khác biệt sẽ có giữa doanh nghiệp và những
nhân viên với tài sản chính là vốn kiến thức họ mang đến cho ông chủ.
Trong cuốn "Quản trị cho Tương lai", ơng viết: "Từ nay, chìa khóa sẽ là tri thức. Thế
giới sẽ không sử dụng nhiều lao động, nguyên liệu hay năng lượng, mà sử dụng nhiều tri
thức."
Bản chất của các tố chức
Bản thân các tổ chức không phải là mục đích, mà là phương tiện để đạt được mục đích
về các kết quả kinh doanh. Cơ cấu của tổ chức là một phương tiện không thể thiếu để đạt
mục đích này, và cơ cấu sai sẽ gây tác hại nghiêm trọng đến kết quả kinh doanh và thậm
chí có thể triệt tiêu nó. Vì thế câu hỏi đầu tiên đặt ra khi bàn về cơ cấu tổ chức phải là:
chúng ta làm gì, và nên như thế nào? Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế sao cho có thể
đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong 5, 10, 15 năm tới.
Những điều căn bản của vai trò quản trị
Vai trò của nhà quản trị là định ra các mục tiêu, tổ chức, động viên khuyến khích và
truyền đạt thơng tin, đo lường, và phát triển con người. Đóng góp duy nhất mà nhà quản

2


trị cần có là giúp người khác có tầm nhìn và khả năng làm việc tốt.
Chính tầm nhìn và trách nhiệm luân lý là những yếu tố xác định rõ nhà quản trị.
Theo Drucker, phải thực hành 5 nguyên tắc sau để đảm bảo đúng tinh thần xuyên suốt

trong tổ chức quản trị. Phải có yêu cầu cao về kết quả công việc; không chấp nhận kết
quả kém hay tầm thường; và những chế độ thưởng phải dựa vào kết quả cơng việc.
Mỗi cơng việc quản trị tự thân nó phải là một phần thưởng, chứ không phải là một bậc
trong cái thang thăng tiến. Cần phải có một hệ thống đề bạt thăng chức hợp lý và công
minh. Ban giám đốc cần có một điều lệ nêu rõ ai có quyền ra những quyết định mang
tính sống cịn ảnh hưởng đến một nhà quản trị; và nên có cơ chế để một nhà quản trị có
thể kháng cáo lên một cấp quyết định cao hơn. Khi ra quyết định bổ nhiệm, ban giám
đốc phải cho thấy rằng mình cơng nhận tính chính trực là yêu cầu tuyệt đối duy nhất của
một nhà quản trị, phẩm chất duy nhất mà người đó phải có sẵn chứ khơng thể kỳ vọng là
sau
này
mới
có.
Quản trị theo mục tiêu (MBO)
Nguyên tắc cơ bản của MBO là công việc của nhà quản trị nên dựa trên một nhiệm vụ
cần thực hiện để đạt được các mục tiêu của công ty. Nhà quản trị nên được chỉ đạo và
kiểm soát bằng các mục tiêu của hoạt động kinh doanh, chứ khơng phải bằng cấp trên
của mình.
Vai trò rộng hơn cho những nhà quản trị Drucker nêu ra 7 nhiệm vụ mới cho những nhà
quản trị của tương lai: quản trị theo mục tiêu; chấp nhận nhiều rủi ro hơn và trong thời
gian dài hơn trước mắt; ra những quyết định mang tính chiến lược; xây dựng một tập thể
hịa hợp, trong đó mỗi thành viên có khả năng quản lý và đo lường kết quả của chính
mình so với những mục tiêu chung; truyền đạt thơng tin nhanh và rõ ràng; xem doanh
nghiệp là một tổng thể và hợp nhất chức năng của mình với tổng thể đó và; hiểu rõ nhiều
sản
phẩm
và
nhiều
ngành.
Theo Thời báo Kinh tế Sài Gịn

Khơng ít doanh nhân thế giới cũng như nhiều tập đoàn danh tiếng đã tiến xa trong sự
nghiệp hơn sức tưởng tượng của họ đều phải chịu ơn Peter Ferdinand Drucker - một
chuyên viên tư vấn quản trị kinh doanh đáng được gọi bằng Thầy...
Peter Ferdinand Drucker
( một chuyên
gia tư vấn quản trị và được mệnh danh là “nhà sinh thái học xã hội”. Đánh giá trên
phương diện rộng lớn hơn thì có thể coi ơng như là người cha đỡ đầu của ngành “quản
trị hiện đại”.

3


Với 39 cuốn sách và vô số những bài báo từ thể loại nghiên cứu học thuật cho đến phổ
thông của ông đã cho thấy làm thế nào để tổ chức con người thông qua tất cả các lĩnh
vực của đời sống xã hội – trong kinh doanh, chính phủ và ngành phi lợi nhuận trên thế
giới. Các tác phẩm của ông thường dự báo được rất nhiều bước phát triển trọng đại giai
đoạn cuối thế kỷ 20, bao gồm: vấn đề tư hữu hoá và phân quyền; sự gia tăng về sức
mạnh của Nhật Bản trong nền kinh tế thế giới; tầm quan trọng mang yếu tố quyết đinh
của Marketing; và sự bùng nổ của xã hội công nghệ thơng tin với sự cần thiết của nó
trong
suốt
cả
cuộc
đời
học
tập
khơng
ngừng.
Kinh doanh vì đam mê quyền lực
Sự nghiệp nghiên cứu về ngành kinh doanh của Peter Drucker được chấp cánh từ năm

1942, khi những tác phẩm đầu tay về chính trị - xã hội đã đưa ông tiếp cận với công việc
nội bộ của Hãng Ơtơ General - một trong những tập đồn lớn nhất trên thế giới vào thời
điểm đó. Những kinh nghiệm ở châu Âu để lại trong ông niềm đam mê với các vấn đề
liên
quan
đến
quyền
lực.
Ông chia sẻ niềm đam mê của mình với Donaldson Brown, một người có trí tuệ bậc thầy
luôn đứng sau hậu thuẫn cho ban lãnh đạo của GM. Năm 1943, chính Brown đã mời ơng
vào tập đồn làm chun viên phân tích khoa học xã hội trong khoảng 2 năm cho tập
đồn. Drucker đã có mặt tại tất cả các buổi họp, buổi phỏng vấn nhân viên, phân tích sản
phẩm
và
quyết
định
các
bước
đi
cho
tập
đồn.
Một cuốn sách tập hợp mọi thành quả, ý tưởng của tập đoàn đã được truyền bá qua một
chuỗi tổ chức đa bộ phận của GM cùng một loạt các bài báo, cố vấn tuyển dụng để bổ
sung cho những cuốn sách. Tuy nhiên, chính GM cũng phải quá bất ngờ trước ấn phẩm
tài chính này. Drucker đã từng gợi ý rằng tập đồn ơtơ khổng lồ này có lẽ cần phải xem
xét lại ơng chủ, người với thâm niên chính trị trong quan hệ khách hàng, quan hệ đối tác,
quan hệ nhân viên và hơn cả thế. Cịn với bộ phần chủ chốt của tập đồn, ý đinh mà
Drucker đưa ra đã bị đánh giá không tốt. Chủ tịch tơn kính của GM, ngài Alfred Sloan,
hết sức thất vọng về cuốn sách và ơng coi nó như không tồn tại, không bao giờ đề cập

hoặc cho phép đề cập đến sự hiện diện của nó. Đây cũng là điều mà Drucker sau này vẫn
luôn nhắc lại.
Drucker đã từng nói rằng, người quản lý phải là một nhà nghệ thuật tự do và ông cũng
đã truyền đạt những kinh nghiệm quản lý của mình qua những bài học bằng nhiều
phương pháp thuật học khác nhau từ sử học, xã hội học, vật lý học, tâm lý học, văn hố
cho đến tơn giáo. Ơng cũng tin tưởng mạnh mẽ rằng tất cả các lĩnh vực, bao gồm tất cả
trong lĩnh vực cá nhân, và cũng đúng cả lĩnh vực khoa học. Drucker đã viết trong các tác
phẩm vĩ đại của ông vào năm 1973, trên cương vị giám đốc kế hoạch, giám đốc phụ
trách công việc và thực tiễn như sau: “Thực tế là, trong xã hội hiện đại ngày nay thì
khơng có bất kỳ một nhóm lãnh đạo nào khác ngoài các giám đốc, nếu như những giám

4


đốc chuyên môn của bạn, và đặc biệt là đối với các nhà kinh doanh, họ đều không nhận
trách nhiệm trong những việc chung, khơng một ai khác có thể hoặc sẽ có thể.”
Drucker ln bị thu hút bởi những kết quả đạt được khi phát triển con người, những
người ln làm việc bằng trí óc hơn là bằng đơi tay. Ông cũng đã ngạc nhiên bởi rất
nhiều nhân viên, họ hiểu về cơng việc của chính họ hơn là ông chủ hay đồng nghiệp và
họ cũng chưa thể hợp tác với những người khác trong một tập đoàn lớn. Đơn giản như là
bản tóm tắt về vấn đề nhân lực, Drucker đã phân tích và giải thích những thách thức đặt
ra đối với những hướng đi phổ biến về cách tổ chức điều hành cho một tập đoàn.
Phương lối làm việc của ông được tiếp nhận hết sức nhiệt tình trong giới kinh doanh bắt
đầu trỗi dậy trên thế giới nửa cuối thế kỷ 20. Vào thời điểm đó, những tập đoàn lớn đều
đã phát triển dây truyền sản xuất hàng loạt cho năng suất cao và tạo ra những sản phẩm
hàng loạt. Các nhà điều hành đều đã nghĩ rằng, họ tất nhiên là phải biết cách điều hành
tập đồn, và chính Drucker đã chỉ ra cho họ thấy những lỗ hổng trong lòng tin ấy của họ,
những lỗ hổng mà có thể làm tập đồn xuống dốc. Qua cách nói của một người rất am
hiểu, ơng giả sử rằng các độc giả đều rất thơng minh, có chừng mực, chăm chỉ và rất
thiện chí. Nếu những tập đồn của họ đang cố gắng gượng, thì ơng tin nó thường là bởi

vì những ý tưởng cổ hủ, những hướng đi bó hẹp, hay những bất hịa nội bộ.
Trong suốt cả sự nghiệp tư vấn viên kéo dài, Drucker đã làm việc cho rất nhiều những
siêu tập đoàn, như là General Electric, Coca – Cola, Citicorp, hãng Máy tính Điện Tốn
IBM của Mỹ và tập đồn Intel. Ơng đã tư vấn cho rất nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh
sáng giá như Jack Welch (GE); A.G. Lafley (Procter & Gamble), Andy Grove (Intel),
John Bachmann (Edward Jones), Shoichiro Toyoda, chủ tịch danh dự của tập đoàn
Toyota Motor và Masatoshi Ito, chủ tịch danh dự của hiệp hội Ito-Yokado, tập đồn bán
lẻ
lớn
thứ
hai
trên
thế
giới.
Chính sự thấu hiểu của Drucker đã giúp cho công việc kinh doanh vượt xa tưởng tượng.
Ông giữ chức vụ tư vấn viên cao cấp cho rất nhiều tổ chức chính phủ Mỹ, Canada và
Nhật Bản. Và đặc biệt nhất là ông giúp cho những tổ chức phi lợi nhuận hoạt động hết
sức thành cơng. Giữa rất nhiều nhóm lĩnh vực xã hội, ông cũng đã đưa ra rất nhiều lời cố
vấn đối với Đội quân cứu tế, Những nữ trinh sát, C.A.R.E, Hội chũ thập đỏ Mỹ, và Hội
đồng
bộ
lạc
Navajo
Ấn
Độ.
Cuộc đời và cội nguồn triết lý sống
Là con trai của một viên chức nhà nước cấp cao vùng Austria-Hungary, mẹ là
Caroline Bondi học về ngành dược và cha Adolph Bertram Drucker là một luật sư ở
Vienna, thủ đô của Austria, trong một làng nhỏ tên gọi Kaasgraben (giờ là một phần của
Döbling, thuộc quận thứ 19 của Vienna), Drucker từ nhỏ đã được chắp cánh cho những ý

5


tưởng

và

hồi

bão

của

ơng.

Sau khi tốt nghiệp trường trung học Dưbling, Drucker đã tìm kiếm một vài cơ hội làm
nhân viên trong Bưu điện Hapsburg của Vienna và ông chuyển tới Habsburg, Đức, công
việc đầu tiên của ông là một người học việc ở một công ty chuyên buôn bán các sản
phẩm cotton, sau đó thì làm một hướng dẫn viện du lịch, một người viết bài cho tờ
Ưsterreichische
Volkswirt
(Tạp
chí
Kinh
tế
Austrian).
Drucker chuyển đến Frankfrut nơi ông đã tìm được việc làm cho tờ Daily Frankfurter
General Anzeiger. Khi ở Frankfrut, ông cũng lấy được học vị tiến sĩ Luật Quốc tế và luật
dân sự của trường đại học Frankfut vào năm 1931. Drucker đã sớm lọt vào con mắt của

nhà kinh tế học Austrian - Joseph Schumpeter, một người bạn của cha ông, người đã in
dấu ấn rất sâu đậm vào Drucker tầm quan trọng của những cách tân và óc tiến thủ.
Drucker cũng chịu ảnh hưởng, theo một cách rất khác bởi John Maynard Keynes, người
mà ông đã được nghe giảng rất nhiều ở Đại học Cambridge năm 1934. Drukcer viết “Tôi
đột nhiên nhận ra rằng Keynes và tất cả những sinh viên kinh tế lỗi lạc trong căn phòng
này đều bị cuốn hút bởi cách ứng xử của hàng hố trong khi tơi lại bị hấp dẫn bởi cách
ứng xử của con người.”
Quả thực là, hơn 70 năm sau đó, các tác phẩm của Drunker rõ ràng là được viết tập trung
mũi nhọn vào mối quan hệ giữa con người với con người, trái với những con số tính tốn
siêu tốc. Các cuốn sách của ông luôn tràn ngập những bài học tổ chức như thế nào để có
thể tìm ra được điểm mạnh nhất của con người, và những người như thế nào thì có thể
đủ khơn ngoan giao tiếp và nhân phẩm trong một xã hội hiện đại tổ chức xung quanh rất
nhiều thể chế lớn.
Cũng như những nhà văn trẻ, Drucker đã viết 2 mảng chính - Một mảng triết học gia bảo
thủ Đức Friedrich Julius Stahl và một mảng khác tên gọi là “Người Do Thái – Câu hỏi
trên đất Đức” - thứ đã bị Phát xít Đức đốt cháy và cấm đoán. Năm 1933, Drucker rời
Đức đến Anh. Ở London, ông làm việc cho một công ty bảo hiểm và sau đó là trưởng
phịng kinh tế của một ngân hàng tư nhân. Ông cũng đã kết giao với Doris Schmitz, một
người quen ở trường đại học Frankfrut. Họ cưới nhau vào năm 1934. (Giấy đăng ký kết
hôn dưới tên là Peter Georg Drucker.) Cặp đôi này lập nghiệp ở Mỹ, nơi ông trở thành
một giáo sư đại học và cũng là một nhà văn nghiệp dư kiêm một chuyên gia tư vấn kinh
doanh. (Drucker khơng thích được mệnh danh là “GURU - Cố vấn thơng thái”, mặc dầu
điều đó thường xuyên đúng với ông; Trong một lần tâm sự, Drucker nói “Tơi đã được
diễn thuyết trong rất nhiều năm, và từ mà chúng tôi hay dùng là ‘guru’, chỉ bởi vì
‘charlatan – kẻ bịm bợm’’ là quá dài để thích hợp với một tiêu đề.
Năm 1943, Drucker trở thành người nhập quốc tịch Mỹ. Ông giảng dạy tại trường Cao
đẳng Bennington từ năm 1942 đến năm 1949, sau đó ở trường Đại học New York với vai
trò một giáo sư về quản trị từ năm 1950 đến năm 1971. Drucker tới Caliornia vào năm
1971, khi mà ông phát triển chương trình đầu tiên đào tạo những nhà lãnh đạo quản trị

6


kinh doanh của đất nước bổ sung vào hàng ngũ giáo sư tại trường Đại học Claremont
Graduate (mà sau này được biết đến là trường trung học Claremont Graduate). Từ năm
1971 cho đến khi qua đời, ông là giáo sư Clarke của khoa Khoa học xã hội và quản trị
trường Đại học Claremont Graduate. Trường Đại học về quản trị được mệnh danh là
trường quản trị mà Peter F. Drucker tốt nghiệp (mà sau này được biết đến là ngôi trường
mà Peter F. Drucker và Masatoshi Ito tốt nghiệp ngành quản trị) trong sự tơn kính suốt
từ năm 1987. Ơng dạy lớp học cuối cùng tại trường vào mùa xuân năm 2002.
Các giải thưởng và huy chương
Drucker đã được nhận hn chương vì tự do của chính phủ Hoa Kỳ do tổng thống
George W. Bush trao tặng ngày mùng 9 tháng 7 năm 2002. Ông cũng nhận được huân
chương tương tự từ chính phủ của Nhật Bản và Áo. Ơng là Chủ Tịch Danh Dự của tập
đoàn quản lý phi lợi nhuận Peter F. Drucker Foundation, hiện ông là lãnh đạo cấp cao
của tổ chức này từ năm 1990 đến năm 2002. Trong năm 1969, ông cũng nhận được giải
thưởng huân huy chương NYU cao quý nhất, từ tổng thống chỉ thị của NYU.
Drucker đã được giới thiệu vào tổ chức Junior Achievement, Mỹ, Tòa nhà thương mại
danh tiếng vào năm 1996. Theo những thơng tin hiện có thì ơng đang nắm giữ 25 chứng
chỉ học vị tiến sĩ các loại của các trường Đại học từ Hoa Kỳ, Bỉ, Czech, Anh, Tây Ba
Nha cho đến Thụy Sĩ.
Câu 3: Lý thuyết động cơ điển hình của Abraham Maslow : nghĩ đến thuyết kích
cầu
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những người
tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology), trường phái
này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2
trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành vi
(Behaviorism).
Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được
thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực

giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người.
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự
cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức
độ
thấp
hơn
phải
được
thỏa
mãn
trước.
Tổng quan về lý thuyết Thang bậc nhu cầu của Maslow (Maslow's Hierarchy of Needs)
Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người
theo
5
cấp
bậc:
Nhu
cầu
cơ
bản
(basic
needs)
Nhu
cầu
về
an
toàn
(safety
needs)

Nhu
cầu
về
xã
hội
(social
needs)

7


-

Nhu
Nhu

cầu
cầu

về
được

được
q
trọng
(esteem
thể
hiện
mình
(self-actualizing

needs)
needs)

Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu chỉnh
thành
7
bậc
và
cuối
cùng
là
8
bậc:
Nhu
cầu
cơ
bản
(basic
needs)
Nhu
cầu
về
an
tồn
(safety
needs)
Nhu
cầu
về

xã
hội
(social
needs)
Nhu
cầu
về
được
q
trọng
(esteem
needs)
Nhu
cầu
về
nhận
thức
(cognitive
needs)
Nhu
cầu
về
thẩm
mỹ
(aesthetic
needs)
Nhu
cầu
được
thể

hiện
mình
(self-actualizing
needs)
Sự
siêu
nghiệm
(transcendence)
Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim tự
tháp,
các
nhu
cầu
ở
bậc
thấp
thì
càng
xếp
phía
dưới.
Giải
thích
và
phân
tích
Trong bài viết này, chúng tơi sẽ sử dụng phiên bản 5 bậc để phân tích và giải thích các
hành
động
trong

cuộc
sống
và
giáo
dục.
1.
Nhu
cầu
cơ
bản
(basic
needs):
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý
(physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ,
khơng khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,...đây là những nhu
cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy
những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những
nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc,
giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
Ông bà ta cũng đã sớm nhận ra điều này khi cho rằng: "Có thực mới vực được đạo", cần
phải được ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản để có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao
hơn.
Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể khơng khỏe mạnh, đói khát
hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.
Sự phản đối của công nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể
hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.
2.
Nhu
cầu

về
an
toàn,
an
ninh
(safety,
security
needs):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này không còn điều
khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về
an tồn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện
trong
cả
thể
chất
lẫn
tinh
thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu
cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến
tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,.... Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu
cảm giác an tồn khi bứt rứt, khóc đòi cha mẹ, mong muốn được vỗ về.

8


Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định
trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật,
có nhà cửa để ở,...Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học
cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an tồn về mặt tinh thần.

Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,
...cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an tồn này.
* Thơng qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều thú
vị:
- Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là
tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chịu đựng các địi hỏi
vơ lý, các bất cơng, vì họ sợ bị mất việc làm, khơng có tiền ni bản thân và gia đình, họ
muốn được yên thân,...
- Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ
trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,...Chẳng phải ơng bà
chúng
ta
đã
nói:
"An
cư
mới
lạc
nghiệp"
hay
sao?
- Một đứa trẻ đói khát cùng cực thì khơng thể học tốt, một đứa trẻ bị stress thì khơng thể
học hành, một đứa trẻ bị sợ hãi, bị đe dọa thì càng không thể học. Lúc này, các nhu cầu
cơ bản, an tồn, an ninh được kích hoạt và nó chiếm quyền ưu tiên so với các nhu cầu
học hành. Các nghiên cứu về não bộ cho thấy, trong các trường hợp bị sợ hãi, bị đe doạ
về mặt tinh thần và thể xác, não người tiết ra các hóa chất ngăn cản các q trình suy
nghĩ,
học
tập.
3.

Nhu
cầu
về
xã
hội
(social
needs):
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức
nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu
cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập
gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu
lạc
bộ,
làm
việc
nhóm,
...
Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ
buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên,
nhưng ơng nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này khơng được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể
gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho
thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hơ
hấp hơn những người sống với gia đình. Chúng ta cũng biết rõ rằng: sự cơ đơn có thể dễ
dàng giết chết con người. Nhiều em ở độ tuổi mới lớn đã lựa chọn con đường từ bỏ thế
giới này với lý do: "Những người xung quanh, khơng có ai hiểu con!".
Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có
các buổi cắm trại ngồi trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng
các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các
tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng
các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt

động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng
cao.

9


Kinh nghiệm giảng dạy của nhiều giáo viên cũng đưa đến kết luận: phần lớn các em học
sinh sống trong các gia đình hay bất hịa, vợ chồng lục đục, thiếu quan tâm, tình thương
của gia đình thường có kết quả học tập không cao như các em học sinh khác.
4.
Nhu
cầu
về
được
quý
trọng
(esteem
needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp
độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân,
và nhu cầu cảm nhận, q trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lịng tự trọng,
sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến
cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ,
tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu
quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu "thuộc về một tổ chức", nhu cầu xã hội phía
trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta ln muốn được mọi
người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy
mình
có

"vị
trí"
trong
nhóm
đó.
Kinh nghiệm giáo dục cũng chỉ ra rằng: các hành động bêu xấu học sinh trước lớp, cho
các học sinh khác "lêu lêu" một em học sinh bị phạm lỗi,... chỉ dẫn đến những hậu quả
tồi
tệ
hơn
về
mặt
giáo
dục,
tâm
lý.
"Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi được hỏi bí
quyết nào để sửa trị các em, ơng nói "Tơi chỉ đúc kết trong một công thức ngắn gọn: Tôn
trọng và yêu cầu cao". Bản chất tâm lý con người ai cũng muốn được tơn trọng, chạm
đến lịng tự trọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người
(cho
dù
đó
là
đứa
trẻ
khó
dạy,
chưa
ngoan).

Chỉ tơn trọng mà khơng u cầu là không ổn. Khi được tôn trọng là đã cho con người ở
đúng vị trí "Người" nhất của mình. Do vậy, cần có trách nhiệm buộc phải sống và hành
xử
đúng
đắn
với
sự
tơn
trọng
đó.""
K
hi nghe về nhu cầu này: "thể hiện mình" chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu cực.
Khơng phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. "Thể hiện
mình" khơng đơn giản có nghĩa là nhuộm tóc lịe lẹt, hút thuốc phì phèo, "xổ nho" khắp
nơi,
nói
năng
khệnh
khạng,
...
Maslow mơ tả nhu cầu này như sau: "self-actualization as a person's need to be and do
that which the person was "born to do"" (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là
chính mình, được làm những cái mà mình "sinh ra để làm"). Nói một cách đơn giản hơn,
đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định
mình,
để
làm
việc,
đạt
các

thành
quả
trong
xã
hội.
Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự
nghiệp thì lại ln hối tiếc vì mình đã khơng được làm việc đúng như khả năng, mong
ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong
một cơng ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các cơng việc mà mình mong muốn,
cái cơng việc mà Maslow đã nói "born to do". Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách
thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lịng

10


về
nó.
Trong một cuộc phỏng vấn gần đây trên báo VietNamNet, diễn viên Quyền Linh đã trả
lời
câu
hỏi
của
người
phỏng
vấn
như
sau:
PV: Nếu hiện tại có một lời mời đóng phim nhưng cát-sê khơng tương xứng với thời
gian cơng sức anh sẽ phải bỏ ra thì anh có nhận khơng?
DV Quyền Linh: Bù lại nếu vai diễn đó hay thì thậm chí chỉ cần ni cơm, khơng cần

tiền tơi cũng đóng. Từ trước đến nay đóng phim đâu có dư tiền, tơi biết điều đó mà.
Nhưng hãy cho tôi một vai diễn, một cơ hội và một sự tơn trọng..
(Trích
VietNamNet,
ngày
27/11/2007)
Nhu cầu này cũng chính là mục tiêu cao nhất mà giáo dục hiện đại nhắm đến. Trong báo
cáo của Unesco Learning: the Treasure Within, vấn đề học tập đã được mơ tả qua 4 trụ
cột
của
giáo
dục
(The
Four
Pillars
of
Education):
Learning
to
know:
Học
để
biết.
Learning
to
do:
Học
để
làm.
Learning

to
live
together:
Học
để
chung
sống.
Learning
to
be:
Học
để
tự
khẳng
định
mình.
Kết
luận
Thơng qua lý thuyết về Thang bậc nhu cầu được đề xướng bởi nhà tâm lý học Abraham
Maslow, mỗi người trong chúng ta có thể rút ra nhiều điều thú vị về những nhu cầu, giá
trị trong cuộc sống, tìm hiểu các khó khăn mà học sinh gặp phải, các phương thức cần
thiết
để
giáo
dục
hiệu
quả.
Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên khơng phải là một sự tuyệt
đối hóa và tồn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy nhiên,
hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dụng rộng rãi.

*Theo lý thuyết của Maslow thì các nhu cầu cơ bản của chúng ta hình thành nên một hệ
thứ bậc các nhu cầu (needs hierachy) - các nhu cầu bẩm sinh của chúng ta được xếp theo
trong một chuỗi các giai đoạn từ nguyên thuỷ đến tiến bộ. Các nhu cầu sinh học cơ bản,
như đói và khát chẳng hạn, nằm ở phần đáy của hệ này. Chúng phải được thoả mãn trước
khi các nhu cầu khác có thể khởi sự tác động. Khi nhu cầu sinh học bị thúc ép, các nhu
cầu khác phải bị gạt sang một bên và khơng chắc có ảnh hưởng gì đến hoạt động của
chúng ta, song nếu chúng được thoả mãn một cách hợp lý thì những nhu cầu ở tầm gần
đó - những nhu cầu an toàn - sẽ thúc đẩy chúng ta. Khi không bị bận tâm đến các nỗi
nguy hiểm nữa thì chúng ta bị thúc đẩy bởi các nhu cầu gắn bó, nhu cầu được quy thuộc,
được sát nhập với những người khác, nhu cầu yêu thương và được yêu thương. Nếu nhu
cầu dinh dưỡng và an toàn được thoả mãn và nếu cảm thấy một ý thức quy chiếu về mặt
xã hội, thì ta chuyển lên các nhu cầu tự trọng. Những nhu cầu này bao gồm nhu cầu u
thích bản thân, nhìn bản thân như người có tài và tạo ra ấn tượng sâu sắc, và nhu cầu
muốn làm điều được cho là cần thiết để giành được sự tơn trọng của người khác. Lồi
ngừời là những sinh vật có suy nghĩ, với bộ não phức tạp địi hỏi có kích thích tư duy.
Chúng ta bị thúc đẩy bởi nhu cầu mạnh mẽ về nhận thức muốn biết quá khứ của mình để

11


hiểu biết những bí ẩn của cuộc sống hiện tại, và để đoán trước được tương lai. Sức mạnh
của các nhu cầu này giúp học giả và các nhà khoa học cống hiến cuộc đời mình cho các
cuộc truy tìm kiến thức mới. Ở tầm tiếp theo của hệ thứ bậc các nhu cầu của Maslow, là
ham muốn của con người với cái Đẹp và trật tự, dưới dạng những nhu cầu thẩm mỹ. làm
nảy sinh phương diện sáng tạo của con người. Tại đỉnh của hệ thứ bậc là những con
người được nuôi dưỡng, che chở, được yêu thương và yêu thương, được yên tâm, được
tư duy và sáng tạo. Những con người này đã chuyển động vượt ra ngồi những nhu cầu
cơ bản của con người để tìm kiếm sự phát huy đầy đủ tiềm năng của mình, còn gọi là sự
ý thức đầy đủ về bản thân. Một con người có ý thức đầy đủ về mình, tự nhận thức được

mình, tự chấp nhận , thì nhiệt tình với xã hội, có tính sáng tạo, khơng gị bó, sẵn sàng
tiếp nhận cái mới và sẵn sàng chấp nhận thử thách - khơng kể các phẩm chất tích cực
khác. Hệ thức bậc của Maslow gồm một bước vượt ra ngoài sự thoả mãn hoàn toàn tiềm
năng cá nhân. Nhu cầu vươn tới cái siêu việt có thể dẫn tới các trạng thái cao hơn của ý
thức và một cái nhìn có tính vũ trụ xem bản thân nhu một phần của vũ trụ. Rất ít người
có ham muốn chuyển động ra ngồi cái Tơi để hồ nhập với các sức mạnh tâm linh.
Siêu
việt:
Nhu
cầu
tâm
linh
để
đồng
nhất
hố
vũ
trụ
Ý
thức
đầy
đủ
về
mình:
Nhu cầu thoả mãn tiềm năng, có các mục tiêu có ý nghĩa
Thẩm
mỹ:
Nhu
cầu
trật

tự,
cái
đẹp
Nhận
thức:
Nhu
cầu
biết,
hiểu
cái
mới
Tự
trọng:
Nhu
cầu
về
lịng
tin
ý thức về phẩm giá và tài năng, lịng tự trọng và tơn trọng người khác
Gắn bó: Nhu cầu quy thuộc, sát nhập, yêu và được yêu
An
toàn:
Nhu cầu được an toàn, thoải mái trấn tĩnh, không sợ hãi
[b]
Sinh
học:
Nhu cầu thức ăn, nước uống, ô xy. được nghỉ ngơi, biểu thị tình dục, giải toả căng thẳng.
***********************************************
Abraham Maslow (1908-1970), một trong những sáng lập viên của ngành tâm lý học
nhân

loại
(one
of
the
founders
of
humanistic
psychology)
Maslow cho rằng động lực chi phối hành xử của con người có thể xếp hạng theo một
kim tự tháp, với nhu cầu sinh học là đáy (căn bản) của kim tự tháp, và các nhu cầu khác
như tình yêu, thành đạt, thấu triệt đạo lý,..., ở các tầng cao hơn. Con người chỉ có thể
hành xử ở mức cao hơn sau khi nhu cầu bậc dưới (hạ đẳng) đã được thỏa mãn.
Mức 1. (thấp nhất ) Nhu cầu sinh học: đói ăn, khát uống
Mức 2. (sau khi đã no ấm) Nhu cầu an ninh. Tính mệnh bảo toàn

12


Mức 3. (sau khi no ấm an ổn) Nhu cầu tình cảm, yêu và được yêu.
Mức 4.(sau khi no ấm an ổn yêu thương) Nhu cầu thành đạt. Có khả năng chun mơn
để
thành
cơng,
được
cộng
đồng
kính
nể
và
nổi

tiếng.
Mức 5. (sau no ấm an ổn u thương thành đạt) nhu cầu tìm hiểu để thấu triệt đạo lý
Mức 6. (sau no ấm an yêu đạt lý) nhu cầu nghệ thuật, thưởng thức cái đẹp.
Mức 7. (sau no ấm an yêu đạt lý đẹp) khả năng tự tại, tự diễn tả và sống theo bản tâm
chính
mình.
Nhu
cầu
cung
bậc
thang
Maslow
Nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) được xem như một trong những người
tiên phong trong trường phái Tâm lý học nhân văn (humanistic psychology), trường phái
này được xem là thế lực thứ 3 (the Third Force) khi thế giới lúc ấy đang biết đến 2
trường phái tâm lý chính: Phân tâm học (Psychoanalysis) và Chủ nghĩa hành vi
(Behaviorism).
Năm 1943, ông đã phát triển một trong các lý thuyết mà tầm ảnh hưởng của nó được
thừa nhận rộng rãi và được sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau, bao gồm cả lĩnh vực
giáo dục. Đó là lý thuyết về Thang bậc nhu cầu (Hierarchy of Needs) của con người.
Trong lý thuyết này, ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo một hệ thống trật tự
cấp bậc, trong đó, các nhu cầu ở mức độ cao hơn muốn xuất hiện thì các nhu cầu ở mức
độ
thấp
hơn
phải
được
thỏa
mãn
trước.

Tổng quan về lý thuyết Thang bậc nhu cầu của Maslow (Maslow's Hierarchy of Needs)
Trong thời điểm đầu tiên của lý thuyết, Maslow đã sắp xếp các nhu cầu của con người
theo
5
cấp
bậc:
Nhu
cầu
cơ
bản
(basic
needs)
Nhu
cầu
về
an
tồn
(safety
needs)
Nhu
cầu
về
xã
hội
(social
needs)
Nhu
cầu
về
được

q
trọng
(esteem
needs)
Nhu
cầu
được
thể
hiện
mình
(self-actualizing
needs)
Sau đó, vào những năm 1970 và 1990, sự phân cấp này đã được Maslow hiệu chỉnh
thành
7
bậc
và
cuối
cùng
là
8
bậc:
Nhu
cầu
cơ
bản
(basic
needs)
Nhu
cầu

về
an
tồn
(safety
needs)
Nhu
cầu
về
xã
hội
(social
needs)
Nhu
cầu
về
được
q
trọng
(esteem
needs)
Nhu
cầu
về
nhận
thức
(cognitive
needs)
Nhu
cầu
về

thẩm
mỹ
(aesthetic
needs)
Nhu
cầu
được
thể
hiện
mình
(self-actualizing
needs)
Sự
siêu
nghiệm
(transcendence)
*Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow thường được thể hiện dưới dạng một hình kim
tự tháp, các nhu cầu ở bậc thấp thì càng xếp phía dưới.
Giải
thích
và
phân
tích

13


Trong bài viết này, chúng tôi sẽ sử dụng phiên bản 5 bậc để phân tích và giải thích các
hành động trong cuộc sống và giáo dục.
1.

Nhu
cầu
cơ
bản
(basic
needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý
(physiological needs), bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ,
không khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,...đây là những nhu
cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy
những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất.
Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những
nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc,
giục giã một người hành động khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được.
Ông bà ta cũng đã sớm nhận ra điều này khi cho rằng: "Có thực mới vực được đạo", cần
phải được ăn uống, đáp ứng nhu cầu cơ bản để có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao
hơn.
Chúng ta có thể kiểm chứng dễ dàng điều này khi cơ thể không khỏe mạnh, đói khát
hoặc bệnh tật, lúc ấy, các nhu cầu khác chỉ cịn là thứ yếu.
Nguồn:
tiki.oneworld.net
Sự phản đối của cơng nhân, nhân viên khi đồng lương không đủ nuôi sống họ cũng thể
hiện việc đáp ứng các yêu cầu cơ bản cần phải được thực hiện ưu tiên.
2.
Nhu
cầu
về
an
toàn,
an

ninh
(safety,
security
needs):
Khi con người đã được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khơng cịn điều
khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về
an tồn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an tồn và an ninh này thể hiện
trong
cả
thể
chất
lẫn
tinh
thần.
Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống cịn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu
cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến
tính mạng như chiến tranh, thiên tai, gặp thú dữ,.... Trẻ con thường hay biểu lộ sự thiếu
cảm giác an toàn khi bứt rứt, khóc địi cha mẹ, mong muốn được vỗ về.
Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định
trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống trong xã hội có pháp luật,
có nhà cửa để ở,...Nhiều người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tơn giáo, triết học
cũng là do nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an tồn về mặt tinh thần.
Các chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm,
...cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an tồn này.
* Thơng qua việc nghiên cứu 2 cấp bậc nhu cầu trên chúng ta có thể thấy nhiều điều thú
vị:
- Muốn kìm hãm hay chặn đứng sự phát triển của một người nào đó, cách cơ bản nhất là
tấn công vào các nhu cầu bậc thấp của họ. Nhiều người làm việc chịu đựng các địi hỏi
vơ lý, các bất cơng, vì họ sợ bị mất việc làm, khơng có tiền ni bản thân và gia đình, họ
muốn

được
yên
thân,...
- Muốn một người phát triển ở mức độ cao thì phải đáp ứng các nhu cầu bậc thấp của họ

14


trước: đồng lương tốt, chế độ đãi ngộ hợp lý, nhà cửa ổn định,...Chẳng phải ơng bà
chúng
ta
đã
nói:
"An
cư
mới
lạc
nghiệp"
hay
sao?
- Một đứa trẻ đói khát cùng cực thì khơng thể học tốt, một đứa trẻ bị stress thì khơng thể
học hành, một đứa trẻ bị sợ hãi, bị đe dọa thì càng khơng thể học. Lúc này, các nhu cầu
cơ bản, an toàn, an ninh được kích hoạt và nó chiếm quyền ưu tiên so với các nhu cầu
học hành. Các nghiên cứu về não bộ cho thấy, trong các trường hợp bị sợ hãi, bị đe doạ
về mặt tinh thần và thể xác, não người tiết ra các hóa chất ngăn cản các q trình suy
nghĩ,
học
tập.
3.
Nhu

cầu
về
xã
hội
(social
needs):
Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức
nào đó (belonging needs) hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs of love). Nhu
cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập
gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu
lạc
bộ,
làm
việc
nhóm,
...
Nhu cầu này là một dấu vết của bản chất sống theo bầy đàn của loài người chúng ta từ
buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên,
nhưng ông nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể
gây ra các bệnh trầm trọng về tinh thần, thần kinh. Nhiều nghiên cứu gần đây cũng cho
thấy, những người sống độc thân thường hay mắc các bệnh về tiêu hóa, thần kinh, hơ
hấp hơn những người sống với gia đình. Chúng ta cũng biết rõ rằng: sự cơ đơn có thể dễ
dàng giết chết con người. Nhiều em ở độ tuổi mới lớn đã lựa chọn con đường từ bỏ thế
giới này với lý do: "Những người xung quanh, khơng có ai hiểu con!".
Để đáp ứng cấp bậc nhu cầu thứ 3 này, nhiều công ty đã tổ chức cho các nhân viên có
các buổi cắm trại ngồi trời, cùng chơi chung các trò chơi tập thể, nhà trường áp dụng
các phương pháp làm việc theo nhóm, các phương pháp giảng dạy dựa trên vấn đề, các
tổ chức Đoàn, Đội trong nhà trường được giao trách nhiệm tập hợp các em, định hướng
các em vào những hoạt động bổ ích. Các kết quả cho thấy: các hoạt động chung, hoạt
động ngoài trời đem lại kết quả tốt cho tinh thần và hiệu suất cho công việc được nâng

cao.
Kinh nghiệm giảng dạy của nhiều giáo viên cũng đưa đến kết luận: phần lớn các em học
sinh sống trong các gia đình hay bất hịa, vợ chồng lục đục, thiếu quan tâm, tình thương
của gia đình thường có kết quả học tập khơng cao như các em học sinh khác.
4.
Nhu
cầu
về
được
quý
trọng
(esteem
needs):
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp
độ: nhu cầu được người khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân,
và nhu cầu cảm nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lịng tự trọng,
sự tự tin vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến
cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc cuộc sống, khi một người được khích lệ,
tưởng thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say hơn, hiệu
quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu "thuộc về một tổ chức", nhu cầu xã hội phía

15


trên. Sau khi đã gia nhập một tổ chức, một đội nhóm, chúng ta ln muốn được mọi
người trong nhóm nể trọng, quý mến, đồng thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy
mình
có
"vị

trí"
trong
nhóm
đó.
Nguồn:
buddhism.kalachakranet.org
Kinh nghiệm giáo dục cũng chỉ ra rằng: các hành động bêu xấu học sinh trước lớp, cho
các học sinh khác "lêu lêu" một em học sinh bị phạm lỗi,... chỉ dẫn đến những hậu quả
tồi
tệ
hơn
về
mặt
giáo
dục,
tâm
lý.
"Nhà sư phạm lỗi lạc Makarenko trong suốt cuộc đời dạy dỗ trẻ em hư, khi được hỏi bí
quyết nào để sửa trị các em, ơng nói "Tơi chỉ đúc kết trong một công thức ngắn gọn: Tôn
trọng và yêu cầu cao". Bản chất tâm lý con người ai cũng muốn được tơn trọng, chạm
đến lịng tự trọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người
(cho
dù
đó
là
đứa
trẻ
khó
dạy,
chưa

ngoan).
Chỉ tơn trọng mà khơng u cầu là khơng ổn. Khi được tôn trọng là đã cho con người ở
đúng vị trí "Người" nhất của mình. Do vậy, cần có trách nhiệm buộc phải sống và hành
xử
đúng
đắn
với
sự
tơn
trọng
đó.""
5.
Nhu
cầu
được
thể
hiện
mình
(self-actualizing
needs):
Khi nghe về nhu cầu này: "thể hiện mình" chúng ta khoan vội gán cho nó ý nghĩa tiêu
cực. Khơng phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất. "Thể hiện
mình" khơng đơn giản có nghĩa là nhuộm tóc lịe lẹt, hút thuốc phì phèo, "xổ nho" khắp
nơi,
nói
năng
khệnh
khạng,
...
Maslow mơ tả nhu cầu này như sau: "self-actualization as a person's need to be and do

that which the person was "born to do"" (nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là
chính mình, được làm những cái mà mình "sinh ra để làm"). Nói một cách đơn giản hơn,
đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định
mình,
để
làm
việc,
đạt
các
thành
quả
trong
xã
hội.
Chúng ta có thể thấy nhiều người xung quanh mình, khi đã đi đến đoạn cuối của sự
nghiệp thì lại ln hối tiếc vì mình đã khơng được làm việc đúng như khả năng, mong
ước của mình. Hoặc có nhiều trường hợp, một người đang giữ một vị trí lương cao trong
một cơng ty, lại vẫn dứt áo ra đi vì muốn thực hiện các cơng việc mà mình mong muốn,
cái cơng việc mà Maslow đã nói "born to do". Đó chính là việc đi tìm kiếm các cách
thức mà năng lực, trí tuệ, khả năng của mình được phát huy và mình cảm thấy hài lịng
về
nó.
Learning
to
know:
Học
để
biết.
Learning
to

do:
Học
để
làm.
Learning
to
live
together:
Học
để
chung
sống.
- Learning to be: Học để tự khẳng định mình.
Kết
luận
Thơng qua lý thuyết về Thang bậc nhu cầu được đề xướng bởi nhà tâm lý học Abraham
Maslow, mỗi người trong chúng ta có thể rút ra nhiều điều thú vị về những nhu cầu, giá
trị trong cuộc sống, tìm hiểu các khó khăn mà học sinh gặp phải, các phương thức cần
thiết
để
giáo
dục
hiệu
quả.
Cũng giống như bao lý thuyết khác, lý thuyết này dĩ nhiên không phải là một sự tuyệt

16


đối hóa và tồn vẹn, nó cũng nhận được nhiều ý kiến trái ngược và phản bác. Tuy nhiên,

hơn 60 năm qua, lý thuyết vẫn được nhắc đến và sử dng rng rói.
Câu 4: Sự khác nhau giữa lÃnh đạo và quản trị
hụng thng lónh o v qun tr l 2 công việc được lồng ghép với nhau trong một tổ
chức. Tùy từng tổ chức, lãnh đạo và quản trị là một. Nhưng cũng có những tổ chức phân
ra cụ thể, người làm công tác lãnh đạo là người vạch ra đường lối, chính sách để hướng
mọi người đi theo, người làm công tác quản trị là người quản lý mọi việc để sao cho tổ
chức
đi
đúng
đường
lối
mà
lãnh
đạo
đề
ra.
Đa phần các tổ chức hện nay, người lãnh đạo cũng có thể tham gia quản lý và ngược lại.
Khi tham gia hoạt động kinh tế thị trường và nhất là trong thời đại kinh tế tồn cầu như
hiện nay, doanh nghiệp cần có những vũ khí để tồn tại và phát triển trên thương trường
nơi mà sự cạnh tranh vốn không kém phần khốc liệt. Ngồi vốn liếng ra, doanh nghiệp
cịn cần kiến thức về mọi phương diện, nhưng căn bản nhất vẫn là nguồn nội lực mạnh
mẽ về hai lãnh vực quản trị và lãnh đạo.
Quản trị và Lãnh đạo là hai lãnh vực hồn tồn khác nhau, nhưng lại có quan hệ mật
thiết với nhau. Bất kỳ một tổ chức nào, dù dân sự, quân sự, hay thiện nguyện đều cần có
bộ phận quản trị. Thiếu bộ phận quản trị, công việc sẽ không chạy, hoặc không được
hữu hiệu. Thiếu hữu hiệu sẽ đưa đến những phí phạm về cả hai phương diện nhân lực và
tài lực. Trong những tổ chức thương mại hoạt động vì lợi nhuận, phí phạm về nhân lực
và tài lực chắc chắn khơng sớm thì muộn sẽ đưa tổ chức đó đến chỗ phá sản.
Như vậy, quản trị là gì? Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị. Một số nhà
nghiên cứu và giảng dạy về quản trị cho rằng quản trị vừa là một nghệ thuật vừa là một

khoa học. Thật vậy, quản trị là một khoa học đã được các trường đại học đặt thành một
chuyên khoa từ cấp cử nhân lên đến cấp tiến sĩ. Theo Mitch McCrimmon*, mục tiêu của
quản trị là đạt được thành quả mong muốn với hiệu suất giữa phí tổn và hiệu quả hợp lý
nhất. Để đạt được mục tiêu kể trên, nhà quản trị phải biết cách phối hợp, điều động, phân
công, kiểm tra các thành viên thuộc tổ chức một cách nhịp nhàng. Công việc này lại
càng khó khăn gấp bội trong một tổ chức lớn với hàng trăm, ngàn người và hàng chục,
hàng trăm bộ phận khác nhau.
Song song với quản trị là lãnh đạo. Có nhiều tổ chức, cơng cũng như tư, nhà quản trị
cũng là nhà lãnh đạo; do đó, hai vai trò này thường bị lẫn lộn với nhau. Nhà quản trị
thường được xem như người lái tàu, còn nhà lãnh đạo là người vạch ra con đường cho
tàu đi. Trong nhiều đại công ty, nhà lãnh đạo và quản trị là một, như trường hợp Lee
Iacoca, người xoay chuyển đường hướng và cứu hãng Chrysler khỏi nạn phá sản và hồi
phục trong thập niên 1980s, hay Gordon Bethune đã cứu hãng hàng không Continental
vào năm 1994; họ đều là những người lãnh đạo và quản trị giỏi. Tuy nhiên, người lãnh
đạo ngồi khả năng định hướng và tiên liệu cịn cần thêm khả năng thuyết phục, động

17


viên cả tổ chức đi đúng hướng và viễn kiến của mình. Thế nên, nhà lãnh đạo giỏi cịn
cần người quản trị giỏi để điều hành tổ chức hướng tới mục tiêu đã định.
Quản trị và lãnh đạo đã được khoa học hóa và giảng dạy tại các trường đại học về
thương mại và doanh nghiệp. Hơn bao giờ hết, với tình hình thực tế tại Việt Nam trong
thời kỳ hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam lại càng cần những kiến thức và kỹ năng này
hơn. Học Viện Công Dân tuyển dịch và giới thiệu đến độc giả Việt Nam các tài liệu,
sách vở liên quan đến hai lãnh vực quản trị và doanh nghiệp hầu góp phần vào việc xây
dựng nền tảng tri thức về doanh nghiệp và thương mại. Song song với việc cung cấp tài
liệu, Học Viện Cơng Dân cũng tổ chức các khóa huấn luyện về quản trị và lãnh đạo
doanh nghiệp hoặc qua hình thức trực tuyến (Internet) hoặc qua huấn luyện tại chỗ, với
hy vọng chung sức giải quyết nhu cầu bức thiết này.

Một vài so sánh giữa người lãnh đạo và nhà quản lý
Chúng ta biết tới Peter Ferdinand Drucker (1909–2005) - cha đẻ của quản trị kinh doanh
hiện đại, cũng biết tới câu nói nổi riếng của ơng: “Management is doing things right;
leadership is doing the right things” - tạm dịch là nhà quản lý tìm cách làm thật tốt một
cơng việc, còn người lãnh đạo lại cố gắng xác định đúng cơng việc để làm. Điều này có
ý nghĩa gì?
Druker muốn nhấn mạnh rằng ở vị trí đứng đầu, ln có hai khái niệm: lãnh đạo và quản
lý. Nhà quản lý có thể đóng vai trị của nhà lãnh đạo, nhưng nhà lãnh đạo thì khơng phải
lúc nào cũng là nhà quản lý. Trong cuốn sách nổi tiếng "The Art of Possibility",
Rosamund và Benjamin Zander đã đề cập tới khái niệm "Leading from any chair" "lãnh đạo từ bất kỳ vị trí nào" với ví dụ rất hay về hình ảnh một giàn nhạc giao hưởng
với người chỉ huy là người đảm bảo cho cả giàn nhạc phối hợp biểu diễn tốt với nhau,
nhưng chính người đánh đàn Viola ngồi cuối giàn nhạc mới là người lãnh đạo - định
hướng tiết tấu của cả giàn nhạc để có buổi hịa tấu thành cơng.
Trong doanh nghiệp cũng vậy, ln có giám đốc, trưởng phịng, đốc cơng,... nhưng
khơng phải lúc nào họ cũng lãnh đạo. Đôi khi người lãnh đạo thực sự, người truyền cảm
hứng làm việc, xác định chính xác vấn đề cần giải quyết và bám sát từng thành viên, hỗ
trợ từng người cho đến kết quả cuối cùng lại là một thành viên bình thường khác trong
cơng ty, trong nhóm.
Mary Parker Follett (1868–1933), một tác giả nổi tiếng với nhiều cuốn sách viết trên
khía cạnh dân chủ, quan hệ con người và quản trị đã đưa ra định nghĩa về quản lý là
"nghệ thuật sử dụng con người để hoàn thành cơng việc". Henri Fayol (1841-1925), một
người cũng có những đóng góp rất lớn cho quản trị học hiện đại đã mô tả việc quản lý

18


bao
gồm
1. Lập kế hoạch.

2. Tổ chức.
3. Lãnh đạo
4. Điều phối.
5. Điều khiển.

năm

chức

năng

chính:

Đặc điểm đầu tiên của một nhà quản lý là họ có người dưới quyền, những người được
định nghĩa trong cả quan niệm xã hội và trong hợp đồng là phải nghe lệnh, phải làm theo
những gì nhà quản lý nói. Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở vị trí của họ
qua thời gian và được bảo đảm bằng chính cơng ty đang trao cho họ quyền đó. Cấp dưới
của họ làm theo những gì họ nói mà động cơ cơ bản là vì các quy định và vì lương.
Nhìn chung những nhà lãnh đạo hướng vào cơng việc với mục tiêu hồn thành tốt nhất
một việc cụ thể. Họ có đặc tính ngại rủi ro và cố gắng tìm kiếm những phương án đảm
bảo tình "ổn định" và "bình thường" của nhóm, tổ chức họ quản lý.
Khái niệm người lãnh đạo mới chỉ được quan tâm và nghiên cứu trong vài thập kỷ gần
đây. House, R. J. trong cuốn sách "Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE
Study of 62 Societies" xuất bản năm 2004 đã định nghĩa "lãnh đạo" ở cấp độ tổ chức có
thể được coi là "khả năng một cá nhân có thể ảnh hưởng, khuyến khích và làm cho
người khác đóng góp nhiều hơn vào hiệu quả và thành công cuối cùng của tổ chức mà
họ đang là thành viên."
Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý.
Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ
trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này

vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách làm của một
nhà lãnh đạo.
Người lãnh đạo khơng có cấp dưới - ít nhất là khơng có khi họ thực hiện cơng việc lãnh
đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng khơng hề có cấp dưới mà chỉ có những
người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trị quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ
muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm
là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ - một hành động hoàn toàn tự nguyện.
Đặc điểm nổi bật khác mà ta thường thấy ở nhiều nhà lãnh đạo đó là phẩm chất của một
vị lãnh tụ tinh thần, chẳng hạn như Mahatma Ganhdi, Fidel Castro, cho đến Adolf Hitler
và cả Bin Laden, nhưng điều này không đồng nghĩa với một cá tính nổi trội, ầm ĩ. Họ

19


thường tỏ rất quan tâm đến người khác, với một phong cách riêng im lặng tạo độ tin
tưởng cho mọi người - một phương pháp tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng lòng
trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại đã áp dụng. Mặc dù vậy, điều này khơng có
nghĩa là họ cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để có thể duy trì một ấn tượng "bí ẩn" nhất
định của một vị lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và mức độ tách biệt nhất
định.
Một đặc trưng khác về tính cách của những nhà lãnh đạo là khả năng tư duy tập trung và
tầm nhìn xa chiến lược, kèm theo mức độ chấp nhận rủi ro cao để theo đuổi mục tiêu.

Khác biệt giữa Lãnh đạo và Quản lý
Khả năng lãnh đạo là phẩm chất quan trọng nhất của một nhà quản trị doanh nghiệp. Dù
cho loại hình doanh nghiệp của bạn như thế nào, dù chỉ có một vài hay có tới 50 nhân
viên, bạn cũng cần có khả năng lãnh đạo ở một mức độ nhất định nào đó. Nhưng khả
năng lãnh đạo là gì? Một nhà lãnh đạo xuất sắc đã trả lời rằng:“Tơi khơng thể miêu tả
được, nhưng có thể nhận được điều này ngay lập tức”.
Khả năng lãnh đạo vượt lên trên khả năng quản lý

Những nhà lãnh đạo giỏi cũng là những nhà quản lý giỏi, tuy nhiên có nhiều nhà quản lý
giỏi lại khơng thể trở thành những nhà lãnh đạo giỏi. Chúng ta từng bước tìm hiểu
những phẩm chất cần có của một nhà lãnh đạo giỏi và nhà quản lý giỏi để có thể nhận
biết
sự
khác
biệt
này.
Nhà quản lý:
-có khả năng tổ chức;
-có tính kiên định;
-có tính linh hoạt;
- làm việc hiệu quả.
Nhà lãnh đạo:

20


-Có tầm nhìn;
-Có khả năng thúc đẩy;
-Có khả năng truyền cảm hứng.
Như vậy bạn đã có thể phân biệt được sự khác nhau rồi chứ? Hãy nhìn kỹ những nét
khác biệt đã được liệt kê và thử xem bạn có được những khả năng nào? Bạn là một nhà
quản lý thiên bẩm hay một nhà lãnh đạo tài năng? Có thể bạn là cả hai cùng một lúc? Dù
thế nào, nếu đã là một nhà quản trị doanh nghiệp bạn cũng phải là một nhà lãnh đạo thực
thụ. Để làm được điều này, hãy thực hiện đúng những gì mà các nhà lãnh đạo tài ba trên
thế giới từng làm. Hãy kiểm tra theo định kỳ (theo năm hoặc theo quý) để biết được
điểm yếu của bạn là gì sau đó đưa ra giải pháp cho năm tới (hay quý tới) nhằm cải thiện
tình hình. Bạn phải có ý thức tự hồn thiện mình để trở thành nhà lãnh đạo thực thụ.
Nhà lãnh đạo luôn biết họ sẽ đi đến đâu

“Phần tinh tuý thực sự của nhà lãnh đạo là có tầm nhìn”, Rev. Theodore M. Hesburgh,
Hiệu trưởng Trường đại học Notre Dame, Pháp, cho biết.
Nhà lãnh đạo phải chỉ ra hướng đi cho những người dưới quyền, còn người quản lý phải
có khả năng hướng ê-kíp của mình vào việc thực hiện những mục tiêu đã định trước.
Các nhà lãnh đạo thường là những người có tầm nhìn xa, những người có khả năng dự
báo trước những xu thế lớn. Họ là những nhà chiến lược trong khi người quản lý là nhà
chiến thuật. Người lãnh đạo phải xác định được tương lai, nhiệm vụ và mục tiêu cụ thể
của một tổ chức, còn nhà quản lý phải biết kết hợp các chi tiết để thực hiện những kế
hoạch
đã
được
xác
định.
Nhà lãnh đạo là người thúc đẩy, truyền cảm hứng
“Điều khác biệt giữa ông chủ và người lãnh đạo là ông chủ thì nói “hãy tới đó đi” cịn
người lãnh đạo thì nói “Nào chúng ta cùng đến đó”, E. M . Kelly, tác giả cuốn Growing
Disciple
nói.
Người lãnh đạo thúc đẩy và truyền cảm hứng cho những người trong tổ chức của mình,
giúp đỡ họ đạt được mục tiêu đã đề ra. Để làm được điều này, bạn cần phải chung lưng
đấu cật với đội ngũ của mình. Bạn cần trở thành một huấn luyện viên thực sự, một nhà
quân sư, một chuyên gia tâm lý, một người hướng dẫn.
Cựu Tổng tư lệnh quân đội Mỹ - Eisenhower đã rất đúng khi nói rằng: “Thúc đẩy chủ

21


yếu là hướng mọi người làm điều mà họ muốn làm”. Phần sau của câu nói này rất quan
trọng “điều mà họ muốn làm”. Một người lãnh đạo thực sự phải biết khuyến khích để
nhân viên đạt được mục tiêu của tổ chức bằng chính sự say mê của mình.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý
Sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý là gì? Đây là câu hỏi có tần suất nhắc lại cao nhất
và cũng có từng ấy cách trả lời khác nhau. Sự khác biệt lớn nhất giữa người lãnh đạo và
nhà quản lý nằm ở cách thức họ khuyến khích người lao động, sự khác biệt này cũng
điều
chỉnh
những
hành
động
khác
của
họ.
Trên thực tế có rất nhiều người có thể được coi vừa là nhà lãnh đạo vừa là nhà quản lý.
Công việc của họ là quản lý, nhưng họ hiểu ra rằng họ có thể dùng tiền mua nhiều thứ
trừ "trái tim" của những người lao động, càng khó hơn để tập hợp những trái tim này
vượt qua một chặng đường dài và nhiều gian khổ, khi đó họ lựa chọn cách làm của một
nhà lãnh đạo
Ta

thử

đi

tìm

hiểu

xem

một

nhà

quản

lý

"trơng"

như

thế

nào.

Họ có cấp dưới - điều này là định nghĩa, không phải bàn cãi. Tất nhiên trừ phi cái mác
quản lý mang ý nghĩa danh dự để chứng tỏ năng lực hơn là quyền lực, các trường hợp
khác, nhà quản lý đi kèm với quyền lực chính thống trong tổ chức. Quyền lực này biểu
hiện ra theo nhiều cách khác nhau và dĩ nhiên ta - với tư cách một kẻ làm thuê - cũng sẽ
phải thể hiện sự nể sợ nó (sợ thật hay khơng vẫn cịn phải bàn tiếp) qua nhiều cách, cách
dễ thấy và dễ đo nhất là bằng phương pháp thống kê số người vào chúc tết một nhà quản
lý nhân dịp tết sắp tới (thú thật là tơi đang định áp dụng).
Độc
đốn
và
phong
cách
chuyển
giao
Quyền lực của nhà quản lý được "ngưng tụ" ở ví trí của anh ta qua thời gian và được

"bảo hành" bằng chính cơng ty đang trao cho anh quyền đó. Hệ quả tất yếu là những kẻ
làm thuê như chúng ta có nghĩa vụ làm cho và làm theo điều anh ta bảo. Tôi dùng từ
"phong cách chuyển giao" do một bài viết trước đã dùng từ này thay cho từ tiếng Anh
nguyên bản là transactional style, một từ dùng cho phong cách lãnh đạo nhưng là phong
cách gần với một nhà quản lý hơn một nhà lãnh đạo. Ý nghĩa của từ transactional style
có nghĩa là nhà quản lý sẽ nói cho nhân viên của mình biết cần làm gì, và cấp dưới của
anh ta làm đúng như thế, tất nhiên không phải vì cấp dưới đó tồn người máy Asimo
đáng u, mà đơn giản bởi chỉ có làm thế chàng nhân viên này mới có hy vọng nhận
được khoản lương như người ta hứa với anh trong hợp đồng mà anh đã kí.
Tơi nhớ lại Peter Druker với câu nói kinh điển của ông: “Management is doing things
right; Leadership is doing the right things.” Rõ thế đấy, nhà quản lý được trả tiền (có thể
là anh ta tự trả cho anh ta nếu anh ta là ông chủ) để làm cho cơng việc hồn thành trong
những giới hạn có thể rất hẹp về thời gian và tiền. Và như thế, nhân viên của nhà quản lý

22


này cũng cần phải thấm nhuần tư tưởng làm cho tốt việc được giao, tốt nhất có thể,
khơng cần thiết phải nghĩ ngược lại xem việc đó có đáng làm khơng, có đúng hay khơng.
Trên góc độ tài liệu nghiên cứu, tơi đọc và thấy người ta nói rằng kết quả nghiên cứu của
họ cho thấy những nhà quản lý thường có xu thế tìm kiếm sự ổn định, thích sống một
cuộc sống "thường thường" và vừa đủ. Điều này dẫn đến hệ quả họ khá ngại rủi ro và cố
gắng tránh né các xung đột nếu có thể. Trên góc độ con người, nhìn chung họ đang lái
một
con
thuyền
hạnh
phúc.
Thế

cịn

một

nhà

lãnh

đạo?

Người
lãnh
đạo
có
những
người
đi
theo
họ.
Người lãnh đạo khơng có cấp dưới - ít nhất là khơng có khi họ thực hiện cơng việc lãnh
đạo. Nhiều nhà lãnh đạo ở cấp độ tổ chức cũng không hề có cấp dưới mà chỉ có những
người đồng nghiệp khác cùng đang có vai trị quản lý. Nhưng vấn đề nằm ở chỗ họ
muốn từ bỏ quyền lực chính thống mà tổ chức gán cho họ, bởi cái họ thực sự muốn làm
là lãnh đạo, tức là chỉ có những người đi theo họ - một hành động hoàn toàn tự nguyện.
Vai
trị
thủ
lĩnh
tinh
thần

chuyển
đổi
con
người
Bảo một người khác làm một việc gì đó sẽ không thể làm cho họ phát sinh ra ý nghĩ sẽ
đi theo ta. Nhà lãnh đạo phải kêu gọi, lôi cuốn được những con người dưới quyền kia,
chỉ cho họ thấy nếu đi theo mình, họ sẽ tìm thấy được những điều mong mỏi trong trái
tim của họ. Khi nào thì thành cơng? - khi mà sự mong muốn đi theo trong những người
đang chịu tác động của người lãnh đạo đạt đến mức họ dừng lại những việc họ đang làm
và dám thử tham gia vào một tình huống mà ở đó họ có thể quên đi việc đánh giá rủi ro
xung
quanh.
Tập
trung
vào
con
người
Ta thường thấy nhiều nhà lãnh đạo có phẩm chất một vị lãnh tụ tinh thần, từ Ganhdi,
Fidel, cho đến Hitle và cả Bin Laden, nhưng điều này khơng đồng nghĩa với một cá tính
nổi trội, ầm ĩ. Họ thường tỏ ra tốt với người khác, với một phong cách riêng im lặng tạo
độ tin tưởng cho mọi người - một phương pháp tương đối hiệu quả trong việc tạo dựng
lòng trung thành mà nhiều nhà lãnh đạo vĩ đại đã áp dụng.
Mặc dù những nhà lãnh đạo luôn tỏ ra tốt với mọi người, điều này khơng có nghĩa là họ
cũng tỏ ra thân thiện với tất cả. Để có thể duy trì một ấn tượng "bí ẩn" nhất định của một
vị lãnh đạo, họ thường duy trì một khoảng cách, và mức độ tách biệt nhất định.
Nhà lãnh đạo thường có cách tư duy tập trung và kết quả đạt được, họ thực sự nhận thức
tầm quan trọng của việc khuyến khích người khác làm việc theo cách họ nhìn nhận
tương
lai.
Tìm

kiếm

rủi

23

ro


Trong nghiên cứu mà tơi có nhắc đến ở trên với kết luận về đặc tính ngại rủi ro của nhà
quản lý, cũng có một phần nghiên cứu về những nhà lãnh đạo - họ là những người tìm
kiếm rủi ro, nhưng khơng phải là những kẻ tìm kiếm cảm giác mạnh mù quáng. Họ theo
đuổi mục tiêu, tầm nhìn của mình, họ chấp nhận những vấn đề đang và sẽ phải đối mặt,
coi đó như một lẽ tự nhiên và việc của họ là vượt qua để đến đích. Nói cách khác, họ
cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với rủi ro và nhìn nhận những con đường người
khác né tránh là một cơ hội tiềm năng cho một lợi thế cạnh tranh và sẵn sàng phá vỡ
những rào cản, những nguyên tắc cố hữu để đạt đến thành công.
Một số không nhỏ (đủ lớn để kinh ngạc thì đúng hơn) những nhà lãnh đạo thường phải
đối mặt với một dạng hạn chế nào đó với cuộc sống bình thường và họ phải tự vượt qua
nó. Một số người có tuổi thơ khơng sn sẻ (kém hạnh phúc hơn đa số trẻ em khác), một
số lại gặp phải những hạn chế trong việc đọc, hạn chế về thể hình.
Ta có một bảng tóm tắt một số đặc trưng so sánh giữa một nhà lãnh đạo và một nhà quản
lý. Những tiêu chí chỉ ở mức độ tương trưng và mô tả hai thái cực của một vấn đề.

Sự khác biệt giữa các nhà quản lý và nhà lãnh đạo

24

Xét đến bản chất và sự bất biến của thay đổi và những thách thức mà thay đổi đó mang
lại, thì chìa khóa để đưa ra được những quyết định đúng đắn bắt nguồn từ việc thấu hiểu
và thể hiện những phẩm chất mà các nhà lãnh đạo đòi hỏi trong một môi trường ngày
càng biến đổi trên quy mô toàn cầu.
Để tồn tại được trong thế kỷ 21, một thế hệ các nhà lãnh đạo mới – chứ không phải
là một thế hệ các nhà quản lý mới – là vô cùng cần thiết.
Sự khác biệt này rất quan trọng. Các nhà lãnh đạo chế ngự được tình huống – những tác
động bên ngoài đầy hỗn loạn, nhập nhằng mà đơi khi cứ như có một âm mưu chống lại
chúng ta – và chắc chắn sẽ bóp chết chúng ta nếu ta để chúng làm như vậy – trong khi
các nhà quản lý lại đầu hàng trước các tình huống như thế. Những nhà lãnh đạo khám
phá thực tế, chọn lấy những yếu tố thích đáng và phân tích chúng một cách cẩn thận.
Trên cơ sở này, họ tạo ra những tầm nhìn, mơ hình, kế hoạch và chương trình mới. Các
nhà quản lý thì lấy dữ kiện thực tế từ người khác và áp dụng nó mà khơng cần thăm dị
những thơng tin sẽ dẫn dắt họ đến với các thực tế sâu sắc hơn.
Có một điểm khác biệt giữa các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý là: Một nhà quản
lý giỏi làm đúng công việc, một nhà lãnh đạo thì làm điều đúng.
Làm điều đúng ở đây có nghĩa là làm đúng một mục tiêu, một con đường, một ước mơ,
một phạm vi cần đạt đến. Quản lý có nghĩa là hiệu suất. Cịn lãnh đạo có nghĩa là hiệu
quả. Quản lý là như thế nào/ Lãnh đạo là cái gì và tại sao. Cơng việc quản lý bao gồm
những hệ thống, kiểm soát, quá trình, chính sách và cấu trúc. Cơng việc lãnh đạo bao
gồm việc tin tưởn người khác. Lãnh đạo có nghĩa là cải tiến và khởi xướng. Quản lý có
nghĩa là sao chép, kiểm soát hiện trạng. Lãnh đạo là sáng tạo, thích ứng và nhanh chóng.
Để đạt được thàng cơng, các tổ chức vẫn cần có cả hai: Những nhà quản lý và
những nhà lãnh đạo.

25