ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP CƠ SỞ ĐÔNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ VÀ MỘT SỐ YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HÀ NỘI NĂM 2022

SỞ Y TẾ HÀ NỘI
BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HÀ NỘI

ĐỀ CƯƠNG NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP CƠ SỞ
ĐÔNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN Y TẾ VÀ MỘT SỐ
YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TẠI BỆNH VIỆN PHỤ SẢN HÀ NỘI
NĂM 2022

Chủ nhiệm đề tài: ThS Trần Thị Hải Dung
Thành viên tham gia: 1. ThS Mai Thu Hạnh
2. ThS Trương Thị Mỹ Hà
3. ThS Đinh Thị Thuỳ Linh
4. ThS Dương Bích Ngọc

HÀ NỘI - 2022


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
55
ĐẶT VẤN ĐỀ......................................................................................................................55
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU.....................................................................................................
Chương 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU..............................................................................................58

1.1. Nguồn nhân lực.............................................................................................................58
1.1.1. Nhân lực y tế..............................................................................................................58
1.1.2 Tầm quan trọng của nhân lực y tế:.............................................................................58
1.2. Động lực làm việc (ĐLLV) và các vấn đề xung quanh động lực làm việc...................58
1.2.1. Khái niệm động lực....................................................................................................58
1.2.2. Động lực làm việc......................................................................................................59
1.2.3. Bản chất của động lực làm việc.................................................................................61

1.2.4 Các thang đo động lực................................................................................................61
1.3. Một số học thuyết về động lực......................................................................................62
1.4. Những nghiên cứu về động lực làm việc trên thế giới và Việt Nam.............................65
1.4.1. Trên thế giới...............................................................................................................66
1.4.2. Tại Việt Nam..............................................................................................................67
1.5. Giới thiệu về địa bàn nghiên cứu......................................................................................
1.6. Khung lý thuyết.............................................................................................................68
Chương 2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU....................................................71

2.1. Đối tượng nghiên cứu....................................................................................................71
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu.................................................................................71
2.3. Thiết kế nghiên cứu.......................................................................................................71
2.4. Cỡ mẫu..........................................................................................................................71
2.5. Phương pháp và công cụ thu thập số liệu......................................................................72
2.5.1. Thu thập thông tin định lượng...................................................................................72
2.6. Các biến số nghiên cứu.................................................................................................72
2.6.1. Xây dựng công cụ nghiên cứu....................................................................................72
2.6.2. Biến số nghiên cứu định lượng..................................................................................72
2.6.3. Biến số nghiên cứu: (Được trình bày cụ thể tại phụ lục 1).......................................73
2.7. Phương pháp đánh giá...................................................................................................73
2.8. Phương pháp phân tích và xử lý số liệu........................................................................74
2.9. Vấn đề đạo đức trong nghiên cứu.................................................................................75
Chương 3. DỰ KIẾN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU...........................................................................76


3.1. Thông tin chung của đối tượng nghiên cứu..................................................................76
3.2. Các yếu tố đo lường động lực làm việc với hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha...............77
3.3. Động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Phụ Sản Hà Nội..........................78
3.3.1. Điều kiện làm việc và động lực làm việc của nhân viên y tế.....................................78
3.3.2. Chế độ chính sách, cơ chế quản lý của cơ quan và động lực làm việc của NVYT....78

3.3.3. Mối quan hệ với đồng nghiệp và động lực làm việc của NVYT.................................79
3.3.4. Sự thành đạt và động lực làm việc của NVYT...........................................................79
3.3.5. Bảng 3.6. Sự phân bố ĐLLV của NVYT dưới góc độ sự thành đạt............................79
3.3.6. Sự thừa nhận thành tích và động lực làm việc của NVYT.........................................80
3.3.7. Sự thăng tiến và động lực làm việc của NVYT...........................................................80
3.3.8. Bảng 3.8. Sự phân bố ĐLLV của NVYT dưới góc độ sự thăng tiến...........................80
3.4. Một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại Bệnh viện Phụ
Sản Hà Nội...........................................................................................................................81
3.4.1. Mối liên quan giữa ĐLLV chung của NVYTvới một số yếu tố đặc trưng cá nhân....81
3.4.2. Mối liên quan giữa động lực làm việc chung của NVYT với các yếu tố động lực....83
3.5. Một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NVYT tại Bệnh viện Phụ Sản Hà
Nội........................................................................................................................................84
3.5.1. Điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị......................................................................84
3.5.2. Chế độ chính sách và cơ chế quản lý.........................................................................84
3.5.3. Yếu tố tiền lương và các khoản thu nhập...................................................................84
3.5.4. Yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp..........................................................................84
3.5.5. Yếu tố sự thừa nhận thành tích và sự thăng tiến........................................................84
3.5.6. Nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ chun mơn.......................................................84
Chương 4. BÀN LUẬN......................................................................................................................
KẾT LUẬN.........................................................................................................................................
KHUYẾN NGHỊ

TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................................85
PHỤ LỤC.............................................................................................................................90


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BS

Bác sĩ

BV
BVĐK
CBNV
CKI

Bệnh viện
Bệnh viện đa khoa
Cán bộ nhân viên
Chuyên khoa I

CKII

Chuyên khoa II

CLS

Cận lâm sàng

CSSK

Chăm sóc sức khỏe

CSVC

Cơ sở vật chất

DV CSSK

Dịch vụ chăm sóc sức khoẻ

DVYT
ĐLC
ĐLLV

Dịch vụ y tế
Độ lệch chuẩn
Động lực làm việc

ĐTNC

Đối tượng nghiên cứu

ĐTV
KHTH

Điều tra viên
Kế hoạch tổng hợp

KTV

Kỹ thuật viên

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NLYT

Nhân lực y tế

NVYT

Nhân viên y tế

PVS
TB
ThS

Phỏng vấn sâu
Trung bình
Thạc sỹ

TLN
TTB
TS

Thảo luận nhóm
Trang thiết bị
Tiến sỹ

WHO

Tổ chức y tế thế giới (World health Organization)


ĐẶT VẤN ĐỀ
Nhân lực y tế (NLYT) là thành phần rất quan trọng của hệ thống y tế, bảo
đảm hiệu quả và chất lượng dịch vụ y tế, tác động trực tiếp đến sự hài lòng của
người dân. Quản lý và điều hành tốt nguồn NLYT không những giúp nâng cao chất

lượng dịch vụ y tế mà còn tăng cường cơng bằng trong chăm sóc sức khỏe và nâng
cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. Nhân lực trong ngành y tế thường phải làm
việc với cường độ lớn (đôi khi liên tục 24/24 giờ, nhất là ở các bệnh viện quá tải);
môi trường làm việc độc hại (dịch bệnh, truyền nhiễm, phóng xạ,..) chính vì thế họ
cần được đãi ngộ đặc biệt [15].
Trong hoạt động quản lý nhân sự, động lực làm việc của người lao động là
một chủ đề được quan tâm đặc biệt không chỉ bởi động lực biểu hiện cho sức sống,
sự linh hoạt mà còn là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp, quyết định tới sự thành cơng hay
thất bại của tổ chức. Để có động lực trước hết phải có nhu cầu, mong muốn thoả
mãn nhu cầu sẽ thúc đẩy con người hành động có chủ đích. Nói cách khác, nhu cầu,
mong muốn thoả mãn và kì vọng đạt được là cơ sở thúc đẩy con người hành động
có chủ đích. Nói cách khác, nhu cầu mong muốn thoả mãn và kỳ vọng đạt được là
cơ sở thúc đẩy con người hành động [16].
Hai nhà khoa học Inke Mathaner, Ingo Imhoff và các cộng sự (2006) đã
nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên y tế tại Benin, Kenya và chỉ ra rằng
nhân viên y tế đang mất dần động cơ làm việc. Nghiên cứu cũng cho thấy những ưu
đãi phi vật chất và các công cụ quản lý nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng
trong việc tạo động lực [28].
Năm 2013, nghiên cứu của Nguyễn Đình Tồn về thực trạng nguồn nhân lực
và một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của nhân viên y tế bệnh viện đa
khoa huyện Lạng Giang, Bắc Giang. Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự thiếu hụt về
nhân sự; cơ cấu chuyên môn chưa phù hợp, tỷ số bác sỹ/chức danh chuyên môn y tế
khác (1/2,3) thấp hơn so với quy định; tỷ số dược sỹ/dược sỹ trung học là 1/2,6 cao
hơn so với quy định. Kết quả còn cho thấy có mối liên quan có ý nghĩa thống kê
giữa động lực làm việc chung với 03 yếu tố xã hội và nhân khẩu/nghề nghiệp là
tuổi, thời gian công tác; thu nhập chính trong gia đình [18].


Bệnh viện Phụ Sản Hà Nội khoảng 1.726 nhân viên y tế và các nhân viên
khác, Bệnh viện gồm ba khu vực bao gồm khu khám ngoại trú, khu bệnh nhân nội

trú và các phòng chức năng. Do những đặc thù ngành và những yêu cầu về chất
lượng dịch vụ như vậy động lực nào giúp các nhân viên y tế hoàn thành nhiệm vụ,
tận tâm với nghề và hài lịng với cơng việc của mình. Để nâng cao chất lượng phục
vụ người bệnh, đồng thời nắm được tâm tư nguyện vọng của các cán bộ y tế bệnh
viện. Chúng tôi tiến hành nghiên cứu “Động lực làm việc của nhân viên y tế và
một số yếu tố ảnh hưởng tại Bệnh viện Phụ Sản Hà Nội năm 2022” với 2 mục
tiêu:
1. Mô tả động lực làm việc của nhân viên y tế đang làm việc tại bệnh viện
Phụ Sản Hà Nội năm 2022
2. Tìm hiểu một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân
viên y tế đang làm việc tại Bệnh viện Phụ Sản Hà Nội năm 2022


Chương 1. TỔNG QUAN TÀI LIỆU
1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1. Nhân lực y tế
Định nghĩa: Theo WHO: “Nhân lực y tế (NLYT) bao gồm tất cả những người
tham gia chủ yếu vào các hoạt động nâng cao sức khỏe”. Theo đó, NLYT bao gồm
những người cung cấp dịch vụ y tế, người làm công tác quản lý và nhân viên khác
(hộ lý, kế toán, lái xe, bảo vệ...) [45].
1.1.2 Tầm quan trọng của nhân lực y tế:
NLYT có vai trị quan trọng và quyết định trong cung cấp DV CSSK cho nhân
dân trong 6 yếu tố đầu vào của hệ thống y tế (cung ứng dịch vụ, NLYT, thông tin,
các sản phẩm y tế, vaccin, dược phẩm, cơng nghệ, tài chính và quản lý điều hành).
Theo WHO, nguồn NLYT được coi là một trong những thành phần cơ bản, quan
trọng nhất và có mối liên hệ chặt chẽ, khơng thể thiếu đối với các thành phần khác
của hệ thống y tế [45].
Phát triển nguồn nhân lực cho y tế là một trong những ưu tiên trong chính sách
y tế mà nhà nước phải đầu tư và có trách nhiệm chính. Theo WHO " Mục tiêu của
phát triển NLYT là có một đội ngũ cán bộ phù hợp, có năng lực thích hợp cho

những vị trí cụ thể để thực hiện những cơng việc phù hợp và nhờ vậy có thể nhanh
chóng vượt quan các khủng hoảng, giải quyết được những bất cập hiện tại và đón
đầu được trong tương lai [2].
Các hợp phần nguồn lực đầu vào của hệ thống y tế cần có những tiêu chí cơ
bản, NLYT phải đủ về số lượng, cơ cấu và phân bổ hợp lý, đảm bảo trình độ chun
mơn theo nhiệm vụ được giao, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao và ứng xử tốt
để cung ứng DVYT tốt nhất cho mọi người dân. Kết quả đầu ra và mục đích cuối
cùng của hệ thống y tế là nâng cao sức khỏe nhân dân, đồng thời góp phần đảm bảo
cơng bằng xã hội và phát triển kinh tế - xã hội của đất nước [17]
1.2. Động lực làm việc (ĐLLV) và các vấn đề xung quanh động lực làm việc
1.2.1. Khái niệm động lực
Động lực là mức độ của một cá nhân sẵn sàng để phát huy và duy trì một nỗ lực
nhằm hướng tới mục tiêu của tổ chức [39].


“Động lực là sức đẩy, khuyến khích hành động hay cảm xúc. Tạo động cơ nghĩa
là khuyến khích và truyền cảm hứng. Động cơ cũng chính là mồi lửa cho hành
động. Nó có thể tạo sức mạnh, niềm tin, thuyết phục và thúc đẩy ta bắt tay vào hành
động để thay đổi hiệu quả công việc” [37].
1.2.2. Động lực làm việc
Một đội ngũ bác sĩ làm việc với thái độ tích cực cùng năng lực chun mơn tốt
sẽ đem lại những hiệu quả cao trong cung ứng DVYT, tạo lòng tin cho người dân và
xây dựng thương hiệu riêng của bệnh viện.
Nhiều quan niệm khác nhau về ĐLLV được đưa ra, theo tác giả Chiristal Batal:
“ĐLLV là một động lực có ý thức hay vơ ý thức khơi dậy và hướng hành động vào
việc đạt được một mục tiêu mong đợi” [3]. Theo giáo trình hành vi tổ chức “Động
lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là
sự sẵn sàng, nỗ lưc, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như
bản thân người lao động” [23]. Theo giáo trình quản trị nhân lực “Động lực lao

động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [4]
Động lực bị tác động bởi tập hợp phức tạp các yếu tố: xã hội, nghề nghiệp, kinh
tế [33]. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời
trong con người, trong môi trường sống và làm việc của con người. Ngoài ra nhu
cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị của cá nhân trong tổ chức cũng đóng vai trị
đặc biệt quan trọng trong cơng tác tạo ĐLLV của tổ chức đó [11], [4]. Mơi trường
làm việc của tổ chức có trách nhiệm lớn tác động tới ĐLLV của chính những nhân
viên của tổ chức đó [36], [32].
Động lực tạo ra lịng trung thành và cam kết trong làm việc của các nhân viên
để hướng tới mục tiêu của tổ chức [44]. ĐLLV thúc đẩy con người làm việc hăng
say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những
thách thức, khó khăn để hồn thành cơng việc một cách tốt nhất. Một người có động
lực là khi người đó bắt tay vào làm việc mà khơng cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ
có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ. ĐLLV thể hiện dưới


nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…Như vậy, động lực
xuất phát từ bản thân của mỗi con người và bị chi phối bởi những đặc điểm tâm lý
khác nhau. Khi con người ở những vị trí khác nhau, sẽ có những mục tiêu mong
muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khơng giống nhau nên nhà
quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý
[12].
ĐLLV mang lại lợi ích rất lớn và thiết thực không chỉ với tổ chức mà cả đối với
người lao động và có 2 loại động lực.
Động lực vật chất: Là lợi ích kinh tế, mục tiêu hay mục đích kinh tế. Chính lợi
ích và mục đích kinh tế này nảy sinh ra động cơ của hành vi và tạo lên ĐLLV. Để
tăng cường động lực vật chất cho người lao động, nhà quản lý cần sử dụng các công
cụ lao động như lương, thưởng, hỗ trợ về nhà ở, phương tiện đi lại.
Động lực tinh thần: Có tác động trực tiếp đến trạng thái tinh thần của người lao

động như môi trường làm việc, mối quan hệ với lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội học
tập, thăng tiến, sự tôn trọng của lãnh đạo, đồng nghiệp và được xã hội công nhận.
Để đáp ứng các nhu cầu về tinh thần cho người lao động, các nhà quản lý phải
luôn quan tâm và có những chính sách hợp lý trong từng thời kỳ, từng giai đoạn
để người lao động được thỏa mãn và từ đó sẽ cống hiến hết sức mình, khơng ngừng
tìm tịi sáng tạo để hồn thành nhiệm vụ được giao [7].
Các yếu tố về động lực và sự hài lịng đối với cơng việc bao gồm sự phát triển
nghề nghiệp, trả công thỏa đáng và được cung cấp đầy đủ các điều kiện làm việc và
điều kiện sống [33]. Duy trì một mối quan hệ tốt với đồng nghiệp cùng làm tăng
ĐLLV.
Thiếu cơ hội thăng tiến lại là một vấn đề nữa. Những điều dưỡng ở Tanzania
báo cáo rằng họ đã làm việc trên mười năm mà cũng khơng hề có thăng tiến. Điều
này dẫn đến cảm xúc không tốt, tại nơi mà các nhà nghiên cứu đã tìm ra đơn giản là
những thơng tin trong việc đánh giá nhân viên và khích lệ cơng việc rõ ràng có thể
dẫn đến tinh thần tốt hơn [30].
Thiếu và lỗi thời về nguồn lực y tế, vật tư tại các phịng khám và bệnh viện
cũng góp phần làm cho nhân viên y tế thất vọng [46]. Các bác sỹ ở Nam Phi cho


biết họ rời cơng việc tại các phịng khám y tế tại vùng nông thôn do thiếu cơ sở vật
chất, máy móc và thiết bị y tế thích hợp [38]. Một vấn đề khác đó là duy trì mối
quan hệ tích cực với quản lý [46].
1.2.3. Bản chất của động lực làm việc
Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con
người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và
khoảng cách đó ln có động lực để rút ngắn khoảng cách đó. Nhu cầu gồm nhiều
loại khác nhau tuỳ vào từng cách phân chia mà ta có: nhu cầu vật chất, nhu cầu tinh
thần, nhu cầu trước mắt, nhu cầu lâu dài… Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của
con người trong điều kiện nhất định. Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thơi
thúc càng mạnh [31].

Loại động lực nội tại là những mục tiêu cá nhân về những gì họ cần, kỳ vọng,
tin tưởng, là lý do cho những hành động và lợi ích. Động lực bên ngồi là tượng
trưng cho hành động của một người do phần tăng thêm hay phần thưởng từ mơi
trường bên ngồi mang lại [42].
ĐLLV đóng vai trị quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều
kiện đầu vào khác không đổi. Nó như một sức mạnh vơ hình từ bên trong con người
thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên ĐLLV chỉ là nguồn gốc để tăng năng
suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều
này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, điều kiện làm việc,
các trang thiết bị để tăng năng suất làm việc [5].
Nghiên cứu gần đây cho kết quả là gần 1/2 nhân viên (48%) trên thế giới khơng
u thích cơng việc của mình. Trong đó các nước phát triển như Mỹ có tỷ lệ nhân
viên căng thẳng và mất ĐLLV cao hơn nhiều. Nguyên nhân mất ĐLLV là do quản
lý vi mô quá sát xao khiến nhân viên không có khơng gian riêng cho sáng tạo, bộ
máy tổ chức lủng củng, ban lãnh đạo khơng chun nghiệp, văn hóa công ty không
phù hợp, đồng nghiệp không thân thiện... [47].
1.2.4 Các thang đo động lực
Nghiên cứu của Patrick Mbindyo và cộng sự (2009) về động lực làm việc của
nhân viên y tế tại một số bệnh viện ở Kenya, sử dụng bộ câu hỏi trong nghiên cứu


động lực ở Jordan và Geogia [46]. Sau đó tiến hành chọn lọc những câu hỏi phù
hợp với ngữ cảnh tại Kenya, để xác định các yếu tố/cấu phần họ cho là phù hợp
nhằm đo lường động lực. Trong nghiên cứu này, các tác giả xây dựng các yếu tố,
mỗi yếu tố bao gồm ít nhất 3 câu hỏi (3 tiểu mục). Kết quả 17 yếu tố được xây dựng
bao gồm 10 yếu tố đo lường các yếu tố ảnh hưởng và 7 yếu tố đo lường động lực
làm việc. Tổng số bộ câu hỏi tự điền có 71 câu hỏi được xây dựng và được trả lời
theo thang đo Likert từ “rất đồng ý” đến “rất không đồng ý”
Và tiến hành thử nghiệm trên 2 bệnh viện với 55 bộ câu hỏi thu được và phân
tích xác định mối tương quan giữa các tiểu mục trông một yếu tố hay còn gọi là độ

tin cậy của bộ câu hỏi bằng tham số thống kê Cronback’s Alpha. Các câu hỏi không
được trả lời như kỳ vọng được viết lại dễ hiểu hơn. Kết quả thử nghiệm tác giả đã
xây dựng được 17 yếu tố với 66 tiểu mục. Trong đó, 07 yếu tố với 23 tiểu mục đo
lượng động lực được sử dụng để tiến hành điều tra chính thức [46].
Một số nghiên cứu tại Việt Nam đã sử dụng bộ công cụ trên để đo lường động
lực làm việc của nhân viên y tế với các yếu tố tương ứng trên.
1.3. Một số học thuyết về động lực
Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực thông qua các học thuyết về
động lực trong lao động. Tất cả các học thuyết đều chỉ ra rằng việc tăng cường động
lực cho người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn
hơn của tổ chức. Sau đây, là các học thuyết cơ bản về tạo động lực trong lao động.
Học thuyết hai yếu tố do Frederick Herzberg: được đưa ra bởi Frederick
Herzberg, một nhà tâm lý học. Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và

phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania.
F. Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động
lực. F. Herberg chia các yếu tố tạo nên động lực và sự thỏa mãn cơng việc thành hai
nhóm
Nhóm 1: Các yếu tố bên trong (yếu tố động viên/thúc đẩy gồm: Sự phát triển,
sự tiến bộ, sự trách nhiệm, bản thân cơng việc, sự nhận biết, thành tựu)
Nhóm 2: Các yếu tố bên ngồi (yếu tố duy trì gồm: an tồn, địa vị, mối quan hệ
với người giám sát, mối quan hệ với đồng nghiệp, mối quan hệ với cấp dưới, cuộc


sống cá nhân, mức lương, điều kiện làm việc, chính sách và quản trị của công ty [6],
[8].
Học thuyết này giúp các nhà quản lý biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho
nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này. Ví dụ, nhân viên có thể bất
mãn với cơng việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm
khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt. Như vậy, nhà quản lý phải tìm ra cách cải

thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn. Tuy
nhiên, khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì khơng có nghĩa là nhân viên sẽ
hài lòng.
Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lịng trong cơng việc thì người
quản lý cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, được nhận biết, bản thân
công việc, trách nhiệm và phát triển. Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng với công
việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học
tập và nâng cao kỹ năng nghề nghiệp [6] F. Herzberg cho rằng, mặc dù đảm bảo các
yếu tố bên ngoài ở trạng thái tích cực là cần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn hợp lý
của công việc. Tuy nhiên, sự hiện diện của chúng không nhất thiết sẽ làm tăng mức
độ thỏa mãn công việc.
Những ứng dụng vào mô hình của hình thuyết hai yếu tố vào quản lý là rất quan
trọng. Tuy nhiên, các nhà quản trị phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm yếu tố, bởi các
yếu tố duy trì khơng thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt, bỏ việc, sự bất
bình hay năng suất thấp, theo Herzberg những vấn đề này chỉ được giải quyết khi
vận dụng thành công các yếu tố động viên. Nhiều người đã lên tiếng phê phán lý
thuyết hai yếu tố bởi họ cho rằng có những sai lầm về phương pháp luận do đã
không quan tâm đến sự khác biệt về nhu cầu của mỗi con người. Tuy nhiên, nhiều
nhà quản trị chấp nhận lý thuyết này do tính dễ hiểu và dễ áp dụng các yếu tố duy
trì và yếu tố động viên. Đồng thời, những hoạt động cần thiết để nâng cao thành tích
của nhân viên là đơn giản như giao cho họ những công việc có nhiều thách thức và
khuyến khích họ tham gia vào các hoạt động nhằm tìm các biện pháp đổi mới. Sự
nâng cao thành tích khơng tùy thuộc vào sự gia tăng đáng kể các chi phí tài chính
như tăng lương hay phúc lợi cho nhân viên mà chủ yếu dựa vào sự gia tăng các yếu


tố động viên thúc đẩy [14], [15].
* Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy, mang lại “sự thỏa mãn trong công
việc”
- Đặc điểm công việc: Một công việc yêu thích, say mê, đa dạng, sáng tạo và

thách thức, việc phân công công việc rõ ràng, chi tiết, sắp xếp vị trí đúng năng lực
sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ những nhiệm vụ, trách nhiệm, ĐLLV và những
vấn đề có liên quan đến cơng việc của mình từ đó ảnh hưởng tích cực từ cơng việc
lên mỗi người lao động, tạo động lực lao động, nâng cao năng suất và hiệu quả làm
việc [1], [35].
- Yếu tố sự thành đạt: Sự thỏa mãn bản thân khi hồn thành cơng việc, giải
quyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình [1], [35]
- Yếu tố ghi nhận thành tích: Sự ghi nhận khi hồn thành tốt cơng việc, điều
này có thể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá cao của mọi
người. Con người được kích thích mỗi khi kết quả cơng việc của mình được đánh
giá đúng thơng qua những lời khen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi
không đạt yêu cầu) [1], [35]
- Yếu tố sự thăng tiến: Là cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trong cơ quan.
Cơ hội phát triển cùng xuất hiện trong công việc thường ngày nên người lao động
có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến. Trong mỗi người lao động
khi họ nhận được sự tin tưởng, tín nhiệm, sự quan tâm...của lãnh đạo các tổ chức, từ
đó họ sẽ có động lực trong công việc, cố gắng nỗ lực phấn đấu hơn nữa [1], [35]
* Các yếu tố duy trì: Điều kiện làm việc, chế độ chính sách (lương, thưởng,
phụ cấp...), mối quan hệ với đồng nghiệp
- Yếu tố điều kiện làm việc: Trang bị đầy đủ trang thiết bị cần thiết cho người
lao động, bố trí khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện
công việc đồng thời cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu
chuẩn nhằm đảm bảo sức khỏe của người lao động, từ đó tạo ra năng suất lao động
cao hơn [1], [35]
- Yếu tố chế độ chính sách: Ngồi những quy định của nhà nước thì việc xây
dựng các nội quy, quy chế khen thưởng, kỷ luật phải được xây dựng một cách chặt


chẽ, cơng bằng, từ đó cũng sẽ củng cố niềm tin của người lao động với tổ chức [1].
Tuy nhiên ĐLLV của người lao động là sự kết hợp đồng thời trong mỗi con người,

trong môi trường sống và làm việc. Vì thế những hành vi khơng có động lực hay
những hành vi thúc đẩy động lực dưới sự tác động của các yếu tố như văn hóa tổ
chức, cách lãnh đạo, cấu trúc tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự
thực hiện các chính sách đó [23]
- Yếu tố tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp và các khoản phúc lợi: Tiền lương
là một trong những phần quan trọng để tạo động lực cho người lao động, nó đóng
vai trị kích thích người lao động hồn thành cơng việc một cách có hiệu quả. Mức
lương được chi trả hợp lý sẽ giúp người lao động gắn bó với đơn vị, tăng hiệu suất
làm việc. Tiền thưởng là khoản tiền mà người lao động được nhận khi đạt được
những mục đích mà tổ chức yêu cầu nhằm khuyến khích, động viên khi họ làm tốt
cơng việc. Các khoản phụ cấp là những khoản tiền mà đơn vị phải chi trả cho người
lao động theo quy định của tổ chức khi làm việc tại những nơi có mơi trường độc
hại, vùng sâu, vùng xa... Phúc lợi bao gồm 2 loại: Phúc lợi bắt buộc mà các đơn vị
phải chi trả cho người lao động: BHXH, BHYT, bào hiểm thất nghiệp và một loại
phúc lợi tự nguyện do tổ chức đưa ra phụ thuộc vào tài chính của đơn vị.
- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động: Giới tính, tuổi tác, tính cách,
tơn giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động.
1.4. Những nghiên cứu về động lực làm việc trên thế giới và Việt Nam.
Để đánh giá về ĐLLV và các yếu tố liên quan đến ĐLLV của người lao động từ
lâu đã được nhiều người nghiên cứu và tìm hiểu ở nhiều ngành và nhiều lĩnh vực,
trong ngành y cũng đã có nhiều nghiên cứu được thực hiện tuy nhiên mỗi nghiên
cứu thường có các cách tiếp cận và đánh giá khác nhau tùy vào điều kiện và thực
trạng của từng cơ quan mà chưa có một phương pháp đánh giá tổng thể chung nào.
Chúng tôi thấy rằng, ĐLLV của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của
nhiều nhân tố. Khi các yếu tố thúc đẩy được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho
người lao động. Trong đó nhóm yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc về công việc và
về nhu cầu bản thân của người lao động. Nhóm yếu tố duy trì thuộc về mơi trường
tổ chức, có tính chất duy trì, động viên và thúc đẩy động lực làm việc.

1.4.1. Trên thế giới
Các nghiên cứu trên thế giới sử dụng các bộ công cụ khác nhau với các phương
pháp đa dạng (định lượng, định tính hoặc kết hợp). Nhìn chung, kết quả cho thấy có
có mối liên quan về ĐLLV với các yếu tố nhân khẩu - xã hội/nghề nghiệp, giới tính,
loại NVYT.
Năm 2009, Patrick Mbindyo và cộng sự nghiên cứu phát triển bộ công cụ
nghiên cứu động lực của NVYT một số bệnh viện huyện tại Kenya. Nghiên cứu tiến
hành trên 684 nhân viên trong thời gian 18 tháng, với bộ câu hỏi gồm 23 tiểu mục
chia làm 7 yếu tố. Kết quả cho thấy các yếu tố về tài chính; phát triển sự nghiệp,
đào tạo; mơi trường làm việc; cơ sở vật chất; trang thiết bị y tế; yếu tố quản lý;
khẳng định bản thân là các yếu tố có ảnh hưởng đến ĐLLV của NVYT [29].
Năm 2010, Percefoni Lambrou và cộng sự tiến hành khảo sát về ĐLLV và sự
hài lòng của 286 NVYT (Bác sỹ, Nha sỹ, Điều dưỡng viên) tại bệnh viện ở Síp đã
sử dụng bốn yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV và sự hài lịng của NVYT là: Cơng việc
được giao, tài chính, quan hệ đồng nghiệp và thành tích. Kết quả khảo sát thấy rằng
yếu tố thành tích là yếu tố nội tại để giúp nhân viên có động lực. Điều này cho thấy
rằng ĐLLV của NVYT là sự công nhận những lỗ lực của nhân viên, cơ hội thăng
tiến của họ từ phía các nhà quản lý [34].
Năm 2013, Wilbroad Mutale và cộng sự đã sử dụng bộ công cụ của Mbindyo
gồm có 23 câu hỏi để đánh giá các yếu tố: Sự hài lịng với cơng việc, động lực nói
chung, kiệt sức, cam kết của tổ chức, sự tận tâm và kịp thời nghiên cứu về “Đo
động lực NVYT tại các cơ sở y tế nông thôn: kết quả từ hơn ba huyện nghiên cứu ở
Zambia. Nghiên cứu đã tìm thấy yếu tố liên quan có ý nghĩa thống kê: giới tính, đối
tượng NVYT, tham gia đào tạo. Những NVYT là nữ giới có động lực cao hơn nam
giới, điều dưỡng có động lực cao hơn so với kỹ thuật viên, những người đã tham
dự một số hình thức đào tạo trên 12 tháng có điểm động lực cao hơn những người
chưa tham gia đào tạo [39]. Tuy nhiên bộ cơng cụ này có nhiều câu hỏi mang tính
chất tiêu cực (9 câu) và nhiều câu có nội dung làm người được hỏi khó hiểu vì vậy
trong qúa trình làm nghiên cứu dễ dẫn đến sai số thống kê. Cũng theo tác giả nghiên
cứu mới chỉ là những đánh giá ban đầu về ĐLLV của NVYT và cần có những đánh

giá thêm.
1.4.2. Tại Việt Nam
Tại Việt Nam, đã có nhiều nghiên cứu về động lực làm việc, các nghiên cứu đã
sử dụng những bộ công cụ khác nhau nhưng chủ yếu đều tiến hành bằng phương
pháp kết hợp định lượng với định tính.
Tác giả Bùi Thị Minh Thu và cộng sự (2014) thực hiện “nghiên cứu các nhân tố
ảnh hường đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty
lắp máy Việt Nam (LILAMA)”. Nhóm nghiên cứu sử dụng thang đo động lực theo
các yếu tố từ các lý thuyết và mơ hình nghiên cứu động lực làm việc của Kennett
S.Kovach (1987), nhóm tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp
thảo luận nhóm với ban quản trị và 50 nhân viên công ty Lilama7, Lilama 45-3, với
các chuyên gia về nhân sự ngành cơ khí lắp máy. Qua thảo luận đã xác định mơ
hình nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Lilama về nội
dung thì tương đồng với mơ hình 10 yếu tố động viên của Kennett S.Kovach nhưng
có bổ sung thêm yếu tố văn hóa doanh nghiệp và điều chỉnh một số tên gọi các biến
cho phù hợp với tình hình Lilama. Các yếu tố bao gồm: Sự tự chủ trong công việc;
Lương và chế độ phúc lợi; Đào tạo và phát triển; Quan hệ với đồng nghiệp; Văn hóa
doanh nghiệp; Phong cách lãnh đạo; Sự ổn định trong công việc; Điều kiện làm việc
tốt. [25].
Kết quả nghiên cứu xác định được bảy thành phần trong thang đo động lực: Điều
kiện làm việc, lương và chế độ phúc lợi, văn hóa doanh nghiệp, mối quan hệ với
lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự tự chủ trong công việc, cơ hội đào tạo và
phát triển ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất của
Lilama. [16]
Tác giả Giao Hà Quỳnh Uyên (2015) “nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc đối với nhân viên văn phịng tại cơng ty phần mềm FPT Đà Nẵng”. Tác
giả đã xây dựng mơ hình nghiên cứu đo lường động lực làm việc đối với các nhân
tố kể trên gồm 8 nhân tố ảnh hưởng với 40 biến quan sát. Kết quả nghiên cứu cuối

cùng đã xác định được các nhân tố. ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên
đó là tiền lương, phúc lợi, điều kiện làm việc, bản chất công việc, đồng nghiệp, cấp


trên, đánh giá thành tích, đào tạo thăng tiến .
Tác giả Nguyễn Thị Phương Lan (2015) “nghiên cứu hoàn thiện hệ thống công
cụ tạo động lực cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước”. Tác giả đã
nghiên cứu hoạt động tạo động lực ở các cơ quan hành chính nhà nước từ cải cách
hành chính nhà nước từ năm 2001 trở lại đây. Thông qua nghiên cứu, tác giả có một
số kết luận cần thiết phải tiếp cận hệ thống, nhìn nhận những cơng cụ tạo động lực
cho công chức HCNN như là một hệ thống và sử dụng chúng một cách có hệ thống
thì động lực làm việc của công chức ở các cơ quan HCNN sẽ được cải thiện, sẽ giải
quyết được tình trạng thiếu gắn bó với khu vực cơng, là ngun nhân của tình trạng
hiệu suất lao động, hiệu quả cơng việc thấp, tình trạng tham nhũng, quan liêu và các
biểu hiện tiêu cực đã và đang là nguyên nhân chủ yếu khiến cho nền công vụ yếu
kém, không đáp ứng yêu cầu và địi hỏi “phát tri ển nhanh chóng và bền vững” của
đất nước trong thời kỳ hội nhập.[22]
Chìa khố để dẫn đến thành công là công tác quản lý nhân sự mang lại lợi ích
và hiệu quả cao. Nguồn lực con người đóng vai trị rất quan trọng trong hoạt động
của tổ chức. Việc tìm hiểu động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên của mình giúp các nhà quản lý có những định hướng và kế hoạch phù
hợp để phát triển đơn vị. Quản lý con người đòi hỏi sự hiểu biết dựa trên nhiều khía
cạnh, lấy con người làm yếu tố trung tâm, dựa trên những yếu tố ảnh hưởng như
“Điều kiện làm việc”, “chế độ chính sách”, “sự thành đạt, sự thăng tiến và sự ghi
nhận thành tích” .nhằm tạo điều kiện để phát huy hết tiềm năng, sự sáng tạo.
1.5. Khung lý thuyết
Khung lý thuyết: Áp dụng mơ hình lý thuyết 2 yếu tố của Frederick Herzberg
Trên cơ sở tổng quan tài liệu trên của các tác giả trên thế giới và tại Việt Nam
đã chỉ ra sự phù hợp của việc áp dụng học thuyết F.Herzberg tại bệnh viện Phụ Sản
Hà Nội cho thấy sự phù hợp của học thuyết F.Herzberg để đánh giá động lực làm

việc của NVYT, vì vậy là cơ sở để chúng tơi áp dụng học thuyết F. Herzberg để xây
dựng khung lý thuyết cho nghiên cứu này.
Học thuyết tạo động lực của F. Herzberg gồm các yếu tố: Khen thưởng phi vật
chất, sự thăng tiến, sự thành đạt, các khoản phụ cấp, lương, người quản lý trực tiếp,


mối quan hệ đồng nghiệp, điều kiện làm việc, bản thân công việc của người lao
động, trách nhiệm và chức năng lao động. F. Herzberg chia các yếu tố tạo nên động
lực lao động và sự thỏa mãn công việc thành hai nhóm. Để phù hợp với điều kiện và
mơi trường làm việc của cơ quan và tránh sự trùng lặp trong bộ câu hỏi phát vấn,
học viên đã lược bỏ bớt 2 yếu tố trong khung lý thuyết của F. Herzberg đó là yếu tố:
trách nhiệm lao động và sự giám sát công việc.
Biến phụ thuộc của nghiên cứu là ĐLLV chung của nhân viên y tế tại bệnh viện
Phụ Sản Hà Nội, biến độc lập gồm có các yếu tố đặc điểm cá nhân như: tuổi, giới,
tình trạng hơn nhân, trình độ chun mơn, thu nhập, thời gian cơng tác, chức
vụ...Các yếu tố đặc điểm cá nhân có thể tác động trực tiếp đến ĐLLV chung hoặc
gián tiếp qua các yếu tố thúc đẩy và yếu tố duy trì.
Khung lý thuyết cho nghiên cứu được xây dựng dựa trên học thuyết hai
nhân tố của F. Herzber bao gồm hai nhóm: Nhóm yếu tố thúc đẩy là các yếu tố
thuộc về công việc và về nhu cầu bản thân của người lao động. Khi các yếu tố này
được thỏa mãn thì sẽ tạo được động lực cho người lao động. Nhóm yếu tố duy trì
thuộc về mơi trường tổ chức, có tính chất duy trì, động viên và thúc đẩy động lực
làm việc.



Khung lý thuyết

Nhân khẩu/Nghề nghiệp

Điều kiện làm việc

Sự thành đạt

Chế độ chính sách
và cơ chế quản lý

Sự thừa nhận
Động lực làm

thành tích

việc của nhân
Lương và các khoản
phụ cấp

Mối quan hệ với
đồng nghiệp

Yếu tố duy trì

viên y tế
Sự thăng tiến

Bản thân công
việc

Yếu tố thúc đẩy

Chương 2. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1. Đối tượng nghiên cứu
* Nghiên cứu định lượng: Toàn bộ NVYT làm việc từ 1 năm trở lên nhằm mô tả
về động lực làm việc của NVYT tại bệnh viện.
* Nghiên cứu định tính: Lãnh đạo các phịng chức năng, khoa lâm sàng, cận lâm
sàng và một số NVYT đại diện cho các khoa lâm sàng, cận lâm sàng nhằm tìm hiểu
một số yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của bác sĩ tại bệnh viện
- Tiêu chí lựa chọn: Toàn bộ NVYT làm việc tại bệnh viện từ 1 năm trở lên, loại
hợp đồng: Viên chức, Hợp đồng khơng xác định thời hạn.
- Tiêu chí loại trừ: NVYT đang đi học, đang nghỉ chế độ (nghỉ phép, nghỉ ốm,
nghỉ thai sản).
2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu
- Thời gian nghiên cứu: từ tháng 5 năm 2022 đến tháng 10 năm 2022
+ Thời gian khảo sát, thu thập số liệu nghiên cứu: Tháng 7-8 năm 2022
- Địa điểm nghiên cứu: Bệnh viện Phụ Sản Hà Nội.
2.3. Thiết kế nghiên cứu
Nghiên cứu mô tả cắt ngang, kết hợp phương pháp nghiên cứu định lượng và
định tính.
2.4. Cỡ mẫu
- Cấu phần định lượng: Nghiên cứu thu thập 250 đối tượng là nhân viên y tế
tại các khoa phịng. Trong đó có khối khoa phịng chức năng hành chính, Bác sỹ,
hộ sinh điều dưỡng.
- Công thức:
-

n¿

Z 21−α / 2 x p (1− p)
d2

=250

Trong đó:
Tỷ lệ ước tính p=85,5% theo nghiên cứu của Nguyễn Việt Triều tại BVĐK
Hoàn Mỹ, Cà Mau năm 2015, ĐLLC của NVYT là 85,5%..
Độ chính xác tuyệt đối mong muốn d=0,05


n: Cỡ mẫu tối thiểu
Z1- α/2: Hệ số tin cậy. Với mức ý nghĩa α = 0,05 thì Z1- α/2 =
P: Ước tính tỷ lệ động lực làm việc của nhân viên y tế (p = 0,5)
q = 1- p = 0,5
d: Sai số chấp nhận được của ước lượng.
- Áp dụng vào cơng thức tính cỡ mẫu thì cỡ mẫu tối thiểu là n =tổng số mẫu.
- Ước tính khoảng 10% dự phịng thì cỡ mẫu cần nghiên cứu.
- Cấu phần định tính: Chọn mẫu có chủ đích để thực hiện cuộc phỏng vấn
sâu:
+ 03 lãnh đạo các khoa/phòng: Lãnh đạo Phòng Điều Dưỡng, TT ĐT-CĐT,
Khoa đẻ D3.
+ 02 cuộc thảo luận nhóm (mỗi nhóm gồm 5-6 NVYT làm việc tại các khoa
phòng chức năng, lâm sàng và cận lâm sàng)
Như vậy, sẽ có 03 cuộc phỏng vấn sâu, 02 cuộc thảo luận nhóm, sẽ được tiến
hành sau khi thu thập xong thơng tin định lượng với mục đích làm rõ hơn và bổ
sung thêm cho các thông tin định lượng về động lực làm việc và các yếu tố liên
quan.
2.5. Phương pháp và công cụ thu thập số liệu
2.5.1. Thu thập thơng tin định lượng
Nhóm nghiên cứu đã thảo luận để thống nhất nội dung bộ câu hỏi, kỹ thuật và
cách thức tiến hành thu thập số liệu.
Tổ chức thu thập số liệu: Sử dụng bộ câu hỏi phát vấn (phiếu điều tra động lực

của NVYT) để thu thập thông tin liên quan đến ĐLLV của NVYT tại bệnh viện
(phụ lục 2)
Tiến hành điều tra thử nghiệm 15 phiếu (10% cỡ mẫu), sau đó chỉnh sửa và
hồn thiện bộ cơng cụ trước khi thu thập số liệu chính thức.
Trước khi tiến hành thu thập số liệu tại các đơn vị. Nhóm nghiên cứu xuống
từng khoa nêu rõ mục đích của việc nghiên cứu và hẹn lịch xuống thực hiện lấy


thông tin.
Theo kế hoạch đã thống nhất với mỗi đơn vị, nhóm điều tra viên sẽ xuống các
khoa, phát phiếu điều tra đến từng ĐTNC, hướng dẫn các điền câu trả lời vào phiếu
và giải thích rõ các thắc mắc mà ĐTNC không hiểu rõ trong phiếu điều tra. Trong
thời gian ĐTNC trả lời nhắc nhở không để người tham gia nghiên cứu trao đổi
thông tin, khi người điều tra nộp phiếu điều tra, điều tra viên kiểm tra xem phiếu đã
được điền đầy đủ chưa, nếu còn thiếu sẽ yêu cầu người tham gia bổ sung đầy đủ.
2.5.2. Thu thập thơng tin định tính
Học viên Sử dụng hướng dẫn phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm nội dung được
ghi chép, thu thập bằng băng ghi âm và biên bản phỏng vấn.
- Nhóm sẽ liên hệ trước bằng điện thoại và nêu rõ mục đích, ý nghĩa của
phỏng vấn, các nội dung của phỏng vấn và dự kiến thời gian, địa điểm phỏng vấn
với công cụ là bảng hướng dẫn phỏng vấn sâu (phụ lục 3).
2.6. Các biến số nghiên cứu (Phụ lục 1)
2.6.1. Xây dựng công cụ nghiên cứu
- Bộ công cụ trong đề tài được áp dụng từ bộ công cụ của nghiên cứu liên
quan đến động lực làm việc của nhân viên đã được việt hóa, khẳng định tính giá trị,
độ tin cậy trong nghiên cứu của Mbindyo và cộng sự (2008) [29]; Mischa WillisShattuck và cộng sự (2008) [28] và tại các nghiên cứu ở Việt Nam. Thực trạng
nguồn nhân lực và một số yếu tố liên quan đến động lực làm việc của NVYT tại
bệnh viện Lạng Giang (2013) của Nguyễn Đình Tồn [20].
- Phát vấn với BS sử dụng mẫu phiếu phát vấn có cấu trúc (Phụ lục 2). Phiếu
phát vấn (phiếu điều tra) được xây dựng dựa trên tham khảo những tài liệu, nghiên

cứu có liên quan đến ĐLLV trong và ngồi nước.
- Phiếu gồm 03 phần chính: Phần 1: Thơng tin chung về ĐTNC, phần 2:
ĐLLV; phần 3: Một số yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV.
2.6.2. Biến số nghiên cứu định lượng
Các biến số về ĐLLV của BS được xây dựng dựa trên cơ sở lý thuyết về ĐLLV
của F. Herzberg, tham khảo các nghiên cứu của Mbindyo và cộng sự (2008) [29];
Mischa Willis- Shattuck và cộng sự (2008) [28] và tại các nghiên cứu ở Việt Nam:


Ninh Trọng Thái (2016) [18]; Nguyễn Đình Tồn [20].
Bộ cơng cụ được xây dựng gồm: 7 tổ hợp và 42 tiểu mục: Yếu tố về sự thành
đạt (5 tiểu mục), yếu tố về sự thừa nhận thành tích (7 tiểu mục), yếu tố về sự thăng
tiến (6 tiểu mục), yếu tố công việc (8 tiểu mục), yếu tố về chế độ chính sách và cơ
chế quản lý (9 tiểu mục), yếu tố mối quan hệ với đồng nghiệp (4 tiểu mục), yếu tố
điều kiện làm việc (3 tiểu mục). Các tiểu mục được đánh giá sử dụng thang đo
Likert với 5 mức độ.
Khơng đồng ý: 1 - 2 điểm; Bình thường: 3 điểm; Đồng ý: 4 điểm; Rất đồng ý: 5
điểm.
Ngoài ra, các yếu tố đo lường ĐLLV của NVYT bệnh viện được đánh giá bằng
phương pháp nhất quán qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha.
2.6.3. Nội dung nghiên cứu định tính
Dựa trên cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của F. Herzberg
Các cuộc phỏng vấn sâu được thực hiện dựa vào bảng hướng dẫn phỏng vấn sâu
cho các đối tượng tại phụ lục 3, phụ lục 4, phụ lục 5
-

Điều kiện làm việc (cơ sở vật chất, trang thiết bị)

-

Chế độ chính sách (lương, thưởng, các khoản phụ cấp)

-

Mối quan hệ với đồng nghiệp (mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo
đơn vị)

-

Yếu tố sự thành đạt (đánh giá của đồng nghiệp, lãnh đạo, gia đình,bạn
bè và người bệnh)

-

Yếu tố sự thừ nhận thành tích (ghi nhận sự đóng góp, sự đón nhận)

-

Yếu tố sự thăng tiến (học tập, nâng cao trình độ chun mơn)

-

Yếu tố cơng việc (tinh thần trách nhiệm, hồn thành cơng việc…)

2.6.4. Biến số nghiên cứu: (Được trình bày cụ thể tại phụ lục 1)
2.7. Phương pháp đánh giá
- Từng tiểu mục sẽ được mã hóa thành 2 nhóm:
+ Nhóm chưa có động lực làm việc từ 1-3 điểm
+ Nhóm có động lực làm việc từ 4-5 điểm.
Điểm của từng yếu tố được tính bằng tổng điểm của các tiểu mục có trong yếu

tố đó. Một yếu tố giả sử có n tiểu mục, như vậy, điểm tối thiểu của yếu tố đó là 1n,
điểm tối đa là 5n. Theo thang điểm Likert 5 mức độ thì sẽ chọn điểm cắt là 3, tương
ứng với “bình thường”, có nghĩa là chưa có động lực hoặc là chưa muốn nói thẳng
vào vấn đề. Do vậy, nếu điểm trung bình trên > 3n thì được coi là có động lực làm
việc, cịn nếu điểm trung bình ≤ 3n thì được coi là chưa có động lực làm việc.
Đối với yếu tố động lực chung được tính bằng tổng điểm 42 tiểu mục thuộc 7
yếu tố. Theo cách tính trên ta sử dụng điểm cắt 3n = 3x42 = 126. Như vậy, những
ĐTNC có tổng điểm trung bình > 126 được coi là có động lực làm việc và ngược lại
≤ 126 là khơng có động lực làm việc
Ví dụ: Trong yếu tố “Điều kiện làm việc” có 3 tiểu mục => n=3
Điểm tối thiểu của yếu tố đó là 3, điểm tối đa là 15. Chọn điểm cắt là 3, như vậy
điểm trung bình > 9 được coi là có động lực làm việc, cịn nếu điểm ≤ 9 thì được coi
là chưa có động lực làm việc.
Bảng tổng hợp điểm đánh giá động lực làm việc trong từng yếu tố
Số
TT

Yếu tố

tiểu
mục

1.

Điều kiện làm việc

2.

Chế độ chính sách và cơ chế quản
lý

Mức
điểm

Điểm

Khơng

Có

chuẩ

có động

động

n

lực

lực

3

3-15

9

≤9

>9

9

9-45

27

≤ 27

> 27

3.

Mối quan hệ với đồng nghiệp

4

4-20

12

≤ 12

> 12

4.

Sự thành đạt

5

5-25

15

≤ 15

> 15

5.

Sự thừa nhận thành tích

7

7-35

21

≤ 21

> 21

6.

Sự thăng tiến

6

6-30

18

≤ 18

> 18

7.

Bản thân công việc

8

8-40

24

≤ 24

> 24

8.

Động lực làm việc chung

42

42-210

126

≤ 126

> 126

Mô tả mối liên quan giữa động lực làm việc (biến phụ thuộc) và các yếu tố liên
quan (biến độc lập) sử dụng bảng 2x2. Sử dụng kiểm định khi bình phương và
Fisher’s Exact Test khi trong bảng có ô có tần suất mong đợi nhỏ hơn 5.