Phân tích nhu cầu đào tạo và đề xuất hình thức đào tạo

Chương I: Mở đầu
CHƯƠNG I
MỞ ĐẦU
I. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Hiện nay thị trường lao động đang diễn ra sự mất cân đối nghiêm trọng giữa cung
và cầu nhân lực. Trong khi lao động giản đơn chưa qua đào tạo đang dư thừa và tạo nên
một sức ép lớn về việc làm cho xã hội, thì việc cung ứng lao động có trình độ chuyên
môn kỹ thuật và tay nghề thực thụ, đặc biệt là số lao động có trình độ chuyên môn kỹ
thuật cao, các nhà quản lý giỏi còn đang thiếu trầm trọng. Trong tiến trình hội nhập
AFTA, WTO thị trường ngày càng có nhiều thay đổi, tính cạnh tranh ngày càng gay gắt,
đặc biệt trong ngành dịch vụ càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, mục tiêu của công ty liên
doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG là tạo một lợi thế cạnh tranh bền vững. Quyết định
sự thành bại cần đến rất nhiều yếu tố, mà con người nắm vai trò then chốt để vận hành
những yếu tố đó, do đó theo công ty yếu tố quan trọng nhất là vấn đề đầu tư đào tạo
một đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp trong ngành dịch vụ cho thuê văn phòng, căn hộ
và dịch vụ giải trí nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. Chính vì nhận thức được
điều đó và bản thân công ty cũng chưa có kế hoạch đào tạo cụ thể nên công ty đã đề cao
việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược kinh
doanh công ty đề ra. Nhưng vấn đề là ai sẽ được đào tạo, và họ cần bổ sung những kiến
thức, kỹ năng gì còn đang bỏ ngõ. Do đó đề tài “PHÂN TÍCH NHU CẦU ĐÀO TẠO
VÀ ĐỀ XUẤT HÌNH THỨC ĐÀO TẠO TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH
DAEDONG – MIỀN ĐÔNG” được chọn nhằm đáp ứng được vấn đề thực sự cần thiết
của công ty cũng như tính thực tiễn của tập luận văn tốt nghiệp này.
II. MỤC TIÊU ĐỀ TÀI
Đề tài được thực hiện tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG với
những mục tiêu sau:
 Tìm hiểu các chương trình đào tạo đã và đang thực hiện.
 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo.
 Khảo sát các khóa đào tạo có liên quan trên thị trường.
 So sánh và lựa chọn hình thức đào tạo ứng với từng nhóm đối tượng.
III. Ý NGHĨA THỰC HIỆN ĐỀ TÀI

Việc khảo sát thực trạng này giúp cho công ty xác định được chính xác, đầy đủ các
nhu cầu đào tạo ứng với từng phòng ban/nhóm đối tượng từ đó đề ra những chương
trình đào tạo hợp lý cho từng thành viên nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian, nguồn lực
cho công ty, bản thân người được đào tạo chỉ tập trung vào các điểm cần thiết.
1
Chương I: Mở đầu
Ngồi ra, vấn đề đào tạo còn giúp cán bộ, nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, cập
nhật các kiến thức, kỹ năng mới đáp ứng các yêu cầu phát triển của tổ chức.
Cuối cùng giúp công ty có thể đạt được các mục tiêu chiến lược đã đề ra, chuẩn bị
đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận. Đào tạo, phát triển giúp cho đội ngũ cán
bộ, nhân viên có điều kiện thăng tiến nhằm thỏa mãn nhu cầu được học hỏi và thể hiện
mình.
IV. PHẠM VI THỰC HIỆN ĐỀ TÀI
Đề tài chỉ tập trung khảo sát 99 nhân viên người Việt Nam bao gồm lao động gián
tiếp và trực tiếp tại công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG ở số 8 bis, đường 3
tháng 2, quận 10, TP. Hồ Chí Minh.
Thời gian thực hiện đề tài: 24/9/2004 – 31/12/2004.
V. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
V.1 Mô hình nghiên cứu
2
Phân tích doanh
nghiệp
Mục tiêu đề tài
Phân tích
tác nghiệp
Phân tích
nhân viên
Đào tạo theo mục
đích nội dung đào
tạo

Đào tạo theo
người hướng dẫn
hay giảng viên
Nhận dạng các nguồn thông tin
Xây dựng phương pháp thu thập số liệu
Chương I: Mở đầu
Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Có sử dụng một phần một số tài liệu sau:
Trần Minh Thư. Bài Giảng môn Quản Lý Nhân Sự.
Trần KimDung. Quản Trị nguồn Nhân lực.
Ken Drummond. Business management and training series.
V.2 Khung nghiên cứu
3
Xây dựng mục tiêu đào tạo
Phân tích số liệu và nhận dạng nhu cầu đào tạo
Lựa chọn hình thức
đào tạo
Kết luận, kiến nghị
Đào tạo theo cách
thức tổ chức
Đào tạo theo địa
điểm học
Thu thập thông tin
Phân tích nhu cầu
đào tạo bằng dữ
liệu sơ cấp
Bảng câu hỏi,
phỏng vấn
trực tiếp.
Mục tiêu đề tài

Tìm hiểu các chương
trình đào tạo đã và đang
thực hiện tại công ty.
Phân tích doanh
nghiệp.
Phân tích tác nghiệp
Phân tích nhân viên

So sánh, lựa chọn các
hình thức đào tạo
Phân tích nhu cầu
đào tạo bằng dữ liệu
thứ cấp
Tài liệu cty, hồ
sơ nhân viên,
thực trạng cty
Cơ sở lý
luận
Khảo sát các
chương trình đào
tạo trên thị trường
Các hình
thức đào tạo
Chương I: Mở đầu
Hình 1.2 Khung nghiên cứu
V.3 Thu thập dữ liệu
 Dữ liệu thứ cấp:
−Các thông tin truyền thông trên báo Thời báo Kinh tế Sài Gòn, internet
(www.google.com).
−Quy chế nhân viên, các văn bản quy định về chính sách tuyển dụng, đào tạo, hướng

dẫn, bố trí công việc của công ty. Các tài liệu liên quan đến hoạt động doanh nghiệp
cũng như mục tiêu, chiến lược kinh doanh của công ty.
−Liên lạc và thu thập thông tin từ các trung tâm tư vấn và đào tạo nguồn nhân lực để
đạt hiệu quả trong việc khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường.
 Dữ liệu sơ cấp:
Thu thập thông tin về các kỹ năng cần thiết cho công việc của mỗi nhân viên trong
công ty bằng dùng bảng câu hỏi và phỏng vấn trực tiếp.
V.4 Xử lý dữ liệu: SPSS
V.5 Cơ sở phân tích và diễn dịch dữ liệu
Cơ sở phân tích nhu cầu đào tạo dựa trên mức độ quan trọng và mức độ thành thạo
của các kiến thức/kỹ năng được người trả lời lựa chọn.
4
Đánh giá nhu cầu đào
tạo
Kết luận, kiến nghị
Chương I: Mở đầu
Những kiến
thức /kỹ năng có
trung bình cộng lớn hơn
hoặc bằng 3 tương ứng với mức đúng
thang đo từ 1 –5 trong thang đo
mức độ quan trọng và mức
độ thành thạo


Đánh giá mức độ ưu tiên đào tạo gồm 2 bước với giả sử mức độ quan trọng và
thành thạo cùng thứ nguyên:
Bươc1: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng (những kiến thức/kỹ
năng có trung bình cộng lớn hơn hoặc bằng 3 tương ứng với mức thang đo từ 1 – 5
trong thang đo mức độ quan trọng).

Bước 2: Những kiến thức/ kỹ năng được đánh giá là quan trọng, ta sẽ tiếp tục xét
thêm chênh lệch giữa mức độ quan trọng và thành thạo để đánh giá mức độ ưu tiên đào
tạo của các kiến thức/ kỹ năng. Nếu chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng đó dương thì cần
được đào tạo, thứ tự ưu tiên đào tạo dựa trên sự chênh lệch, chênh lệch càng lớn thì
càng được ưu tiên đào tạo trước. Ngược lại chênh lệch của kiến thức/ kỹ năng âm thì
không cần đào tạo.
So sánh sự khác nhau về mức độ quan trọng, thành thạo của các kiến thức/ kỹ năng
giữa các bộ phận, thâm niên, vị trí bằng phân tích anova (để kết quả phân tích anova có
ý nghĩa ta cần kiểm định phương sai).
Kết quả kiểm định phương sai có ý nghĩa khi sig nhỏ hơn 0.05 và để xét sự khác
biệt các yếu tố có ý nghĩa thì sig nhỏ hơn 0.05.
V.6 Tóm tắt bố cục của luận văn
Chương IMở đầu
Chương II Cơ sở lý luận
Chương III Phân tích thực trạng hoạt động nhân sự tại công ty Liên doanh
Daedong – Miền đông
Chương IV Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo
Chương V Khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường và đề xuất các hình thức
đào tạo
5
Sai
Những kiến thức/ kỹ
năng đó được đánh
giá là quan trọng,
thành thạo
Chương I: Mở đầu
Chương VI Kết luận và kiến nghị
6
Chương II: Cơ sớ lý luận
CHƯƠNG II

CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. VAI TRÒ CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TRONG HOẠT ĐỘNG DOANH
NGHIỆP
Khi xây dựng hay định vị một doanh nghiệp, thông thường các yếu tố vốn và công
nghệ được xem là mấu chốt của chiến lược phát triển. Trong khi đó yếu tố nhân sự
thường không được chú trọng lắm, nhất là trong giai đoạn khởi đầu. Sự thiếu quan tâm
hoặc không quan tâm đúng mức đối với yếu tố nhân sự có thể dẫn đến tình trạng “hụt
hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến”, một khi mức độ cạnh tranh tăng đột biến về chiều
rộng (số lượng của đối thủ cạnh tranh và nguồn cạnh tranh đến từ nhiều phía) và chiều
sâu (tính đa dạng, giá cả và chất lượng của sản phẩm trên thị trường).
Vậy nguồn nhân lực là tác nhân chính tạo ra vốn và đề xuất những ý tưởng mới;
đồng thời cũng đảm nhận vai trò chọn lựa và ứng dụng các công nghệ tiên tiến và thực
thi các chỉ tiêu nhằm nâng cao thành tích của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp,
vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện; nhưng để xây dựng được một đội ngũ
nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng thích hợp và làm việc có hiệu quả thì phức tạp
khó khăn và tốn kém hơn nhiều. Vì thế để có thể tồn tại và phát triển một công ty cần
phải tập trung tăng cường và phát huy khả năng đáp ứng của nguồn nhân lực qua tất cả
các giai đoạn của chu kỳ sinh trưởng của doanh nghiệp.
Bước đầu tiên trong quá trình xây dựng ưu thế cạnh tranh và tăng cường khả năng
tồn tại của một doanh nghiệp là xác định và công nhận vai trò chiến lược của nhân lực,
được thể hiện qua những hoạt động trọng điểm và các chỉ tiêu cụ thể của doanh nghiệp
Hồi sinh
7
Chương II: Cơ sớ lý luận
Chiều phát
triển của
công ty Giải thể

Giai đoạn Khởi đầu Tăng trưởng Bão hòa Suy thối
Trọng tâm Thu dụng Phát triển Duy trì Tái tạo

quản lý nhân sự nhân sự nhân sự nhân sự
nhân sự

Hình 2.1: Mức độ quan trọng nhân sự trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
Nguồn: Thời báo Kinh tế sài gòn số 46 – 2004 (ra ngày 11 – 11 – 2004).
Hình trên cho thấy mức độ quan trọng của nhân sự tuy có thay đổi trong từng giai
đoạn (khởi đầu, tăng trưởng, bão hòa và suy thối) nhưng tính xuyên suốt và nhất quán
được duy trì qua các giai đoạn chính trong suốt chu kỳ phát triển của doanh nghiệp.
Công ty liên doanh Daedong – Miền đông bắt đầu hoạt động năm 1998, những năm
đầu chiều phát triển của công ty trong giai đoạn khởi đầu, công ty thu dụng nhân sự từ
nhiều nguồn khác nhau trên thị trường. Kể từ năm 2003, công ty đang trên đà tăng
trưởng, chính vì vậy công ty có phần quan tâm đến nhân sự. Theo như chiến lược phát
triển công ty trong những năm tới, công ty càng chú trọng hơn công tác đào tạo nguồn
nhân lực cho công ty nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ.
II. CÁC CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
Có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm
chức năng cơ bản sau:
 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng vấn đề đảm bảo
có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp.
 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hồn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm
chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
III. KHÁI NIỆM VÀ MỤC ĐÍCH, LỢI ÍCH CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO
III.1 Khái niệm

8
Chương II: Cơ sớ lý luận
Đào tạo là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng
mới, thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của
các cá nhân. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo, phát triển được áp dụng để làm thay đổi
nhân viên biết làm gì, làm như thế nào và quan điểm của họ đối với công việc hoặc mối
quan hệ với các đồng nghiệp.
III.2 Mục đích và lợi ích
a) Đối với doanh nghiệp
− Tiết kiệm tiền: nếu nhân viên biết cách thức để làm cho đúng, chi phí sẽ thấp
hơn, lợi nhuận sẽ cao hơn.
− Bảo đảm cho nhân viên ít lúng túng trong công việc và bỏ việc.
− Giúp cho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại và tạo được khách hàng
mới thông qua việc trao dồi năng lực cho nhân viên.
− Nhân viên đã qua đào tạo sẽ biết cách thực hiện tốt nhiệm vụ của mình với hiệu
năng cao nhờ thế sẽ tiết kiệm được thời gian.
− Giảm thiểu những mối bận tâm trong sắp xếp nhân sự vì nhân viên đã qua đào
tạo được chuẩn bị tốt hơn và đáng tin cậy hơn trong việc chọn lựa cán bộ.
− Duy trì mối quan hệ: nhà quản lý nào biết quan tâm đến chất lượng đào tạo nhân
viên thì sẽ biết cách động viên họ và mức độ đạo đức làm việc nhờ thế cũng sẽ
được nâng cao hơn.
b) Đối với bản thân nhân viên
− Trực tiếp giúp nhân viên hiện tại nâng cao năng suất lao động và phát huy hết
năng lực của mình, giúp nhân viên có năng lực chuẩn bị một cách tự tin cho con
đường phát triển nghề nghiệp của mình trong doanh nghiệp.
− Giúp giảm đi các cú sốc, áp lực và mâu thuẫn do sự khác biệt về kiến thức.
− Thông qua đào tạo người lao động nhận được sự động viên, các cơ hội thăng
tiến trong nghề nghiệp đồng thời tinh thần trách nhiệm cũng được nâng cao.
− Cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới theo sự phát triển của doanh nghiệp và của
thời đại; nhờ đó tránh tình trạng quản lý lỗi thời.

− Hỗ trợ và phát triển kỹ năng giao tiếp như nói, nghe, viết thông qua các khóa
huấn luyện.
9
Chương II: Cơ sớ lý luận
− Giúp các nhà quản lý và bản thân nhân viên giải quyết các vấn đề của tổ chức
như tranh chấp về chính sách, quyền lợi, thăng tiến, mâu thuẫn nội bộ do hiểu
lầm.
IV. CÁC BƯỚC CƠ BẢN CỦA MỘT CHU TRÌNH ĐÀO TẠO
Một chương trình đào tạo bao gồm các bước theo sơ đồ hình 2.2
Hình 2.2 Tổng quan của một chu trình đào tạo
IV.1 Vai trò phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo
Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo là nhằm tìm kiếm các phương pháp để
giải quyết các vấn đề trong công việc nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho
nhân viên trong các tổ chức doanh nghiệp. Việc phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo
chính xác nhằm tiết kiệm chi phí và thời gian của doanh nghiệp và nhân viên, doanh
nghiệp chỉ đào tạo những nhân viên nào thật sự cần được đào tạo, còn nhân viên sẽ học
đúng những kiến thức / kỹ năng hỗ trợ cho công việc của họ.
IV.2 Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo
a) Nhận dạng nhu cầu đào tạo
Bảng 2.1: Nguồn thông tin và biểu hiện của nhu cầu đào tạo
Nguồn thông tin hỗ trợ nhận
dạng nhu cầu đào tạo
Sự biểu hiện
Báo cáo tài chính Doanh thu sụt giảm, chi phí bảo trì bảo dưỡng tăng,
tỷ lệ % chi phí lao động tăng, v.v...
Báo cáo về ý kiến khách
hàng
Số lượng than phiền của khách hàng tăng
Qui hoạch cán bộ Thái độ bất mãn của nhân viên khi bắt tay vào công
10

Phân tích
nhu cầu
đào tạo
Thực hiện
chương
trình
Kỹ năng, kiến thức,
khả năng mới của
người được đào tạo
Đánh giá hiệu
quả đào tạo
Hoạch định
chương trình
đào tạo
Các chỉ tiêu
cần đạt của
chương trình
Chương II: Cơ sớ lý luận
việc mới cho dù vị trí hay mức lương cao hơn.
Phân tích công việc Sự khác biệt giữa sự thay đổi (thường là cao hơn)
trong yêu cầu công việc, tiêu chuẩn công việc và
năng lực hiện tại của nhân viên.
Khảo sát nhu cầu đào tạo Thái độ không hài lòng của cán bộ quản lý trực tiếp
về kết quả làm việc hiện tại của nhân viên cũng
như sự không hài lòng của chính các nhân viên đó
vì thiếu kiến thức hay kỹ năng trong công việc.
b) Phân tích nhu cầu đào tạo
 Phân tích doanh nghiệp
Phân tích doanh nghiệp là đánh giá xác định xem doanh nghiệp thực hiện mục tiêu
ở mức độ nào về mặt tổ chức, kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận và môi trường tổ

chức.
Phân tích tổ chức doanh nghiệp bao gồm việc phân tích các chỉ số về mặt tổ chức
như năng suất, chất lượng thực hiện công việc, chi phí lao động, tỷ lệ vắng mặt có lý do
và không lý do, tỷ lệ thuyên chuyển, số lượng nhân viên bị kỷ luật lao động, số lượng
nhân viên bị tai nạn lao động, vv...sẽ giúp cho nhà quản trị xác định được vấn đề cơ bản
của doanh nghiệp và sự cần thiết của đào tạo. Mặc dù các chỉ số này chịu tác động của
nhiều yếu tố nhưng doanh nghiệp cần đánh giá khả năng ảnh hưởng do nhân viên không
được đào tạo đầy đủ.
Trong kế hoạch chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận, doanh nghiệp cần xác định những
vị trí trống và chuẩn bị ứng viên cho các vị trí trống cụ thể như thế nào (đề bạt nội bọâ
hay tuyển từ bên ngồi?) và các yêu cầu về đào tạo tương ứng với các ứng viên để có thể
phù hợp với các công việc mới (đào tạo mới hay đào tạo phát triển?).
Phân tích môi trường tổ chức doanh nghiệp cần khảo sát và đánh giá quan điểm,
thái độ, niềm tin của nhân viên với tổ chức, doanh nghiệp và tác động của các vấn đề
đào tạo không đầy đủ đến những điểm không tốt trong môi trường tổ chức.
 Phân tích tác nghiệp
Xác định đội ngũ lao động cần có những kiến thức và kỹ năng nào để thực hiện tốt
công việc. Các thông tin dữ liệu cần thiết để phân tích công việc bao gồm: bản thân
công việc; tiêu chuẩn kỳ vọng khi thực hiện từng công việc; tiêu chuẩn thực hiện của
các cá nhân và nhóm; các kỹ năng, kiến thức và thái độ của các cá nhân và nhóm khi
thực hiện công việc của họ so với chính công việc được thể hiện. Phân tích này thường
được chú trọng khi phân tích nhu cầu đào tạo của nhân viên mới hoặc các công việc mới
được thực hiện lần đầu.
 Phân tích nhân viên
Phân tích nhân viên để tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của đội ngũ lao động trong
doanh nghiệp nhằm giúp doanh nghiệp xác định ai là người cần được đào tạo và những
kiến thức, kỹ năng, thái độ, tác phong nào cần được lĩnh hội hay chú trọng trong quá
11
Chương II: Cơ sớ lý luận
trình quá trình đào tạo và phát triển nhân viên. Do đó phương pháp phân tích này chú

trọng vào các năng lực và các đặc tính cá nhân. Việc phân tích muốn được đánh giá
đúng phải cân nhắc đến nhu cầu đào tạo của bản thân nhân viên đó chứ không phải chỉ
căn cứ vào ý kiến của ban giám đốc hay của cấp trên trực tiếp.
c) Đánh giá nhu cầu đào tạo
− Tính khách quan và bao quát của việc đánh giá nhu cầu đào tạo dựa trên việc kết
hợp ba khía cạnh phân tích doanh nghiệp, tác nghiệp, nhân viên.
− Để đánh giá nhu cầu đào tạo thành công, cần hội đủ bốn yếu tố sau:
− Các nhu cầu được nhận dạng và có tính thuyết phục thông qua các dẫn chức cụ
thể.
− Ban giám đốc phải cam kết, thể hiện qua việc hỗ trợ và cùng tham gia trong suốt
quá trình nghiên cứu, phân tích và đánh giá nhu cầu.
− Các nhà quản lý ở các phòng ban và các đơn vị trực thuộc công ty phải đồng
lòng hỗ trợ, tham gia và hợp tác triệt để với bộ phận chịu trách nhiệm đánh giá
nhu cầu trong việc thu thập số liệu và thông tin cần thiết cho việc thực hiện phân
tích nhu cầu.
− Khi đã có kết quả đánh giá nhu cầu và kế hoạch đào tạo dựa trên nhu cầu đó các
nhà quản lý các cấp đều phải hỗ trợ tích cực cho việc triển khai các chương trình
đào tạo.
V. PHÂN LOẠI CÁC HÌNH THỨC ĐÀO TẠO
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau:
V.1 Theo đối tượng học viên
− Đào tạo mới: áp dụng cho nhân viên mới chưa có kỹ năng phù hợp, nhằm giúp
nhân viên thực hiện đúng công việc được giao.
− Đào tạo lại: áp dụng cho nhân viên hiện tại, nhằm nâng cao các kỹ năng thực
hiện công việc hiện tại hoặc phải chuyển đổi công việc.
− Đào tạo phát triển: áp dụng cho các cán bộ được qui hoạch, nhằm chuẩn bị cho
công việc và trách nhiệm tương lai sắp phải đảm nhiệm.
V.2 Theo định hướng của nội dung đào tạo
− Đào tạo định hướng công việc: tập trung vào những kiến thức và kỹ năng cần
thiết cho một công việc cụ thể mà nhân viên đó đảm nhận. Nhân viên vẫn có thể

12
Chương II: Cơ sớ lý luận
sử dụng được những kiến thức kỹ năng này khi sang làm việc cho doanh nghiệp
khác.
− Đào tạo định hướng doanh nghiệp: tập trung vào những kiến thức, kỹ năng, tác
phong làm việc điển hình cho một doanh nghiệp, phục vụ cho chiến lược phát
triển và văn hóa doanh nghiệp. Do đó nhân viên khó có thể áp dụng những kiến
thức kỹ năng này khi sang làm cho doanh nghiệp khác. Tuy nhiên chi phí đào
tạo theo định hướng này sẽ cao hơn.
V.3 Theo mục đích của nội dung đào tạo
− Đào tạo theo huấn luyện chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên mới (Đào tạo
mới).
− Đào tạo kỹ thuật an tồn lao động: giúp nhân viên thực hiện công việc đúng qui
cách an tồn lao động giảm thiểu rủi ro nghề nghiệp và bệnh nghề nghiệp.
− Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ: tổ chức định kỳ cho nhân
viên (Đào tạo lại).
− Đào tạo năng lực quản trị: nhằm phát hiện và phát triển đội ngũ quản lý (Đào
tạo phát triển).
V.4 Theo cách thức tổ chức
− Đào tạo chính qui: nhân viên phải rời khỏi nơi làm việc trong một thời gian để
đến trường học chuyên nghiệp. Số lượng người tham gia thường hạn chế vì chi
phí cao và thiếu hụt lao động trong thời gian họ đi học.
− Đào tạo tại chức: nhân viên vừa đi học (thường là vào buổi tối hoặc cuối tuần)
vừa đi làm. Chất lượng học do đó không bằng đào tạo chính qui.
− Đào tạo riêng (lớp cạnh xí nghiệp): thường áp dụng cho nhân viên mới ở các
doanh nghiệp lớn, tuyển hàng loạt rồi đưa họ về cơ sở đào tạo nội bộ của riêng
công ty để huấn luyện. Nhân viên đi học có điều kiện học lý thuyết trên lớp và
thực hành ngay ở nơi làm việc.
− Kèm cặp tại chỗ: là cách giúp người được đào tạo học trong quá trình làm việc.
V.5 Theo địa điểm học

− Đào tạo tại nơi làm việc (đào tạo tại chỗ hay đào tạo nội bộ...): hình thức này
được thiết kế chú trọng nhiều hơn về mặt kỹ năng, mang tính đặc thù riêng của
doanh nghiệp, bám sát thực tế của doanh nghiệp và có thể dùng thực tế để kiểm
13
Chương II: Cơ sớ lý luận
nghiệm ngay hiệu quả đào tạo. Tất cả nhân viên trong doanh nghiệp trong quá
trình làm việc đều rút ra được những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực
hiện công việc tốt hơn.
− Đào tạo ngồi nơi làm việc: thường được thiết kế chú trọng về thông tin, kiến
thức và kỹ năng mang tính bài bản, chuẩn hóa. Hình thức này thường áp dụng
những phương thức đào tạo như nghiên cứu tình huống, trò chơi quản trị, hội
thảo, chương trình liên hệ các trường đại học, nhập vai, huấn luyện theo mô
hình mẫu...
V.6 Theo người hướng dẫn hay giảng viên
− Đào tạo trong công việc: người hướng dẫn là người có thâm niên trong công
việc cụ thể. Phương pháp này ít tốn chi phí. Vì cách đào tạo này thường bỏ qua
lý thuyết mà thực hành ngay nên chỉ phù hợp với những công việc cần ngay, cấu
trúc đơn giản dễ tiếp thu. Nhưng nó không phù hợp với những công việc có yêu
cầu kỹ năng rộng và dạng để dễ thích nghi với những tình huống khác nhau.
− Trường dạy nghề: người hướng dẫn là các giáo viên chuyên nghiệp có kỹ năng
thực hành.
− Trường đại học và trung tâm tư vấn/hỗ trợ/xúc tiến doanh nghiệp: người hướng
dẫn là những giảng viên đại học hoặc nhà tư vấn chuyên nghiệp.
− Đối tác nước ngồi và nhà cung cấp: người hướng dẫn là các chuyên gia của các
công ty đối tác trong liên doanh hoặc của công ty cung cấp máy móc hay nguyên
vật liệu. Nội dung đào tạo khá chuyên biệt cho một mục đích chung của cả hai
bên.
Thị trường lao động dồi dào nên việc đào tạo mới nhân viên ít được phổ biến, đặc
biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Việc công ty tuyển dụng từ bên ngồi sẽ tiếc
kiệm chi phí đào tạo nhân viên, nhằm mục tiêu đào tạo đội ngũ nhân viên nòng cốt của

công ty. Việc đào tạo theo định hướng doanh nghiệp chi phí cao vì cần có một chương
trình đào tạo riêng mang tính chất đặc thù của công ty đó. Nên chỉ với những doanh
nghiệp lớn sẽ chọn hình thức đào tạo theo định hướng doanh nghiệp vì nó mang lại hiệu
quả cao.
Đối với bộ phận gián tiếp thường có sự kết hợp trong việc lựa chọn hình thức đào
tạo như việc kết hợp đào tạo theo đối tượng học viên và theo địa điểm học. Việc kết kết
hợp các hình thức đào tạo như vậy nhằm giúp học viên có thể tiếp thu bài một cách tốt
nhất để đem lại hiệu quả làm việc cao nhất.
Còn đối với bộ phận trực tiếp thường kết hình thức đào tạo theo mục đích của nội
dung đào tạo với hình thức theo người hướng dẫn. Việc kết hợp như vậy sẽ thay đổi linh
hoạt tùy theo mục tiêu của doanh nghiệp và theo nhân viên của doanh nghiệp.
VI. CÁC TÀI LIỆU LIÊN QUAN KHÁC ĐÃ ĐƯỢC THỰC HIỆN
14
Chương II: Cơ sớ lý luận
Tạ Huy Phong, (2001) khảo sát nhu cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹ
thuật cao và công ty Kỹ thuật điện tồn cầu. Đề tài tập trung phân tích và đánh giá nhu
cầu đào tạo tại công ty Đầu tư và phát triển kỹ thuật cao và công ty Kỹ thuật điện tồn
cầu. Sau đó so sánh nhu cầu đào tạo giữa hai công ty và đề xuất giải quyết các vấn đề
liên quan đến đào tạo.
 Ưu điểm: đề tài phân tích nhu cầu đào tạo cho từng bộ phận, các đối tượng thâm
niên, cấp quản lý và nhân viên nhằm xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên.
Việc so sánh nhu cầu đào tạo của hai công ty nhằm xác định rõ hơn nhu cầu đào
tạo của nhân viên hai công ty có sự khác nhau.
 Nhược điểm: có một số lý thuyết đưa vào như hoạch định chương trình đào tạo,
thực hiện và đánh giá chương trình đào tạo không được sử dụng cho việc phân
tích. Chưa có sự kết hợp của việc phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp
và phân tích nhân viên.
Lê Thị Bích Chi, (2003) xây dựng kế hoạch đào tạo đội ngũ lao động các phòng ban
công ty dược phẩm Shinpoong Daewoo Việt Nam. Đề tài khảo sát nhu cầu đào tạo và
khảo sát các khóa đào tạo trên thị trường. Sau đó xây dựng kế hoạch đào tạo cho công ty

dược phẩm Shinpoong Daedong Việt Nam.
Công ty Liên doanh Daedong – Miền đông là công ty vừa và nhỏ được thành lập 6
năm đang trong giai đoạn tăng trưởng và vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty được chú trọng hơn (hình 2.1). Chính vì vậy tiến hành khảo sát nhu cầu đào
tạo và đề xuất hình thức đào tạo cho công ty là cần thiết. Theo chiến lược phát triển của
công ty việc đào tạo và phát triển dành cho mọi đối tượng nhân viên trong công ty. Vì
vậy đối tượng được khảo sát là tồn thể nhân viên trong công ty gồm lao động gián tiếp
và lao động trực tiếp.
15
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
CHƯƠNG III
HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY LIÊN DOANH
DAEDONG – MIỀN ĐÔNG
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, CÁC HOẠT ĐỘNG CHÍNH VÀ ĐỊNH
HƯỚNG PHÁT TRIỂN
I.1 Quá trình hình thành và các hoạt động chính
− Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG được thành lập tháng 6/1995 với sự
thỏa thuận của hai bên công ty Đầu tư và dịch vụ Miền Đông (QK7) và Công ty
DAEDONG Construction Co.Ltd (Hàn Quốc).
− Hai bên ký hợp đồng thành lập công ty nhằm xây dựng một tổ hợp chuẩn quốc tế
PACIFIC GARDEN và quản lý tiến hành kinh doanh tổ hợp đó.
− PACIFIC GARDEN bao gồm: các căn hộ (khoảng 112) và Tòa nhà thương mại đa
chức năng (các cửa hàng, trung tâm giao dịch, trung tâm vui chơi Bowling).
− Tổ hợp sẽ được trang bị và hoạt động các tiện nghi ăn ở và các trang thiết bị thương
mại đạt tiêu chuẩn quốc tế dùng để ở, hoạt động kinh doanh cho thuê bao gồm cả vệ
tinh, các hệ thống liên lạc viễn thông, quán cà phê, bar, các phương tiện nghỉ ngơi hồi
phục sức khỏe (bể bơi, trang thiết bị thể dục), các phương tiện giao thông và chỗ đậu
xe.
I.2 Định hướng hoạt động kinh doanh 2005 – 2010
I.2.1 Dự báo tình hình thị trường

Tình hình thị trường kinh doanh cho thuê văn phòng, căn hộ và trung tâm thương
mại ngày càng cạnh tranh gay gắt. Việc triển khai hạ tầng giao thông nối trung tâm với
Quận 2 và Quận 7 đã tạo cơ hội cho một số đối thủ cạnh tranh như khu đô thị Phú Mỹ
Hưng và Phú Mỹ An. Hơn nữa, nhiều dự án tổ hợp Dịch vụ – Thương mại – Du lịch và
cao ốc văn phòng được khởi công xây dựng tọa lạc tại mặt tiền đường 3 tháng 2 và
đường Lê Đại Hành, Q11, Trần Hưng Đạo, Q5… Các khách sạn cũng có xu hướng mở
rộng phạm vi cho thuê văn phòng, căn hộ nhằm nâng cao lợi nhuận hơn nữa. Chính vì
vậy mức cung trong ngành dịch vụ này có xu hướng tăng mạnh nên việc tìm kiếm khách
hàng ngày càng cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, việc gia nhập WTO năm 2005, khả năng thị
trường sẽ có thể tăng trưởng khá hơn. Số nhà đầu tư nước ngồi (đặc biệt trong các lĩnh
vực dịch vụ, vận tải) sẽ tăng và phần lớn trong số này sẽ lựa chọn lưu trú tại Tp.HCM.
Với điều kiện an ninh tốt, quy định về visa cỡ mở, cơ sở hạ tầng tiên tiến, trong những
năm tới lượng khách du lịch sẽ tăng, đây sẽ là nguồn bổ sung tốt nhất để giữ vững và
nâng cao hệ số khai thác căn hộ.
I.2.2 Kế hoạch hoạt động và biện pháp thực hiện
16
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
a) Kế hoạch hoạt động
Dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh thực tế trong các năm qua và dự báo tình
hình thị trường trong những năm tới, doanh thu công ty tăng 2%/năm có thể được dự
báo với các khả năng và điều kiện sau đây:
− Hệ số khai thác căn hộ bình quân đạt khoảng từ 92% - 95%, trong đó khai thác dài hạn
87% - 89%, ngắn hạn 5% -6%.
− Giá thuê căn hộ, văn phòng tăng bình quân 1,5% - 2%/năm.
− Doanh thu Bowling đạt khoảng 195 triệu VNĐ – 200 triệu VNĐ/tháng.
− Căn cứ Giấy phép đầu tư , thuế thu nhập doanh nghiệp được miễn đến hết 2006, sau
đó, trong năm 2007 và 2008 thuế thu nhập doanh nghiệp ở mức 7,5%, năm 2009 -
mức 15% và từ năm 2010 ổn định ở mức 25%.
b) Biện pháp thực hiện
Để theo đuổi và thực hiện mục tiêu của mình công ty có một số biện pháp tổ chức

thực hiện sau:
− Hàng năm công ty luôn chú ý đến biện pháp tăng cường công tác quản lý chất lượng
dịch vụ. Việc xây dựng và triển khai phát triển nguồn nhân lực về kiến thức, kỹ năng
là một nhiệm vụ trọng tâm trong số các biện pháp. Việc đào tạo nâng cao trình độ
chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên nhằm hỗ trợ công tác quản lý về các mặt hiệu
quả hơn, nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa, công tác phục vụ khách hàng sẽ mang
tính chuyên nghiệp hơn, chất lượng dịch vụ cao hơn, đặc biệt là nâng cao năng lực
cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ của công ty.
− Xây dựng chiến lực marketing linh hoạt
− Đa dạng hóa cơ cấu quốc tịch khách hàng. Sử dụng mạng lưới đại lý hưởng hoa hồng,
tranh thủ khai thác khách hàng ngắn hạn đạt mức bình quân 5% - 6%.
− Xây dựng chính sách giá phù hợp. Tăng bình quân 1,5% - 2%.
− Đầu tư nâng cấp một số căn hộ đạt tiêu chuẩn cao.
− Củng cố nâng cao hiệu quả hoạt động của Bowling.
− Sử dụng các phương tiện truyền thông để quảng cáo, tiếp cận các nguồn khách hàng
khác nhau trong cũng như ngồi nước.
II. CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG
BAN
17
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
Công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN ĐÔNG gồm có 99 nhân viên được chia
thành 3 phòng ban (Hành chính – Nhân sự, Kế tốn – Tài chính, Kinh doanh – Dịch vụ
khách hàng) và trung tâm Bowling. Trung tâm Bowling hoạt động độc lập công tác kinh
doanh và dịch vụ khách hàng với dịch vụ cho thuê văn phòng và căn hộ. Cơ cấu tổ chức
của công ty liên doanh Daedong – Miền đông thể hiện ở hình 3.1
Hình 3.1: Cơ cấu tổ chức công ty liên doanh Daedong – Miền đông
II.1 Phòng Hành chính – Nhân sự
Nhân viên thuộc phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện các chức năng sau:
− Quản lý nhân sự: thực hiện các chính sách, thủ tục về tuyển dụng, thôi việc, đào tạo,
khen thưởng, kỷ luật, BHXH, BHYT cho tồn bộ nhân viên.

− Theo dõi công, phép, điểm thi đua, tính lương và tiền thưởng cho CBCNV theo quy
định của công ty.
− Quản lý, bảo quản hồ sơ, giấy phép và các loại giấy tờ khác.
− Quản lý tài sản của công ty, an ninh trực tự.
− Quản lý và điều động xe theo nhu cầu của công ty.
II.2 Phòng Kế tốn – Tài chính
Nhân viên thuộc phòng Kế tốn – Tài chính thực hiện các chức năng sau:
− Phân tích các hoạt động tài chính, kế tốn của công ty như lập số sách kế tốn, theo dõi
công nợ khách hàng, tài sản cố định, khấu hao tài sản cố định, công cụ lao động, tổng
hợp số liệu và lập các báo cáo kế tốn tài chính định kỳ.
− Báo cáo và quyết tốn thuế với cơ quan nhà nước.
II.3 Phòng Kinh doanh – Dịch vụ khách hàng
18
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN GIÁM ĐỐC
PHÒNG HÀNH
CHÍNH &
NHÂN SỰ
PHÒNG KẾ
TOÁN – TÀI
CHÍNH
PHÒNG KD &
DVKH
TRUNG TÂM
BOWLING
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
Nhân viên thuộc phòng ban này thực hiện những nhiệm vụ sau:
− Xây dựng chiến lược kinh doanh, tiếp thị, chính sách giá theo từng thời điểm phù hợp.
− Quản lý hợp đồng khách thuê căn hộ.
− Phụ trách các hoạt động liên quan đến dịch vụ khách hàng, phục vụ khách hàng theo

tiêu chuẩn và quy định của công ty, đăng ký khách vào ra căn hộ, quản lý sửa chữa,
bảo trì và đề xuất phương án duy trì hệ thống kỹ thuật bên trong dự án.
II.4 Trung tâm Bowling
− Trung tâm Bowling một số hoạt động độc lập dịch vụ cho thuê văn phòng và căn hộ.
Nhân viên thuộc trung tâm Bowling thực hiện những nhiệm vụ sau:
− Lập và triển khai kế hoạch kinh doanh và tiếp thị cho trung tâm Bowling.
− Quản lý hoạt động kinh doanh, nhân viên, tài sản của trung tâm.
− Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của trung tâm.
− Kiểm tra an tồn về kỹ thuật, phục vụ khách hàng đến vui chơi tại trung tâm Bowling.
III. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
III.1 Tình hình lao động tại công ty
Số lượng lao động tại công ty được phân bổ như sau:
 Lao động gián tiếp: 20 người (20.2%)
Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên văn phòng
Bộ phận Kế tốn – Tài chính: Kế tốn tổng hợp, kế tốn thanh tốn, kế tốn ngân
hàng, Thủ quỹ.
Bộ phận KD & DVKH: quản lý và nhân viên KD & DVKH.
Trung tâm Bowling: quản lý trung tâm Bowling.
 Lao động trực tiếp: 77 người (77.8%)
Bộ phận Hành chính – Quản trị: nhân viên bảo vệ, nhân viên cây cảnh,
canteen, minimart.
Bộ phận KD & DVKH: kỹ thuật, phục vụ phòng, lái xe, hồ bơi, tiếp tân.
19
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
Trung tâm Bowling: Kỹ thuật Bowling, Thâu ngân, Phục vụ.
III.2 Công tác tuyển dụng
 Nguyên tắc tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân viên đảm bảo các nguyên tắc:
− Số lượng và chất lượng tuyển chọn phải phù hợp nhu cầu công việc.
− Tuyển chọn nhân viên có sức bật, có đầy đủ đức tính, khả năng theo tiêu chuẩn công

việc được tuyển chọn.
 Hội đồng tuyển dụng
− Đối với chức vụ trưởng phòng trở lên việc tuyển dụng sẽ do giám đốc đề cử và HĐQT
bổ nhiệm.
− Đối với chức vụ từ cấp phó phòng trở xuống việc tuyển dụng do Ban Giám đốc quyết
định và người đề cử là trưởng phòng nhân sự.
 Thủ tục tuyển dụng
− Khi một cá nhân có ý muốn tuyển dụng làm nhân viên cho công ty, phải nộp cho Hội
đồng tuyển dụng công ty hai hồ sơ xin việc bằng tiếng Anh và một bằng tiếng Việt (sơ
yếu lý lịch, đơn xin việc, bảng sao tất cả các văn bằng).
− Tất cả ứng viên đều được mời phỏng vấn nếu hồ sơ ứng viên đó được duyệt.
− Nếu ứng viên nào vượt qua vòng phỏng vấn sẽ được thử việc. Trong quá trình thử việc
ứng viên có năng lực và không vi phạm nội quy thì sẽ được ký hợp đồng lao động
chính thức.
III.3 Đào tạo và phát triển
Từ khi bắt đầu hoạt động vào năm 1998, công ty liên doanh DAEDONG – MIỀN
ĐÔNG đã ký hợp đồng với công ty VN Thăng Long Sepre 24 làm nhiệm vụ bảo vệ tồn
bộ cho công ty, và công ty TNHH Dịch vụ Anh Đào (ADEN) làm nhiệm vụ dịch vụ tẩy
rửa cao ốc. Song song với hai hợp đồng ký trên, công ty tuyển lao động và cho kèm cặp
trong công việc phát sinh hàng ngày. Việc đào tạo nhân viên như thế giúp nhân viên có
điều kiện thâm nhập thực tế để học tập một cách nhanh nhất.
Với việc đào tạo nhân viên như thế tiết kiệm chi phí thuê ngồi. Bên cạnh đó công ty
xây dựng được một đội ngũ nhân viên cho riêng mình với tinh thần trách nhiệm cao
hơn. (hợp đồng bảo vệ 4 tháng 1.900 USD/tháng, hợp đồng dịch vụ tẩy rửa 12 tháng
2.000 USD/tháng).
20
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
Trong quá trình thi công xây dựng như vậy công ty chọn ra một số nhân viên của
các nhà thầu nhận hợp đồng thi công; có khả năng nghề nghiệp tốt, nắm vững kỹ thuật
điện, nước trong quá trình thi công và mời nhân viên đó ở lại cộng tác với công ty.

Năm 1999 và 2000 là thời gian hoạt động có công suất khai thác căn hộ thấp, do
ảnh hưởng tình hình kinh tế chung, nên không có kế hoạch cho nhân viên đi tập huấn.
Năm 1999 và 2000 là những năm đầu hoạt động nên công ty chi nhiều tiền cho những
hoạt động khác như đầu tư trang thiết bị, chi phí lãi vay vốn, sự chênh lệch tỷ giá ngoại
tệ vì vậy ngân sách công ty không đủ chi cho việc đào tạo nhân sự. Công ty chỉ thuê
mướn nhân viên có đủ tiêu chuẩn làm việc ngay từ đầu nhằm giảm chi phí đào tạo.
Nhưng trong thời gian này, cuối năm 2000, nhận được lời mời của bệnh viện Quốc tế
Columbia về việc tập huấn sơ cấp cứu, công ty có cử 8 nhân viên sang học, số ngày học
là 1,2 ngày, không thu phí.
Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên trong công ty. Việc đào
tạo nhân viên trong công ty chỉ mang tính chất bộc phát, khi công ty thấy cần thiết phải
đào tạo nhân viên cho nhiệm vụ mới, thì cho đi đào tạo. Việc đào tạo hiện tại chỉ mang
tính chất tạm thời, chứ không theo một mục tiêu hay chiến lược chung của công ty.
Hàng năm, công ty liên doanh Daedong – Miền đông đều lên kế hoạch kinh doanh
cho hoạt động kinh doanh của công ty, nhưng công ty lại không chú trọng công tác đào
tạo và phát triển nhân viên để thực hiện tốt nhiệm vụ mới. Chính vì vậy, công ty cũng
không nắm rõ nhân viên có đủ năng lực để hồn thành mục tiêu mới của công ty đề ra
không. Nên công ty khó có thể chuẩn bị kế hoạch đào tạo cho đội ngũ nhân viên trong
công ty một cách hiệu quả nhất. Điều đó dẫn đến tình trạng chỉ đào tạo khi cấp bách,
điều đó có thể dẫn đến việc chậm tiến độ đạt được mục tiêu. Từ lúc công ty hoạt động
đến nay, công ty không có một một kế hoạch ngân sách cụ thể cho việc đào tạo và phát
triển nhân sự.
III.4 Lương và thưởng
III.4.1Lương
Tiền lương làm việc chính thức 1 tháng (đủ thời gian) được tính:
Tiền lương = Mức lương tối thiểu * hệ số lương.
Hội đồng quản trị công ty liên doanh có thể quyết định tăng “Mức lương tối thiểu”
căn cứ vào năng suất lao động, hiệu quả hoạt động kinh doanh và khả năng của công ty.
Hệ số lương: là số lần “mức lương tối thiểu” được tính tốn trên cơ sở loại công
việc, trình độ của người lao động, làm căn cứ trả lương cho người lao động hàng tháng.

“Mức lương tối thiểu” có hệ số là 1
Hệ số thang – bậc lương: ứng với mỗi mức hệ số là một bậc lương. Ưùng với loại
công việc và trình độ (đại học, cao đẳng, trung cấp, sơ cấp) là thang lương gồm nhiều
bậc lương theo hướng tăng dần từ thấp đến cao.
21
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
Tháng 6 hàng năm, căn cứ vào nhu cầu công việc, tình hình kinh doanh, Hội đồng
tiền lương sẽ hợp để xem xét và đề nghị Ban Giám đốc quyết định việc sắp xếp, điều
chỉnh thang bậc lương cho tất cả lao động trong công ty (ngoại trừ lao động thuộc diện
lương do HĐQT và Ban Giám đốc công ty liên doanh quyết định).
Ngồi lương căn bản, thu nhập của nhân viên còn bao gồm các khoản phụ cấp khác
như: Bảo hiểm xã hội, y tế, lương làm ngồi giờ, trợ cấp học tập, đào tạo, công tác phí.
III.4.2Thưởng
Tiền thưởng của người lao động phụ thuộc vào kết quả kinh doanh của công ty, sự
đóng góp của cá nhân và tập thể vào kết quả chung. Tiền thưởng trong năm được giới
hạn bằng quỹ lương của một tháng lương của tồn thể CBCNV trong công ty. Giới hạn
này phù hợp với Thỏa ước Lao động tập thể và có thể điều chỉnh tăng theo quyết định
của Hội đồng Quản trị công ty, nhưng tổng mức tiền thưởng không vượt quá giới hạn
quỹ lương của 2 tháng lương/năm.
Hiện nay việc xác định mức thưởng của nhân viên trong công ty Liên doanh
Daedong – Miền đông được dựa trên các tiêu chuẩn sau:
 Các tiêu chuẩn được đánh giá thưởng cho cá nhân nhân viên trong công ty liên
doanh Daedong – Miền Đông bằng thang điểm và phân bổ như sau:
a. Đảm bảo ngày công : chiếm 20% tổng số điểm
b. Kết quả hồn thành nhiệm vụ : chiếm 60% tổng số điểm
c. Tính tổ chức, chấp hành kỷ luật và tinh thần trách nhiệm: chiếm 10% tổng số
điểm.
d. Quan hệ cộng đồng, ý thức xây dựng Công ty : chiếm 10% tổng số điểm.
 Các tiêu chuẩn đánh giá thưởng cho tập thể dựa trên tổng số điểm của các cá
nhân trong tập thể đó.

Việc chấm điểm khen thưởng do trưởng các bộ phận đánh giá, chấm điểm. Sau đó,
các bảng điểm đó sẽ được chuyển lên phòng hành chính tổng hợp lại.
22
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
IV. PHÂN TÍCH KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CÔNG TY TỪ 1998
–2003
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Naêm
Doanh thu (trieäu ñoàng)
Hình 3.2: Doanh thu công ty Daedong – Miền đông từ 1998 –2003
Trong những năm qua, mặc dù liên doanh đã có những nỗ lực rất cao, song kết quả
hoạt động kinh doanh còn nhiều hạn chế. Đặc điểm nổi bật nhất là cuộc khủng hoảng tài
chính khu vực năm 1997 - 1998 đã ảnh hưởng trực tiếp và nạêng nề đến hoạt động và
kết quả kinh doanh cho thuê căn hộ, văn phòng. Dẫn đến hệ số khai thác năm 1998 chỉ
đạt 47,2%. Chính vì vậy doanh thu năm 1998 chỉ đạt 18.242 triệu VNĐ. Nhưng sang
năm 1999 và 2000 hệ số khai thác căn hộ tăng gần gấp đôi năm 1998 với 72,6% năm
1999, 74,44% năm 2000. Dẫn đến doanh thu những năm này cao hơn so với các năm.
Nhưng sang năm 2001 doanh thu giảm còn 27.104 triệu VNĐ do hệ số khai thác căn hộ
giảm còn 70,45%, bên cạnh đó giá thuê bình quân căn hộ đạt mức thấp nhất so với các
năm 13,77 USD/m2/tháng.
Kể từ năm 2002, năm 2003 công ty hoạt động tiếp tục có lãi. Kế hoạch đề ra đã

được nỗ lực thực hiện tốt ở hầu hết các chỉ tiêu. Công tác tiếp thị được xúc tiến có kết
quả, hệ số khai thác bình quân đạt 92,71%, tăng 5,21 % so với năm 2002 (87,50%).
Hoạt động của Bowling gặp khó khăn do dịch vụ này ngày càng kém hấp dẫn thị hiếu
giải trí của khách hàng, mặt khác khu vui chơi lại bố trí ở tầng cao gây tâm lý ngại của
khách.
Chất lượng dịch vụ khu căn hộ được khách hàng đánh giá cao, đã góp phần quan
trọng trong việc ổn định và nâng cao hệ số khai thác. Đảm bảo cung cấp liên tục các
dịch vụ, tiện ích cho khách hàng với chất lượng tốt như: hệ thống các kênh tivi vệ tinh;
điện thoại quốc tế; xe đưa rước học sinh đến 5 trường quốc tế trên địa bàn Tp.HCM và
23
Chương III: Hoạt động nhân sự tại công ty liên doanh Daedong – Miền Đông
định kỳ phục vụ xe đưa rước khách hàng đi vào Trung tâm, đi siêu thị; đảm bảo bãi giữ
xe miễn phí; cung cấp các dịch vụ vệ sinh, và dọn phòng nội thất; trang bị phòng chơi
cho trẻ em, phòng tập thể dục cho người lớn; cửa hàng tạp hố phục vụ nhu cầu sinh hoạt
của khách hàng.
Xem xét hoạt động kinh doanh cho thuê căn hộ, văn phòng hiện nay của Pacific
Garden và của các Cty khác trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh, cho thấy hệ số khai thác có
xu hướng cao ở các tháng đầu năm và giảm dần ở các tháng cuối năm. Các nguyên nhân
chủ yếu đang có ảnh hưởng đến hệ số khai thác và doanh thu là:
 Hậu quả sâu sắc trong thời kỳ khủng hoảng, mức cung vược mức cầu nên giá
cho thuê đạt mức thấp, nay rất khó nâng lên do đặc thù của ngành kinh doanh
căn hộ khác với khách sạn, hợp đồng ký dài hạn do khách hàng phần lớn có thời
hạn lưu trú dài hạn, khách cũ và mới xen lẫn nhau…, mặt khác các biệt thự, căn
hộ mới của tư nhân chấp nhận cạnh tranh với giá thuê rẻ.
 Khu biệt thự An Phú, khu căn hộ Phú Mỹ Hưng đang cung cấp hàng loạt căn hộ
có thể cho thuê với giá rẻ (dao động trong khoảng 5-8 USD/m
2
/tháng), đang là
sự lựa chọn ưu tiên và hấp dẫn của nhiều khách hàng nước ngồi; Nhiều khách
sạn tổ chức khuyến mãi, giảm giá thu hút khách du lịch ngắn hạn; Một số khách

hàng thanh lý hợp đồng thuê trước thời hạn do chuyển công tác, do thuê chỗ
khác rẻ hơn.
Ngành dịch vụ khai thác căn hộ và trung tâm vui chơi giải trí ngày càng phát triển
cùng với môi trường kinh doanh ngày càng gay gắt, nhiều đối thủ cạnh tranh có năng
lực cạnh tranh về vị trí tại khu trung tâm Sài Gòn hoặc có năng lực cạnh tranh về giá rẻ
như khu đô thị Phú Mỹ Hưng, Phú Mỹ An. Chính vì vậy công ty đã đặt ra nhiều mục
tiêu nhằm trở thành một trong những công ty cung cấp dịch vụ cho thuê văn phòng –
căn hộ đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế với đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp. Với đội
ngũ nhân viên hiện tại của công ty, họ là nhân viên làm việc tích cực siêng năng, nhưng
chưa mang tính chuyên nghiệp cao, tác phong và thao tác chưa đạt hiệu quả cao. Còn
nhân viên văn phòng thì việc đánh giá công việc hay chất lượng làm việc của nhân viên
còn mang tính chủ quan nhiều, chưa có một sự định lượng để hỗ trợ công việc một cách
chính xác hơn. Vì vậy việc tập trung đào tạo và phát triển nhân viên là mục tiêu ưu tiên
hàng đầu. Để công tác đào tạo đạt kết quả cao, tiết kiệm chi phí thì bước phân tích và
đánh giá nhu cầu đào tạo là cần thiết và được trình bày ở chương IV
24
Chương IV: Phân tích và đánh giá nhu cầu đào tạo
CHƯƠNG IV
PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NHU CẦU ĐÀO TẠO
I. MÔ TẢ MẪU

Sau khi thu thập thông tin thứ cấp gồm những kiến thức/ kỹ năng của nhân viên và
các khóa đào tạo trước đó mà công ty đã tổ chức cho nhân viên để từ các thông tin này
có thể xác định những kiến thức/ kỹ năng của nhân viên trong công ty và dùng kham
khảo xem nhân viên gặp khó khăn gì từ các khóa đào tạo trước đó để có thể rút ra được
những kinh nghiệm trong việc xác định hình thức đào tạo tốt hơn và đem lại hiệu quả
cao hơn. Đồng thời khảo sát sơ bộ về những thông tin của đối tượng được hỏi như
những công việc của nhân viên, phòng ban, tuổi, thâm niên để dễ dành cho việc phân
chia nhóm trong việc phân tích nhu cầu đào tạo. Sau đó tiến hành phỏng vấn để xác định
những kiến thức/ kỹ năng thường được sử dụng và cần phải có trong công việc của nhân

viên trong công ty. Tiếp theo ta tiến hành thiết kế bảng câu hỏi. Bảng câu hỏi được chia
thành hai bảng, một dành cho đối tượng lao động gián tiếp, hai cho lao động trực tiếp.
I.1 Lao động gián tiếp
Bảng câu hỏi lao động gián tiếp (phụ lục 2) được thiết kế có 5 câu với mục đích:
 Câu 1: Đánh giá mức độ quan trọng, mức độ thành thạo và mức độ ưu tiên của các
kiến thức/ kỹ năng đối với công việc hiện tại của nhân viên trong công ty.
 Câu 2: Khảo sát xem hình thức đào tạo nào là phù hợp và thuận tiện cho việc thực
hiện công tác của nhân viên, giúp công ty tổ chức các khóa đào tạo được thành
công.
 Câu 3: Khảo sát xem nhân viên có muốn tham gia đào tạo không.
 Câu 4: Đánh giá mức độ hài lòng của họ đối với những khóa đào tạo trước.
 Câu 5: Khảo sát và đánh giá những khó khăn nhân viên gặp trong khóa đào tạo
trước nhằm có những biện pháp khắc phục tốt hơn.
Đặc điểm mẫu của bộ phận gián tiếp được mô tả qua bảng 4.1 như sau:
Đặc điểm Số mẫu Phần trăm (%)
Vị trí 20
Quản lý 11 55%
25