LUẬN văn tốt NGHIỆP

TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐƠNG Á
KHOA KINH TẾ
--------------*******--------------

KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐỀ TÀI: NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP NAM Á CHI
NHÁNH ĐẮK LẮK

GVHD

: ThS. Lê Thị Kim Tuyết

SVTH

: Lê Hoàng Phước

LỚP

: BA16A1.

KHÓA

: 2016 – 2020

Đà Nẵng, năm 2020

LỜI CẢM ƠN
Trên thực tế khơng có sự thành cơng nào mà không gắn liền với những sự
hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác. Thời
gian thực tập 2 tháng tại Ngân hàng TMCP Nam Á - Chi nhánh Đắk Lắk là một
trong những điều kiện để sinh viên khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học
Đơng Á có thể tham gia vào kỳ thi tớt nghiệp ći khóa và bảo vệ khóa luận.
Quan trọng hơn, thực tập là thời gian để sinh viên thử sức với công việc,
định hướng nghề nghiệp tương lai cho bản thân. Tự tin hơn khi va chạm mơi
trường thực tế khi kết thúc chương trình học tập của mình.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến quý thầy cô, giảng
viên khoa khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Đông Á vì đã truyền đạt cho
em rất nhiều những kiến thức quý báu qua các bài giảng tâm huyết và các chương
trình thực tế.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến ban giám đốc, các anh chị
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - Chi nhánh Đắk Lắk vì đã tận tình giúp
đỡ, chỉ ra thiếu sót, truyền đạt thêm những kiến thức.
Đặc biệt gửi lời cám ơn chân thành nhất đến Ths. Lê Thị Kim Tuyết
người đã trực tiếp hướng dẫn cho em hoàn thành luận văn tại Ngân hàng TMCP
Nam Á - Chi nhánh Đắk Lắk
Đồng thời em cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo cùng các phòng
ban của Ngân hàng TMCP Nam Á - Chi nhánh Đắk Lắk đã tạo điều kiện thuận
lợi cho em được tìm hiểu thực tiễn trong śt q trình thực tập.

Mợt lần nữa xin gửi lời tri ân nhất.


MỤC LỤC


DANH MỤC BẢNG

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow..................................................................8
Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa hệ thống cấp bậc nhu cầu theo cách nhìn chung và áp
dụng vào mơi trường làm việc của một doanh nghiệp.............................................11
Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tớ của Herzberg........................................................12
Hình 1.2: Mới quan hệ giữa hai học thuyết.................................................................14
Hình 1.3: Mơ hình tạo đợng lực làm việc của Curt Finch...........................................16
Hình 1.4. Mơ hình tạo đợng lực làm việc của Smith...................................................17
Hình 1.7: Mơ hình nghiên cứu đợng lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP
Nam Á chi nhánh Đắk Lắk..........................................................................................21
Bảng 1.3: Thang đo nghiên cứu đề xuất mơ hình nghiên cứu gờm 5 nhân tớ đợc lập
với 19 biến quan sát.................................................................................................24
Hình 2.1: Cơ cấu bợ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đắk Lắk..29
Bảng 2.1: Bảng huy động nguồn vốn......................................................................32
Bảng 2.2: Bảng tình hình tài khoản tiền gửi............................................................33
Bảng 2.3: Bảng tình hình cơ cấu tiền gởi theo kỳ hạn.............................................33
Bảng 2.4: Bảng tình hình cho vay trong 3 năm.......................................................35
Bảng 2.5: Bảng sớ lượng khách hàng vừa huy động vừa cho vay...........................35
Bảng 2.7: Tình hình lao đợng tại Ngân hàng...........................................................40
Hình 2.2: Kết quả điều tra theo giới tính.....................................................................44
Hình 2.3: Kết quả điều tra theo đợ tuổi.......................................................................45
Hình 2.4: Kết quả điều tra theo trình đợ học vấn........................................................46
Hình 2.5: Kết quả điều tra theo thời gian cơng tác......................................................47
Hình 2.6: Kết quả điều tra theo thu nhập.....................................................................48
Bảng 2.9: Mức đợ hài lịng của nhân viên về chế đợ lương....................................49
Bảng 2.10: Mức đợ hài lịng của nhân viên về cơ hội đào tạo.................................50
Bảng 2.11: Mức độ hài lịng của nhân viên về phụ cấp ngồi lương.......................51
Bảng 2.12: Mức đợ hài lịng của nhân viên về chăm sóc y tế và bảo hiểm.............51
Bảng 2.13: Mức đợ hài lịng của nhân viên về ưu đãi khi sử dụng sản phẩm, dịch
vụ.............................................................................................................................52
Bảng 2.14: Mức đợ hài lịng về các nhân tớ tác đợng đến đợng lực làm việc của

nhân viên..................................................................................................................53
Hình 2.7: Kết quả khảo sát..........................................................................................54


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow..................................................................8
Hình 1.2: Mới quan hệ giữa hai học thuyết.................................................................14
Hình 1.3: Mơ hình tạo đợng lực làm việc của Curt Finch...........................................16
Hình 1.4. Mơ hình tạo đợng lực làm việc của Smith...................................................17
Hình 1.7: Mơ hình nghiên cứu đợng lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng TMCP
Nam Á chi nhánh Đắk Lắk..........................................................................................21
Hình 2.1: Cơ cấu bợ máy tổ chức Ngân hàng TMCP Nam Á – Chi nhánh Đắk Lắk..29
Hình 2.2: Kết quả điều tra theo giới tính.....................................................................44
Hình 2.3: Kết quả điều tra theo đợ tuổi.......................................................................45
Hình 2.4: Kết quả điều tra theo trình đợ học vấn........................................................46
Hình 2.5: Kết quả điều tra theo thời gian cơng tác......................................................47
Hình 2.6: Kết quả điều tra theo thu nhập.....................................................................48
Hình 2.7: Kết quả khảo sát..........................................................................................54


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay, xã hội ngày càng phát triển, đất nước hội nhập và gia nhập nền
kinh tế thế giới. Đời sống người dân ngày càng được nâng cao kéo theo đó sự
phát triển của các ngành dịch vụ trong đó có dịch vụ ngân hàng, hàng loạt ngân
hàng mọc lên để nắm bắt tḥn lợi đó.
Bên cạnh những tḥn lợi thì ln tiềm ẩn sự cạnh tranh khóc liệt giữa các
ngân hàng, vì vậy các ngân hàng ngày càng tập trung hơn nữa cho chất lượng
dịch vụ của ngân hàng mình để đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu của người tiêu dùng.
Và con người là một trong những nhân tố quyết định tạo nên lợi thế cạnh tranh

cho các ngân hàng.
Những áp lực từ nền kinh tế, thị trường cạnh tranh gay gắt bắt buột các
ngân hàng phải chú ý hơn đến yếu tớ con người trong doanh nghiệp, trong đó có
sự hài lịng của nhân viên để họ có thể nỗ lực hết mình cho doanh nghiệp.
Trong nhiều năm qua, Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Á – chi
nhánh Đắk Lắk đã ý thức được điều này, vì thế đã thu hút được đơng đợi ngũ
nhân viên chun nghiệp góp phần làm nên thành công cho ngân hàng.
Tuy nhiên, bên cạnh kết quả đạt được Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần
Nam Á – chi nhánh Đắk Lắk vẫn đang đứng trước nhiều thách thức về lĩnh vực
này trong bối cảnh cạnh tranh ngân hàng khốc liệt về nguồn nhân lực chất
lượng cao. Xuất phát từ đó, em quyết định thực hiện đề tài: “Nghiên cứu động
lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Nam Á – chi
nhánh Đắk Lắk”
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa lý ḷn về việc đánh giá đợng lực làm việc của nhân viên.
- Xác định thực trạng các yếu tổ ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho
cán bợ nhân viên Ngân hàng.
- Đề xuất giải pháp hồn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên
Ngân hàng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: nghiên cứu động lực làm việc của nhân viên của đội ngũ
nhân viên trên cơ sở xây dựng mô hình đánh giá đề xuất.
- Phạm vi: tồn thể nhân viên của Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Nam
Á – Chi Nhánh Đắk Lắk vào thời điểm nghiên cứu (năm 2017 đến năm 2019)
1


4. Phương pháp nghiên cứu
- Sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu qua khảo sát 75 (Cán bộ nhân
viên các cấp, các phịng ban) về những yếu tớ tác động đến động lực làm việc của

nhân viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - chi nhánh Đắk Lắk.
- Phát phiếu khảo sát ý kiến của nhân viên về động lực làm việc của nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - chi nhánh Đắk Lắk qua hình thức trực tiếp,
qua mail.
5. Bố cục khóa luận tốt nghiệp
Kết cấu của đề tài gồm 3 phần:
Phần I: Phần mở đầu
Phần II: Nội dung và kết quả nghiên cứu
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên
Chương 2: Thực trạng các yếu tố làm ảnh hưởng đến động lực làm việc
của nhân viên ngân hàng TMCP Nam Á - chi nhánh Đắk Lắk.
Chương 3: Định hướng và giải pháp nhằm nâng cao động lực của nhân
viên tại Ngân hàng TMCP Nam Á - chi nhánh Đắk Lắk.
Phần III: Kết luận và kiến nghị

2


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN
1.1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1.1 Khái niệm động lực làm việc
Theo TS. Bùi Anh Tuấn và TS. Phạm Thuý Hương (2013): “Động lực của
người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc
trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như của bản thân người lao động”.
Theo Robbins (2001): “Đợng lực là mợt q trình đáp ứng nhu cầu, có
nghĩa là khi nhu cầu của mợt cá nhân được thoả mãn hoặc được thúc đẩy bởi các

yếu tố nhất định, cá nhân sẽ phát huy nỗ lực cao đối với việc đạt được mục tiêu
của tổ chức”. Maier và Lawler (1973) cho rẳng: “ Động lực là sự khao khát và tự
nguyện của mỗi cá nhân”.
Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “Động lực làm việc là mợt
đợng lực có ý thức hay vơ thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được
một mục tiêu mong đợi”.
Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vơ hình
- Yếu tớ hữu hình phổ biến chính là tiền
- Các yếu tớ vơ hình có khả năng mang lại hiệu quả vượt xa kì vọng của
doanh nghiệp. Các yếu tớ vơ hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh
nghiệp và đồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo
điều kiện chứng minh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.
1.1.2. Khái niệm động lực trong lao động
Mợt tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất khi có những nhân viên làm việc
tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ tḥc cách thức và phương pháp mà những
người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên.
Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng
cường nỗ lực, nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá
nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và
trong mơi trường sớng và làm việc của con người đó, hành vi có đợng lực (hay
3


hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích trong tổ chức) là kết quả tổng hợp của
sự kết hợp tác đợng của nhiều yếu tớ như văn hố của tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu
trúc của tổ chức và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính
sách đó. Các yếu tớ tḥc về cá nhân người lao đợng cũng đóng vai trị quan
trọng trong việc tạo đợng lực làm việc cho chính họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục
đích, các quan niệm giá trị…
1.1.3. Vai trị và sự ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên đối với công việc

Thời đại ngày nay, cùng với sự cạnh tranh về trí ṭ và năng lực cịn có sự
cạnh tranh về thái đợ làm việc. Thái đợ làm việc trực tiếp quyết định hành vi một
con người, quyết định độ tận tâm làm việc hay chỉ ứng phó với cơng việc, n
tâm với những gì mình đang có hay có chí tiến thủ, ḿn vươn xa hơn.
Đới với tổ chức, tạo dựng và duy trì được đợng lực làm việc của nhân viên
có vai trị rất quan trọng. Tuy nhiên, hiểu đúng và hiểu đủ về điều này không phải
là một vấn đề đơn giản. Bởi vậy, các trương trình khảo sát đánh giá đợng lực làm
việc của nhân viên đã và đang trở thành một nguồn dữ liệu quý giá để doanh
nghiệp có thể có những quyết sách quản trị phù hợp và xứng đáng trong từng giai
đoạn cụ thể.
Nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên đới với cơng việc đóng
vai trị quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực và được ứng dụng
trong thực tiễn nhằm nâng cao đời sống cá nhân cũng như tính hiệu quả của tổ
chức. Điều này được thể hiện qua số lượng lớn các công trình nghiên cứu đã
được cơng bớ: Sự hài lịng trong cơng việc của người lao đợng có ảnh hưởng tích
cực đến hiệu quả công việc (Saari và Judge, 2004); (Spector P.E, 2007) hay sự
trung thành với tổ chức (Luddy, 2005) …
Đối với doanh nghiệp:
- Sử dụng có hiệu quả ng̀n nhân lực, khai thác tối ưu khả năng, tiềm
năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
- Hình thành nên đợi ngũ lao đợng giỏi, có tâm huyết, găn bó với cơng ty.
Giữ chân được những lao động giỏi cũng như thu hút được người tài về làm việc
cho công ty. Đây là một tài sản vô cùng quý giá với công ty.
- Tạọ bầy không khí hăng say làm việc, thoải mái, góp phần xây dựng văn
hố doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh công ty.
Đối với người lao động:
- Tăng năng suất lao đợng cá nhân. Người lao đợng có đợng lực sẽ đem
4

hét tâm huyết và khả năng của mình cớng hiến cho cơng ty, khi năng suất lao
đợng tăng lên thì tiền lương, thu nhập của người lao động cũng tăng.
- Kích thích tính sáng tạo của người lao đợng. Khả năng sáng tạo thường
tạo thường được phát huy khi người lao động thực sự thấy thoải mái, thoả mãn
và tự ngun thực hiên cơng việc.
- Tăng sự gắn bó với cơng việc và với cơng ty, khi có đợng lực người lao
đợng sẽ cảm thấy trong mình có mợt bầu nhiệt huyết cho cơng việc, cảm thấy u
thích và hăng say với cơng việc.
- Hồn thiện bản thân. Cơng việc được tiến hành mợt cách tḥn lợi, có
hiệu quả, người lao đợng sẽ cảm thấy có ý nghiã trong cơng việc, cảm thấy mình
quan trọng và có ích, nên họ sẽ khơng ngừng hồn thiện bản thân mình.
Đối với xã hội:
- Các thành viên trong xã hội được phát triển tồn diện, có được c̣c
sớng, hạnh phúc hơn khi mà các nhu cầu của họ được thoã mãn.
- Động lực lao đợng giúp cá nhân có thể tiến tới mục đích của mình, làm
phong phú thêm đời sớng tinh thần cho bản thân. Từ đó, hình thành lên những
giá trị mới cho xã hội.
- Động lực lao động gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phồn vinh hơn
dựa trên sự phát triển của các tổ chứng kinh doanh.
1.1.4. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động
Qua những nghiên cứu lý thuyết cũng như thực tiễn của các doanh nghiệp
đã chỉ ra rằng động lực lao động là mợt trong những yếu tớ có tác đợng khơng
nhỏ đến hiệu 5 Đại học Kinh tế Huế quả lao đợng cũng như sự hồn thành mục
tiêu của tổ chức. Đợng lực lao đợng trước hết sẽ có tác đợng trực tiếp đến tinh
thần, thái độ làm việc và kết quả thực hiện công việc của người lao động, từ đó
ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như sự thành công
của doanh nghiệp.
Động lực lao đợng sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vơ hình cho
cơng ty, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh cũng như lợi nhuận nhờ sự tăng
lên trong kết quả thực hiện công việc của người lao động, cải thiện hiệu quả làm

việc của người lao động, nâng cao năng suất lao đợng.giảm chi phí quay vịng
nhân cơng, giảm chi phí sản xuất...
Chính vì những lợi ích mà động lực lao động đem lại cho người lao động cũng
như cho tổ chức đã khẳng định cho sự cần thiết của công tác tạo động lực cho
5


người lao đợng tại các doanh nghiệp.
Lợi ích của việc tạo động lực làm việc
Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là:
Hiệu quả làm việc = f (năng lực* đợng lực).
Trong đó, năng lực là tổng hợp của các yếu tố bao gồm giáo dục, đào tạo
và kinh nghiệm. Để cải thiện năng lực cần thời gian dài. Trái lại, đợng lực làm
việc của người lao đợng có thể được nâng cao nhanh chóng thơng qua các chính
sách quản lý và chính sách đãi ngợ. Như vậy khi các cấp quản lý có chính sách
đãi ngợ hiệu quả sẽ có thể góp phần to lớn trong việc nâng cao đợng lực làm việc
của người lao đợng và qua đó nâng cao năng suất của tồn cơng ty.
Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những
người làm nghề nhân sự thì đới với ng̀n lực Việt Nam, tỷ lệ trong phép tốn
này ln là: đợng lực lớn hơn năng lực.
Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng mợt
hệ thớng đợng viên có hiệu quả nhằm:
- Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất.
- Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân.
- Xác định khả năng và tăng hiểu biết của người lao động.
- Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn. 6 Đại học Kinh tế Huế
- Tạo cơ hội cho người lao đợng tự khẳng định mình Các nhân tớ có thể
triệt tiêu động cơ làm việc của người lao động:
- Gây khơng khí làm việc căng thẳng trong cơng ty.
- Đặt ra những địi hỏi khơng rõ ràng đới với hoạt động của người lao

động thực hiện.
- Soạn thảo quá nhiều qui định không cần thiết buộc người lao động thực hiện.
- Yêu cầu người lao động tham dự những cuộc họp không hiệu quả.
- Làm gia tăng sự đua tranh trong nội bộ giữa các người lao động.
- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của người
lao đợng.
- Chỉ trích chứ khơng góp ý xây dựng.
- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc khơng hiệu quả, vì thế
những người lao đợng làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.
- Đối xử không công bằng với các người lao động.
1.1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động
Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động
- Nhu cầu và lợi ích của người lao động.
- Mục tiêu cá nhân.
6


-

Thái đợ, tính cách cá nhân.
Khả năng
Năng lực của cá nhân.
Thâm niên, kinh nghiệm công tác.

Các nhân tố thuộc môi trường doanh nghiệp
Là những nhân tớ bên ngồi có ảnh hưởng đến người lao đợng. Nó bao
gờm các nhân tớ sau:
- Văn hóa doanh nghiệp.
- Nhà quản lý và hệ thớng Chính sách quản lý nhân sự.
- Điều kiện làm việc.

Các yếu tố thuộc về nội dung, bản chất công việc:
-

Tính hấp dẫn của cơng việc.
Mức đợ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm.
Sự phức tạp của công việc.
Khả năng thăng tiến trong công việc.
Quan hệ trong công việc.

1.2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU DỘNG LỰC LÀM
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI DOANH NGHIỆP
1.2.1. Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow
Theo như chúng ta nhận thấy rằng, con người ln có những cấp đợ khác
nhau về nhu cầu, khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thực hiện thì những nhu
cầu ở mức đợ cao hơn sẽ xuất hiện và trở thành động lực để con người phấn đấu.
Do đó con người ln có những nhu cầu chưa được đáp ứng, điều này sẽ thúc
đẩy con người tiến hành mọi biện pháp để có thể thỏa mãn được chúng. Từ đó,
nhà tâm lý học Hoa Kỳ - Abraham Maslow đã xây dựng học thuyết cấp bậc nhu
cầu của con người trong những năm 1950 từ thấp đến cao:

Các học thuyết động lực trong lao động

7


Tự thể hiện

Được tơn trọng

Xã hội

An tồn

Sinh lý

Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản (basic needs): Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu của
cơ thể (body needs) hoặc nhu cầu sinh lý (physiological needs), bao gồm các nhu
cầu cơ bản của con người như ăn, ́ng, ngủ, khơng khí để thở, tình dục, các nhu
cầu làm cho con người thoải mái,… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con
người. Trong hình kim tự tháp, chúng ta thấy những nhu cầu này được xếp vào
bậc thấp nhất, bậc cơ bản nhất Maslow cho rằng, những nhu cầu ở mức độ cao
hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu cơ bản này được thỏa mãn và
những nhu cầu cơ bản này sẽ chế ngự, hối thúc, giục giã một người hành đợng
khi nhu cầu cơ bản này chưa đạt được. Ơng bà ta cũng đã sớm nhận ra điều này
khi cho rằng: “Có thực mới vực được đạo”, cần phải được ăn ́ng, đáp ứng nhu
cầu cơ bản để có thể hoạt động, vươn tới nhu cầu cao hơn. Chúng ta có thể kiểm
chứng dễ dàng điều này khi cơ thể khơng khỏe mạnh, đói khát hoặc bệnh tật, lúc
ấy, các nhu cầu khác chỉ còn là thứ yếu.
Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs): Khi con người đã
được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, tức các nhu cầu này khơng cịn điều khiển suy
nghĩ và hành đợng của họ nữa, họ sẽ cần gì tiếp theo? Khi đó các nhu cầu về an
tồn, an ninh sẽ bắt đầu được kích hoạt. Nhu cầu an tồn và an ninh này thể hiện
trong cả thể chất lẫn tinh thần. Con người mong ḿn có sự bảo vệ cho sự sống
8


cịn của mình khỏi các nguy hiểm. Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động
trong các trường hợp khẩn 3 cấp, nguy khớn đến tính mạng như chiến tranh,
thiên tai, gặp thú dữ… Trẻ con thường hay biểu lợ sự thiếu cảm giác an tồn khi

bứt rứt, khó chịu địi cha mẹ, mong ḿn được vỗ về. Nhu cầu này cũng thường
được khẳng định thông qua các mong muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được
sống trong các khu phớ an ninh, sớng trong xã hợi có pháp ḷt, có nhà cửa để ở,
… Nên người tìm đến sự che chở bởi các niềm tin tôn giáo, triết học cũng là do
nhu cầu an toàn này, đây chính là việc tìm kiếm sự an tồn về mặt tinh thần. Các
chế độ bảo hiểm xã hội, các chế độ khi về hưu, các kế hoạch để dành tiết kiệm…
cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này.
Nhu cầu về xã hội (social needs): Nhu cầu này cịn được gọi là nhu cầu
mong ḿn tḥc về mợt bợ phận, mợt doanh nghiệp nào đó (belonging needs)
hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương (needs oflove). Nhu cầu này thể hiện qua
quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham
gia mợt cợng đờng nào đó, đi làm việc, đi chơi picnic, tham gia các câu lạc bộ,
làm việc nhóm,… Nhu cầu này là mợt dấu vết của bản chất sớng theo bầy đàn
của lồi người chúng ta từ buổi bình minh của nhân loại. Mặc dù, Maslow xếp
nhu cầu này sau 2 nhu cầu phía trên, nhưng ơng nhấn mạnh rằng nếu nhu cầu này
không được thoả mãn, đáp ứng, nó có thể gây ra các bệnh trầm trọng về tinh
thần, thần kinh.
Nhu cầu về được tôn trọng (esteem needs): Nhu cầu này còn được gọi là
nhu cầu tự trọng (self esteem needs) vì nó thể hiện 2 cấp độ: Nhu cầu được người
khác quý mến, nể trọng thông qua các thành quả của bản thân, và nhu cầu cảm
nhận, quý trọng chính bản thân, danh tiếng của mình, có lịng tự trọng, sự tự tin
vào khả năng của bản thân. Sự đáp ứng và đạt được nhu 4 cầu này có thể khiến
cho mợt đứa trẻ học tập tích cực hơn, mợt người trưởng thành cảm thấy tự do hơn.
Chúng ta thường thấy trong công việc hoặc c̣c sớng, khi mợt người được khích
lệ, tưởng thưởng về thành quả lao đợng của mình, họ sẵn sàng làm việc hăng say
hơn, hiệu quả hơn. Nhu cầu này được xếp sau nhu cầu “thuộc về một doanh
nghiệp”, nhu cầu xã hợi phía trên. Sau khi đã gia nhập mợt doanh nghiệp, mợt đợi
nhóm, chúng ta ln ḿn được mọi người trong nhóm nể trọng, quý mến, đờng
thời chúng ta cũng phấn đấu để cảm thấy mình có “vị trí” trong nhóm đó.
Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualizing needs): Khi nghe về nhu cầu

này: “thể hiện mình” chúng ta khoan vợi gán cho nó ý nghĩa tiêu cực. Khơng
phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức đợ cao nhất. “Thể hiện
mình” khơng đơn giản có nghĩa là nḥm tóc lịe lẹt, hút th́c phì phèo, “xổ
nho” khắp nơi, nói năng khệnh khạng,… Maslow mơ tả nhu cầu này như sau:
9


“nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái
mà mình “sinh ra để làm””. Nói mợt cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu
được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm
việc, đạt các thành quả trong xã hội.
Vận dụng thuyết "nhu cầu" trong doanh nghiệp
- Sự hiểu biết về thứ bậc nhu cầu của Maslow giúp doanh nghiệp xác định
được những nhu cầu nào trong hệ thớng thứ bậc nhu cầu cịn chưa được thỏa mãn
tại thời điểm hiện tại, đặc biệt là các nhu cầu tâm lý của nhân viên, nhận ra khi
nào thì những nhu cầu cụ thể của nhân viên chưa được thỏa mãn và cần đáp ứng.
- Qua lý thuyết nhu cầu của Maslow, doanh nghiệp sẽ hiểu được con
người có nhiều nhu cầu khác nhau bao gờm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh
thần. Ai cũng cần được yêu thương, được thừa nhận, được tôn trọng, cảm gác an
tồn, được phát huy bản ngã… Do đó trong việc trợ giúp cho nhân viên mà còn
giúp doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu sinh lý cơ bản mà cao hơn nữa phải tập
trung trợ giúp cho doanh nghiệp nhằm thỏa mãn các nhau cầu tinh thần để sống
lành mạnh hơn.
- Doanh nghiệp sử dụng thuyết nhu cầu để giúp đỡ nhân viên thỏa mãn
các nhu cầu của họ. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp làm việc với nhân viên để
giúp họ xác định các hành đợng có thể thực hiện được để thay đổi tình h́ng và
tập trung vào các vấn đề tình cảm có thể đang cản trở doanh nghiệp trong việc
thỏa mãn nhu cầu của chính họ.
- Trong mợt sớ trường hợp, doanh nghiệp khơng có khả năng thỏa mãn các
nhu cầu cơ bản, việc kết nới họ với các ng̀n lực là hồn tồn hợp lý nhưng đây là

công việc của nghề công tác xã hội. Doanh nghiệp sẽ tăng cường năng lực cho nhân
viên bằng cách lắng nghe nhân viên, chú ý đến các nhu cầu tinh thần của nhân viên
và giúp nhân viên hiểu được các tiềm năng của mình, sử dụng các tiềm năng đó để
vượt lên nấc thang nhu cầu cao hơn. nhân viên hiểu được các tiềm năng của mình,
sử dụng các tiềm năng đó để vượt lên nấc thang nhu cầu cao hơn.

10


Bảng 1.1. Mối quan hệ giữa hệ thống cấp bậc nhu cầu theo cách nhìn chung
và áp dụng vào mơi trường làm việc của một doanh nghiệp
Cấp độ

1

Theo cách nhìn chung

Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

Nhu cầu tự hoàn thiện:
Phát triển tiềm năng sáng
tạo, vượt lên chính mình
trong hiệu suất làm việc

Được tự chủ, sáng tạo và có quyền ra
quyết định khi thực hiện nhiệm vụ.
Được khuyến khích, ghi nhận khi đạt
được thành tích. Được xây dựng thành
vật hình mẫu, được để lại dấu ấn của
mình.

2

Nhu cầu được tơn trọng: Được giữ các chức vụ quan trọng. Được
Chứng tỏ năng lực của độc lập suy nghĩ và làm việc. Được
mình, gây được ảnh khuyến khích đợng viên lãnh đạo
hưởng, được xung quanh
chấp nhận và được tôn
trọng

3

Nhu cầu về xã hợi: Là
thành viên của mợt
nhóm. Được lắng nghe
và được hiểu, chia sẻ

Được lãnh đạo, định hướng có hiệu quả.
Được làm việc trong môi trường làm
việc thân thiện. Được kết giao tình bạn
trong cơng việc

4

Nhu cầu về an tồn: là sự
kéo dài của các nhu cầu
cấp 1 như được bảo
hiểm, có tiết kiệm

Được đảm bảo quyền có việc làm. Được

hưởng các phúc lợi xã hội như lương
hưu, trợ cấp. Được trả lương theo lao
đợng và đóng góp

5

Các nhu cầu về sinh lý: Được đảm bảo các điều kiện tối thiểu
thở, ăn, ́ng, ngủ, …
như khơng khí, tiếng ờn, nhiệt đợ. Được
đáp ứng những nhu cầu thiết yếu như
lương cơ bản, địa điểm làm việc
(Nguồn: www.bwportal.com.vn)

Thuyết nhu cầu giúp nhà quản trị đánh giả được cấp độ nhu cầu của mỗi
nhân viên, trong mỗi hồn cảnh cụ thể để lựa chọn mợt giải pháp tăng động lực
làm việc của nhân viên khiến họ có đợng lực trong làm việc. Giớng như với mơt
nhân viên mới bắt đầu làm việc thì nhu cầu được họ quan tâm hàng đầu là mức
lương cơ bản họ sẽ nhận được là bảo nhiêu? Môi trường làm việc họ có thích
nghi được khơng? Ngược lại, đới với mợt sớ nhân viên làm lâu năm thì điều họ
mong ḿn là lương có tăng dần theo thời gian khơng? Hay là nh ững chức vụ,
11


thành tựu họ sẽ đạt được trong thời gian tới? Ngược lại, cũng có mợt sớ nhân
viên mong ḿn được thể hiện năng lực mình trong mơi trường làm việc của
doanh nghiệp để họ có thể phát huy mợt cách tớt nhất, nâng cao trình đợ.
1.2.2 Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
Nếu học thuyết của Maslow chú trọng đến phương diện cá nhân con
người, những nhu cầu con người mong ḿn và khát khao thì học thuyết của
Frederick Herzber tập trung chủ yếu trên phương diện thúc đẩy nhân viên làm

việc. Ơng chia các yếu tớ này thành hai loại: Yếu tớ duy trì – tḥc về sự thỏa
mãn bên ngồi và yếu tớ thúc đẩy – thỏa mãn bản chất bên trong.
Bảng 1.2: Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các yếu tố duy trì (phạm vi cơng việc) Các yếu tố thúc đẩy (nội dung công việc)

Lương và các khoản phúc lợi

Cơng việc có ý nghĩa

Sự giám sát

Cảm nhận về sự hồn thành

Điều kiện làm việc

Cơ hợi thăng tiến

Các chính sách quản trị

Sự cơng nhận khi hồn thành công việc

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tớ có tác dụng tạo đợng lực:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tớ tḥc bên trong
cơng việc. Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận
thành tích, bản thân cơng việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao
động, sự thăng tiến. Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao đợng khi tham
gia làm việc. Đặc điểm của nhóm này là nếu khơng được thỏa mãn thì dẫn đến
bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo đợng lực.
- Nhóm yếu tớ duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao đợng, các chính sách chế đợ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự

hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc. Các yếu
tớ này khi được tổ chức tớt thí có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với
công việc của người lao đợng.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa đối với các nhà quản trị trên
các phương diện sau:
Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo
ra sự bất mãn. Vì vậy, bạn khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao đợng
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
12


Việc đợng viên nhân viên địi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đờng thời cả hai
nhóm nhân tớ duy trì và đợng viên, khơng thể chỉ chú trọng mợt nhóm nào cả.
Tuy nhiên, cũng có những yếu tớ phê phán quan điểm của Herzbeg. Một
phần của những phê phấn này liên quan đế việc Herzbeg cho rằng bằng cách tạo
ra những yếu tố động viên trong công việc, con người sẽ thấy hài lịng với cơng
việc. Vấn đề đặt ra là: liệu việc hài lịng trong cơng việc có mang lại hiệu quả
làm việc cao hơn hay không?
Vận dụng thyết hai yếu tố trong doanh nghiệp:
Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự
bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tớ này.
Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với cơng việc vì mức lương của họ quá
thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt.
Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám
sát và xây dựng tình đờng nghiệp tớt hơn.
Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng khơng có
nghĩa là nhân viên sẽ hài lịng. Nếu ḿn đợng viên nhân viên, làm cho họ hài
lịng trong cơng việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự
thành đạt, sự thừa nhận và giao việc.
Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng với cơng việc khi họ được giao việc

đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hợi để học tập, nâng cao kỹ năng
nghề nghiệp và được thăng tiến.

13


1.2.3. Mối quan hệ giữa hai học thuyết
Tự thân vận động

Sự tôn trọng hoặc
địa vị

Các
yếu tố
thúc
đẩy

Sự tiến bộ, công nhận địa vị

Sự liên kết hoặc
chấp nhận
An ninh hoặc an
tồn

Cơng việc có thử thách
Thành tích, trách nhiệm
Sự trưởng thành trong cơng việc

Các
yếu tớ

duy trì

Các nhu cầu sinh
lý

Quan hệ giữa các cá nhân
Chính sách và cách quản trị của
cơng ty
Chất lượng của cơng tác giám sát

Các điều kiện an tồn nghề nghiệp

Tiền lương c̣c sớng riêng tư

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa hai học thuyết
1.2.4. Thuyết thiết lập mục tiêu
Theo lý thuyết này, thiết lập mục tiêu là mợt q trình đợng viên nhân viên
và làm rõ vai trị của họ thơng qua các mục tiêu thực hiện công việc. Mục tiêu đặt
ra phải có những đặc điểm sau:
Cụ thể: Nhân viên sẽ cố gắng làm việc nhiều hơn nếu họ biết cụ thể nhiệm
vụ của mình. Nếu nhà quản lý chỉ nói rằng phải cớ gắng làm việc hết mình, họ sẽ
cảm thấy khó hiểu khi chưa biết cớ gắng hết mình để làm việc gì
Phù hợp: Mục tiêu đặt ra phải tương thích với cơng việc và khả năng kiểm
sốt của nhân viên.
Có tính thách thức: Mục tiêu có tính thách thức sẽ tác đợng đến nhu cầu
thành tích hay nhu cầu phát triển của nhân viên.
Có cam kết thực hiện: Để nhân viên cam kết thực hiện mục tiêu, thì nhà
quản lý phải đặt ra được các mục tiêu có tính thách thức ở mức tới ưu và có khả
năng đợng viên nhân viên hồn thành mục tiêu này.
Tham gia đưa ra mục tiêu: Nếu nhân viên được tham gia vào quá trình đề

14


ra mục tiêu, thì mục tiêu đó sẽ hiệu quả hơn vì nó phù hợp với khả năng và
ng̀n lực cần thiết hiện có của nhân viên đờng thời cũng phù hợp với kiến thức,
và thơng tin nhân viên có được, mục tiêu đặt ra sẽ có chất lượng hơn.
Phản hồi kết quả thực hiện mục tiêu: Việc phản hồi cho nhân viên biết
được họ có đạt được mục tiêu hay không hoặc làm như thế nào để đạt được mục
tiêu là hết sức cần thiết. Ngồi ra, phản hời cũng là mợt hình thức đợng viên để
thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên
Mặc dù lý thuyết gặp một số hạn chế nhưng việc quản lý bằng mục tiêu
hiện nay đang được áp dụng rộng rãi để thay thế hệ hống đánh giá công việc
truyền thống. Nhân viên được đánh giá thơng qua việc có đạt được mục tiêu hay
khơng? Cách đánh giá này góp phần cải thiện kết quả công việc, giảm bớt cảm
giác bất công trong nhân viên. Ngồi ra, cách đợng viên này cũng giúp nhân viên
biết được các mục tiêu làm việc cụ thể, nhận được phản hồi về kết quả làm việc,
được tạo điều kiện thuận lợi để giải quyết công việc nhằm đạt được mục tiêu.
1.3. MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.3.1. Mơ hình nghiên cứu liên quan của các nhà nghiên cứu khác trong
nước và trên thế giới
1.3.1.1. Mơ hình nghiên cứu của Carolyn Wiley (1997 – Factors that motivate me)
Khi nói đến các cơng trình nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên
thì đã được nghiên cứu khá lâu trên thế giới. Tiêu biểu là nghiên cứu của Carolyn
Wiley (1997 – Factors that motivate me) được đăng trên tạp chí International
Journal of Manpower của Mỹ, nghiên cứu đã được tiến hành với 460 nhân viên.
Trong đó, 134 nhân viên làm việc bán thời gian và 326 nhân viên làm việc cố
định. Kết quả cho thấy có 10 thành phần cấu tạo nên yếu tớ đợng viên là: (1) An
tồn cơng việc; (2) sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân người lao động; (3) trung
thành cá nhân đối với tổ chức; (4)thích thú cơng việc; (5) điều kiện làm việc tớt;
(6) kỷ luật tổ chức hợp lý; (7) lương (thu nhập cao); (8) thăng tiến và phát triển

nghề nghiệp; (9) cảm nhận bổn phận của cá nhân với tổ chức và (10) được đánh
giá cao các thành quả đã đóng góp.

15


1.3.1.2. Mơ hình tạo động lực làm việc của Curt Finch
Theo ông Curt Finch giám đốc điều hành Journyx đã đưa ra mơ hình tạo đợng
lực cho người lao đợng như sau:
Career
advancemen

Working
conditions

Work itself

Flexibility
EMPLOYEE
MOTIVATION
Pay and benefits

Job securety

Hình 1.3: Mơ hình tạo động lực làm việc của Curt Finch.
(Nguồn nghiên cứu của Carolyn Wiley (1997 – Factors that motivate me))

Mơ hình này có 6 nhân tớ tác đợng tới đợng lực của người lao đợng, đó là:
- Working conditions: Điều kiện làm việc.
- Work itself: Bản chất công việc.

- Job securety: Công việc an toàn.
- Pay and benefits: Lương và phúc lợi.
- Flexibility: work/ life: Tính linh hoạt: cơng việc/ c̣c sớng.
- Career advancement: Cơ hợi thăng tiến
1.3.1.3. Mơ hình tạo động lực làm việc của Smith
Thang đo mức độ thỏa mãn với các thành phần của công việc nổi tiếng
nhất trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969). Giá trị và độ
tin cậy của JDI được đánh giá rất cao trong cả thực tiễn lẫn lý thuyết (Price
Mayer and Schoorman 1992-1997). Smith (1967) cho rằng có 5 yếu tớ tác đợng
16


đến sự thỏa mãn trong công việc bao gồm: thỏa mãn với công việc, thỏa mãn với
lãnh đạo, thỏa mãn với tiền lương, thỏa mãn với cơ hội thăng tiến và thỏa mãn
với đồng nghiệp.

Bản chất công
việc

Cơ hội thăng tiến

Động lực làm việc của
người lao động

Tiền lương

Lãnh đạo

Đồng nghiệp
Hình 1.4. Mơ hình tạo động lực làm việc của Smith

(Ng̀n chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith (1969))

1.3.1.4. Mô hình tạo động lực làm việc của Đặng Ngọc Minh (2016)
Theo tác giả Đặng Ngọc Minh (2016), thang đo về động lực làm việc cho
nhân viên tại ngân hàng, sử dụng phương pháp phỏng vấn theo hình thức phát
khảo sát trực tiếp và khảo sát trên mail.
Thang đó gờm 5 nhân tố độc lập với 19 biến quan sát: Chế độ lương (xứng
đáng với năng lực, phù hợp với chức vụ và thâm niên, cam kết lương tháng 13,
nâng lương theo cấp bậc định kỳ hằng năm dành cho nhân viên, nâng lương theo
mức độ thực hiện công việc và đóng góp cho ngân hàng của nhân viên), cơ hợi
đào tạo (các chương trình đào tạo đa dạng, phong phú, phù hợp với từng đối
tượng nhân viên; được bổ sung các kiến thức về nhiệm vụ, cơng việc được giao;
có cơ hội tham gia học tập, tham quan các ngân hàng nước ngồi thơng qua các
17


khóa đào tạo, hợi thảo do doanh nghiệp phới hợp cử nhân viên tham gia; được hệ
thớng hóa các kĩ năng chuyên môn, bổ sung các kỹ năng yếu); phụ cấp ngồi
lương (nhân viên được tham gia hoạt đợng nghỉ mát, thi đua do ngân hàng tổ
chức; nhân viên được thưởng quà tặng vào các dịp lễ tết và ngày kỷ niệm thành
lập ngân hàng; nhân viên nhận các phụ cấp như cơm trưa, xăng xe, chế độ, trách
nhiệm; nhận được sự giúp đỡ, hỗ trợ từ ngân hàng đối với nhân viên có hồn
cảnh khó khăn); chăm sóc y tế và bảo hiểm (nhân viên được khám sức khoẻ định
kỳ hàng năm; nhân viên được ngân hàng hỗ trợ cho mua bảo hiểm; nhân viên
được thăm hỏi, quan tâm khi ốm đau; nhân viên được ngân hàng hỗ trợ trong
trường hợp nằm viện phẫu thuật), ưu đãi khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng
(nhân viên khi sử dụng những sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng được hưởng mức
lãi suất ưu đãi; nhân viên được hỗ trợ phí, giá, lãi, thuế đối với những sản phẩm,
dịch vụ liên ngân hàng).
1.3.1.5. Mơ hình “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên”

của Lê Phước An (2015)
Theo tác giả Lê Phước An (2015) động lực làm việc cho nhân viên được
xây dựng nghiên cứu với 6 biến độc lập: tiền lương, phúc lợi, cơ hội đào tạo
thăng tiến, môi trường làm việc, đặc điểm công việc, quan hệ với cấp trên.
Tiền lương
Phúc lợi
Cơ hội đào tạo thăng tiến

Động lực làm việc

Môi trường làm việc
Đặc điểm công việc
Quan hệ với cấp trên
Hình 1.5: “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Lê

Phước An (2015)
(Nguồn“Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Lê Phước An (2015))

18


1.3.1.6. Mơ hình “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên”
của Vũ Minh Hùng (2017)
Theo tác giả Vũ Minh Hùng (2017) động lực làm việc cho nhân viên được
xây dựng nghiên cứu với 12 yếu tố thành phân như sau: Bản chất công việc, cảm
nhận vai trị cá nhân trong cơng việc, cân bằng c̣c sớng và công việc, mối quan
hệ với cấp trên, Mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, thu nhập, phúc
lợi,cơng nhận thành tích, đào tạo, trách nhiệm xã hợi của doanh nghiệp.

Bản chất cơng việc

Cảm nhận vai trị cá nhân trong công việc
Cân bằng cuộc sống và công việc
Mối quan hệ với cấp trên
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Điều kiện làm việc

Đợng
lực
làm
việc

Thu nhập
Phúc lợi
Cơng nhận thành tích
Đào tạo
Trách nhiệm xã hợi của doanh nghiệp

Hình 1.6: “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Vũ

Minh Hùng (2017)
(Nguồn“Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Vũ Minh Hùng (2017))

19


1.3.1.7. Mơ hình “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên”
của Tô Ngọc Hưng (2015)
Theo tác giả Tô Ngọc Hưng (2015) động lực làm việc cho nhân viên được
xây dựng nghiên cứu với 7 biến độc lập: môi trường làm việc, tiền, mối quan hệ
trong tổ chức, phúc lợi, đánh giá kết quả làm việc, cơ hội thăng tiến, tổ chức

công việc.

Môi trường làm việc
Tiền
Mối quan hệ trong tổ
chức
Phúc lợi

Động lực
làm việc

Đánh giá kết quả làm
việc
Cơ hợi thăng tiến
Tổ chức cơng việc

Hình 1.7: “Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Tô

Ngọc Hưng (2015)
(Nguồn“Yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho nhân viên” của Tô Ngọc Hưng (2015))

1.3.2. Mô hình đề xuất
Từ việc tổng hợp các mơ hình nghiên cứu về động lực làm việc nhân viên ở
trên. Tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu dựa trên mơ hình nghiên cứu của tác
giả Đặng Ngọc Minh (2016). Thơng qua kỹ tḥt phỏng vấn Trưởng phịng tổ
chức hành chính, ba nhân viên lâu năm gờm 1 nhân viên phịng tổ chức hành
chính và 2 nhân viên phịng kế tốn của ngân hàng Nam Á chi nhánh Đắk Lắk để
biết được tình hình làm việc của nhân viên tại ngân hàng. Bốn người được phỏng
vấn đều đồng ý các biến sớ của mơ hình này phù hợp với bới cảnh nghiên cứu về
động lực làm việc tại ngân hàng Nam Á chi nhánh Đắk Lắk:

20