Kỹ năng giải quyết xung đột trong văn phòng

MỤC LỤC
PHẦN MỘT: PHẦN MỞ ĐẦU...............................................................................................4
PHẦN HAI: NỘI DUNG CHI TIẾT......................................................................................5
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT TRONG VĂN PHÒNG...............................5
1.1. Khái niệm xung đột.......................................................................................................5
1.2. Phân loại xung đột.........................................................................................................5
1.2.1. Phân loại xung đột theo nguyên nhân của vấn đề.....................................................5
1.2.2. Phân loại xung đột theo hình thức thể hiện...............................................................6
1.2.3. Phân loại xung đột theo tính chất xung đột..............................................................7
1.2.4. Phân loại xung đột theo mức độ xung đột................................................................7
1.2.5. Phân loại xung đột theo chủ thể xung đột.................................................................8
1.3. Nguyên nhân dẫn đến xung đột..................................................................................10
1.4. Tác động của xung đột................................................................................................10
1.4.1. Tác động tích cực....................................................................................................10
1.4.2. Tác động tiêu cực....................................................................................................11
1.5 Tầm quan trọng của kỹ năng giải quyết xung đột.....................................................12
CHƯƠNG 2: CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG VĂN PHỊNG.........13
2.1. Tìm ra nguồn gốc của sự xung đột.............................................................................13
2.2. Biết lắng nghe...............................................................................................................13
2.3. Đưa ra nhiều sự lựa chọn............................................................................................14
2.4. Gác cái tôi cá nhân sang một bên...............................................................................15
2.5. Động viên, gắn kết tập thể..........................................................................................17
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG XUNG ĐỘT XẢY RA TRONG VĂN PHỊNG20
3.1. Tình huống xung đột gữa các thành viên trong văn phịng:....................................20
3.2. Tình huống xung đột giữa các bộ phận trong văn phòng........................................21
KẾT LUẬN.............................................................................................................................23
TÀI LIỆU THAM KHẢO.....................................................................................................24


PHẦN MỘT: PHẦN MỞ ĐẦU
1. GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI THUYẾT TRÌNH

Như chúng ta đã biết, xung đột có thể xảy ra ở bất cứ đâu chẳng hạn như trong
giao tiếp, trong gia đình, trong mơi trường học tập,…và tất nhiên xung đột trong văn
phịng khơng phải là điều ngoại lệ. Mỗi người đều đến từ những miền đất khác nhau,
độ tuổi, tư tưởng với những nhu cầu hồn tồn khơng giống nhau, nhưng họ phải gặp
nhau hàng ngày, cùng làm việc trong một văn phòng chắc hẳn sẽ dẫn đến xung đột.
Đồng thời, họ trở nên khơng hài lịng với nhau trong cơng việc, trong cách nói
chuyện, rồi dần dần sẽ dẫn đến việc có khoảng cách giữa các mối quan hệ, ảnh hưởng
tới công việc, tới tổ chức của họ.
Tuy nhiên, nếu như chúng ta biết giải quyết những xung đột này một cách khoa
học, biết tiết chế mọi tình huống hợp lý thì những mâu thuẩn xung đột sẽ trở thành
một trong những động lực mang tính đột phá, giúp các mối quan hệ trong văn phòng
trở nên gắn kết với nhau và đem lại lợi ích cho cơ quan hơn bao giờ hết.
2. MỤC ĐÍCH VÀ NHIỆM VỤ CỦA ĐỀ TÀI
Về mục đích, biết được xung đột là gì, các loại xung đột, nguyên nhân dẫn đến
xung đột, tác động tiêu cực và tích cực của xung đột, tầm quan trọng của kỹ năng giải
quyết xung đột và những cách thức để giải quyết chúng. Về nhiệm vụ, phần khái quát
cần làm rõ khái niệm xung đột, phân loại xung đột, vai trò và tầm quan trọng của kỹ
năng giải quyết xung đột trong văn phòng. Ở phần nội dung từ những tình huống cụ
thể mà nhóm sẽ đưa ra những cách thức giải quyết xung đột.
3. ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI
Trong rất nhiều trường hợp, xung đột khơng được xử lý, khơng phải vì người ta
khơng nhận ra sự tồn tại của chúng mà do người ta khơng biết xử lý như thế nào.
Chính vì vậy, nhóm em muốn thơng qua đề tài này để tạo cơ hội cho nhóm em cũng
như các bạn khác nhận thức đúng đắn hơn và xử lý xung đột theo hướng có lợi cho
văn phịng, cho tổ chức và có những phương pháp giải quyết những xung đột bất ngờ
xảy ra trong tương lai.

2

PHẦN HAI: NỘI DUNG CHI TIẾT
CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT TRONG VĂN PHÒNG
1.1. Khái niệm xung đột
Theo giáo trình Kỹ năng lãnh đạo, quản lý của khoa Chính trị học Học viện báo
chí – Tun truyền thì: Xung đột là tình trạng trong đó mục tiêu, cảm xúc, quan điểm
và hành động của một bên (cá nhân hoặc nhóm) can thiệp hoặc cản trở bên kia (cá
nhân hoặc nhóm), làm cho hoạt động của họ (một cá nhân hoặc cả hai bên) kém hiệu
quả, thậm chí làm các bên khó có thể chung sống và làm việc với nhau.

1.2. Phân loại xung đột
1.2.1. Phân loại xung đột theo nguyên nhân của vấn đề
Theo Amy Gallo, biên tập viên của tạp chí HBR đồng thời là tác giả sách về
xung đột nơi cơng sở, có 4 kiểu xung đột mà bạn cần nhận diện để giải quyết chúng.
Bà phân loại xung đột theo nguyên nhân của vấn đề như sau: Mối quan hệ, nhiệm vụ,
quy trình và tình trạng.

3


 Xung đột về mối quan hệ
(hay cảm xúc cá nhân):
khi bạn bất đồng ý kiến
với một người nào đó vì
những thành kiến cá nhân
với họ, vì những vấn đề
cảm tính khơng liên quan
đến cơng việc, ví dụ như
anh ta hát xì to trong văn
phịng, bạn ghen tỵ với
thành tích của cô ấy,…

 Xung đột về nhiệm vụ:
những bất đồng về những việc cần phải hoàn thành, hay về mục tiêu của dự
án. Điều này thường xảy ra giữa các bộ phận hay phịng ban có những chức
năng cơng việc khác nhau. Ví dụ như khi xem xét một hợp đồng, mục tiêu
của Sales là chốt nhanh hợp đồng với khách hàng trong khi mục tiêu của
Legal là bảo vệ công ty nên cần nhiều thời gian để xem xét chi tiết hợp
đồng.
 Xung đột về quy trình cơng việc: những bất đồng về việc làm thế nào để
hoàn thành dự án. Quay lại ví dụ về hợp đồng, theo Legal, hợp đồng càng
phải chặt chẽ và chi tiết trong mọi điều khoản để tránh mọi rủi ro thì Sales
ưu tiên mối quan hệ với khách hàng hơn là chi tiết hợp đồng.
 Xung đột về tình trạng: khi chúng ta bất đồng ý kiến về việc ai là người
chịu trách nhiệm chính, ai là người có quyền quyết định của dự án. Ví dụ
trong một dự án có sự tham gia của 1 người bộ phận Sales và 1 người bộ
phận Marketing. Thay vì có sự phân chia nhiệm vụ trước đó, mỗi người đều
tự cho rằng mình là người chịu trách nhiệm chính hoặc có thể xảy ra trường
hợp nhường nhau, không ai đứng ra chịu trách nhiệm chính về dự án.

4


1.2.2. Phân loại xung đột theo hình thức thể hiện
 Xung đột công khai: xung đột thể hiện rõ quan điểm, sự mâu thuẫn, tranh
chấp giữa các chủ thể với nhau trong cuộc sống hàng ngày. Đây là loại xung
đột phổ biến hiện nay và mọi người có thể lựa chọn các phương pháp giải
quyết xung đột để giải quyết. Dù lựa chọn hình thức giải quyết xung đột
nào thì kết quả cuối cùng mọi người muốn hướng tới là xung đột cơng khai
được triệt tiêu hồn tồn trên thực tế.
 Xung đột ngầm: loại xung đột không thể hiện ra bên ngoài bằng hành
động, hành vi, cử chỉ hoặc lợi ích vật chất nhưng “trong lịng” lại khơng

đồng ý với quan điểm, lối sống, lợi ích vật chất của nhau, dẫn tới xung đột
và mâu thuẫn với nhau. Loại xung đột này, không đưa tới tranh chấp trong
thực tế nhưng về mức độ của xung đột thì có thể mạnh hơn xung đột công
khai.
1.2.3. Phân loại xung đột theo tính chất xung đột
 Xung đột nội dung: loại xung đột khi đưa ra một vấn đề gì đó thì 2 bên sẽ
có quan điểm trái ngược nhau. Xung đột này thường xảy ra dưới dạng xác
định đúng hay sai và việc giải quyết xung đột bắt buộc bắt buộc phải thể
hiện sự khẳng định hay phủ định.
 Xung đột quyết định là loại xung đột khi đưa ra một quyết định về một
vấn đề gì đó. Phần quyết định sẽ phát sinh những xung đột như: đồng ý
hoặc chưa đồng ý về nội dung trong quyết định. Đây là hình thức xung đột
được thể hiện bằng văn bản. Việc giải quyết xung đột này được quy định
trong những quy phạm cụ thể của pháp luật và phải tuân theo những quy
trình, thủ tục nhất định.
 Xung đột vật chất: loại xung đột về mặt giá trị, lợi ích đơn thuần giữa các
bên. Loại xung đột này có thể được định dạng dưới các dạng tranh chấp cụ
thể trong xã hội: Như tranh chấp quyền sử dụng đất, tranh chấp quyền sở
hữu tài sản… Và các loại tranh chấp này cũng được pháp luật quy định cụ

5


thể về tranh chấp và giải quyết tranh chấp đối với từng ngành, từng lĩnh
vực.
1.2.4. Phân loại xung đột theo mức độ xung đột
 Xung đột vai trò: loại xung đột xác định giá trị ảnh hưởng của một cá
nhân, một nhóm hay một tổ chức trong một phạm vi nhất định. Loại xung
đột này thường được xác định với tên gọi “uy tín”. Xung đột xảy ra khi uy
tín của cá nhân, nhóm hoặc tổ chức bị hạ thấp bởi hành vi, sức ảnh hưởng

của một cá nhân, nhóm hoặc tổ chức khác.
 Xung đột ý kiến đánh giá: loại xung đột về quan điểm đưa ra để đánh giá
hoặc quyết định một vấn đề cụ thể. Loại xung đột này thường xuất phát từ
quan điểm và hệ tư tưởng khác nhau của các bên xung đột. Hệ tư tưởng
thường được hình thành từ tri thức, thói quen và trường phái mà xây dựng
lên hệ tư tưởng mà mỗi cá nhân đi theo. Để giải quyết triệt để loại xung đột
này, cần có một nhà
trung

gian

đứng

giữa

phân

tích,

dung

hịa

luồng

quan điểm giữa các
bên xung đột.

 Xung

đột

mong

đợi: loại xung đột
thể hiện suy nghĩ, ý chí của các bên về một sự vật, hiện tượng có liên quan
trong thời gian tới (trong tương lai). Thực ra, loại xung đột này chính là sự
tơ vẽ, đánh giá chủ quan về sự phát triển, hình thành giá trị, lợi ích và nhu
cầu của mỗi bên xung đột.
1.2.5. Phân loại xung đột theo chủ thể xung đột
 Xung đột cá nhân: loại xung đột xuất phát trong chính bản thân cá nhân đó
hoặc giữa cá nhân với cá nhân về mặt nhu cầu, giá trị hoặc lợi ích. Xung đột
6


thường xuất phát từ những mối quan hệ giữa các cá nhân với nhau như quan
hệ gia đình, quan hệ công việc, quan hệ bạn bè, xã hội… Trong những mối
quan hệ này, các cá nhân có cơ hội để so sánh giữa các bên với nhau và thấy
rằng cùng trong điều kiện, hồn cảnh như vậy nhưng mình lại kém bên kia
hoặc cùng là con cháu, tại sao mình lại được hưởng ít hơn người em ruột…
 Xung đột nhóm: xung đột xuất phát giữa nhiều cá nhân này với nhiều cá
nhân khác về mặt nhu cầu, giá trị hoặc lợi ích xuất phát từ một tiêu chí, mục
đích chung mà nhóm người này đã đặt ra. Để giải quyết vấn đề xung đột
nhóm cần xác định lợi ích, mục tiêu mà nhóm đã đặt ra, sau đó cân bằng
giữa nhu cầu, lợi ích, mục tiêu của cá nhân với nhóm, của các nhóm với
nhau để nhận dạng xung đột và giải quyết xung đột.
 Xung đột tổ chức: loại xung đột mà các cá nhân trong cùng tổ chức thấy
quyền, lợi ích của mình xung đột với cá nhân khác trong tổ chức hoặc xung
đột với chính tổ chức đó hoặc là loại xung đột giữa hai tổ chức với nhau
trong cùng hệ thống hoặc khác hệ thống. Với loại xung đột này thường xuất

phát từ quan điểm cá nhân, quan điểm nhóm đối với mục tiêu cụ thể của tổ
chức hoặc xuất phát từ chính những nhu cầu, quyền lợi của từng cá nhân
trong tổ chức với nhau khi họ so sánh với những thứ mà bản thân họ có thể
mang lại cho tổ chức khi gia nhập.

7


Nhận dạng được các loại xung đột giúp bạn có thể sử dụng các phương pháp
giải quyết xung đột. Khi lựa chọn, bạn nghĩ đó là hướng giải quyết tốt nhất vấn đề bạn
đang gặp phải. Bạn cũng có thể giải quyết các xung đột đó theo bản năng, kinh
nghiệm của mình và học cách làm sao thay đổi phương pháp giải quyết nếu cần thiết
khi được trang bị kiến thức về xung đột.

1.3. Nguyên nhân dẫn đến xung đột
Nguyên nhân dẫn đến xunng có thể đến từ bất cứ đâu chẳng hạn như xung đột
theo nguyên nhân vấn đề, xung đột theo hình thức thể hiện, xung đột theo tính chất,
theo chủ thể xung đột,… Ngồi ra việc xung đột còn do các nguyên nhân sau:
Sự hỗ trợ của bộ phận hậu cần: Từ việc cung cấp văn phòng phẩm khơng kịp
thời đến việc máy móc văn phịng, máy tính trục trặc.
Nhu cầu liên quan đến nhân viên: Gánh nặng chi phí của doanh nghiệp khiến
chủ doanh nghiệp buộc các nhân viên phải xử lý khối lượng công việc lớn hơn, căng
thẳng hơn. Trong môi trường như vậy, chỉ một bất đồng nhỏ cũng có thể là mồi lửa để
bùng lên một xung đột.
Khen thưởng và đãi ngộ: Đây là gốc rễ của nhiều cuộc xung đột vì nhân viên
thường so sánh lương thưởng của họ với nhau.
Đối đầu và cạnh tranh giữa nhân viên: Việc trao quyền cho cấp dưới là việc
tốt, nhưng nếu để quyền điều hành công việc của những người được trao quyền bị
chồng lấn lên nhau thì cũng dễ dẫn đến xung đột.
Xung đột về tính cách: Nhân viên đến từ nhiều địa phương khác nhau, có trình

độ văn hóa, phong tục, tập qn cũng khác nhau nên trong khi làm việc chung có thể
xảy ra xung đột.

8


1.4. Tác động của xung đột
1.4.1. Tác động tích cực
Xung đột có khả năng thúc đẩy sự phát triển khả năng của một tổ chức. Xung
đột ở một mức độ cho phép nào đó có thể là động lực mang tính đột phá:
 Hiệu quả làm việc nhóm tăng lên;
 Qua xung đột, nhà quản trị sẽ nhận ra được tiềm năng và nhu cầu của nhân
viên, từ đó cải thiện chất lượng của các quyết định;
 Khuyến khích sáng tạo và đổi mới;
 Tăng cường hiểu biết
Phương pháp nhanh nhất giải quyết xung đột là thảo luận, để mỗi cá nhân nói
ra những suy nghĩ của mình, cố gắng hiểu họ một cách khách quan hơn nữa và cho họ
biết rằng họ hồn tồn có thể đạt được mục tiêu của mình cũng như mục tiêu của tổ
chức mà khơng cần xảy xung đột với người khác vì trong tổ chức thành tích ln được
nhận biết và đánh giá;
 Tăng cường sự liên kết
Một khi xung đột được giải quyết hiệu quả, họ sẽ thấu hiểu nhau hơn về tình
cảm, sở thích, hồn cảnh,... điều này
tạo cho họ niềm tin vào khả năng
làm việc nhóm cũng như cùng hướng
đến mục tiêu của tổ chức;
 Năng cao kiến thức:
Xung đột đẩy những cá nhân
phải nổ lực hơn để nhanh chóng vượt
qua “đối thủ” của họ, giúp họ hiểu

những vấn đề thật sự quan trọng nhất đối với họ, và hướng đến họ đến thành công tạo
kết quả tốt cho tổ chức.
1.4.2. Tác động tiêu cực
 Mức độ xung đột cao sẽ tạo ra
sự mất kiểm sốt trong văn
phịng
9


 Năng suất giảm và sự thù hằn gia tăng giữa con người. Năng lượng lẽ ra dành
cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn.
 Sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì tranh cãi có thể giải





quyết.
Gia tăng sự bất mãn.
Nhiều quyết định khơng thích hợp được đưa ra.
Xung đột có nghĩa là cãi cọ, tranh luận và đánh nhau.
Xung đột được hiểu như là những khác biệt có tính thù địch và bất mãn giữa

hai hoặc nhiều bên
 Xung đột được coi là sự bất bình thường, thiếu xây dựng, làm hỏng các mối
quan hệ, phá vỡ sự cân bằng.
 Một nhóm ln có mâu thuẫn mà khơng có cách giải quyết xung đột, làm cho
các thành viên cảm thấy khơng an tồn và thù địch lẫn nhau.
Như vậy, dù là xung đột tích cực hay xung đột tiêu cực, chúng ta cũng cần phải
có giải pháp riêng cụ thể. Nếu là xung đột tích cực, ta cần quản lý xung đột để đảm

bảo xung đột đi đúng hướng, phát huy tính tích cực của xung đột. Nếu là xung đột tiêu
cực, chúng ta cần có các giải pháp quản lý phù hợp để hạn chế ảnh hưởng xấu đến tổ
chức.
1.5 Tầm quan trọng của kỹ năng giải quyết xung đột
Trong cuộc sống, xung đột mâu thuẫn nếu khơng được giải quyết kịp thời, có
thể dẫn tới nhiều nguy hại từ nhẹ đến nghiêm trọng, thậm chí hủy hoại thành quả
chung của tập thể. Trước hết, xung đột gây ra những hậu quả xấu đối với tổ chức. Với
mức độ cao, sự giận dữ sẽ có xu hướng tập trung lên cá nhân thay vì bàn luận để giải
quyết từ đó gây mất đồn kết trong tổ chức. Năng lượng lẽ ra dành cho công việc lại
dành cho xung đột, gây ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng kết quả đầu ra cơng việc.
Chính vì vậy cần đến kỹ năng quản lý xung đột. Như vậy, giải quyết xung đột sao cho
ổn thỏa là một công việc mà nhà quản lý cần chú tâm để thúc đẩy tổ chức làm việc tốt
hơn.
Nếu được giải quyết tốt, xung đột sẽ đem lại các điểm tích cực, như: Nâng cao
sự hiểu biết và sự tôn trọng lẫn nhau giữa các thành viên trong nhóm; Nâng cao khả
năng phối hợp nhóm thông qua việc thảo luận, thương thảo khi giải quyết mâu thuẫn;
Nâng cao hiểu biết của từng thành viên về các mục tiêu của mình, biết được đâu là
10


những mục tiêu quan trọng nhất. Ngoài ra, khi giải quyết xung đột tốt trong văn phòng
còn đem lại những lợi ích như:
- Làm tăng hiệu quả nhóm, tăng sự hiểu biết, gắn kết trong mối quan hệ giữa các
thành viên.
- Cải tiến chất lượng ra quyết định
- Khuyến khích sáng tạo và đổi mới, phát triển cá nhân.
- Thúc đẩy luồng thông tin, tạo ra môi trường tự đánh giá và thay đổi
CHƯƠNG 2: CÁCH THỨC GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG VĂN PHỊNG
2.1. Tìm ra nguồn gốc của sự xung đột
Hầu hết nguồn gốc xảy ra mâu thuẫn, xung đột là do bất đồng quan điểm, cảm

thấy vi phạm lợi ích, ganh đua, đố kị, xúc phạm danh dự, khác biệt niềm tin- suy nghĩ.
Các cặp mâu thuẫn xung đột thường thấy trong văn phịng mà ta có thể kể đến là giữa
nhân viên với nhân viên, nhân viên với cấp trên, nhân viên cũ với nhân viên mới, bộ
phận này với bộ phận khác, nội bộ và bên ngoài.
Nguồn gốc xảy ra mâu thuẫn cũng xuất phát từ việc xuất phát điểm khác nhau,
sự hơn thua khác nhau trong những mối quan hệ nhất định. Mục tiêu của mỗi người
không giống nhau và cả hai không thống nhất được với nhau, sự tương đồng vốn có
đơi khi tồn tại giữa các cá nhân do những mục tiêu riêng của họ. Ví dụ, Hai người
đang bàn về chiến lược của một công ty X, người đầu tiên cho ý kiến là sẽ mở rộng thị
trường, thu hút đầu tư nhưng người thứ hai lại cho là không nên mở rộng thêm vì q
là tốn kém và khơng cần thiết.
Để tìm ra giải pháp giải quyết
tranh chấp phù hợp, điều đầu tiên bạn
cần làm là xác định rõ nguyên nhân.
Bởi vì, bạn chỉ có thể giải quyết tốt
vấn đề khi hiểu rõ bản chất. Điều này
rất cần thiết, ngược lại, bạn sẽ không
biết giải quyết từ đâu và như thế nào.
Nguyên nhân có thể là sự bất
đồng ý kiến trong các cuộc họp hoặc
quyền lợi giữa các nhân viên, các cấp
11


trong cơ quan, tổ chức chưa được xác định rõ. Sau khi biết mấu chốt của mâu thuẫn
nằm ở đâu, bạn cần tìm người đã gây ra những xung đột này.
2.2. Biết lắng nghe
Lắng nghe tích cực có thể giúp nhân viên hay đồng nghiệp của bạn phân tán
xung đột. Mặc dù bạn có thể ln ln khơng đồng ý với ý kiến của người khác, điều
quan trọng là phải mở cửa cho những kinh nghiệm và quan điểm của các đồng nghiệp,

và cách tốt nhất để chứng minh điều này là thơng qua lắng nghe tích cực.
Nếu bạn là một
nhà

quản

trị

văn

phòng, hãy cố gắng
lắng

nghe

tâm

tư,

nguyện vọng của người
trong cuộc để tối ưu
giải quyết các vấn đề
theo hướng nhân văn
và hợp lý. Xung đột
giữa hai bên có thể làm
cho mọi người phịng thủ, nhưng nếu một người cảm thấy rằng mối quan tâm của họ
đang được lắng nghe tích cực và thực hiện nghiêm túc, cơ hội có được một sự hịa giải
là cao. Trong trường hợp bạn đã tìm được nguyên nhân hay người gây ra cuộc cãi vã
trong tập thể thì cũng khơng nên vội vàng đưa ra kết luận mà hãy lắng nghe ý kiến từ
họ. Có thể đằng sau hành động của họ là những lý do bất khả kháng. Bạn chỉ nên bắt

đầu tìm cách giải quyết xung đột sau khi đã hiểu mong muốn giữa các bên, từ đó giải
tỏa sự hiểu lầm để các thành viên xích lại gần nhau hơn.
Một nhà quản trị văn phịng nên nhớ phải duy trì trạng thái trung lập và khách
quan nhất để đảm bảo sự công bằng khi giải quyết xung đột. Các bên đều nghĩ mình
đúng và mong muốn được người khác ủng hộ. Sự thiên vị sẽ làm bên cịn lại nghĩ bạn
là người khơng cơng bằng và mâu thuẫn vẫn cứ tiếp diễn. Và, nếu cả hai bên cảm thấy
rằng quan điểm hay lập trường của họ được hiểu rõ, sự hịa giải có thể sẽ trở nên dễ
dàng hơn. Nó cũng có thể khuyến khích người lao động nói chuyện thường xun và
12


cởi mở về cuộc xung đột từ từ đó mang đến một môi trường làm việc minh bạch hơn
thông thường.
2.3. Đưa ra nhiều sự lựa chọn
Nguồn gốc của sự xung đột là do các bên không quan điểm với nhau. Vì thế
cách giải quyết phù hợp là bạn nên suy nghĩ cẩn thận và đưa ra nhiều lựa chọn. Không
nên áp đặt theo một khuôn khổ, đưa ra một giải pháp rồi buộc các bên nghe theo. Thay
vào đó, là nhà quản trị văn phòng, bạn hãy để cho mọi người cùng thảo luận để đưa ra
các phương án lựa chọn khác nhau, từ đó, thống nhất cái cuối cùng và có thể mang lại
hiệu quả nhất. Việc này giúp bạn không đưa các bên vào thế bị ép buộc, tránh làm cho
tình trạng xung đột lên cao.
Mâu thuẫn xảy ra giữa 2 phía. Vì thế, nó chỉ được giải quyết khi cả 2 phía có
được tiếng nói chung, địi hỏi người quản trị văn phịng phải tìm ra được giải pháp làm
hài lòng cả 2 bên. Việc đặt câu hỏi và trả lời thẳng thắn sẽ xây dựng nên cơ sở để đưa
ra giải pháp giải quyết các mâu thuẫn của mọi người.
Việc cùng nhau đưa ra giải pháp là việc cực kỳ quan trọng. Nếu một trong 2
bên khơng đồng ý với giải pháp được đưa ra thì vấn đề sẽ không được giải quyết. Khi
này, kỹ năng đàm phán, thuyết phục lại đóng một vai trị quan trọng. Mâu thuẫn sẽ
được gỡ bỏ nếu nếu giải pháp đưa ra đáp ứng được lợi ích của cả đơi bên. Nếu như
giải pháp giữa hai bên đưa ra là khó thỏa hiệp thì chính bạn sẽ là người xem xét, tự đặt

các câu hỏi, phân tích tổng hợp để đưa ra nhiều phương pháp giải quyết cho các bên
lựa chọn. Nhưng cũng tránh đưa ra quá nhiều, vì con người có xu hướng khơng chọn
gì, khi có nhiều lựa chọn.
Không ai muốn xảy ra mâu thuẫn. Tuy nhiên, khi nó xảy ra, bạn cần phải có kỹ
năng giải quyết mâu thuẫn tốt mới có thể giải quyết chúng một cách nhanh gọn, tránh
gây ra những hậu quả xấu đến cả kết quả công việc cũng như các mối quan hệ trong
tập thể.
2.4. Gác cái tôi cá nhân sang một bên
Con người từ khi ra đời đã tồn tại cái tôi. Tự điển Thesaurus định nghĩa về cái
tôi (hay ngã kiến - egoismism/the selfness) là sự tự nhận thức của một người về tư
13


cách, nhân phẩm hoặc giá trị của chính mình, đặc biệt là để phân biệt mình với thế
giới bên ngồi và các cá nhân khác.
Cái tôi trong mỗi người phát triển theo thời gian trong quá trình sống của con
người... Khi cịn nhỏ người ta ít bị các yếu tố xã hội tác động vào nhận thức về chính
mình, nói cách khác, cái tôi được phát triển tương đối độc lập. Một em bé sẽ ít bị tổn
thương hay bị chạm tự ái như người lớn khi bị phê bình hay khiển trách. Trẻ em
thường quên rất mau và ít khi “để bụng” những chuyện buồn phiền. Trong khi đó
người lớn có thể tức giận rất lâu và phản ứng rất nặng nề nếu bị chạm tự ái.
Cái tơi chính là cái cá tính, cái bản chất vốn có của mỗi người. Khi con người
đã đụng chạm đến cái tôi thì nó sẽ nổi dậy rất dữ dội thể hiện bằng hành động và ánh
mắt. Con người từ khi ra đời đã tồn tại cái tôi và cái tôi trong mỗi người phát triển
theo thời gian. Có một điều rất quan trọng trong cái tơi cao đó là chúng ta coi trọng
giá trị bản thân mình hơn giá trị của người khác

Bởi thế khi bước vào một cuộc xung đột là lúc cái tôi bản thân bộc lộ rõ và khó
kiểm sốt. Cái tơi cá nhân của những người trong cuộc xung đột là rất lớn và không ai
muốn nhường nhịn nhau. Nếu trong một cuộc xung đột ai cũng vịn chặt vào cái tơi cá

nhân thì chắc chắn sẽ khơng có tiếng nói chung ở đây, rất có thể cuộc xung đột sẽ lên
14


đến đỉnh điểm. Hãy suy nghĩ theo hướng mình vì mọi người để mọi việc có thể kết
thúc trong hịa bình.
Kể cả bạn đang phải giải quyết mâu thuẫn giữa các nhân viên hay giữa nhân
viên của bạn với cấp trên thì bạn hãy ghi nhớ quy tắc này bởi đây được xem là một
trong những điều giúp cho người quản trị văn phịng có thể giải quyết xung đột một
cách dễ dàng hơn. Và có đơi khi, việc phân định xem ai đúng ai sai không quan trọng
bằng giữ hịa khí chung.
2.5. Động viên, gắn kết tập thể
Trong mơi trường làm việc, chúng ta không thể trông chờ vào việc một tập thể
lúc nào cũng phải có sự gắn kết, đồng lịng với nhau mà khơng có bất kỳ xung đột
nào. Những bất đồng quan điểm hay xung đôt là điều tất yếu, không tránh khỏi trong
công việc và cuộc sống. Nhưng điều quan trọng nhất là sau những xung đột này,
chúng ta cần biết cách vực dậy tinh thần và gắn kết mọi người với nhau. Đừng nên
nhắc lại những tranh cãi mà đối phương là người chưa đúng một cách không tinh tế.
Điều ấy sẽ khiến họ có cảm giác tạo khoảng cách với bạn.
Thay vào đó hãy làm cho mọi người hiểu mặt tốt của xung đột là giúp xây
dựng tinh thần tập thể, chỉ ra những điểm còn hạn chế cần khắc phục và thử thách sự
thấu hiểu của các cá nhân trong tập thể, từ đó giúp tập thể có sự gắn kết với nhau hơn.
Đồng thời cũng đừng quên động viên mọi người cùng nhau phấn đấu. Có như vậy thì
mọi việc mới giải quyết sn sẽ, nhanh chóng.
Như vậy để có thể giải quyết được xung đột thì động viên và gắn kết tập thể
với nhau là điều khơng thể thiếu. Có thể hiểu như sau:
Ở mặt động viên, một bên phải tạo ra hay tìm lại được sự hăng hái, nhiệt tình,
phấn khởi, và trách nhiệm đã mất trong quá trình xung đột, qua đó giúp cho cơng việc
hay các mối quan hệ được giải quyết một cách có hiệu quả. Động viên bao gồm cả
động viên về vật chất lẫn động viên về mặt tinh thần.

Về mặt thể chất: Hứa với mọi người rằng sẽ tặng mọi người 1 món quà nếu
mọi người có thể cùng nhau vượt qua vấn đề này

15


Về mặt tinh thần: Khuyên nhũ mọi người, cho lời khuyên, đưa ra hướng giải
quyết giúp giải hòa mâu thuẩn (xung đột)
Còn ở mặt gắn kết, một bên phải biết gắn kết, hàn gắn, liên kết mọi người lại
với nhau thành 1 thể thống nhất. Cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết vấn đề từ
đó đạt dược hiệu quả cao trong công việc, chấm dứt xung đột, cùng nhau phát triển.
Tránh việc chia rẽ nội bộ gây hiềm khích dẫn tới hậu quả xấu.

Ví dụ về việc gắn kết mọi người trong văn phòng:
Hãy nhắc nhở nhân viên hay đồng nghiệp rằng: “Mọi dự án thành cơng ln
địi hỏi tinh thần đoàn kết, sự nỗ lực của tất cả các thành viên thành viên”. Điều này
giúp gắn kết mọi người lại với nhau, cũng như có thể giúp mọi người hiểu được tầm
quan trọng của làm việc nhóm, tinh thần đồng đội, hợp tác cùng phát triển. Đây là một
trong những kỹ năng giải quyết xung đột cực kỳ hiệu quả mà ít ai nghĩ tới. Hiệu quả
này sẽ càng được nhân lên nếu có những lời khen ngợi, khuyến khích, động viên.
 Một số cách để động viên, gắn kết mọi người trong văn phòng

16


- Ăn mừng kết quả tốt: Kết quả tốt là điều mà mỗi người đều trông chờ và hy
vọng. Họ đã dành tất cả tâm huyết, trí tuệ và sức lực vào cơng việc đó. Vì vậy hãy tiếp
thêm cho họ năng lượng bằng lời khen ngợi và bữa tiệc nhỏ ăn mừng cơng lao của họ.
- Chụp hình tập thể: Những bức hình là một minh chứng chính xác nhất cho sự
gắn kết mọi người với nhau. Một tấm hình khi đăng lên Facebook, nhận được những

nút Like, những Comment khen ngợi thực sự khiến họ hạnh phúc và cảm thấy mình
thực sự gắn bó với nơi này góp phần tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức
-

Những ngày chủ đề trong công ty: Tổ chức các ngày theo chủ đề, theo những

ngày kỉ niệm để mọi người thư giãn và tạo ra bầu khơng khí ấm áp nơi công sở như
Quốc tế phụ nữ, Hưởng ứng tuần lễ vì mơi trường,…Những sự kiện này đều mang
tính chất gắn kết nhân sự nơi làm việc.
-

Tổ chức buổi định hướng thú vị cho nhân viên mới: Đối với những nhân viên

mới, những buổi định hướng có thể là những trò chơi thú vị như làm quen với hệ
thống và quy trình cho nhân viên mới.
- Olympics nơi cơng sở: Đây là hoạt động nâng cao thể lực cho nhân viên, giúp
họ hiểu rằng sức khỏe có ý nghĩa lớn lao như thế nào đối với chúng ta trong cuộc sống
cũng như công việc. Đặc biệt, qua các chương trình, mong muốn duy nhất là tạo ra
khối gắn kết lớn trong doanh nghiệp.
- Khen ngợi nhiều hơn: Việc khen ngợi ai đó khơng chỉ tạo cho họ niềm vui mà
còn là một đòn bẩy tinh thần giúp họ làm việc tốt hơn nữa. Vì thế, hãy dành cho nhân
viên của mình những lời khen ngợi chân thành nhất để tiếp thêm động lực cho họ nhé.
- Tặng quà: Hãy luôn linh hoạt trong việc tặng quà nhân viên của bạn. Một
voucher đồ uống tại cà phê Cộng chẳng hạn, tuy nhỏ bé, nhưng cũng đủ làm nhân viên
cảm thấy được quan tâm, được gắn bó.
- Nghỉ có lương: Hãy tự tạo ra những đợt nghỉ có lương mỗi năm từ 1-2 lần đối
với nhân viên của mình. Tuy khơng nhiều nhưng đủ để họ cảm thấy hài lòng về sự ưu
đãi từ nơi làm việc.

17

- Tạo ra những dự án mới thú vị: Thay vì cứ mãi phát triển một dự án quá quen
thuộc, bạn hãy thử phát triển một điều mới mẻ một đằng kích thích sự tư duy của nhân
viên, đằng khác gắn kết nhiều quan điểm lại với nhau.
-

Mở rộng không gian làm việc: Hãy setup một không gian làm việc mới nhất,

chỉ đơn giản là thay đổi vị trí của mỗi người, để họ khơng có cảm giác nhàm chán, tù
túng không gian khi làm việc.
-

Cho phép nhân viên giải tỏa áp lực: Áp lực nơi công sở là điều khó tránh, do

vậy, hãy để cho nhân viên giải quyết stress như giải lao giữa giờ bằng một bài nhảy
như cách mà các biên tập viên tại đài truyền hình VTV đang áp dụng chẳng hạn.
Việc động viên, gắn kết mọi người có vai trị định hướng nhân sự, phát triển văn
hóa doanh nghiệp, xây dựng sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp không phải
công việc diễn ra trong 1 hay 2 tháng mà đó là cả một chiến dịch đòi hỏi sự nỗ lực của
cả ban lãnh đạo và các nhân viên đang làm việc tại công ty. Khó khăn là vậy nhưng
nếu thành cơng, tổ chức đó sẽ có được đội ngũ nhân viên trung thành, sẵn sàng cống
hiến và dốc lòng cùng doanh nghiệp hướng tới tương lai.
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ TÌNH HUỐNG XUNG ĐỘT XẢY RA TRONG VĂN
PHỊNG
3.1. Tình huống xung đột gữa các thành viên trong văn phòng:
Tại các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, tình trạng ma cũ bắt
nạ ma mới khơng cịn là điều gì q xa lạ. Để chào đón những nhân viên mới chân ướt
chân ráo vào cơng ty, những nhân viên cũ có rất nhiều trị tinh qi. Điều đáng nói ở
đây là những màn bắt nạt của họ diễn ra một cách ngấm ngầm chứ không hề lộ liễu.

Nếu như vấn đề này kéo dài thì sẽ dẫn đến tình trạng xung đột giữa các thành viên
trong văn phịng. Chính điều này càng khiến cho các nhân viên mới căng thẳng, bị áp
lực và mơi trường làm việc sẽ khơng được thoải mái.
Có thể lấy các ví dụ cụ thể về tình trạng ma cũ bắt nạt ma mới:
+ Sai vặt: Nhân viên cũ có thể sai nhân viên mới làm những cơng việc linh tinh
như: rót nước, pha trà, photo bản thảo…., điều này có thể làm ảnh hưởng đến thời

18


gian làm việc của nhân viên mới, trong khi đó nhân viên mới chỉ biết giữ ấm ức, chịu
đựng mà khơng dám lên tiếng vì dù sao mình cũng chỉ mới vào công ty.
+ Ghẻ lạnh: Người nhân viên mới sẽ chỉ nhận được từ các đồng nghiệp xung
quanh sự thờ ơ, lạnh nhạt, cảm giác như bị cô lập, khiến họ cảm thấy là người dư thừa
trong công ty. Có những câu hỏi thắc mắc cũng khơng dám mở lời.
+ Chơi xấu sau lưng: nhân viên cũ có thể chơi xấu sau lưng nhân viên mới
bất cứ lúc nào. Nhưng bên ngoài họ vẫn tỏ thái độ thân thiện, hịa đồng với bạn. Khi
bạn biết được điều đó, nếu khơng giữ được trạng thái và cảm xúc bình tĩnh thì đơi lúc
có thể gây ra các cuộc xung đột, mâu thuẫn.
 Phương hướng giải quyết
- Khi xuất hiện tình trạng trên cần nghiêm túc xử lý, đòi hỏi người quản trị văn
phịng khơng bao che cho nhân viên cũ và cũng không thể hiện rõ thái độ thiên vị với
nhân viên mới, nhưng không để nhân viên mới cảm thấy bị thờ ơ, cô lập với tập thể.
Cần đưa ra những qui định làm việc của công ty và đề nghị mọi nhân viên đều phải
chấp hành.
- Cách quản lý nhân viên của người quản trị văn phòng phải làm sao để tạo ra
khơng khí thân thiện tại văn phịng làm việc, nhưng khơng kém sự cạnh canh, hợp tác,
giúp đỡ lẫn nhau cùng phát triển, từ đó tạo ra hiệu quả làm việc tốt của cả tập thể. Để
thực hiện việc này, người quản trị văn phòng cần tổ chức những chuyến đi chơi ngắn
vào mỗi dịp nghỉ hay các hoạt động vui chơi cuối tuần để các nhân viên sẽ cảm thấy

giảm áp lực cũng như gắn kết mọi người lại với nhau.
- Ngồi việc tạo khơng khí thân thiện, cạnh tranh cơng bằng trong văn phịng,
người quản lý cần đánh giá các nhân viên của mình một cách cơng bằng.
3.2. Tình huống xung đột giữa các bộ phận trong văn phịng
 Tình huống
Mâu thuẫn giữa bộ phận bán hàng với bộ phận Marketing trong công ty:
Mâu thuẫn về trách nhiệm và năng suất của hai bên Marketing và bộ phận bán
hàng. Bộ phận Marketing thường sử dụng một lượng ngân sách lớn để làm quảng cáo
19


và họ cũng không cần phải cam kết quá cụ thể về kết quả bán hàng mà phịng mình
đưa lại công ty. Mỗi khi không bán được hàng dù đã có quảng cáo và chiến dịch
truyền thơng, khuyến mãi trên địa bàn thì lý do thường được đưa ra của phịng
Marketing là do bộ phận bán hàng khơng biết cách “chốt đơn”. Trong khi bộ phận bán
hàng thì bảo rằng phịng Marketing với ý tưởng khơng thực tế, khơng cụ thể và không
phù hợp với địa bàn.
Mâu thuẫn giữa bộ phận bán hàng với bộ phận kế tốn trong cơng ty:
Một trong các việc chính của kế tốn với bộ phận bán hàng là kiểm sốt và thúc
thu hồi cơng nợ. Được phép hỏi về công nợ khiến bộ phận kế toán trở nên chủ động
trong việc yêu cầu bộ phận bán hàng phải báo cáo. Mặc định giữa một bộ phận là cố
gắng tránh thất thốt tài chính và nguồn lực của công ty và một bộ phận phải linh hoạt
để mang tiền về khi bày tỏ một cách không ý tứ sẽ dễ nảy sinh mâu thuẫn trực tiếp
giữa hai phòng ban.
 Phương hướng giải quyết
Mâu thuẫn sẽ không thể giải quyết một cách triệt để. Thay vào đó, tìm cách hạn
chế mâu thuẫn cũng như đào tạo để các bộ phận có thể phối hợp một cách ăn ý nhất.
- Đào tạo nội bộ: Các bộ phận rất cần được đào tạo để hiểu được quy trình làm
việc và nhiệm vụ của nhau. Thay vì việc chờ đợi một mơi trường khơng có mâu thuẫn
giữa các nhóm thì hãy chủ động tạo ra một mơi trường có sự thấu hiểu, hợp tác để

cùng thích nghi. Vì khi hai bên đã hiểu cách làm việc của bộ phận kia, họ sẽ cảm thấy
lấp được khoảng trống của sự khác biệt và thúc đẩy đạt mục tiêu doanh số chung.
- Cho các bên cùng tham gia vào công việc của nhau: Hãy để nhân sự của các
đội cùng đi với nhau để hiểu tiếng nói của nhau cũng như nhu cầu của thị trường. Như
vậy, các bên có thể thỏa thuận để có tiếng nói chung và theo đó để đạt được chỉ số
kinh doanh mong đợi cho công ty.
- Gộp các nhóm vào làm 1 đội: Tại sao chúng ta cứ suy nghĩ rằng các bộ phận
này là khác nhau và cần phải được tách rời? Chẳng có lý do gì mà các phịng này
khơng thể gộp làm 1 trong khi họ cùng theo đuổi mục tiêu doanh số chung. Việc gộp
các phòng lại với nhau sẽ giảm đi gần như hồn tồn sự mâu thuẫn. Bởi vì khi đó, các
thành viên sẽ có xu hướng hỗ trợ bao bọc, góp ý và giải quyết vấn đề cho nhau thay vì
ngó sang phịng bên thấy có gì khơng hợp lý là chỉ trích và đổ lỗi.

20


KẾT LUẬN
Qua quá trình tìm hiểu, nghiên cứu và phân tích về các kỹ năng giải quyết xung
đột trong quản trị văn phịng của nhóm, chúng em đã rút ra một số vấn đề như sau:
Có thể nói, giải quyết xung đột là một kỹ năng cần thiết và quan trọng trong
mọi việc, mọi lĩnh vực trong cuộc sống nói chung và trong văn phịng nói riêng.
Dù biết là đây là một kỹ năng quan trọng nhưng không phải ai cũng có thể
thành thục thực hiện tốt kỹ năng này. Bởi mỗi người sẽ có quan điểm, cách hành xử
khác nhau. Nên việc xung đột là điều tất yếu sẽ sảy ra. Và khi sảy ra xung đột nếu ai
cũng muốn giữ ý kiến riêng của mình là đúng, khơng ai nhượng ai… thì điều này rất
có thể gây ảnh hưởng xấu đến sau này không chỉ dừng lại là ảnh hưởng đến nhóm mà
cịn ảnh hưởng đến tổ chức, cơng ty. Để tránh điều ấy sảy ra thì ta cần biết nguồn gốc
của xung đột. Từ đó đưa ra các hướng giải quyết và động viên gắn kết mọi người lại
với nhau như: Đưa ra nhiều lựa chọn để giải quyết vấn đề hay nghe nhiều hơn nói…
Kỹ năng giải quyết xung đột còn được coi là một con dao hai lưỡi bởi các mặt

của nó mang lại. Về mặt tích cực nó mang lại sự phát triển cho tổ chức và khơng một
nhóm, cơng ty hay tổ chức nào có thể phát triển mà thiếu đi xung đột. Nhưng đồng
thời nếu khơng giải quyết xung đột tốt thì nó sẽ gây ra ảnh hưởng nghiêm trọng trong
cơng việc cũng như các mối quan hệ. Do đó kỹ năng giải quyết xung đột cần được vận
dụng một cách linh hoạt, chính xác trong từng trường hợp cụ thể, tránh dẫn đến mặt
tiêu cực. Đặc biệt kỹ năng giải quyết xung đột không phải là thứ ngày một ngày hai
mà có thể thuần phục được. Mấu chốt ở đây là chúng ta phải biết bỏ qua cái tôi, tập
lắng nghe mọi người xung quanh và đưa ra các giải pháp khắc phục thích hợp cho
từng trường hợp cụ thể.

21


22