Làm gì khi nhân viên “dứt áo ra đi”? docx

Làm gì khi nhân viên “dứt áo ra đi”?
Bạn đang lúng túng khi phải tìm nhân viên thay thế thế chỗ nhân viên cũ vừa
“dứt áo ra đi” ư? Hãy vận dụng những bước sau để công việc chuyển đổi này
diễn ra dễ dàng.

Đối với chủ doanh nghiệp, việc thay thế nhân viên luôn đặt ra những thách thức và
các vấn đề. Nhân viên dứt áo ra đi vì rất nhiều lý do. Họ được thăng tiến, giữ vị trí
mới tốt hơn tại môi trường làm việc mới đang mời gọi, họ muốn nghỉ hưu,…

Khi phỏng vấn nhân viên “dứt áo ra đi” về quyết định này trước giờ phút cuối của
ngày làm việc cuối cùng - điều then chốt đối với bạn và người giám sát trực tiếp là
cần phải khai thác được càng nhiều thông tin chính xác càng tốt về tình trạng hiện
tại của nhân viên đó như: kế hoạch, hành động, mối quan hệ, sự kiện sắp tới, nghĩa
vụ của họ. Theo cách này, quá trình chuyển đổi và khởi động cho nhân viên thế
chỗ sẽ tránh được những trở ngại liên quan đến việc thay thế nhân sự thường có.

1. Bạn sẽ cần biết những câu trả lời ít nhất đối với 3 câu hỏi sau:

- Đâu là những chức năng và nhiệm vụ điển hình mà người nhân viên hiện tại đã
hoàn thành?

- Đâu là tác động và kết quả công việc đã đạt được của nhân viên này với khách
hàng trong và ngoài công ty?

- Đâu là trách nhiệm cơ bản của anh ta hàng ngày, hàng tuần, theo tháng, theo quý,
theo năm?

Việc cập nhật thông tin định kỳ, những báo cáo, những đánh giá công việc, các
buổi họp,… cũng sẽ là những cơ sở để bạn bổ sung thêm cho những câu trả lời
trên ngoài việc khai thác thông tin trực tiếp từ anh ta.

2. Hiểu rõ những nhiệm vụ nhân viên đã hoàn thành

Hiển nhiên là có không ít nhiệm vụ sẽ được liệt kê trong bản miêu tả công việc.
Bởi có thể những tài liệu này thường không được cập nhật đầy đủ và thường
xuyên, hay không hữu ích chút nào. Bạn sẽ cần biết nhân viên của bạn hoàn thành
những nhiệm vụ mà anh ta được giao như thế nào, với ai, chính xác là hoàn thành
công việc ở cấp độ nào, đạt tiêu chuẩn chất lượng ra sao. Thêm vào đó, bạn cần
nên nắm rõ nhân viên nào cần được lưu vào bộ nhớ, email, bản tổng kết đối với
những nhiệm vụ trên.

3. Nhận dạng người chủ chốt mà nhân viên hay “tương tác”

Ai là người có thể được tin tưởng, trông đợi? Những cá nhân, tập thể sẽ ra đi, họ là
ai? Khả năng của họ ở cấp độ nào, họ từ bỏ công việc hiện tại vì những mục đích
hoặc hành động gì? Nhân viên ra đi vì sự chấp thuận, mời gọi, hướng dẫn hành
động hay ngay cả vì một bờ vai mạnh mẽ để dựa dẫm của ai? Họ sẽ làm việc cho
tổ chức, bộ phận như thế nào, hay họ chính là lãnh đạo tổ chức đó và là người thu
thập phản hồi từ nơi làm việc? Ai là người tin tưởng nhân viên dứt áo ra đi này vì
lời khuyên, cố vấn hay chỉ đạo của anh ta?

4. Nắm rõ những đánh giá của nhân viên ra đi về các cộng sự, nhân viên cấp
dưới và lãnh đạo cấp trên như thế nào?

Điều này sẽ giúp nhân viên thay thế nhận dạng người quyết tâm “dứt áo ra đi” vì
lý do gì; ai là người có thể tin tưởng khi anh ta bắt tay vào công việc mới với
những vấn đề, nhiệm vụ, trách nhiệm; ai là người anh ta có thể trao trọn niềm tin
trong công việc, ai là người có thể cung cấp cho anh ta những chỉ dẫn cụ thể,…

Chắc chắn cần hiểu rằng, trong công việc của tổ chức sẽ tồn tại những lỗ hổng cần
được lấp đầy khi người nhân viên hiện tại dứt áo ra đi. Nhân viên này sẽ buộc phải

cung cấp cho bạn thời gian từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc công việc một cách
đầy đủ nhằm giúp người khác giải quyết tiếp các vấn đề cho đến khi tìm được
người thay thế.

Trong hoàn cảnh tốt nhất, nhân viên hiện tại này sẽ duy trì thời gian đủ dài cho
đến khi thuê và đào tạo được người mới, đảm bảo một quá trình chuyển giao suôn
sẻ và hiệu quả. Tuy nhiên, có thể vì lý do nào đó như việc chuyển giao và tiếp
nhận kém hiệu quả, kém năng suất là điều không thể tránh khỏi. Tất nhiên, ý
tưởng này vẫn sẽ đảm bảo hạn chế tối đa những ảnh hưởng tiêu cực trên.

Trả lời những câu hỏi, thử thách đặt ra khi nhân viên từ bỏ tổ chức, công ty của
bạn sẽ giúp bạn kiểm soát được những kết cục đáng tiếc, giải quyết những vấn đề
nổi cộm và dự đoán được những khoảng cách về năng suất đang phát triển trong
doanh nghiệp. Tuy nhiên, không nên sử dụng những câu trả lời cho những câu hỏi
trên bằng cách dập khuôn công thức như đinh đóng cột đối với công việc và thành
công của nhân viên mới. Hãy tham khảo thông tin này như một bản đồ về tính
hiệu quả trong công việc, điều đó sẽ cho phép nhân viên mới có thể áp dụng những
kỹ năng, tri thức và kinh nghiệm của họ vào những việc làm hiện tại và tương lai.

Bạn muốn nhân viên mới của bạn đạt được thành công nhưng thực tế bạn lại
không muốn hay không tôn trọng những thành tích mà nhân viên ra đi đạt được.
Đây là một vấn đề liên quan đến xác tín. Mỗi người có những khả năng, sự hiểu
biết riêng và áp dụng chúng tới các vấn đề và con người theo cách khác nhau. Đơn
giản bởi người ra đi đã tin tưởng cộng sự, cấp dưới, lãnh đạo cấp cao hơn mà
không ngụ ý hay đảm bảo rằng nhân viên mới cũng sẽ tin tưởng hoặc không tin
vào một cá nhân cụ thể nào. Nếu bạn cứ trông chờ ở nhân viên mới này một hành
vi ứng xử tương tự như nhân viên cũ, điều đó có thể ảnh hưởng tới sự thành bại
của anh ta cũng như sự bất mãn ở bạn.

Bạn và những người khác càng có cái nhìn tích cực hơn về quá trình chuyển đổi

này thì bạn càng dễ dàng giải quyết những thử thách cố hữu trong việc thay thế
nhân viên, điều này sẽ khiến bạn thấy dễ chịu hơn, và việc chuyển đổi sẽ mang lại
năng suất cao hơn.

Vài nét về tác giả:

Tiến sĩ David G.Javitch là nhà tâm lý học về tổ chức và là chủ tịch của “Javitch
Assocoates” - một công ty tư vấn về tổ chức tại Newton, Massachusetts. Với trên
20 năm kinh nghiệm làm việc với những nhà điều hành trong nhiều ngành nghề,
ông là tác giả được công nhận trên toàn thế giới, nhà phát ngôn chính và tư vấn
chủ chốt về những vấn đề liên quan đến lãnh đạo và quản lý.