Báo cáo thực tập tại công ty gạch ốp lát Hà Nội – viglacera

Lời mở đầu
Trong những năm gần đây, nền kinh tế của nơc ta đã có nhng chuyển
biến tích cực của bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trờng . cùng với sự phát
triển trung củalền kinh tế đất nớc, các doanh nghiêp việt nam cững đã từng bớc
trởng thành và phát triển không ngừng lớn mạnh cả về thế và lực . Nhanh
chóng hoà nhập vào nền kinh tế khu vực và cả thế giới.
Một trong những nghành công nghiệp Việt Nam đã có đợc những tăng tr-
ơng theo các mục tiêu chiến lợc phát triển kinh tế xã hội , nghành công nghiệp
gạch ốp lát Hà Nội hiện nay đang phát triển trong xu thế thuận lợi, có nguồn lao
động dồi dào, là động lực thúc đẩy nền kinh tế của Việt Nam cũng nh công ty
gạch ốp lát Hà Nội phát triển mạnh mẽ .
Cùng với quá trình đổi mới phát triển nền kinh tế của đất nớc và các
nghành công nghiệp khác , nghành công nghiệp gạch ốp lát không ngừng phát
triển hoàn thiện tổ chức sản xuất kinh doanh, với những sản phẩm đạt chất lợng
cao đã đáp ứng đợc nhu cầu trong nớc, đồng thời giảI quyết việc làm cho hàng
trăm công nhân lao động, giảm sự mất cân đối trong cán cân thơng mạI của đất
nớc.
Trong thời gian thực tập tạI công ty gạch ốp lát Hà Nội viglacera,
em đã đi sâu tìm hiểu đề tài Phân tích hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty gạch ốp lát hà nội, vận dụng
những kiến thức đã học ở trờng và kết hợp với tình hình thực tế ở công ty
gạch ốp lát Hà Nội, em đã hiểu biết đợc những kiến thức cơ bản trong lĩnh
vực quản lý kinh tế, và với sự giúp đỡ của các thầy cô giáo trong khoa cũng
nh nhà trờng và các cô chú bác anh chị trong công ty gạch ốp lát Hà nội đã
giúp em hoàn thành báo cáo thực tập này.
1 1
Phần I
Quá trình hình thành và phát triển
của công ty gạch ốp lát Hà nội viglacera
I.1- Lịch sử hình thành và phát triển của công ty:
Công ty gạch ốp lát Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nớc thuộc tổng công

ty thuỷ tinh và gốm sứ Bộ xây dựng. Ra đời từ công ty gốm sứ Hữu Hng mà
tiền thân của nó là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng đợc thành lập từ năm 1959.
Ngày 24-3-1993 Bộ xây dựng ra quyết định xố 094A/BXD-TCLD về việc thành
lập xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng. Ngày 30-7-1994 Bộ trởng Bộ xây dựng ra
quyết định số 484/BXD-TCLD đổi tên xí nghiệp gạch ngói Hữu Hng thành
công ty gốm xây dựng Hữu Hng, tên tiếng Anh của công ty là Huu Hung
Ceramic Company (HCC). Tháng 5-1998 Bộ xây dựng đồng ý cho công ty gốm
sứ xây dựng Hữu Hng đổi tên thành công ty gạch ốp lát Hà Nội lấy thơng hiệu
sản phẩm là gạch men viglacera và có t cách pháp nhân, có tài sản riêng tại
Ngân hàng, có con dấu riêng để hoạt động giao dịch theo phạm vi trách nhiệm
của mình.
Hình thành từ năm 1959 nhng công ty chỉ bắt đầu phát triển từ năm 1990
do chú trọng đầu t chiền sâu, sản xuất hàng hoá theo cơ chế thị trờng. Tháng
10-1990 xí nghiệp khởi công xây dựng lò nung Tuynel và tháng 9-1991 đa vào
sử dụng. Tháng 4-1992 xí nghiệp đã tự thiết kế và xây dựng lò sấy Tuynel. Cả lò
nung và lò sấy Tuynel, xí nghiệp đều là đơn vị dẫn đầy về quy trình công nghệ
và hiện nay các công ty khác vẫn đang áp dụng.
Đáp ứng nhu cầu khách hàng ngày càng tăng và đa dạng, tháng 2-1993
công ty đã đầu t lắp đặt dây chuyền sản xuất gạch của ITALIA với công suất 23
tấn/giờ (gạch xây dựng). Sản phẩm có chất lợng cao đợc khách hàng a chuộng.
Song song với gạch xây dựng, gạch chống nóng nhu cầu gạch ốp tờng và gạch
lát nền ngày càng tăng, do vậy tháng 2-1994 xí nghiệp đầu t 70 tỷ đồng để xây
2 2
dựng nhà máy dạch lát nền có công suất 1 triệu m
2
/năm, toàn bộ thiết bị công
nghệ tự động hoá cao, nhập của ITALIA.
Tháng 8-1994 công ty gốm xây đợc thành lập và đi vào hoạt động ngày 6-
11-1994. Cũng nhằm đáp ứng nhu cầu thị trờng, tháng 4-1996 công ty tiếp tục
đầu t 60 tỷ đồng để lắp đặt dây chuyền 2 sản xuất gạch lát nền và gạch ốp tờng.

Thiết bị công nghệ đợc nhập từ ITALIAvà công suất 3 triệu m
2
/năm. Tháng 10-
2000 công ty đầu t thêm dây chuyền 3 cũng với công suất 3 triệu m
2
/năm với
công nghệ nhập từ ITALIA. Dây chuyền thứ 3 này đợc đặt tại Vĩnh Phúc. Dự
kiến tháng 5-2001 công ty sẽ nhập thêm 1 dây chuyền công nghệ nữa với công
suất 1 triệu m
2
/năm, nhằm mở rộng quy mô của công ty đợc đặt tại công ty (trụ
sở chính). Đến tháng 10-2001 một dây chuyền công nghệ sữ đợc nhập và đặt tại
Tiên Sơn (Bắc Ninh) với công suất 3 triệu m
2
/năm. Tất cả các công nghệ này
đều đợc nhập từ ITALIA.
Hiện nay, công ty gạch ốp lát Hà Nội do ông Nguyễn Trần Nam làm giám
đốc. Công ty đóng tại địa bàn ( trụ sở chính ) tại đờng Khuất Duy Tiến, phờng
Trung Hoà, quận Cỗu Giấy, Hà Nội với diện tích mặt bằng toàn bộ là 2,2 ha,
trong đó diện tích của bộ phận quản lý là 0,66 ha (chiếm 30% tổng diện tích) và
diện tích của bộ phận sản xuất là 1,54 ha (chiếm 70% diện tích).
II.2-Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh:
Công ty gạch ốp lát Hà Nội đợc tổ chức theo quy mô doanh nghiệp lớn.
Chức năng và nhiệm vụ của công ty là sản xuất và kinh doanh mặt hàng gạch lát
nền với kích cỡ là 20 x 20 cm; 30 x30 cm; 40 x 40 cm; 50 x 50 cm và dự kiến
của công ty là khoản tháng 6-2002 sẽ cho ra sản phẩm với kích cỡ là 60 x 60 cm
phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ trong nớc và xuất khẩu, hỗ trợ tốt hoạt động sản
xuất kinh doanh của công ty.
Các sản phẩm này đợc làm từ các nguyên liệu ban đầu nh: nguyên liệu x-
ơng; nguyên liệu mem, màu; dầu; điện; nớc; vật t bao bì.

Sản phẩm của công ty luôn đạt chất lợng cao mang tính truyền thống, có tín
nhiệm trên thị trờng và đợc ngời tiêu dùng mếu mộ. Công ty luôn làm tròn tròng
trách nhiệm thuế khoá đối với nhà nớc và nộp ngân sách đầy đủ.
3 3
Với truyền thống VIGLACERA luôn toả sáng, và một đội nhũ cán bộ lãnh
đạo năng động có kinh nghiệm, số lao động tăng 435 cán bộ công nhân viên
năm 2000 lên 483 cán bộ công nhân viên năm 2001 nên nhịp độ sản xuất của
công ty luôn tăng trởng.
Ví dụ:
Giá trị tổng sản lợng của công ty năm 2001 là 235.000.000.000
đ
Gạch lát nền năm 2001 là: 3.580.000 m
2
.
Dự kiến năm 2002 công ty có giá trị tổng sản lợng là 331.000.000.000
đ
trong đó gạch lát nền là: 4.680.000 m
2
.
II.3-Công nghệ sản xuất và kết cấu sản xuất của công ty:
Công nghệ sản xuất của công ty gạch ốp lát Hà Nội là quá trình sản xuất
vừa theo kiểu song song, vừa theo kiểu liên tục. Các nguyên liệu khác nhau đợc
st lý theo từng bớc công nghệ khác nhau và cuối cùng kết hợp laị cho ra sản
phẩm cuối cùng.
Sơ đồ1: Kết cấu sản xuất gạch lát nền của công ty gạch ốp lát Hà Nội
4
Bơm màng
Bể khuấy
Sàng rung
Máy nghiền bi

Băng tải
Xe xúc, cân , cấp liệu
Đất xét, felspat, các nguyên liệu khác
Bể trung gian
Máy lọc sắt
4
Bơm pít tông
Sấy phun tạo bột
Băng tải, gầu nâng
Băng tải vào xi lô chứa bột
Dầu hoả
5
Lò nung, con lăn
Băng chuyền gạch đã tráng men
Dây chuyền, tráng men và in lới
Băng chuyền dẫn
Sấy đứng
Băng chuyền
Máy ép thuỷ lực
Chuyển bột
Băng tải, gầu nâng, băng tải
Dầu hoả
Dầu hoả
Bể chứa, khuấy
Ngoài rung, khử từ
Bơm màng
Máy nghiền men
Nguyên liệu men, cân
5
6 6

Chuẩn bị nguyên liệu xơng:
Nguyên liệu làm xơng đợc mua về công ty theo kế hoạch sản xuất và đa
về kho dự trữ theo từng loại riêng biệt. Đất sét đợc tập kết về kho Đại Mỗ với
trữ lợng đủ 3 tháng sản xuất, sau đó chuyển dần ra kho của công ty. Felspat đợc
tập kết về kho công ty đủ 1 tháng sản xuất, các nguyên liệu khác đợc dự trữ từ 1
đến 2 tháng sản xuất.
Quá trình nghiền xơng: Các loại nguyên liệu xơng đợc cân định lợng theo
từng đơn phối liệu và nạp vào thùng cấp liêụ bằng xe xúc lật. Phối liệu xơng đ-
ợc chuyển vào máy nghiền bi bằng hệ thống băng tải phân phối, quá trình đợc
thực hiện trong máy nghiền bi có dung tích từ 10.000 đến 38.000 lít; sau khi
nghiền xong, hồ phối liệu có chứa 35% nớc đợc đa vào bể chứa có cánh khuấy
(dung tích bể là 100 m
3
).
Quá trình sản xuất và ủ bột ép: hồ đợc bơm màng bơm lên bể trung gian
của máy sấu phun và đợc bơm lên tháp sấy bằng 1 hệ thống bơm pít tông và đợc
sấy thành bột ép có độ ẩm bằng 6%. Bột ép đợc chuyển vào si lô để ủ cho độ
ẩm đồng nhất bằng 1 hệ thống tải và gầu nâng tự động.
Sản xuất gạch mộc: bột ép đợc tháo ra khỏi si lô tự động qua băng tải và
gầu nâng chuyển vào phễu máy ép và cấp vào khuôn ép. Máy ép thuỷ lực 1500
tấn hoạt động tự động với chơng trình cài đặt sẵn, gạch sau khi ép đợc chuyển
7
Thành phẩm, xếp kho
Thành phẩm xuất kho
Máy đóng hộp, ni lon
Máy phân loại tự động
Băng chuyền
7
đến hệ thống sấy nhanh bằng 1 máy sấy đứng,gạch sau khi sấy có độ ẩm< 1%
qua hệ thống băng chuyền đến dây chuyền tráng men.

Chuẩn bị men và tráng men: men đợc gia công nghiên cứu ớt trong các
máy nghiền 5.000 và 10.000 lít và đợc lu chứa trong các bể khuấy, sau đó đợc
vận chuyển ra khu vực dây chuyền tráng men để tráng men và trang trí hoa văn
bằng hệ thống in lới lụa, sau đó đợc chuyển vào hệ thống kho chứa mộc chuẩn
bị nung.
Nung sản phẩm: gạch mộc sau khi tráng men đợc lu trong kho chứa và
chuyển vào lò nung bằng hệ thống băng chuyền, lò nung là 1 hệ thống lò nung
thanh lăn, nung nhanh với nhiệt độ cực đại 1150 đến 1200
0
C trong khoảng thời
gian từ 40 đến 50 phút.
Phân loại và đóng hộp: gạch sau khi nung đợc chuyển thẳng qua hệ thống
băng chuyền vào hệ thống phân loại và đóng gói tự động, sau đó đợc bọc 1 lớp
nilon bảo vệ nhờ 1 hệ máy màng co và nhập kho sản phẩm.
I.4-Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty:
Để thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, bất kỳ doanh nghiệp nào
cũng đều có bộ máy tổ chức với chức năng điều hành chung các hoạt động. Vì
vậy công ty đã thành lập bộ máy quản lý và sản xuất nh sau:
Sơ đồ 2 : Bộ máy quản lý và sản xuất của công ty gạch ốp lát Hà Nội
8 8
Giám đốc công ty
PGĐ
Cơ điện
PGĐ
Sản xuất
PGĐ
Kinh doanh
Phân xởng cơ điện
Phòng kinh doanh
Phòng kế hoạch sản xuất

Phòng kỹ thuật
Phân xởng sản xuất
Văn phòng
Phòng tổ chức lao động
Phòng tài chính kế toán
9 9
Ban giám đốc: gồm 1 giám đốc và 3 phó giám đốc.
Giám đốc: là ngời đứng đầu bộ máy quản lý có quyền hành cao nhất của
công ty và có trách nhiệm chỉ huy toàn bộ, bộ máy quản lý chịu trách nhiệm tr-
ớc cấp trên về tình hình sử dụng vốn và hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Giám đốc chỉ huy mọi hoạt động thông qua các trởng phòng
hoặc uỷ quyền cho các phó giám đốc.
Phó giám đốc sản xuất, phó giám đốc cơ điện, phó giám đốc kinh
doanh: có nhiệm vụ đa ra kế hoạch cụ thể cho phòng của mình trên cơ sở kế
hoạch phát triển chung của doanh nghiệp nh: các chiến lợc về phát triển thị tr-
ờng, tiêu thụ sản phẩm, xúc tiến hỗn hợp, lựa chọn mẫu mã của sản phẩm phù
hợp với thị hiếu ngời tiêu dụng... phân công nhiệm vụ cho từng thành viên trong
phòng.
Phòng kinh doanh:
Có chức năng chủ yếu là thực hiện các hoạt động bán sản phẩm của công ty
thông qua các hoạt động khinh doanh. Xây dựng và thực hiện các chiến lợc
marketing, tìm hiểu thị trờng, xây dựng và phát triển hệ thống đại lý và các cửa
hàng bán lẻ...
Phòng tổ chức lao động:
Đề xuất phơng án sắp xếp, cải tiến bộ máy quản lý sao cho bộ máy gọn
nhẹ, hoạt động có hiệu quả, bố trí sử dụng lao động hợp lý.
Xây dựng kế hoạch và thực hiện trả lơng lao động, xây dựng và quản lý
định mức lao động.
Xây dựng kế hoạch và thực hiện chế độ bồi dỡng đào tạo, nâng cao bậc l-
ơng hàng năm cho cán bộ công nhân viên, thực hiện chế độ đề bạt, sa thải lao

động.
10 10
Tổ chức công tác bảo vệ sản xuất trật tự an toàn, giúp giám đốc giải quyết
quản lý hồ sơ lý lịch của công nhân viên, thực hiện công tác định mức lao động,
công tác tiền lơng, bảo hộ lao động, bảo hiểm xã hội, thay lơng làm thủ tục hu
trí...
Phòng tài chính kế toán:
Giúp giám đốc trong việc chỉ đạo công tác thống kê, thực hiện công tác kế
toán quản trị và tài chính, thực hiện chế độ thống kê kế toán theo chế độ của
nhà nớc, sử dụng tốt tài sản vật t tiền vốn.
Tổ chức hớng dẫn chế độ ghi chép ban đầu từ ngời công nhân đến tổ sản
xuất và toàn công ty. Phân tích đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh cung cấp
kịp thời những thông tin cần thiết cho giám đốc, các phòng nghiệp vụ, phân x-
ởng để xây dựng kế hoạch phục vụ chỉ đạo sản xuất
Hạch toán bằng tiền kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.
Lập kế hoạch thu chi tài chính, xây dựng hạch toán giá thành sản phẩm,
thanh toán tiền lơng, tiền thởng, bảo hiểm xã hội cho cán bộ công nhân viên.
Phòng kế hoạch sản xuất:
Xây dựng kế hoạch, phơng hớng phát triển sản xuất kinh doanh của công
ty trong nhắn hạn và dài hạn, trực tiếp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch sản xuất
căn cứ vào kế hoạch tiêu thụ, điều kiện sản xuất để phân bổ kế hoạch hàng
tháng, hàng quý cho từng phân xởng. Tiến hành công tác điều độ sản xuất cân
đối, nhịp nhàng, liên tục.
Lập kế hoạch cung cấp vật t, nguyên vật liệu chính, phụ cho các đơn vị
sản xuất. Cấp phát vật t theo hạng mục cho các phân xởng, kiểm kê kho tàng
định kỳ, tham mu cho lãnh đạo thanh lý vật t tồn đọng, xây dựng các biện pháp
tiết kiệm vật t, tổ chức quản lý vật t hàng hoá ở kho.
11 11
Văn phòng:
Có chức năng quản lý và thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong

công ty theo quy định chung về pháp lý hành chính hiện hành thực hiện công
tác đối nội, đối ngoại, phục vụ hội thảo...
Nhiệm vụ chủ yếu: tổ chức công tác văn th đánh máy, quản lý chặt chẽ
nguyên tắc sử dụng con dấu lu trữ hồ sơ, mua sắm cấp phát đồ dùng, dịch vụ
văn phòng và các tài sản của công ty.
Phòng kỹ thuật KCS:
Xây dựng quy trình công nghệ, quy phạm kỹ thuật trong các công đoạn
sản xuất, xây dựng các tiêu chẩn chất lợng sản phẩm, các định mức kinh tế kỹ
thuật, nghiên cứu áp dụng các phơng pháp công nghệ tiên tiến. Lập hồ sơ từng
loại máy móc thiết bị, xây dựng lịch trình tu sửa, bổ sung và đầu t máy móc
thiết bị mới. Tổng hợp các đề tài tiến bộ kỹ thuật, phối hợp với phòng kế hoạch
sản xuất để lên kế hoạch nhập phụ tùng thay thế sửa chữa.
Xây dựng các bậc kỹ thuật, lập kế hoạch bồi dỡng lý thuyết tay nghề cho
công nhân. tổ chức nghiên cứu thiết kế, chế thử sản phẩm mới và đa ra thị trờng
hàng hoá. Thờng xuyên kiểm tra chất lợng sản phẩm của các công đoạn sản
xuất, xác định tiêu chuẩn chất lợng sản phẩm của công ty.
Phân xởng cơ điện:
Thực hiện chức năng quản lý thiết bị của công ty về mặt kỹ thuật, công tác
duy trì, bảo dỡng và sửa chữa máy móc thiết bị, tránh tiêu hao máy móc.
12 12
Phần II
Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công
ty gạch ốp lát hà nội
II.1- phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm và các hoạt động marketing
của công ty gạch ốp lát Hà Nội.
II.1.1- Chính sách sản phẩm:
Nhận thức đợc tầm quan trọng của chuyên môn hoá, đa dạng hoá sản
phẩm công ty đã đặc biệt quan tâm chú ý điều chỉnh cơ cấu sản phẩm phù hợp
với nhu cầu thị trờng, thị hiếu của ngời tiêu dùng. công ty đã luôn thay đổi về
kiểu dáng, màu sắc chủng loại khác nhau.

Số lợng mẫu tung ra trên thị trờng đợc coi là nhiều nhất so với các hãng
khác ( trên 50 loại gạch lát và 30 loại gạch ốp, 10 mẫu gạch chống trơn ).
Những mẫu mã này thờng xuyên có sự kết hợp, sàng lọc để sản xuất hàng loạt
và quay vòng để sản xuất bán ra trên thị trờng.
Hiện nay công ty có bốn chủng loại sản phẩm nh:
Gạch men lát nền 40 x 40 cm
Gạch men lát nền 30 x30 cm
Gạch men lát nền 50 x 50 cm
Gạch chống trơn 20 x 20 cm
Tất cả các sản phẩm trên đều đạt tiêu chuẩn chất lợng châu Âu. Do sự
sáng tạo trong hoạt động kinh doanh, sự chuyển đổi hợp lý các mặt hàng và cơ
cấu mặt hàng. Do vậy tình hình tiêu thụ của công ty là rất khả quan, điều này đ-
ợc thể hiện rõ ở kết quả tiêu thụ các mặt hàng.
13 13
Biểu: Một số tiêu chuẩn chất lợng về sản phẩm của công ty
Tiêu chuẩn chất lợng châu Âu Gạch lát Gạch ốp
1. Độ sai lệch kích thớc + 0,5 % +- 0,5 %
2. Độ vuông góc +- 0,5 % +- 0,5 %
3. Độ cong vênh +- 0,5 % +- 0,5 %
4. Độ hút nớc 3-6 % 12-16 %
5. Hệ số phá hỏng >=220 kg/cm >=150 kg/cm
6. Độ cứng bề mặt theo thang mosh >= 5 >= 3
7. Chất lợng kết cấu Bán sứ Bán sứ
Bảng 1: Kết quả tiêu thụ của công ty trong năm 2001 so với năm
1999
Loại sản phẩm ĐVT Thực hiện
1999
Kế hoạch
2000
Thực hiện

2000
Tỷ lệ so sánh
TH 1999 KH 2000
Tổng số tiêu thụ m
2
2.925.085 3.400.000 3.777.432 127,16 111,1
Gạch lát 30x30cm m
2
1.992.572 1.950.000 1.165.129 116,63 119,17
Gạch lát 40x40cm m
2
0 300.000 2.659.111 0 88,64
Gạch ốp 25x20cm m
2
932.513 1.150.000 2.323.847 124,95 102,32
Gạch lát 20x20cm m
2
45.634 - 22.545 49,4 0
Tổng sản lợng tiêu thụ đạt 111% vợt mức kế hoạch đợc giao 11% so với
năm 1999 đạt 127,16%. Đây là thành tựu đạt đợc góp phần thúc đẩy công ty
chiếm lĩnh và củng cố thị phần tại từng khu vực thị trờng.
Bảng 2: Doanh thu tại từng khu vực trong năm 2000
Doanh thu (tỉ đồng) Tỷ trọng (%)
Miền Bắc 143,1 58,22
Miền Trung 33,1 14,37
14 14
Miền Nam 63,1 27,41
Doanh thu trong năm 2000 tại từng khu vực đều tăng một cách rõ rệt.
Điển hình là khu vực thị trờng miền Bắc ( từ Hà Tĩnh trở ra ) có mức doanh thu
chiếm tới 58,22% tổng doanh thu của toàn công ty.

Nh vậy chất lợng sản phẩm của công ty là cao, độ bền, độ cứng đảm bảo,
giá trị đơn vị sản phẩm lớn. Đâu là nhân tố có ảnh hởng đến hoạt động phân
phối sản phẩm của công ty, đặc biệt là tạo uy tính với khách hàng.
Công ty dự kiến kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2002 nh sau:
Giá trị tổng sản lợng: 331.000.000.000 đồng
Tổng doanh thu tiêu thụ: 226.000.000.000 đồng
Nộp ngân sách: 9.444.000 đồng
Các loại sản phẩm chủ yếu: Đóng gói viên/hộp
Gạch men lát nền 40 x 40 cm 1.300.000 m
2
06
Gạch men lát nền 30 x30 cm 2.500.000 m
2
11
Gạch men lát nền 50 x 50 cm 500.000 m
2
06
Gạch chống trơn 20 x 20 cm 900.000 m
2
25
Gạch lát nền 20 x20 cm 400.000 m
2
Nhận xét: Qua phân tích trên cho thấy sản phẩn của công ty luôn đạt chất
lợng cao. Đây cũng là nhân tố giúp cho doanh nghiệp tạo đợc lòng tin cũng nh
uy tín với khách hàng trong và ngoài nớc. Trong nhiều năm liên tục đợc ngời
tiêu dùng bình chon là hàng Việt Nam chất lợng cao.
II.1.2- Chính sách giá cả:
15 15
Giá cả bao giờ cũng là công cụ cạnh tranh sắc bén của các doanh nghiệp
trong nền kinh tế thị trờng. Do vậy mà công ty xác định cần phải có một giá cả

hợp lý vừa đảm bảo bù đắp chi phí lại có thể khuyến khích ngời tiêu dùng mua
sản phẩm. Vì vậy một chính sách giá cả đúng đắn và hợp lý luôn là mục tiêu
quan trọng mà công ty cần phấn đấu. Công ty đã lập cho mình khung giá cần
thiết đối với từng loại sản phẩm. Căn cứ vào: chi phí, lợi nhuận, mục tiêu của
công ty, căn cứ vào chất lợng sản phẩm, nhu cầu của thị trờng, quy chế thanh
toán. Công ty có quyết định từng loại theo 3 mức giá khác nhau và đợc áp dụng
thống nhất cho các đại lý tại thời điểm phù hợp với sức mua của thị trờng. Căn
cứ vào thời gian khách hàng thanh toán tính từ khi nhận hàng đến ngày thanh
toán đến các nức giá u đãi cụ thể sau:
+ Thanh toán trong vòng 20 ngày đợc hởng với mức giá u đãi 1.
+ Thanh toán từ 21 ngày đến ngay thứ 30 đợc hởng mức giá u đãi 2.
+ Thanh toán từ ngày 31 đến ngày thứ 40 đợc hởng mức giá u đãi 3.
Ngoài ra công ty còn có cơ chế thởng khuyến khích cho khách hàng
trong các trờng hợp nh:
+ Nếu khách hàng trả đủ ngay 100% số tiền của lô hàng thì đợc hởng 1%
trên tổng giá trị của lô hàng.
+ Nếu khách hàng trả đợc 50% số tiền của lô hàng thì sẽ đợc hởng 0,4%
trên tổng giá trị của lô hàng.
Định giá sản phẩm là do công ty. Điều này cũng đã tạo điều kiện cho
công ty áp dụng một số chính sách giá cả sau:
Chính sách giá cả căn cứ theo thị trờng: Công ty căn cứ vào giá bán của
các đối thủ cạnh tranh cùng kinh doanh sản phẩm là gạch ốp lát để định giá bán
cho sản phẩm của công ty mình. Nh vậy công ty sẽ không bị bất ngờ khi có sự
thay đổi giá cả của thị trờng và cũng tạo đợc tâm lý cho khách hàng.
16 16
Chính sách định giá thấp:
Công ty áp dụng chính sách này khi muốn thâm nhập vào một thị trờng
nào đó. Nó giúp cho sản phẩm đợc tiêu thụ nhanh hơn, nhng công ty sẽ gặp
nhiều khó khăn nếu gặp đối thủ mạnh hơn sẽ khó bảo toàn vốn nếu gặp các biến
động về thị trờng đầu vào. Do vậy mà công ty chỉ áp dụng trong 1 thời gian

ngắn.
Chính sách giá cả có chiết khấu theo khối lợng hoặc là giá cả hàng hoá
tiêu thụ. Tức là tuy theo giá trị hay khối lợng lô hàng của công ty thực hiện theo
chế độ chiết khấu khác nhau cho khách hàng của mình.
Ví dụ: Nếu khách hàng trả đợc 50% số tiền của lô hàng thì sẽ đợc hởng
chiết khấu là 0,4% trên tổng giá trị của lô hàng.
Bảng giá của công ty và các đối thủ cạnh tranh
STT Tên hãng Sản lợng
(triệu m
2
)
Giá nhập (nghìn đồng) Giá bán lẻ (nghìn đồng)
ốp thờng ốp trắng Màu đậm ốp tờng
1 Đồng Tâm 8 67 73 81 83
2 American 3 75 69 79 83
3 Shijar 1,5 75 - - 80
4 Taicera 3 77 73 85 82
5 Hà Nội 6 75 73 79 85
Nhận xét: Nhìn chung chính sách giá cả của công ty sẽ phát huy đợc
hiệu quả hơn nữa nếu công ty áp dụng trên các chính sách giá cả theo phân
đoạn thị trờng, chiết khấu giảm giá ở các sản phẩm khác nhau thì khác nhau.
Phần lớn việc xác định giá ở công ty thờng giao phó cho bộ phận chuyên
trách và trình ban lãnh đạo phê duyệt.
17 17
Còn mức giá bán cụ thể trong giao dịch giao cho bộ phận quản lý hoặc
ngời trực tiếp quyết định, trong khuôn khổ khung giá mà công ty quy định cho
từng loại sản phẩm.
II.1.3- Chính sách phân phối sản phẩm của công ty:
Cơ chế thị trờng đã tạo ra một bớc phát triển lớn trong công tác tổ chức
mạng lới phân phối sản phẩm của công ty. Trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung

bao cấp trớc đây, khâu tổ chức mạng lới bán hàng hầu nh là không đợc chú
trọng, toàn bộ mọi hoạt động phân phối hàng hoá đều là do cấp trên quy định.
Từ khi nền kinh tế cả nớc chuyển sang cơ chế mới, cơ chế thị trờng công ty đợc
nhà nớc giao quyền tự chủ để kinh koanh, từ đó mà việc đầu tiên công ty làm là
đổi mới toàn bộ hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Đó là việc khuyến khích bán hàng
tự do, các cá nhân làm đại lý cho công ty.
Ngoài ra công ty còn hoạt động tiêu thụ và kế hoạch tiêu thụ để đa ra các
chỉ tiêu.
Doanh số bán hàng theo từng quý, chi phí theo từng quý...trên cơ sử chia
toàn bộ công việc thành từng mảng theo trình tự để dễ thực hiện, giao cho mỗi
đơn vị cá nhân phụ trách một mảng công việc. Tuy vậy, trong nhiều trờng hợp
khi có sự biến động của thị trờng thì công ty có thể thay đổi chơng trình hàng
cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế. Hiện nay công ty đã thiết lập đợc một mạng
lới bán hàng rộng khắp trên cả nớc thông qua trên 100 tổng đại lý tại khu vực
phía Bắc, chi nhánh miền Trung và chi nhánh tổng công ty tại miền Nam. Mạng
lới bán hàng này bớc đầu đã tạo ra một kênh phân phối có hiệu quả làm nòng
cốt cho việc gia tăng sản lợng tiêu thụ trong năm.
+ Thị trờng chiếm tỷ trọng lớn nhất là thị trờng Hà Nội năm 2000 là 58,22%
doanh số bán hàng của công ty, năm 2001 là 51%.
+ Thị trờng các tỉnh miền trung và miền Nam tiềm năng lớn nhng có nhiều
biến động. Các thị trờng này cũng có sự cạnh tranh quyết liệt với các sản phẩm
18 18
thay thế cùng loại của các doanh nghiệp gạch ốp lát phía Nam nh: gạch ốp lát
Mỹ Đức ( TP HCM ); gạch ốp lát Taicera ( Đồng Nai )...
+ Sau Hà Nội thì TP. HCM có tỷ trọng lớn trong doanh số bán hàng của
công ty năm 2000 là 27,41% và năm 2001 là 18%.
+ Nhu cầu ở các thị trờng khác chủ yếu là thị trờng các huyện cũng có
nhiều chuyển biến.
Nh ta đã biết nội dung cơ bản của công tác tổ chức mạng lới bán hàng là
việc thiết lập các kênh phân phối. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty gạch

ốp lát Hà Nội đợc thực hiện nh sau:
Để nâng cao sản lợng tiêu thụ cũng nh uy tín của mình công ty đang tổ
chức thực hiện hai kênh tiêu thụ sau: kênh gián tiếp và kênh trực tiếp.
Kênh phân phối trực tiếp.
Công ty gạch ốp lát Hà Nội
Ngời tiêu dùng
Sơ đồ: Kênh tiêu thụ trực tiếp
Kênh này đợc sử dụng ngay tại công ty, là hình thức bán sản phẩn tại cửa
hàng của công ty cho khách hàng.
Ưu điểm: Công ty trực tiếp tiếp xúc đợc với khách hàng và giảm đợc chi
phí trung gian, nắm bắt thông tin thị trờng nhanh chóng.
Nhợc điểm: Kênh này chỉ có tác dụng với lợng nhỏ khách hàng có điều
kiện, ở khu vực lân cận nhà máy lhoặc những khách hàng có nhu cầu mua lớn.
Số lợng tiêu thụ kênh này năm 2001 là từ 1 - 2%
Kênh phân phối gián tiếp:
19 19
HiÖn nay c«ng ty sö dông hai kªnh ph©n phèi gi¸n tiÕp:
20 20
Sơ đồ: Kênh phân phối gián tiếp cấp 1
Công ty gạch ốp lát Hà Nội
Chi nhánh đại lý
Ngời tiêu dùng
Quá trình tiêu thụ của công ty tiến hành qua kênh gián tiếp đợc thực hiện
thông qua một kênh trung gian đó là các chi nhánh, đại lý đại diện cho công ty
tại các địa phơng làm nhiệm vụ đa sản phẩm đến tận tay ngời tiêu dùng. Ngoài
ra các đại lý, chi nhánh còn có nhiệm vụ dịch vụ sau bán hàng nh: bảo hành,
đổi hàng khi có sai sót kỹ thuật.
Đối với các đại lý công ty có chính sách u đãi và tạo điều kiện thuận lợi
nh trong việc trợ giá vận chuyển, thanh toán tiền hàng chậm từ 15 20 ngay h-
ởng phần trăm trên doanh số bán hàng, hạch toán độc lập, có quyền thay mặt

công ty để tiến hành làm các hoạt động quảng cáo, khuyếch chơng.
Kênh phân phối này có u điểm là hạn chế đợc những chi phí lu kho, tăng
hiệu quả tiêu thụ và luôn nắm bắt đợc các thông tin mới về khách hàng. Số lợng
tiêu thụ theo kênh này năm 2001 là 95%.
Sơ đồ: kênh gián tiếp cấp hai
Công ty gạch ốp lát Hà Nội
Ngời bán buôn
Ngời bán lẻ
Ngời tiêu dùng
Đây là kênh đợc công ty sử dụng nhiều nhất và có hiệu quả nhất. Những
ngời bán buôn ở đây là các doanh nghiệp thơng mại hoặc các hộ gia đình có
nguồn tài chinh mạnh liên hệ trực tiếp với công ty làm các tổng đại lý đại diện
bán hàng phân phối hàng đến các cửa hangf bán lẻ từ đây sản phẩm đợc đa đến
tận tay ngời tiêu dùng.
21 21
Ưu điểm : Loại kênh này phân bố các đại lý không đồng đều tập trung
nhiều ở Hà Nội, dẫn đến sản phẩm không đề ở các thị trờng.
Số lợng tiêu thu kênh này năm 2001 : 95%
Nhận xét: Qua phân tích trên cho thấy mạng lới tiêu thụ của công ty đã
khá hoàn chỉnh, nó đã góp phần không nhỏ vào hoạt động tiêu thụ sản phẩm
của công ty. Tuy nhiên mạng lới tiêu thụ cuản công ty mới chỉ tập trung ở các
thành phố, thị xã mà cha trải rộng đến các vùng nông thôn, và chỉ tập trung ở
các tỉnh phía Bắc mà cha trải đều ra các tỉnh trong cả nớc.
II.1.4 Chính sách xúc tiến bán hàng của công ty:
Quảng cáo: Công ty chỉ quảng cáo bằng phơng tiện thông tin đại chúng về
sản phẩm của doanh nghiệp ( đặc biệt là truyền hình và báo chí) .
Ngoài ra vào dịp đầu năm và cuối năm để khuyếch trơng và quảng bá sản
phẩm củan công ty. Công ty đã thuê phát sóng các chơng trình quảng cáo về
công ty trên các đài truyển hình nh ĐTHTW, VTV1, VTV3 và Đài THHN,
Đài THTPHCM. Bên cạnh đó, công ty còn tham gia thờng xuyên các hội chợ

triển lãm nh expo 2001, hàng Việt Nam chất lợng cao tại Hà Nội, TPHCM...
Đặc biệt công ty đã kết hợp tham gia cùng Tổng công ty tổ chức một hội
nghị khách hàng toàn qóc tại Hà Nội vào tháng 10/2001 . Hội nghị này còn
kết hợp cả việc trao giải thởng của chơng trình khuyến mại. Đồng hành
cùng VIGLACERA tiến vào kỷ nguyên mới.
Công tác tiếp thị: Ngay từ đầu năm, sau khi nhận đợc kế hoạch doanh thu
đợc giao, bộ phận kinh doanh đã đặc biệt chú trọng tới công tác tiếp thị, luông
xác định rõ tầm quan trọng trong việc thực hiện kế hoạch đói với từng đại lý
trong từng tháng. Bên cạnh đó luông có sự rà soát bổ sung để tăng cờng công
tác tiếp thị tại mỗi khu vực sao cho có hiệu quả nhất. Hàng tháng bộ phận kinh
doanh đều có kế hoạch doanh thu cụ thể đến từng cán bộ quản lýu để từ đó phân
bổ chi tíêt cho các đại lý. Hàng ngày cán bộ tiếp thị của công ty tới đôn đốc
22 22
việc phân phối của các tổng đại lý cung cấp đầy đủ mẫu mới cho các cửa hàng
đồng thời nắm chắc và phản ánh kịp thời tình hình biến động trên thị trờng cho
cán bộ quản lý để có phơng án giải quyết phù hợp.
Hình thức xúc tiến bán hành khác:
Chào bán hàng.
Tham gia hội chợ triền lãm.
Việc áp dụng các chính sách khuyến mại nh mua 10 tặng 01, mua 15
tặng 01 chính sách 8 triệu, 15 triệu, 20 triệu ( phụ thuộc vào từng tháng) th-
ởng 01 vàng 9999 cho các cửa hàng bán lẻ và chiết khấu boỏ sung 2 đến 4 %
của số tiển nộp cho các tổng đại lý... đã đóng góp một cách tích cực vào công
tác tiêu thụ sản phẩm của công ty trong năm qua. Các chính sách này có hiệu
quả mạnh mẽ làm tăng doanh thu hàng bán ra cũng nh lợng tiền nộp về nhằm
đảm bảo sự ổn định cho quá trình sản suất và kinh doanh của công ty.
Các phơng pháp xây dựng mối quan hệ với khách hàng:
+ Hội nghị khách hàng tổ chức mỗi năm 1 lần vào đầu năm.
+ Hội thảo.
+ Tặng quà.

+ In ấn Catalog, tờ rơi....
II.1.5 Đối thủ cạnh tranh của công ty:
Đối thủ cạnh tranh ở trong nớc của công ty rất nhiều, ngoài các công ty
t nhân, còn các công ty sản xuất gạch ốp lát khác của Viẹt Nam có mối quan hệ
là đồng nghiệp nhng đồng thời cũng là đối thủ cạnh tranh để cùng tồn tại và
phát triển. Với cơ chế thị trờng hiện nay đã có nhiều công ty t nhân, công ty
TNHH sản xuát gạch ốp lát ra đời. Một số công ty đã có đợc thông tin về công
nghệ sản xuất làm ra những sản phẩm tơng tự để cạnh tranh với sản phẩm của
23 23
công ty. Ví dụ công ty gạch ốp lát Đồng Tâm... Những công ty này đã có thuận
lợi từ phía nhà nớc, đợc khuyến khích phát triển đầu t dây truyền công nghệ tiên
tiến phải cập nhật thông tin nhanh chóng hiện tại công ty gach ốp lát Hà Nội có
u thế hơn các đối thủ cạnh tranh của mình do đã có uy tín từa lầu trên thị trờng
không những vậy các sản phẩm của công ty gạch ốp lát Hà Nội luông cải tiến
mẫu mã chất lợng sản phẩm có đăng ký nhãn hiệu độc quyền.
Ngoài ra công ty còn có các đối thủ cạnh tranh ở nớc ngoài, các
công ty nằy vốn thuộc các nớc có diều kiện phát triển nh Tây Ban Nha, Mã
Lai, Thái Lan... Họ hơn hẳn về công nghệ, trang thiết bị, cơ sở vật chất kỹ
thuật. Do vậy việc cạnh tranh của công ty coàn phải nỗ lực hơn nữa trong
việc nâng cao chất lợng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm để có thể tiếp tục
đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trờng hiện nay.
II.1.6- Kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty:
Bảng: Báo cáo doanh thu và tiêu thụ thực hiện năm 2001
Chỉ tiêu
đvt
Thực hiện
2000
Kế hoạch
2001
Thực hiện

2001
% so với
Cùng kỳ
2000
Kế hoạch
2001
Sản lợng sản xuất M
2
3.835.705 3.500.000 3.600.039 93,86 102,86
Gạch lát nền M
2
2.659.486 3.500.000 3.600.039 135,37 102,860
Gạch ốp tờng M
2
1.176.219 - - - -
Số lợng tiêu thụ M
2
3.758.462 4.010.393 4.287.908 115,00 106,92
Gạch lát nền M
2
2.555.483 3.500.000 3.539.906 138,52 101,14
Gạch ốp tờng M
2
1.172.979 510.393 748.002 63,77 146,55
Doanh thu thuần tr.đ 211.733 198.908 215.921 101,98 108,55
Qua bảng báo cáo kết quả kinh doanh và tiêu thụ ta thấy tình hình sản
xuất kinh doanh của công ty có hớng phát triển.
24 24
Tổng sản lợng sản xuất giảm 93,86% so với cùng kỳ năm 2000 và tăng
102,86% so với kế hoạch đặt ra cho năm 2001.

Trong đó:
Gạch lát nền tăng 135,37% so với năm 2000 và 102,86% so với kế hoạch.
Số lợng sản phẩm tiêu thụ cũng tăng 115,0% so với năm 2000 và 106,92%
so với kế hoạch năm 2001 với sản lợng tiêu thụ là 4.287.908 m
2
.
Trong đó:
+ Gạch lát nền tăng 101,14% so với kế hoạch.
+ Gạch ốp tờng giảm là 63,77% so với năm 2000 và tăng 146,55% so với kế
hoạch 2001.
Kết quả tiêu thụ tăng làm cho doanh thu của doanh nghiệp tăn đáng kể là
101,98% so với năm 2000 và 108,55% so với kế hoạch.
25 25