Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH NAB

Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
LỜI NÓI ĐẦU
“Lý thuyết không gắn với thực tiễn thì lý thuyết chỉ là lý thuyết
suông” xuất phát từ quan điểm ấy, thực tập là khoảng thời gian cần thiết,
bắt buộc đối với sinh viên năm cuối của tất cả sinh viên các trường đại
học, cao đẳng. Mục tiêu của đợt thực tập này đối với sinh viên kinh tế là
để sinh viên có cái nhìn thực tế về hoạt động sản xuất, kinh doanh của các
doanh nghiệp, từ đó tiến hành phân tích, so sánh giữa lý thuyết đã được
học ở trường lớp, sách vở với thực tiễn cuộc sống….nhằm củng cố kiến
thức, đúc rút những kinh nghiệm phục vụ cho công việc sau này của mỗi
sinh viên. Thực tập cũng là khoảng thời gian tốt để sinh viên học hỏi tác
phong làm việc, học cách giao tiếp, ứng xử giữa đồng nghiệp với nhau,
cách giao tiếp với khách hàng, với các đối tác…
Cũng với mục tiêu ấy, bản thân em đã xin vào thực tập tại công ty
TNHH NAB. Sau 6 tuần thực tập tại công ty, được sự giúp đỡ nhiệt tình
của các cô, các chú, các anh, các chị trong công ty em đã biết được phần
nào về thực tiễn hoạt động kinh doanh của công ty và em đã trình bày
trong chuyên đề tốt nghiệp này.
Chuyên đề tốt nghiệp là cái nhìn chung nhất, khái quát nhất về hoạt
động kinh doanh của công ty cùng với sự giúp đỡ của thầy giáo và các
anh chị em đã lựa chọn chuyên đề tốt nghiệp là :
“Quản lý kênh phân phối sản phẩm của Công ty TNHH NAB”.
Chuyên đề tốt nghiệp ngoài lời mở đầu và kết luận chia làm 3 phần
chính như sau:
Phần I: Khái quát về công ty TNHH NAB
Phần II: Thực trạng quản lý kênh phân phối của công ty TNHH
NAB
Phần III: Định hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý
kênh phân phối sản phẩm tại Công ty.
1
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34

1
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
PHẦN I
KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NAB
1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty NAB
Từ khi nước ta chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự định
hướng của Nhà nước thì các doanh nghiệp cũng gặp rất nhiều khó khăn
trong việc định hướng kinh doanh. Những năm sau đó nền kinh tế nước ta
dần đi vào ổn định và có những phát triển nhất định, các doanh nghiệp
cũng đã bắt nhịp kịp với sự phát triển đó. Trong những năm tiếp theo các
doanh nghiệp ở nước ta được mở ra rất nhiều có nhiều doanh nghiệp làm
ăn rất tốt và đã tự khẳng định mình trên thị trường.
Được đào tạo về kinh tế nông nghiệp và đã thời gian công tác trong
ngành nông nghiệp, chị Trần Thuý Bình có ước mơ một ngày nào đó trở
thành doanh nghiệp để có thể phát huy tốt những kiến thức mình đã được
học. Năm 1998, chị đã cùng một vài người bạn thành lập Công ty TNHH
NAB chuyên buôn bán tư liệu sản xuất, buôn bán tư liệu phân bón, thuốc
trừ sâu đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá, buôn bán máy móc.
Công ty TNHH NAB là một công ty dịch vụ chuyên kinh doanh các
loại phân bón và máy nông nghiệp .
Tên giao dịch : Công ty TNHH NAB
Số quyết định thành lập : 3441
Cấp quản lý : UBND Thành phố Hà Nội
Vốn điều lệ : 500 triệu
Thời gian hoạt động : 08 năm
Trụ sở chính : 150 Nguyễn Ngọc Nại – Hà Nội
Điện thoại : 04.5559293
Fax : 5559235
Tài khoản : 100114851015518
Tại ngân hàng INVABANH - 19 Trần Hưng Đạo - Hà Nội

2
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
2
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Ngành nghề kinh doanh: Buôn bán tư liệu sản xuất, buôn bán tư liệu
phân bón, thuốc trừ sâu đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá, buôn bán
máy móc.
Công ty TNHH NAB là một công ty dịch vụ chuyên kinh doanh các
loại phân bón và máy nông nghiệp .
2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty
2.1. Chức năng:
- Phát hiện nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của công ty trên từng đoạn
thị trường và tìm cách thoả mãn nhu cầu đó.
- Tổ chức tốt khâu tiếp thị và bán các loại hàng hoá của công ty.
- Điều hoà các mối quan hệ trong nội bộ doanh nghiệp và quan hệ
giữa doanh nghiệp với bên ngoài
2.2. Nhiệm vụ
- Sản xuất, kinh doanh đúng ngành, nghề được ghi trong giấy chứng
nhận kinh doanh
- Ưu tiên sử dụng lao động trong nước, bảo đảm quyền và lợi ích
hợp pháp của người lao động theo đúng quy định
- Bảo đảm tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, hàng hoá theo đúng quy
định của nhà nước
- Thực hiện đầy đủ trách nhiệm với xã hội
- Tuân thủ nghiêm chỉnh luật pháp của nhà nước, các quy định về
bảo vệ môi trường, bảo vệ di tích lịch sử văn hoá, danh lam thắng cảnh…
- Quản lý tốt nhân lực, vật lực của công ty để không ngừng nâng
cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty
3. Cơ cấu bộ máy kinh doanh của công ty
3.1 Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành

- Giám đốc công ty :
+ Là người điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
và chịu trách nhiệm trước các thành viên sáng lập về việc thực hiện nhiệm
vụ và quyền hạn được giao.
3
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
3
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
+ Thay mặt công ty ký kết các hợp đồng kinh tế, các văn bản giao
dịch theo phương hướng kế hoạch của công ty đồng thời chịu trách nhiệm
tổ chức thực hiện các văn bản đó.
+ Là chủ tài khoản của công ty và chịu trách nhiệm về hiệu quả sản
xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm trước pháp luật về việc chấp hành các
quy định của luật công ty.
+ Tổ chức thu thập, xử lý thông tin giúp công ty trong việc xây
dựng kế hoạch hằng năm.
+ Được quyền tuyển dụng hoặc cho thôi việc người làm công không
đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, có quyền buộc thôi việc người
làm công vi phạm nội quy, quy chế của công ty.
+ Thực hiện chế độ báo cáo định kỳ và đột xuất trước các thành
viên sáng lập, đề xuất các vấn đề cần giải quyết để các thành viên cùng
bàn bạc, quyết định.
- Phó giám đốc quản lý bán hàng: Là người giúp việc cho giám
đốc do giám đốc bổ nhiệm và miễn nhiệm thông qua sự nhất trí của giám
đốc và người chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện việc kinh doanh.
- Kế toán trưởng: Là người giúp việc cho giám đốc về việc thực
hiện công tác tài chính, kế toán của công ty chịu trách nhiệm về việc mở
sổ sách theo đúng pháp lệnh thống kê, kế toán và quản lý đại lý bán hàng.
- Thủ quỹ: Là người giúp việc cho giám đốc trong việc quản lý
thu chi.

- Thủ kho: Là người quản lý xuất nhập hàng hoá và là người giúp
việc cho kế toán.
3.2.Đại lý bán hàng đội ngũ nhân viên bán hàng và tiếp thị
Do giám đốc trực tiếp tuyển dụng, đây là những người trực tiếp xúc
với khách hàng, với thị trường, có ý nghĩa quan trọng đối với doanh số
bán hàng của công ty. Do vậy việc tuyển dụng nhân viên của công ty rất
4
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
4
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
được chú trọng. Đa số các nhân viên của công ty đều là những người có
trình độ từ trung cấp trở lên, có kinh nghiêm lâu năm trong nghiệp vụ bán
hàng và tiếp thị.
Công ty TNHH NAB là một doanh nghiệp có quy mô nhỏ, do đó
cấu trúc hoạt động của công ty rất nhỏ gọn. Đó cũng là một ưu thế làm
cho doanh nghiệp trở thành một thể thống nhất với sự phối hợp nhịp
nhàng từ trên xuống dưới sẽ quy tụ được sức mạnh của mọi người từ đó
đạt được mục tiêu một cách dễ dàng hơn.
Sơ đồ mô hình tổ chức của Công ty TNHH NAB
PGĐ QUẢN LÝ BÁN HÀNG
GIÁM ĐỐC CÔNG TY
KẾ TOÁN TRƯỞNG
THỦ QUỸ
NHÂN VIÊN BÁN HÀNG
VÀ TI P THẾ Ị
THỦ KHO
TỔNG ĐẠI LÝ
BÁN HÀNG
5
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34

ĐẠI LÝ
BÁN HÀNG
5
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
4. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần
đây
Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2002-2005
Đơn vị tính: VNĐ
Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
Tổng doanh thu 88.080.018 90.182.624 115007.529 130.505.703
Doanh thu thuần 88.080.018 90.182.624 115007.529 130.505.703
Giá vốn bán hàng 82.841.347 83.340.451 110.160.381 125.107.129
Lợi nhuận gộp 5.238.671 6.842.173 4.847.148 5.398.574
Chi phí bán hàng 2.892.950 2.902.710 3.438.629 3.864.214
Chi phí quản lý doanh
nghiệp
1.541.122 2.702.892 4.367.680 4.752.595
Lợi nhuận từ H.động KD 504.498. 1.236.565 -3.004.161 -3.883.893
Thu nhập hoạt động tài
chính
0 1.219.074 4.761.404 4.989.217
Chi phí hoạt động tài chính 0 1.364.015 881.782 665.658
Lợi nhuận trước thuế 287.505 716.795 875.096 1.105.323
Thuế thu nhập doanh
nghiệp
71.762. 179.189 218.774 276.330
Lợi nhuận sau thuế 251.288. 537.569 656.322 828.992
Biểu đồ 1: So sánh doanh thu trong 3 năm 2003-2005
6
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34

6
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Doanh thu thuần của công ty tăng rất nhanh trong 4 năm từ 2002
đến 2005: từ mức tổng doanh thu năm 2002 là 88.080.018đồng đến
130.505.703 đồng năm 2005 tăng 48%.
Doanh thu của năm 2004 tăng so với năm 2003 là 24.5%,năm 2005
tăng so với năm 2004 là 8,45%. Qua đó phản ánh tình hình kinh doanh
của công ty là có hiệu quả, doanh thu tăng đều theo từng năm. Sức mua
của thị trường tăng, phạm vi tiêu thụ sản phẩm của công ty lớn, các chiến
lược kinh doanh của công ty là hợp lý, tạo ngày càng nhiều niềm tin ở
người tiêu dùng.
Mặc dù trong 2 năm 2004 và 2005 sản xuất kinh doanh của công ty
không tốt. Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2004 là -3.004.161
năm 2005 là -3.883.893 tuy nhiên xét lợi nhuận thu được của công ty vẫn
tăng đèu qua các năm năm 2002 chỉ đạt mức lợi nhuận là : 251.288 đến
năm 2005 đã là 828992 tăng 229,9% do sự tăng nhanh của các hoạt động
tài chính.
7
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
n v :Đơ ị
(1000 ng)đồ
7
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Tuy nhiên các loại chi phí: Chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh
nghiệp... cũng tăng nhanh. Chi phí bán hàng năm 2005 so với năm 2002
tăng 33,6%, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 208,4% Điều này có thể
giải thích là do công ty mở rộng sản xuất.
Tình hình tài chính của công ty hiện nay là lành mạnh thể hiện ở
nhiều chỉ tiêu như:
Các nguồn vốn và tài sản đều được cân đối, không có khoản nợ thuế

hoặc các khoản nộp đọng chuyển từ năm nay sang năm khác, các khoản
tiền lương, tiền thưởng của công nhân viên đều thanh toán đầy đủ, kịp
thời, không có khoản nợ cán bộ nhân viên, có tích lũy.
Chỉ số về khách hàng dùng sản phẩm của công ty không ngừng tăng
lên, hàng hóa bán ra đa dạng và tăng nhanh. Số khách hàng thắc mắc về
chất lượng sản phẩm giảm thiểu, nhiều khách hàng động viên chất lượng
sản phẩm tốt .
Số khách hàng gắn bó nhiều năm với Công ty TNHH NAB tăng.
Đặc biệt là các mối quan hệ của công ty với các phòng nông nghiệp
thuộc các quận, huyện và các công ty như: Công ty cổ phần nông nghiệp
(98 khu ga Thị Trấn Văn Điển ), Công ty cổ
8
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
8
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
PHẦN 2
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ KÊNH
PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH NAB
I. XÂY DỰNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
TNHH NAB.
1.1.Hệ thống kênh phân phối củaCông ty.
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của Công ty trên thị trường
Công ty THNN NAB
Tổng đại lý
Cửa hàng bán lẻ
Người tiêu dùng

Nhìn chung hệ thống phân phối mà Công ty TNHH NAB đang áp
dụng tại thị trường Biền Bắc là khá phù hợp với thị trường và khả năng
của công ty. Đối với hệ thống phân phối này, quan hệ mua bán từng khâu
nên tổ chức chặt chẽ nhưng phải linh hoạt.
* Các tổng đại lý: Là các trung gian của công ty trong quá trình
phân phối sản phẩm. Họ tham gia vào quá trình đàm phán, thương lượng
việc mua bán nhưng không sở hữu chúng . Lợi ích mà các Tổng đại lý thu
9
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
9
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
được là hoa hồng. Các đại lý của công ty là các cá nhân, tổ chức kinh
doanh bán hàng khi hội tụ các điều kiện sau:
- Có giấy phép đăng ký kinh doanh.
- Có cửa hàng trưng bày sản phẩm và địa điểm kinh doanh ổn định.
- Có tiền nộp quỹ tối thiểu 50%.
* Các nhà bán lẻ phân bón: Là những tổ chức, cá nhân nhận hàng
của công ty hay qua các tổng đại lý sau đó bán trực tiếp cho người tiêu
dùng. Họ được hưởng mức 300đ/g hàng hoá . Lực lượng bán hàng này
phát triển rất mạnh trong những năm gần đây, hiện nay công ty có khoảng
20 cửa hàng bán lẻ trên toàn quốc.
* Khách hàng: Là những tổ chức, cá nhân, hộ gia đình và các công
ty. Nhưng các công ty là khách hàng lớn nhất của công ty, họ đem lại
phần lớn doanh thu cho công ty. Do đó, công ty cần củng cố các mối quan
hệ làm ăn tốt với họ giữ vững niềm tin với khách hàng.
Với hệ thống kênh phân phối trên sẽ giúp cho công ty có thể quản
lý được hiệu quả các dòng chảy và khả năng thoả mãn nhu cầu thị trường
lớn. Nó còn đảm bảo mục tiêu “ phủ đầy phủ đầy” thị trường sản phẩm
của công ty.
Từ khi thành lập cho đến nay Công ty NAB luôn xây dựng cho mình

đội ngũ bán hàng có quan hệ mật thiết với các Sở Nông nghiệp và phát triển
nông thôn, Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn.
* Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Phòng Nông nghiệp và
phát triển nông thôn.
Đây là kênh bán hàng chủ yếu của Công ty, nó được gây dựng từ rất
lâu và luôn cộng tác chặt chẽ với Công ty. Kênh bán hàng được thực hiện
xuyên suốt từ trên xuống dưới có nhiệm vụ tuyên truyền giới thiệu tới người
10
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
10
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
dân ở địa phương về mặt hàng phục vụ của Công ty. Trong quá trình triển
khai nếu có gì chưa ổn thì đều có sự giúp đỡ của Công ty.
Trong những năm gần đây, mặc dù có nhiều sự thay đổi về tài chính
nhưng sức mua của kênh bán hàng cũng không thuyên giảm mà lại có chiều
hướng tăng lên, đặc biệt là có thêm nhiều đơn vị mới tham gia vào kênh này
làm cho công tác bán hàng này đạt hiệu quả. Theo thống kê, hiện nay kênh
bán hàng có trên 30/64 đơn vị đặt trực tiếp với Công ty. Trong kênh bán này
có chia ra thành các đơn vị bán hàng chủ yếu sau:
* Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn .
Đây là đơn vị giữ vai trò đầu tầu trong kênh bán hàng này. Đơn vị
này tập trung các đầu mối từ dưới cơ sở địa phương và các phòng ban trong
Sở, sau đó Sở giao nhiệm vụ cho các phòng chức năng làm nhiệm vụ thống
kê chi tiết các đơn vị đặt mua phân bón và các sản phẩm nông nghiệp khác
trên địa phương mình rồi gửi lên cho Công ty. Ngoài việc là đầu mối Sở còn
có nhiệm vụ khác là tuyên truyền giới thiệu các mặt hàng mà Công ty đã,
đang và sắp công bố để cho người dân biết. Bên cạnh đó Sở còn đôn đốc sát
sao tới các đơn vị chưa mua phân bón và các sản phẩm nông nghiệp khác
của Công ty. Trong quá trình tham gia vào công tác bán hàng các Sở Nông
nghiệp và phát triển nông thôn đã góp phần vào việc quảng bá sản phẩm của

Công ty một cách tích cực có hiệu quả. Đây là những đóng góp hết sức to
lớn trong việc tuyên truyền giới thiệu sản phẩm cho Công ty. Đối với các
đơn vị khó khăn Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã tạo điều kiện
cho các đơn vị này có được mua hàng bằng cách Sở sẽ trích ngân sách mua
cho. Cho đến nay, Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã làm tốt vai trò
của mình đó là người chỉ đạo, hướng dẫn việc mua và sử dụng các sản phẩm
của Công ty có hiệu quả. Trong sự đóng góp không nhỏ của các Sở Nông
nghiệp và phát triển nông thôn phải kể đến các Sở Nông nghiệp và phát triển
nông thôn như: Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn Hà Tây, Sở Nông
11
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
11
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
nghiệp và phát triển nông thôn. Các đơn vị này đã được Bộ Nông nghiệp và
phát triển nông thôn tặng bằng khen và Công ty trao tặng cờ vì có những
đóng góp to lớn trong việc quảng bá sản phẩm của Công ty đến người nông
dân. Hiện nay, đã có trên vài chục Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn
tham gia vào kênh bán hàng này và họ đã khẳng định được mình với vai trò
là người tuyên truyền sản phẩm của Công ty đến với người nông dân trong
cả nước. Việc bán hàng hiện nay đang diễn ra thầm lặng nhưng rất gay gắt
và gian nan vì vậy cần phải “chăm sóc” kênh bán hàng này thật chu đáo
nhưng vẫn phải phát huy được tính hiệu quả. Để có thể phát huy tính hiệu
quả trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục cải tiến, chất lượng phục vụ
ngày càng được nâng cao và phải có tính chuyên nghiệp hơn.
* Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn.
Từ nhiều năm nay các Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã
tự chủ về tài chính, việc quyết định việc mua cái gì là phù hợp thì đều do họ
vì thế mà việc bán hàng tới các đơn vị này là rất khó khăn. Tuy nhiên, được
sự chỉ đạo sát sao và sự hỗ trợ kinh phí của Sở Nông nghiệp và phát triển
nông thôn mà việc bán hàng bước đầu có nhiều thuận lợi. Với việc được tự

chủ về tài chính mà việc mua và sử dụng các sản phẩm nông nghiệp không
còn phải phụ thuộc vào Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn như trước
nữa. Trước đây khi Sở Nông nghiệp và phát triển nông thôn mua sản phẩm
nông nghiệp cho Phòng bao nhiêu bản thì Phòng chỉ biết được bấy nhiêu
cũng không thể có hơn được nữa. Có những sản phẩm mới chất lượng tốt
phục vụ cho một giống cây nông nghiệp nào đó không thể cao hơn vì Sở chỉ
có thể đáp ứng ở mức độ có hạn nên Phòng phải chấp nhận như vậy. Hiện
nay các Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn đã có sự chủ dộng của
mình trong việc đặt mua và sử dụng các sản phẩm mà Công ty có thể cung
cấp. Họ có thể đặt trực tiếp với Công ty hoặc thông qua Sở với số lượng mà
họ có thể chi trả được. Đây là nét rất mới trong công tác quản lí tài chính
của Nhà nước. Việc được tự chủ tài chính đối với các Phòng Nông nghiệp và
12
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
12
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
phát triển nông thôn là vấn đề rất mới, họ có thể tự trang trải, tự sắp xếp
hoạt động kinh phí như thế nào cho hợp lí nhất mà lại đạt hiệu quả cao.
Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn là nơi tiếp cận trực tiếp
tới các Hội Nông dân, Trung tâm khuyến nông của các huyện, xã nhiều nhất.
Họ có thể tuyên truyền các sản phẩm, mặt hàng mới của Công ty một cách
hiệu quả nhất, bên cạnh đó họ còn tuyên truyền, hướng dẫn cách thức chăm
sóc mang tính khoa học. Tìm hiểu xem người nông dân hiện đang cần cái
gì ? và những cái gì mà Công ty chưa đáp ứng được trong quá trình phục vụ.
Vừa qua, Công ty có những mặt hàng mới phục vụ cho giống cây trong mới
nên Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn đặt mua với số lượng lớn.
Trong quá trình làm công tác bán hàng tới các Phòng Nông nghiệp và phát
triển nông thôn Công ty đã có những đãi ngộ thoả đáng. Đối với các Phòng
Nông nghiệp và phát triển nông thôn còn hạn hẹp về kinh phí thì Công ty có
thể cho trả sau, hoặc vận động thuyết phục Sở mua cho họ.

Đây là một khâu rất quan trọng trong kênh bán hàng, những năm qua
khi làm công tác bán hàng Công ty chỉ chú trọng đến làm việc với Sở mà
thôi bỏ hẳn qua làm việc với Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn vì
thế mà vai trò của Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn trong công
tác bán hàng có phần mờ nhạt hiệu quả chưa được cao. Vẫn biết rằng việc
bán hàng là rất vất vả, nhưng cần phải chú trọng đến khách hàng, phải biết
được đâu là nơi có thể bán hàng tốt, hiệu quả cao, bên cạnh đó họ còn có thể
phản hồi lại những thông tin có giá trị cho Công ty như: việc cung cấp mặt
hàng đã hợp lí chưa, đã chú trọng đến vấn đề chất lượng chưa, công tác bán
hàng như vậy đã hợp lí chưa,...vvv. Đó là những thông tin hết sức bổ ích đối
với Công ty, trong việc xây dựng và phát triển Công ty ngày càng vững
mạnh. Phòng Nông nghiệp và phát triển nông thôn là cơ quan quản lí nông
nghiệp tại địa phương, họ không tham gia trực tiếp vào công tác bán hàng
nên những công việc có tính chất kinh doanh, liên quan đến kinh doanh gặp
13
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
13
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
khó khăn. Thường thì họ hay cắt cử một người ở các phòng ban chức năng
liên quan đến nông nghiệp như Phòng Kĩ thuật để theo dõi các công việc
này. Hơn nữa phòng này còn có chức năng tham mưu cho thủ trưởng đơn vị
để xem nên đặt mua cái gì, không mua cái gì. Vì những điểm nêu trên nên
họ có vai trò to lớn trong việc tham gia vận động bán hàng cùng với Công
ty. Hiện nay, công tác bán hàng nói chung và công tác bán hàng nói riêng
gặp rất nhiều trắc trở, sự cạnh tranh trong bán hàng gặp rất nhiều khó khăn
diễn ra rất gay gắt và quyết liệt. Trong quá trình bán hàng cần phải uyển
chuyển và khéo léo biết vận dụng một cách hợp lí các nguyên tắc tài chính
để có thể hỗ trợ cho người bán hàng một cách thoả đáng.
Thời gian vừa qua, Công ty đã có những sự hỗ trợ hợp lí cho người
trực tiếp làm bán hàng với tỉ lệ chiết khấu hợp lí để kích thích người mua.

Mặt hàng nông nghiệp nói chung là gặp nhiều khó khăn trong khâu tổ chức
bán hàng tới các đơn vị nông nghiệp với những lí do đã nêu ở trên. Bộ Nông
nghiệp và phát triển nông thôn cần phải có những biện pháp tốt hơn nữa
trong việc chỉ đạo tới các địa phương về việc mua và sử dụng sản phẩm
nông nghiệp của ngành cũng như của Công ty. Có như vậy thì việc tuyên
truyền,giới thiệu các sản phẩm của Công ty mới phát huy được hiệu quả.
Nếu công tác bán hàng tốt thì hiệu quả xã hội sẽ rất cao. Nghĩa là việc tuyên
truyền, giới thiệu các sản phẩm của Công ty đã đi đúng hướng. Tuy là như
vậy nhưng trên thực tế thì các sản phẩm của Công ty cũng cần phải nâng
cao chất lượng. Khuyến khích sự đa dạng, phong phú về các sản phẩm mới,
nhưng phải có chất lượng. Vẫn biết rằng để làm tốt công tác bán hàng là
việc không dễ nhưng Công ty sẽ cố gắng đến mức cao nhất trong việc xây
dựng mạng lưới bán hàng trong cả nước... Có được một mạng lưới bán hàng
tốt chắc chắn Công ty cần phải nâng cao hơn nữa về chất lượng phục vụ,
chất lượng sản phẩm và trở thành người bạn không thể thiếu của đông đảo
người nông dân
* Công ty cổ phần nông nghiệp :
14
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
14
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Trên địa bàn Hà Nội hiện nay, có rất nhiều công ty tham gia vào hoạt
động cung cấp sản phẩm nông nghiệp, đặc biệt là các công ty của nhà nước
và các công ty tư nhân. Việc bán hàng nông nghiệp nói chung đã khó mà lại
bán hàng phân bón và các sản phẩm nông nghiệp khác lại càng khó. Khách
hàng của mặt hàng phân bón rất đa dạng nhưng rất khó tính chính vì thế mà
cần phải có một công ty cung cấp phân bón và sản phẩm nông nghiệp
chuyên nghiệp. Nghĩa là họ phải có một bộ phận phòng ban chuyên nghiên
cứu về thị hiếu mua của khách hàng cũng như phải có các dịch vụ ưu đãi
kèm theo sau bán hàng.

Là một công ty hoạt động chuyên nghiệp trong lĩnh vực nông ngfhiệp,
Công ty CP nông nghiệp đã đáp ứng đầy đủ những tiêu chí kể trên. Hoạt
động nông nghiệp của Công ty rất đa dạng và phong phú từ những loại sản
phẩm nông nghiệp bình thường có tính chất phổ biến đến những loại sản
phẩm nông nghiệp cao cấp. Khách hàng của Công ty cũng có nhiều loại từ
người dân bình thường đến các nhà nghiên cứu khoa học. Công ty CP nông
nghiệp là bạn hàng truyền thống của Công ty (NAB) từ rất lâu. Số lượng
bán hàng hàng tháng của Công ty (NAB) đối với công ty là rất cao. . Ngoài
chức năng làm kinh doanh thì Công ty còn có nhiệm vụ khác là thu thập
thông tin về nhu cầu mua của khách hàng, tìm hiểu xem họ cần mua cái gì
và loại sản phẩm nào. Là một công ty lớn chuyên cung cấp mặt hàng phân
bón và các sản phẩm nông nghiệp nên Công ty rất có nghề trong việc nghiên
cứu thị trường, nghiên cứu nhu cầu của người mua có hệ thống có chọn lọc.
Hàng năm công ty cũng tổ chức hội nghị khách thàng để tìm ra những giải
pháp tối ưu nhất trong các bán hàng. Công ty có liên hệ rất chặt chẽ với
Công ty (NAB) trong khâu bán hàng họ cũng tạo điều kiện rất tốt cho Công
ty trong việc tiếp xúc với khách hàng để tìm hiểu về khách hàng một cách
tốt nhất, tìm ra những giải pháp tốt nhất trong khâu phục vụ. Trong những
năm qua việc hợp tác làm ăn lâu dài giữa Công ty (NAB) và Công ty CP
nông nghiệp đã đem lại hiệu quả rất cao. Thông qua Công ty CP nông
15
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
15
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
nghiệp Công ty (NAB) có thêm nhiều khách hàng hơn. Họ rất nhậy bén
trong việc thu thập thông tin có liên quan đến các vấn đề lớn của ngành
nông nghiệp mà người dân quan tâm. Hàng năm,Công ty (NAB) phối hợp
với Công ty CP nông nghiệp tổ chức Hội nghị Khách hàng để lấy ý kiến
đóng góp của khách hàng về công tác bán hàng cũng như cách phục vụ. Sự
góp ý của khách hàng là việc rất quan trọng đối với Công ty (NAB) cũng

như đối với Công ty CP nông nghiệp. Trên cơ sở nắm vững được nhu cầu
của người thì phải khẩn trương xây dựng kế hoạch bán hàng thật tốt và cách
phục vụ thật chu đáo thì mới đem lại hiệu quả cao. Công việc này vừa có ý
nghĩa cơ bản vừa có ý nghĩa cấp bách nhằm đảm bảo cho công tác bán hàng
đạt hiệu quả vì mục tiêu “khách hàng là thượng đế”. Hàng quý công ty đều
gửi đến cho Công ty (NAB) kế hoạch bán hàng của các quý tiếp theo để có
kế hoạch bán hàng và dựa vào sản phẩm mà Công ty (NAB) cung cấp để
thông báo tới khách hàng. Sư ưu việt của công ty này là có mạng lưới bán
hàng rộng khắp trên cả nước nên Công ty (NAB) thường xuyên phải chú ý
đến sự tăng giảm khách hàng của Công ty CP nôn nghiệp này.
* Công ty cổ phần nông nghiệp Ba sao.
Là Công ty tư nhân nên việc tham gia nông nghiệp nói chung và phân
bón và các sản phẩm nông nghiệp nói riêng là rất khó khăn, bởi phải cạnh
tranh với Công ty khác trong lĩnh vực này. Việc có bán hàng được mặt hàng
nông nghiệp của Công ty Ba sao phụ thuộc vào rất nhiều vào các yếu tố:
khách hàng, loại sản phẩm mà Công ty cần bán. Số lượng bán hàng của
Công ty cũng rất ít không đáng kể. Tuy nhiên, cũng cần nói thêm rằng việc
các công ty tư nhân như công ty Ba sao tham gia vào hoạt động bán hàng đã
làm cho số lượng của Công ty tăng lên song không đáng kể. Hiệu quả bán
hàng chưa cao nên đã làm giảm sút khách hàng của chính các Công ty đó.
Công ty NAB tung ra thị trường những mặt hàng mới rất tốt được đông đảo
người dân ưa thích thì Công ty này lại không tham gia. Như thế có thể thấy
được họ rất yếu trong công tác xây dựng kế hoạch bán hàng cho riêng mình
16
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
16
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
chưa tìm được đầu ra cho sản phẩm hàng hoá đặc biệt này. Hơn nữa, họ lại
hạn chế trong việc nắm bắt các thông tin thời sự của Nghành nông nghiệp
hiện nay, đây là điểm họ cần phải khắc phục.

Hoạt động quản lý kênh.
Để đảm bảo cho hoạt động phân phối dược thông suốt, công ty đã
nhận thức dược tầm quan trong trong công tác quản lý. Công ty không
ngừng kiểm tra giám sát việc thực hiện của các thành viên trong kênh,
khuyến khích động viên họ làm cho công việc phân phối được diễn ra
thuận lợi và không bị chồng chéo giữa các khâu trong quá trình phân
phối. Vì công ty chuyên cung cấp hàng phân bón. Vì vậy công việc phân
phối sẽ phải đảm bảo đúng với thời gian mùa vụ công việc. Công ty luôn
mong muốn hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả nên vấn đề
quan trọng mà người quản lý phải tến hành thường xuyên liên tục là đánh
giá các thành viên của kênh.
Hiện nay, công ty đang áp dụng những hình thức động viên khuyến
khích:
Thứ nhất, đó là hình thức trợ cấp cho các cửa hàng bán lẻ, tổng đại
lý về các phương tiện bán hàng. Theo chính sách này mỗi tổng đại lý đều
được cung cấp các phương tiện bán hàng như sau: Giá kê hàng, mẫu sản
phẩm, biển quảng cáo,…Đây là hình thức hỗ trợ chi phí không lớn nhưng
rất có ý nghĩa vì nó là một hình thức quảng cáo về công ty và sản phẩm
của công ty trên thị trường.
Thứ hai, là hình thức chiết khấu(hoa hồng) . Hiện nay công ty thực
hiện chiết khấu 1000 đồng /g đối với tổng đại lý và 800đồng/g đối với các
cửa hàng bán lẻ.
Thứ ba, hình thức thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho các tổng đại
lý và các cửa hàng bán lẻ. Đối với các thành viên có phương tiện vận tải
17
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
17
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
chuyên chở hàng thì Công ty thực hiện trợ cấp chi phí vận tải cho thành
viên đó tuỳ thuộc vào khu vực thị trường.

Chẳng hạn khu vực Hà Nội được trợ giá 800đ/g .
Khu vực Hải Phòng được trợ giá 1200 đ/g. Bên cạnh những hình
thức khuyến khích đó công ty cũng nghiêm minh xử phạt đối với các
thành viên kênh vi phạm vào nội quy, hợp đồng của công ty làm ảnh
hưởng đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Công ty có thể phạt từ 3- 5
triệu đồng đối với các tổng đại lý vi phạm địa bàn hoạt động và các của
hàng bán lẻ phá giá quy định của công ty. Hoặc cao hơn nữa có thể thu
hồi sản phẩm và loại bỏ các tổng đại lý và các nhà bàn lẻ đã vi phạm đó.
1.1.1. Thực trạng hoạt động của kênh 1.
Công ty TNHH NAB
Người tiêu dùng
Đây là kênh ngắn nhất trong hệ thống kênh phân phối. Vai trò là
tiêu thụ sản phẩm trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng cuối cùng:
Quảng bá, giới thiệu sản phẩm tại công ty thông qua phòng trưng bày và
bán sản phẩm.
Ngoài ra kênh này còn có vai trò tích cực và rất quan trọng trong
việc nắm bắt nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng để kịp thời
phục vụ cho chính sách sản phẩm của công ty.
Bảng 2.3: Kết quả tiêu thụ của kênh 1.
Đơn vị: 1000đ
Chỉ tiêu 2004 2005
Tốc độ phát
triển 2005/2004
Doanh thu 1258734 1857923 121.52%
Tỷ trọng doanh thu 6% 9%
18
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
18
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2004-2005 của công ty.

Qua bảng trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu của kênh này là
21,52% khá ổn định, chiếm 9% tổng doanh thu của công ty năm 2005,
điều này cho thấy hoạt động của kênh này là rất hiệu quả trong thời gian
qua.
1.1.2. Thực trạng hoạt động của kênh 2.
Công ty
Cửa hàng bán lẻ
Người tiêu dùng
Tổng Đại Lý
Đây là kênh chính trong hệ thống kênh, đóng vai trò trung tâm và
hết sức quan trọng trong việc thiết kế kênh theo chiến lược “ vết dầu
loang”của công ty.
Sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua các tổng đại lý hoa
hồng của công ty, và qua các cửa hàng bán lẻ.
* Đối với các tổng đại lý:
Các tổng đại lý được thành lập trên cơ sở ký kết hợp đồng với điều
kiện: chủ thể có khă năng kinh doanh, có giấy phép kinh doanh, có tiền
nộp quỹ 50%, mặt bằng phù hợp và thị trường khả quan,…Khi thành lập
công ty giúp họ về biển hiệu, tư vấn về hoạt động thương mại, trợ giúp
quảng cáo, khuyến mại và nhiều trợ giúp khác. Ngược lại các tổng đại lý
có trách nhiệm thực hiện đúng quy chế của công ty.
19
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
19
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
Hệ thống các tổng đại lý được phân theo tiêu chi địa lý và thị
trường, mỗi khu vực do một nhân viên bán hàng khu vực phụ trách. Họ có
trách nhiệm chăm sóc tổng đại lý đảm bảo doanh số theo kế hoạch phân
bổ, khảo sát tìm hiểu thị trường phục vụ cho việc triển khai chiến lược
kênh trên thị trường này.

Với mục tiêu mở rộng thị trường, công ty có trách nhiệm cung cấp
đầy đủ hàng hoá cho các tổng đại lý theo đúng đơn đặt hàng do nhân viên
bán hàng gửi về. Công ty áp dụng chính sách giá chung cho các tổng đại
lý. Đólà một giá thống nhất và nó được ghi trên tem sản phẩm. Tổng đại
lý được hưởng hoa hồng đại lý với chiết khấu từ 800 đ - 1000 đ/gam sản
phẩm. Với phương thức thanh toán đa dạng. Hơn nữa, đối với những tổng
đại lý tiêu thụ với số lượng lớn, theo quy định công ty sẽ áp dụng mức
thưởng hàng tháng như sau:
+ Doanh thu đạt 50 triệu thưởng 1,5% doanh thu
+ Doanh thu đạt trên 50 triệu thưởng 2% doanh thu
+ Doanh thu đạt 100 triệu thưởng 2,5% doanh thu
+ Doanh thu đạt trên 100 triệu thưởng 3% doanh thu
Ngoài ra công ty còn tiến hành trợ giá đối với các tổng đại lý, trợ
cấp chi phí vận tải cho các tổng đại lý ở những khu vực thị trường ở xa công ty.
Điều này sẽ khuyến khích các tổng đại lý hoạt động hiệu quả hơn.
Hàng năm, công ty tổ chức hội nghị khách hàng, mời cá tổng đại lý
tham dự đóng góp ý kiến. Với những tổng đại lý yếu kém, nợ quá hạn
hoặc vi phạm quy chế thì công ty sẽ kiên quyết chấm dứt hợp đồng.
* Đối với các cửa hàng bán lẻ.
Đây là đầu mối liên kết hết sức quan trọng, nó tạo ra những điểm
nhấn mạnh trong hệ thống kênh này. Sự ra đời của các cửa hàng bán lẻ
phân bón thể hiện sức mạnh của kênh trên thị trường, là bước quan trọng
20
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
20
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
trong chiến lược “ vết dầu loang ”. Là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với
khách hàng nên họ rất hiểu được tâm lý của khách hàng đối với sản phẩm
của công ty. Họ là trung gian truyền tin rất quan trong góp phần làm cho
chiến lược sản phẩm của công ty đạt dược kết quả tốt trong điều kiện

cạnh tranh ngày nay. Các cửa hàng bán lẻ được hưởng chiết khấu là
800đ/g sản phẩm. Hơn nữa, với việc tiêu thụ mạnh sản phẩm, công ty
cũng áp dụng mức thuởng cao hàng tháng cho họ, cụ thể:
+ Doanh thu đạt 10 – 15 triệu được thưởng 500.000 đ
+ Doanh thu đạt 20 – 30 triệu được thưởng 700.000 đ
+ Doanh thu đạt 40 – 50 triệu được thưởng 900.000 đ
+ Doanh thu đạt > 50 triệu được thưởng 1.200.000 đ
Hiện nay, với mục tiêu hỗ trợ mở rộng kênh tham gia vào thị
trường, lực lượng này đang phát triển rất mạnh tăng sức cạnh tranh của
kênh trên thị trường.
* Đánh giá hiệu quả hoạt động.
Nhìn chung trong những năm vừa qua, hoạt động của kênh 2 tương
đối cao. Mức bao phủ thị trường ở khắp các tỉnh thành phía Bắc. Được
như vậy là do công ty đã chú trọng vào kênh này, tập trung nguồn lực để
quản lý hoạt động của kênh, đưa ra các giải pháp kịp thời, tạo cho các
dòng chảy được thuận lợi.
Bảng : Kết quả tiêu thụ của kênh 2.
Chỉ tiêu 2004 2005
Tốc độ phát
triển 2001/2000
Doanh thu 6152894 8247886 129.2%
Tỷ trọng doanh thu 34% 36%
Nguồn: Báo cáo kết quả tiêu thụ năm 2004-2005 của công ty.
Qua phân tích trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu rất lớn thể hiện sự
phát triển của thị trường khá mạnh, doanh thu của kênh này chiếm tới
36% năm 2004 so với toàn bộ doanh thu của công ty. Tốc độ tăng doanh
21
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
21
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp

thu của kênh này là 29.26%. Tuy nhiên tỷ trọng tăng doanh thu lại không
cao thể hiện sự phát triển kênh chưa thực sự ổn định còn nhiều bất cập.
Sự phát triển quá nhanh ồ ạt chưa hẳn là tốt.
Nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên gồm:
Yếu tố chủ quan: Trong nhứng năm qua kênh 2 được triển khai theo
chiến lược “ vết dầu loang ” với mục tiêu bao phủ thị trường nên chưa có
điều kiện quan tâm đến chất lượng các tổng đại lý. Mặt khác, công tác
quản lý chưa thực sự bắt kịp tốc độ phát triển của thị trường. Chính vì
vậy, kênh còn tồn đọng: thiếu hàng hoá, chưa đảm bảo cung cấp đầy đử
hàng hoá cho hệ thống các tổng đại lý và các cửa hàng bán kẻ vật liệu xây
dựng quá rộng. Hơn nữa việc kiểm tra giám sát chưa được thực hiện một
cách thường xuyên.
Yếu tố khách quan: Tính đặc thù của thị trường, sự phân bố của thị
trường không đồng đều và một số khu vực thị trường quá nhỏ khó khai
thác. Mặt khác, tâm lý tiêu thụ của người dân ở các khu vực địa lý khác
nhau cũng rất khác nhau, do đó gây rất nhiều khó khăn cho các trung gian
khi tiêu thụ sản phẩm.
1.2. Quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty
Tại công ty, công tác quản trị hệ thống kênh phân phối cũng do
phó giám đốc chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện. Phó giám đốc và kế
toán trưởng của công ty. Họ có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, tổ chức
bán và giới thiệu sản phẩm, cố vấn cho giám đốc trong lĩnh vực kinh
doanh, theo dõi các diễn biến của thị trường và có các đề xuất thích hợp.
Việc tổ chức quản trị hệ thống kênh này cũng có sự kết hợp của đại lý
chức năng của công ty cùng tham gia góp ý kiến xây dựng kế hoạch, kế
hoạch này sẽ được ban giám đốc xem xét và quết định. Tại công ty TNHH
NAB việc quản trị hệ thống kênh phân phối được tiến hành theo các công
đoạn bao gồm: tuyển chọn thành viên kênh, khuyến khích các thành viên
kênh và đánh giá hoạt động của các kênh.
22

NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
22
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
1.2.1 Tuyển chọn các thành viên kênh:
Tuyển chọn các thành viên kênh: các công việc của việc tuyển
chọn các thành viên kênh tại công ty được thực hiện như đã trình bày
trong phần thiết kế kênh phân phối ở trên. Các tiêu chí quan trọng để lựa
chọn một kênh phân phối đó là những mặt hàng họ bá, khả năng thanh
toán và tiềm lực tài chính của thành viên kênh, vị trí địa bàn hoạt động
của thành viên kênh, trình độ quản lý và khả năng xúc tiến tiêu thụ của
thành viên kênh được lựa chọn... Ngoài việc đặt ra các tiêu chí trên, trong
quá trình làm hợp đồng, công ty đưa ra các ràng buộc như: không được
bán các sản phẩm cạnh tranh, thời hạn thanh toán, khen thưởng, phạt...
với những ràng buộc này nó đảm bảo cho sự ổn định và vững chắc trong
các kênh phân phối của công ty
- Khuyến khích kênh là một hoạt động cực kỳ quan trọng trong hoạt
động quản trị kênh phân phối của bất kỳ một doanh nghiệp nào, nó có tác
dụng to lớn trong việc thúc đẩy tiến độ bán hàng, nó làm cho các thành
viên của kênh nhiệt tình hơn trong quá trình thực hiện công việc, nhiệt
tình hơn đối với việc bán sản phẩm của công ty. Tại công ty TNHH NAB
đang áp dụng một số biện pháp khuyến khích kênh cụ thể như:
+ Tài trơ tài chính: công ty thường áp dụng các khoản triết giảm khi
nhập hàng của công ty trong môt khoảng thời gian cụ thể nào đó, ngoài ra
công ty còn tài trợ cho các kế hoạch quảng cáo hay xúc tiến bán của các
đại lý cho sản phẩm của công ty, việc này đã tạo ra những ưu thế nhất
định trong việc chiếm lĩnh kênh cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho việc
tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường.
+ Quà tặng: công ty thường có quà tặng cho các đại lý vào những
dịp nhất định trong năm cụ thể tết vào đầu năm học… đây là những món
quà tuy giá trị không lớn nhưng nó có ý nghĩa đối với việc động viên tinh

thần để các đại lý phục vụ tốt hơn. Ngoài chương trình quà tặng đối với
các đại lý, công ty thường có các đợt quà tặng dành cho khách hàng, việc
này không những có tác dụng đỗi với việc thúc đẩy tiến độ bán sản phẩm
23
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
23
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
mà còn làm cho các đại lý có được tâm lý thoải mái hơn trong khi bán
hàng. Gần đây công ty còn áp dụng một loại khuyến mại mới khá đặc biệt
đó là các phiếu thưởng mỗi phiếu tương ứng với 5000đ, trong một số bao
bì sẽ có một phiếu trúng thưởng, điều này cũng có tác dụng trong việc
cạnh tranh với các sản phẩm khác vì nó đã đánh vào tâm lý may rủi của
các khách hàng
+ Hội nghị khách hàng: từ khi đi vào hoạt động, hàng năm công ty
đều tổ chức hội nghị khách hàng, các khách hàng được mời đều là các đại
lý và một số kênh tiêu thụ trực tiếp. Việc tổ chức hội nghị khách hàng
này nhằm mục đích khuyếch trương hơn nữa sản phẩm của công ty, thêm
vào đó hội nghị còn có ý nghĩa đối với việc đào tạo cho các đại lý, giúp
cho các đại lý có thể hiểu thấu đáo hơn các sản phẩm của công ty cũng
như đào tạo đào tạo quản lý và nghiệp vụ bán hàng. Việc tổ chức hội nghị
khách hàng cũng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng trong việc nhận được các
thông tin ngược chiều từ phía các khách hàng về sản phẩm của công ty
cũng như những ý kiến đóng góp của khách hàng đối với việc cải tiến sản
phẩm và dịch vụ phục vụ.
Đặc biệt công ty đã tổ chức các cuộc hội thảo cho những hộ chăn
nuôi nhằm chuyển giao kỹ thuật chăn nuôi, cách phòng và chữa bệnh
cũng như cách chọn vật nuôi phù hợp với những mô hình trang trại vừa và
nhỏ.
+ Triển lãm thương mại: để khuyếch trương sản phẩm của công ty,
công ty đã gửi các sản phẩm của mình đến một số hội chợ thương mại.

Việc này giúp cho người tiêu dùng biết đến sản phẩm của công ty nhiều
hơn và cũng có tác dụng khuyếch trương sản phẩm với khách hàng cũng
như đối với các thành viên của kênh.
+ Khuyến khích đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty: công tác
quản trị hệ thống kênh phân phối của công ty có tốt hay không phụ thuộc
rất nhiều vào hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ kinh doanh chính vì
24
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
24
Chuyªn ®Ò tèt nghiÖp
vậy công luôn có mức thưởng thích hợp cho những cán bộ hoàn thành tốt
nhiệm vụ. Những chính sách khen thưởng này đã tạo ra động lực rất lớn
cho đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty trong quá trình làm việc.
1.2.2 Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh:
Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là hết sức quan
trọng của bất kỳ doanh nghiệp nào, nó giúp cho doanh nghiệp đánh giá
được kênh nào hoạt động hiệu quả, kênh nào hoạt động chưa có hiệu quả
để từ đó có các chính sách khen thưởng kịp thời và thích hợp, nó giúp cho
ccông ty tìm ra nguyên nhân và đưa ra các giải pháp nhằm tăng hiệu quả
hoạt động cho các kênh phân phối. Để có thể đánh giá tốt được hoạt động
của các thành viên thì cần phải có những tiêu chí nhất định như: mức
doanh số, mức độ hợp tác quảng cáo và đào tạo. thời gian giao hàng...
Tại công ty TNHH NAB công tác đánh giá hoạt động của các kênh phân
phối vẫn do Phó giám đốc chịu trách nhiệm thực hiện. Để đánh giá hoạt
động của các kênh phân phối, phòng kinh doanh đã xây dựng các tiêu chí
cũng như các định mức để đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh phân
phối, tuy nhiên việc này chưa được làm một cách có hệ thống, các đánh
giá chủ yếu là định tính chưa có một văn bản cụ thể nào cho việc đánh giá
các kênh. Tại công ty các tiêu chí chính để đánh giá một kênh phân phối
hoạt động có hiệu quả hay không đó là mức doanh số mà kênh đó đạt

được trong một thời kỳ nhất định, ngoài ra những tiêu chí khác như thời
gian giao hàng, thời gian thanh toán, mức độ hợp tác cũng được đưa ra để
xem xét. Đi đôi với việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các kênh. Việc
khen thưởng này không chỉ tính tới các kết quả bán hàng mà kênh đó đạt
được mà nó còn tuỳ thuộc vào cả khu vực thị trường, việc này là hoàn
toàn đúng đắn bởi lẽ một kênh tiêu thụ được ít hàng hoá hơn điều đó
chưa thể khẳng định rằng họ làm ăn không tốt bằng những kênh khác,
nguyên nhân có thể là do thị trường của họ nhỏ hẹp hơn, mới hơn... việc
khen thưởng một cách chính xác cũng sẽ khuyến khích các kênh tiêu thụ
25
NguyÔn ThÞ KiÒu Oanh Líp QTKDTH: K34
25