Các lý thuyết quản lý hiện đại

KHOA HỌC QUẢN LÝ ĐẠI CƯƠNG
LỚP K15.QL424.6_LT
NHÓM 2

1. Đỗ Bằng Linh
3. Trần Tuyết Lan
5. Nguyễn Tuệ Minh
7. Nguyễn Võ Vinh
9. Lê Ngô Hải Nam
11.Phạm Thị Thanh Thúy

2. Triệu Hồng Phượng
4. Đỗ Thị Mai Khánh
6. Ngô Thu Hà
8. Lâm Thanh Vân
10.Đặng Thùy Phương
12.Nguyễn Ngọc Anh Thư


MỤC LỤC
CÁC THUYẾT QUẢN LÝ THỜI KỲ HIỆN ĐẠI...............................................1
I.

Lý thuyết quản lý hệ thống.............................................................................1
1. Tác Giả:.............................................................................................................1
2. Nội dung tư tưởng.............................................................................................1
3. Ưu nhược điểm của học thuyết..........................................................................3
4. Đánh giá khả năng vận dụng của học thuyết trong quản lý hiện nay................4

II. Lý thuyết Z của William Ouchi......................................................................5
1. Tác giả...............................................................................................................5

2. Nội dung lý thuyết Z..........................................................................................6
3. Đánh giá ưu- nhược điểm của Lý thuyết Z........................................................7
4. Đánh giá khả năng vận dụng trong quản lý hiện nay........................................9
5. Ví dụ thực tế....................................................................................................11
III. Thuyết Kaizen của Masaaki Imai...............................................................11
1. Một vài nét về Masaaiki Imai..........................................................................11
2. Nội dung..........................................................................................................12
2.1. Lịch sử hình thành....................................................................................12
2.2. Khái niệm Kaizen.....................................................................................13
2.3. Đặc điểm của Kaizen................................................................................13
2.4. 10 nguyên tắc của Kaizen.........................................................................13
2.5. Các chương trình Kaizen cơ bản..............................................................16
3. Ưu điểm và nhược điểm của Kaizen...............................................................16
4. Khả năng vận dụng trong quản lý hiện nay.....................................................17
IV.

Thuyết quản lý tổng hợp của Peter Druker...............................................19

1. Tiểu sử của Peter Drucker...............................................................................19
2. Nội dung thuyết quản lý của Peter Drucker....................................................19
3. Đánh giá thuyết quản lý của Peter Drucker.....................................................22


CÁC THUYẾT QUẢN LÝ THỜI KỲ HIỆN ĐẠI

I. Lý thuyết quản lý hệ thống
1. Tác Giả:
Phương pháp hệ thống được các nhà nghiên cứu về khoa học quản lý đề cao
giá trị qua đề xuất của L.P.Bertalafly (nhà sinh vật học người Áo) từ thập kỷ 40 thế
kỷ XX, hình thành một trường phái mới. Theo đó, tổ chức quản lý được xem xét,

phân tích thơng qua phương pháp tiếp cận hệ thống thay vì nghiên cứu riêng lẻ
từng bộ phận cấu thành; sự vật được xem xét trong mối liên hệ bên trong giữa các
bộ phận với cả chỉnh thể hệ thống. Chính C.Mác đã sử dụng phương pháp hệ thống
để nghiên cứu các quan hệ kinh tế trong tác phẩm Tư bản luận.
2. Nội dung tư tưởng
Lý thuyết hệ thống ra đời từ cuối những năm 70 của thế kỷ XX và đã nhanh
chóng trở thành một cơng cụ quý giá cho các nhà nghiên cứu và quản lý. Lý thuyết
hệ thống có nhiều cách tiếp cận như cách tiếp cận sinh học, cách tiếp cận sinh học,
cách tiếp cận tốn học, cách tiếp cận ngơn ngữ học ... ở đây trong quản lý kinh tế
chúng ta tập trung nghiên cứu dựa trên cách tiếp cận triết học để giải quyết vấn đề.

Hệ thống là một tập hợp các thành phần tương thuộc và tương quan để tạo
thành một chỉnh thể thống nhất. Toàn bộ tổ chức được đặt trong một bối cảnh rộng
lớn với các nhân tố bên ngoài tác động lên tổ chức gồm các yếu tố cấu thành cơ
bản: đầu vào, quá trình hoạt động và đầu ra. Bản thân mỗi tổ chức là một hệ thống
con (subsystem); tiếp đó các tổ chức hợp lại thành hệ thống lớn hơn như một hợp
lực phối sinh (synergy) mà giá trị tổng thể lớn hơn tổng giá trị các thành phần hợp
thành (2+2>4) và mỗi thành phần sẽ tạo ra giá trị riêng gấp bội khi tương tác với cả
hệ thống mở (Open system). Với hệ thống đóng (Closed System), ranh giới hệ
thống là cứng ngắc, cịn hệ thống mở có ranh giới tương đối co giãn, linh động.
Mỗi hệ thống có những đầu vào (inputs) bao gồm các luồng thông tin, nguyên liệu,
vật tư, năng lượng và nhân lực; từ mơi trường bên ngồi đi vào hệ thống và qua
những quá trình biến đổi bên trong hệ thống chuyển thành sản phẩm và dịch vụ ở
các đầu ra (outputs) của hệ thống. Khi hệ thống hoạt động, các thơng tin được phản
hồi (Feedback), và đó là chìa khóa để kiểm sốt hệ thống phục vụ việc đánh giá và
3


điều chỉnh khi cần thiết. Thuyết quản lý hệ thống chú trọng tính năng động và
tương tác giữa các tổ chức và nhiệm vụ quản lý. Nó cung cấp cho nhà quản lý một

bộ khung để vạch chương trình hành động và dự liệu trước kết quả và hậu quả
trong tương lai gần và xa. Nó cũng giúp duy trì sự cân đối giữa nhu cầu của các bộ
phận chức năng trong tổ chức với nhu cầu và mục tiêu của toàn bộ tổ chức.

Quan điểm toàn thể là quan điểm nghiên cứu giải quyết vấn đề một cách có
căn cứ khoa học, hiệu quả và hiện thực. Quan điểm này đã được các nhà lý luận
kinh điển của chủ nghĩa Mac - Lenin đề cập một phần trong phương pháp luậnduy
vật biện chứng và duy vật lịch sử. Quan điểm này đòi hỏi khi xem xét, nghiên cứu
sự vật phải thấy vật chất là cái có trước, tinh thần là cái có sau. Sự vật ln ln
tồn tại trong mối liên hệ qua lại lẫn nhau, có tác động chi phối, khống chế lẫn nhau
và luôn biến động và thay đổi. Động lực chủ yếu của sự phát triển ở bên trong sự
vật là chính (tất nhiên có sự tận dụng các lợi thế của môi trường). Sự tác động giữa
các sự vật bao giờ cũng mang tính đối ngẫu, tính nhân quả. Hệ thống là các phần tử
có mối liên hệ và quan hệ với nhau, có sự tác động chi phối lên nhau theo các quy
luật nhất định để trở thành một chỉnh thể, từ đó làm xuất hiện những thuộc tính
mới gọi là tính trồi của hệ thống mà từng phần tử riêng lẻ khơng có hoặc có nhưng
khơng đáng kể.

Cơ cấu của hệ thống là khái niệm có ý nghĩa quan trọng bậc nhất của lý
thuyết hệ thống. Nhưng ở đây cũng cịn có nhiều tranh luận chưa thống nhất. Hiểu
biết cơ cấu của hệ thống tức là hiểu biết quy luật sinh ra của các phần tử của hệ
thống và các mối quan hệ giữa chúng, xét trong một không gian và thời gian nhất
định. hệ giữa chungs, mà các quan hệ đó thường tạo thành một kết cấu phân cấp,
bậc thang Lý thuyết hệ thống là tập hợp các bộ môn khoa học (sử học, kinh tế học,
sinh học, logic học, toán học, tin học ...) nhằm nghiên cứu và giải quyết các vấn đề
theo quan điểm toàn thể. Lý thuyết hệ thống bao gồm hàng loạt các phạm trù và
khái niệm như phần tử, hệ thống, môi trường...

Mục tiêu của hệ thống là trạng thái mong đợi, cần có của hệ thống trong một
thời gian nhất định. Không phải hệ thống nào cũng có mục tiêu, chẳng hạn hệ

thống thời tiết, hệ thống giới vô sinh ... là những hệ thống không có mục tiêu (theo
4


nghĩa tự thân nó khơng có mục đích nào đặt ra). Xét mối quan hệ của hệ thống với
môi trường thì mục tiêu có hai phần: các phần đầu ra cần có (gọi là mục tiêu ngồi)
và các đầu vào có thể sử dụng và cấu trúc bên trong của hệ thống (gọi là mục tiêu
trong của hệ thống)

Chức năng của hệ thống là tập hợp các nhiệm vụ của hệ thống, là khả năng
của hê thống trong việc biến đầu vào thành đầu ra. Như vậy, chức năng của hệ
thống là lý do tồn tại của hệ thống, là khả năng tự biến đổi trạng thái của hệ thống.
Cho nên trong quản lý kinh tế, một cơ quan, một cá nhân nếu được đặt ra, nhưng
khơng có chức năng thì họ tồn tại chỉ tạo thêm khó khăn khơng đáng có cho các bộ
phận và cá nhân khác trong hệ thống.

 Xét cấu trúc bên trong, hệ thống có mục tiêu chung là mục tiêu định
hướng của cả hệ thống, và các mục tiêu riêng là mục tiêu cụ thể của từng
phần tử, từng phân hệ trong hệ thống. Giữa các mục tiêu chung và mục
tiêu riêng có thể có sự thống nhất hoặc khơng thống nhất.
3. Ưu điểm và nhược điểm của học thuyết
 Ưu điểm:

 Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết các vấn đề.
 Sử dụng các mơ hình tốn học và các kỹ thuật tính tốn để giải quyết vấn đề
như giải một bài tốn tốn học.
 Định lượng hóa các yếu tố có liên quan (Định lượng hợp lý nhờ 1. Nhấn
mạnh phương pháp khoa học trong khi giải quyết các vấn đề quản lý.
 Việc lựa chọn những phương án thích hợp khi dựa trên các tiêu chuẩn kinh
tế - kỹ thuật nhất định) và áp dụng các phép tính tốn học và xác suất thống

kê.
5


 Chú ý các yếu tố kinh tế - kỹ thuật trong quản lý hơn là các yếu tố tâm lý xã
hội.
 Sử dụng máy tính điện tử làm cơng cụ vừa như một công cụ trợ giúp ra
quyết định – giải quyết vấn đề, vừa như một phương tiện để tiến vào kỷ
ngun thơng tin.
 Tìm kiếm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín.

 Nhược điểm:

 Khó mơ hình hóa tốn học tâm lý con người
 Không chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản lý.
 Các khái niệm và kỹ thuật quản lý của lý thuyết này cịn khó hiểu, cần phải
có những chuyên gia giỏi, do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế.
4. Đánh giá khả năng vận dụng của học thuyết trong quản lý hiện nay

 Đóng góp:

 Quan điểm hệ thống là sự nổi dài của trường phái truyền thống
(quản lý khoa học).
 Trường phái hệ thống thâm nhập. hầu hết trong mọi tổ chức hiện
đại với những kỹ thuật phức tạp. Ngày nay khoa học quản lý, quản
lý tác nghiệp và quản lý hệ thống thông tin rất quan trọng cho các
nhà quản lý các tổ chức lớn và hiện đại. Các kỹ thuật của trường
phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch
định và kiểm tra hoạt động.
6

 Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc
nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động

 Khả năng vận dụng của học thuyết:

 Mặc dù có những hạn chế nhất định nhưng lý thuyết tiếp cận hệ
thống vẫn có tính vận dụng cao trong đời sống thực tiễn nói chung
và trong cơng tác quản lý nói riêng, đặc biệt là quản lý hiện đại.
Trước hết, Tiếp cận hệ thống đã mang lại nhiều lợi ích, đã có
những chuyển biến mang tính cách mạng về thông tin, cụ thể: Đã
áp dụng kĩ thuật cơng nghệ cao vào q trình lao động cùng với
những trào lưu này, quan điểm tiếp cận hệ thống đã xác định có
hiệu quả vào thống kê và sự phát triển của mơ hình kinh tế với sự
trợ giúp của máy tính điện tử vào q trình quản lý. Tiếp cận hệ
thống đã và đang được vận dụng rộng rãi trong tất cả các lĩnh vực
đặc biệt là trong quản lý giáo dục hiện nay. Việc đưa những ứng
dụng kĩ thuật cao trong quản lý đã đem lại những mặt tích cực
đóng góp một phần khơng nhỏ trong q trình quản lý giáo dục
cũng như dạy và học, điển hình như:
 Nó mang lại 1 tài ngun giáo dục phong phú cho tất cả mọi người
 Như 1 công cụ hỗ trợ để giảng dạy và học tập các môn học, đổi
mới phương pháp giảng dạy và học tập -Như 1 công cụ hỗ trợ công
tác quản lý, hỗ trợ việc bồi dưỡng nâng cao trình độ giáo viên và
các cán bộ quản lý
 Như là 1 phương tiện giải trí thư giãn lành mạnh và động lực cho
sự phát triển của giáo dục tiêu biểu là tại các nhà trường, các học
viện, các trường đại học Hiện nay, trong quản lý giáo dục cũng đẩy
mạnh việc sử dụng CNTT vào việc quản lý, giảng dạy Tịa các

phòng ban làm việc đã sử dụng máy tính như 1 cơng cụ quan trọng
để lưu trữ và xử lý thông tin Trong cơng việc giảng dạy thì giảng
viên, giáo viên đã sử dụng máy tính để lấy những thơng tin hình
7


ảnh trên mạng để giúp cho môn học thêm phần phong phú, kích
thích sự tị mị của sinh viên từ đó làm cho tiết học thêm sinh động.
 Trong học tập các bạn sinh viên sử dụng CNTT ngày càng lớn,
chiếm ưu thế cao. Họ sử dụng các thông tin hình ảnh trên mạng áp
dụng vào bài học, lấy những thơng tin đó làm nền tảng để phát
triển kiến thức cũng như việc trao đổi thông tin học tập một cách
dễ dàng và khoa học Khơng dừng lại ở đó, sự vận dụng của lý
thuyết tiếp cận hệ thống trong quản lý giáo dục cịn thể hiện ở khía
cạnh các nhà trường rất quan tâm đến giáo dục, rèn luyện tư duy hệ
thống cho người học, bằng chứng là môn lý thuyết hệ thống đã
được đưa chương trình đào tạo ở hầu hết các trường kỹ thuật và
quản lý hiện nay.

 Việc rèn luyện cho nguồn nhân lực có tư duy hệ thống được coi là một
nhiệm vụ vô cùng quan trọng trong quá trình đào tạo bởi vì nếu thiếu tư
duy hệ thống, thiếu cái nhìn tồn diện thì khi giải quyết cơng việc khơng
thể đảm bảo tính hiệu quả được

II. Lý thuyết Z của William Ouchi
1. Tác giả
- William G. “Bill” Ouchi (sinh năm 1943)
- Là một giáo sư người Mỹ và tác giả trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp.
- Là giáo sư danh dự của các Tổ chức Quản lý và Tổ chức, Sanford và Chủ
tịch Betty Sigoloff trong việc Đổi mới Công ty tại Trường Quản lý UCLA

Anderson.
- Ông sinh ra và lớn lên ở Honolulu, Hawaii.
- Ông lấy bằng cử nhân từ trường Williams College năm 1965, và bằng Thạc
sỹ Quản trị Kinh doanh của Đại học Stanford và bằng Tiến sĩ trong Quản trị
Kinh doanh của Đại học Chicago.
- Ông đã từng là giáo sư trường Kinh doanh Stanford trong 8 năm và từng là
giảng viên của Trường Quản lý Anderson tại Đại học California, Los
Angeles trong nhiều năm.

8


2. Nội dung lý thuyết Z

 Đặc điểm của lý thuyết Z

 Tin tưởng lẫn nhau:
- Theo Ouchi, niềm tin, tính tồn vẹn và cởi mở là những thành phần thiết yếu
của một tổ chức hiệu quả. Khi sự tin tưởng và cởi mở tồn tại giữa các nhân
viên, các nhóm làm việc, cơng đồn và quản lý, xung đột sẽ giảm đến mức
tối thiểu và nhân viên hợp tác đầy đủ để đạt được các mục tiêu của tổ chức.

 Liên kết mạnh mẽ giữa Tổ chức và Nhân viên:
- Một số phương pháp có thể được sử dụng để thiết lập một liên kết mạnh mẽ
giữa doanh nghiệp và nhân viên của mình. Nhân viên có thể được cấp việc
làm trọn đời dẫn đến lòng trung thành đối với doanh nghiệp. Trong điều kiện
kinh doanh bất lợi, các cổ đơng có thể từ bỏ cổ tức để tránh tình trạng nghỉ
việc của cơng nhân. Chương trình khuyến mãi có thể bị chậm lại.
- Đối với sự phát triển của nhân viên, cần chú trọng nhiều hơn vào chuyển
động ngang làm giảm sự trì trệ. Một kế hoạch nghề nghiệp cho nhân viên

nên được thực hiện để mọi nhân viên được đặt đúng chỗ. Điều này sẽ dẫn
đến một môi trường làm việc ổn định và thuận lợi hơn.

 Sự tham gia của nhân viên:
- Lý thuyết Z gợi ý rằng sự tham gia của nhân viên vào các vấn đề liên quan
sẽ cải thiện cam kết và hiệu suất của họ. Ở đây ngụ ý chỉ sự tham gia có ý
nghĩa của nhân viên trong q trình ra quyết định, đặc biệt là trong các vấn
đề ảnh hưởng trực tiếp đến họ. Sự tham gia như vậy tạo ra ý thức trách
nhiệm và tăng sự nhiệt tình trong việc thực hiện các quyết định, các nhà
quản lý hàng đầu đóng vai trị là người hỗ trợ hơn là người ra quyết định.

9


 Tổ chức tích hợp:
- Theo Lý thuyết Z, trọng tâm là chia sẻ thông tin và tài nguyên thay vì trên
biểu đồ, bộ phận hoặc bất kỳ cấu trúc chính thức nào. Một tổ chức tích hợp
tập trung vào luân chuyển công việc giúp cải thiện sự hiểu biết về sự phụ
thuộc lẫn nhau của các nhiệm vụ. Sự hiểu biết như vậy dẫn đến tinh thần
nhóm.

 Phối hợp:
- Vai trò của người lãnh đạo nên phối hợp những nỗ lực của con người. Để
phát triển văn hóa chung và cảm giác giai cấp trong tổ chức, nhà lãnh đạo
phải sử dụng các quá trình giao tiếp, tranh luận và phân tích.

 Hệ thống kiểm sốt khơng chính thức:
- Hệ thống kiểm soát tổ chức nên được thực hiện khơng chính thức. Vì mục
đích này, cần nhấn mạnh vào sự tin tưởng và hợp tác lẫn nhau hơn là vào các
mối quan hệ cấp trên.

3. Đánh giá ưu- nhược điểm của Lý thuyết Z

 Ưu điểm:

 Việc làm trọn đời thúc đẩy động lực của nhân viên. Tăng hiệu quả của nó và
tạo ra lịng trung thành đối với các nhân viên.

10


 Sự quan tâm của quản lý đối với nhân viên khiến họ trung thành và cam kết
với tổ chức. Câu ngạn ngữ cũ "tình yêu tạo ra tình yêu" áp dụng cho loại Z
của tổ chức.
 Đặc trưng của một nền văn hóa chung thúc đẩy tình huynh đệ và hợp tác. Nó
cũng thúc đẩy mối quan hệ con người tuyệt vời trong cơng ty.
 Vịng xoay ngang của nhân viên giúp khắc phục sự nhàm chán và trì trệ.
Trên thực tế, đó là một kỹ thuật để thúc đẩy nhân viên.
 Cơ cấu tổ chức miễn phí thúc đẩy tinh thần đồng đội và hợp tác.
 Sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định tạo ra ý thức trách
nhiệm, thúc đẩy cam kết với các quyết định và thực hiện nhanh hơn của họ.
 Lãnh đạo gia trưởng giúp tạo ra bầu khơng khí gia đình trong tổ chức, thúc
đẩy hợp tác và quan hệ tốt đẹp với con người.
 Khi có sự tin tưởng và cởi mở giữa các nhân viên, nhóm làm việc, đoàn thể
và quản lý, các xung đột được giảm đến mức tối thiểu và nhân viên hợp tác
đầy đủ để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
 Việc làm cho cuộc sống thúc đẩy động lực của nhân viên. Tăng hiệu quả của
bạn và tạo ra lòng trung thành của nhân viên.
 Sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với nhân viên khiến họ trung thành và gắn
bó với tổ chức. Câu ngạn ngữ cổ "tình yêu sinh ra tình yêu" áp dụng cho
kiểu tổ chức Z.

 Đặc trưng của một nền văn hóa chung đề cao tình anh em và sự hợp tác. Nó
cũng thúc đẩy mối quan hệ con người tuyệt vời trong công ty.
 Luân chuyển nhân viên theo chiều ngang giúp khắc phục sự nhàm chán và
trì trệ. Trên thực tế, nó là một kỹ thuật để tạo động lực cho nhân viên.
 Cơ cấu tổ chức tự do thúc đẩy làm việc theo nhóm và hợp tác.
 Sự tham gia của nhân viên vào việc ra quyết định tạo ra tinh thần trách
nhiệm, thúc đẩy sự cam kết với các quyết định và việc thực hiện nhanh hơn.
 Khả năng lãnh đạo của người cha giúp tạo ra bầu khơng khí gia đình trong tổ
chức, thúc đẩy sự hợp tác và quan hệ tốt giữa con người với nhau.
11


 Khi có sự tin tưởng và cởi mở giữa nhân viên, nhóm làm việc, cơng đồn và
quản lý, xung đột được giảm thiểu và nhân viên hợp tác toàn diện để đạt
được các mục tiêu của tổ chức.

 Nhược điểm:

 Sử dụng nhân viên suốt đời để phát triển mối liên kết mạnh mẽ với cơng ty
có thể khơng thúc đẩy nhân viên có nhu cầu cấp cao hơn.
 Mặt khác, bảo mật công việc tổng thể tạo ra sự thờ ơ giữa nhiều nhân viên.
Nhà tuyển dụng cũng khơng thích giữ chân nhân viên làm việc kém hiệu
quả.
 Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định là rất khó khăn. Các
nhà quản lý có thể khơng thích sự tham gia, vì nó có thể làm hỏng cái tôi và
tự do hành động của họ.
 Nhân viên có thể miễn cưỡng tham gia do sợ chỉ trích và thiếu động lực. Họ
có thể đóng góp ít, trừ khi họ hiểu các vấn đề và chủ động. Sự tham gia của
tất cả nhân viên cũng làm chậm quá trình ra quyết định.
 Lý thuyết Z cho thấy một tổ chức khơng có cấu trúc. Tuy nhiên, nếu khơng

có cấu trúc thì có thể có sự hỗn loạn trong cơng ty, vì sẽ khơng ai biết ai chịu
trách nhiệm với ai.
 Lý thuyết Z dựa trên thực tiễn quản lý của Nhật Bản. Những thực hành này
đã được phát triển từ văn hóa đặc biệt của Nhật Bản. Do đó, lý thuyết này có
thể khơng được áp dụng cho các nền văn hóa khác nhau.
 Sử dụng nhân viên suốt đời để phát triển mối quan hệ gắn bó với cơng ty có
thể khơng tạo động lực cho những nhân viên có nhu cầu cao hơn.
 Mặt khác, sự an tồn trong cơng việc tạo ra sự thờ ơ ở nhiều nhân viên. Các
nhà tuyển dụng cũng khơng thích giữ chân vĩnh viễn những nhân viên kém
hiệu quả.

12


 Rất khó để nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định. Các nhà quản lý
có thể khơng thích sự tham gia vì nó có thể làm hỏng cái tôi và quyền tự do
hành động của họ.
 Nhân viên có thể miễn cưỡng tham gia do sợ bị chỉ trích và thiếu động lực.
Họ có thể đóng góp ít trừ khi họ hiểu vấn đề và chủ động. Sự tham gia của
tất cả nhân viên cũng làm chậm quá trình ra quyết định.
 Lý thuyết Z đề xuất một tổ chức khơng có cấu trúc. Tuy nhiên, nếu khơng có
cấu trúc, có thể có sự hỗn loạn trong cơng ty, vì khơng ai biết ai chịu trách
nhiệm trước ai.
 Lý thuyết Z dựa trên thực tiễn quản lý của Nhật Bản. Những thực hành này
đã phát triển ra khỏi nền văn hóa đặc biệt của Nhật Bản. Do đó, lý thuyết
này có thể khơng áp dụng được cho các nền văn hóa khác nhau.
4. Đánh giá khả năng vận dụng trong quản lý hiện nay
 Nội dung của Thuyết Z được đúc rút từ kinh nghiệm quản lí của các doanh
nghiệp Nhật Bản nên nó chịu đựng những đặc điểm tư duy của phương
Đông. Điều nổi bật trước tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người

phương Đơng nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng.

 Người Nhật đã vận dụng được điều đó để đưa vào phương pháp quản lí của
mình. Bên cạnh đó người phương Đơng thường ln cố gắng hướng đến sự
hòa hợp; trong thuyết Z ta thấy sự hịa hợp của ba yếu tố đó là năng suất lao
động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người.

 Lý thuyết Z được nhiều công ty Nhật ủng hộ và ứng dụng vào thực tế. Việc
áp dụng thuyết này đã đem lại thành công cho rất nhiều công ty Nhật và đưa
nước Nhật thành cường quốc thế giới, làm nhiều công ty Nhật trở thành
hàng đầu thế giới trong lĩnh vực của họ, vượt qua các nước Âu Mỹ.

13


 Các cơng ty Âu Mỹ sau đó đã phải nhìn nhận lại vấn đề, học hỏi thuyết Z và
tìm cách ứng dụng để cạnh tranh lại với các công ty Nhật.

 Tuy nhiên, thuyết Z cũng có những điểm yếu căn bản, đặc biệt là tạo ra sức ỳ
lớn trong các cơng ty Nhật ( điều mà từ đó đến nay các công ty Nhật đang ra
sức nghiên cứu và thay đổi).

 Nước ta hiện nay hầu hết là các thành phần doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Việc áp dụng phương pháp Z vào trong các công ty cũng là một điều rất cần
thiết. Để áp dụng thành công và hiệu quả thì ta cần phải có những phương
sách hợp lý. Bởi có những cơng ty lớn đã có truyền thống sản xuất lâu đời và
hủ tục thì sẽ rất khó, do vậy đối với những cơng ty lớn đó ta nên thay đổi
dần dần theo nguyên tắc ngấm ngầm. Đầu tiên đưa áp dụng vào một phòng
ban nhỏ rồi sau đó dựa vào đấy để phát triển dần dần cho tồn bộ cơng ty.
Khi

quyết
định
cuốn
hút
cơ
quan
hoặc
xí
nghiệp
đi theo một hướng mới, thì một cán bộ có thể kích thích lịng tin và ý muốn
thay đổi trong một thời gian có thể dài.

 Song mọi điều mà doanh nghiệp ta đầu tiên làm đều phải có một sự
lơgic và ln có tính khoa học:

- Phải hiểu thế nào là một xí nghiệp Z và vai trị của nó ra sao.
- Hãy xem xét triết lý của doanh nghiệp mình
- Hãy xác định triết lý cần tìm ra
- Hãy vận dụng triết lý của mình bằng việc tạo ra những cơ cấu và
những chất kích thích
- Hãy phát triển kỹ thuật thơng tin
- Hãy cải cách cơ sở
- Hãy khuyến khích sự phát triển của những quan hệ toàn cục
14


- Hãy chấp nhận hệ thống đánh giá và đề bạt từ từ
- Hãy mở rộng khả năng nghề nghiệp.
Một ví dụ điển hình hình ở nước ta hiện nay chính là cơng ty FPT.
Cơng ty đã có những cơ cấu rất hợp lý trong bộ máy quản lý và phát

triển.
+ Họ đào tạo nguồn nhân lực tại chỗ.
+ Mỗi nhân viên đều chịu trách nhiệm với sản phẩm của mình tạo ra.
+ Ln tạo được lịng quyết tâm của cả tập thể, đặc biệt là ban lãnh
đạo.
+ Tiếp nhận tác phong, quy trình làm việc, quy trình kiểm sốt và
phân cơng trách nhiệm mới.
Ngồi ra trong cơng ty cịn có các hoạt động giải trí, điều này sẽ rất
tốt cho việc giảm đi các sự căng thẳng khi làm viêc.
5. Ví dụ thực tế
- Các cơng ty luật cũng áp dụng lý thuyết Z. Luật sư thường phân công những
công nhân mới nhất vào một cuộc điều tra và yêu cầu họ thu thập thông tin ở
những nơi như tòa án và thư viện. Các nhiệm vụ khác cũng được giao cho
anh ta, chẳng hạn như các chức năng của tịa án nhỏ và tìm kiếm khách hàng
mới.Cấu trúc của cơng ty có nghĩa là luật sư mới sẽ có cơ hội trong tương lai
để có được tư cách của một thành viên nếu anh ta tiếp tục cải thiện các kỹ
năng của mình.
- Một ví dụ điển hình của lý thuyết này bao gồm các công nhân của các công
ty ô tô lớn như Nissan. Đầu tư dài hạn vào công nhân của nhà máy ô tô
mang lại cho Nissan một lợi thế cạnh tranh lớn.

III.Thuyết Kaizen của Masaaki Imai
1. Một vài nét về Masaaiki Imai

15


Masaaki Ima sinh năm 1930, tại Tokyo- Nhật Bản. Ông là một nhà tư vấn
trong lĩnh vực quản lý chất lượng và được biết đến với thuyết quản lý chất
lượng hay còn được gọi là Kaizen

Imai nhận được bằng cử nhân Đại học Tokyo vào năm 1955. Vào cuối
những năm 1950, Imai làm việc ở Washington DC tại Trung tâm Năng suất
Nhật bản- nơi ông chịu trách nhiệm đi cùng với nhóm các doanh nhân Nhật Bản
đến thăm các nhà máy của Mỹ

Năm 1986, ông thành lập Viện Kaizen Consulting Group (KICG) giới
thiệu các khái niệm, các hệ thống và các công cụ của Kaizen cho các công ty
phương Tây. Cùng năm đó, ơng xuất bản cuốn sách về quản lý kinh doanh
“Kaizen: cải thiện tinh thần Nhật Bản”, giúp phổ biến khái niệm Kaizen ở nhiều
nơi.
2. Nội dung
2.1. Lịch sử hình thành

Sau khi chiến tranh thế giới thứ 2 kết thúc hàng loạt những sản phẩm của
Nhật bị tụt dốc không phanh khi ngay cả diễn viên nổi tiếng của Mỹ là Bob
Hope đã khai thác đề tài này trong nhiều lần biểu diễn: ông chạy ra sân khấu áp
nịng súng lục vào thái dương mình và bóp cị nhưng khẩu súng bị hỏng nên
ông đã hết lớn “Made in Japan- Đồ bỏ” rồi ném súng vào thùng rác.

Vào những năm 1938- 1945 tại Mỹ hai nhà khoa học là Walter A.
Shewhart và W. Edwards Deming đã nghiên cứu cũng như công bố và thử
nghiệm TQM (Total Quality Manegement- quản lý chất lượng tồn diện). Trong
khi đó các doanh nghiệp Mỹ chưa có đủ sự hào hứng với quản lý chất lượng
tồn diện thì giáo sư Deming đã được Nhật mời sang dạy quản lý chất lượng
cùng nhiều chuyên gia tại Mỹ khác những năm 1947, 1950-1952, 1955 và 1956.

16

Năm 1948, “Liên hiệp các nhà bác học và kỹ sư Nhật” đã tổ chức hàng
loạt các Seminar và hội thảo về vấn đề chất lượng quản lý. Năm 1949 chính phủ
chính thức đưa ra chương trình nâng cao chất lượng hàng hóa cũng như kêu gọi
tổ chức doanh nghiệp tham gia tích cực nhằm đưa nó vào cuộc sống thường
ngày.

Năm 1951, người Nhật đã thành lập giải thưởng Deming- cho các thành
tựu trong lĩnh vực chất lượng. Cuối những năm 50- đầu những năm 60, phong
trào vì chất lượng cao ở Nhật chuyển sang giai đoạn phát triển mới do ngồi
việc phải cạnh tranh với các cơng ty nước ngồi thì u cầu tiêu dùng Nhật Bản
cũng tăng lên đáng kể.

Tại các doanh nghiệp Nhật bên cạnh việc xây dựng hệ thống đề xuất ý
tưởng (Kaizen Teian) nhằm khuyến khích việc đóng góp sáng kiến, nhắm tới
từng nhân viên riêng lẻ, việc thành lập các tổ, nhóm chất lượng cũng được chú
trọng hơn. Chỉ trong vòng 10 năm, chất lượng hàng hóa tại Nhật Bản đã vươn
lên top đầu thế giới, thậm chí một số mặt hàng Nhật đã định ra tiêu chuẩn chất
lượng cho cả thế giới. Các nhà nghiên cứu Mỹ cho rằng, các nhóm chất lượng
Nhật Bản chính là “chìa khóa thành cơng” của các doanh nghiệp Nhật Bản.

Nhóm chất lượng sinh hoạt hằng tuần và hoạt động dưới hình thức “đội
đặc nhiệm” nhằm đáp ứng nhu cầu cải tiến của một khu vực, bộ phận nào đó
trong doanh nghiệp. Hoạt động trên gọi là Kaizen Event- áo dụng để đáp ứng
yêu cầu khẩn cấp của khách hàng hay để vượt qua đối thủ cạnh tranh, tạo ấn
tượng về doanh số hay lợi nhuận
2.2. Khái niệm Kaizen

Kaizen là cách tiếp cận mang tính triết lý và có hệ thống, được Nhật Bản
phát triển sau chiến tranh thế giới thứ 2. Trong tiếng Nhật, Kaizen được ghép
từ “Kai” - “thay đổi” hay “làm cho đúng” và “zen” – “tốt”, nghĩa là “cải tiến

liên tục”. Kaizen là triết lý kinh tế Nhật nổi tiếng đã được ứng dụng đặc biệt
thành công trong cả doanh nghiệp vừa và nhỏ trên tất cả các lĩnh vực ở phương
17


Tây. Kaizen cung cấp một phương pháp mới đối với tất cả mọi người trong một
tổ chức.

Kaizen là sự tích lũy các cải tiến nhỏ thành kết quả lớn, tập trung vào
xác định vấn đề, giải quyết vấn đề và thay đổi chuẩn để đảm bảo vấn đề được
giải quyết tận gốc. Do đó, Kaizen cịn hơn một q trình cải tiến liên tục, với
niềm tin rằng sức sáng tạo của con người là vơ hạn. Qua đó, tất cả mọi thành
viên trong tổ chức từ lãnh đạo đến công nhân đều được khuyến khích đưa ra đề
xuất cải tiến dù là nhỏ nhất từ những công việc thường ngày. Xuất phát từ suy
nghĩ rằng "trục trặc" có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận
nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động, người Nhật đề ra triết lý quản
lý Kaizen với nội dung 5S (năm nguyên tắc bắt đầu bằng chữ S trong tiếng
Nhật) để khắc phục các "trục trặc" này.
2.3. Đặc điểm của Kaizen

 Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc
 Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn u cầu khách hàng thơng qua
giảm lãng phí
 Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam
kết mạnh mẽ của lãnh đạo
 Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm
 Thu thập và phân tích dữ liệu là cơng cụ hữu hiệu

2.4. 10 nguyên tắc của Kaizen

a. Tập trung vào khách hàng
 Nguyên tắc bất biến: sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị
trường và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

18


 Mục tiêu: chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng sản
phẩm, nhằm phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm để tối đa
hố sự hài lòng của khách hàng.

 Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động
nào không làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng
nâng cao sự thoả mãn của khách hàng thì đều bị loại bỏ.

b. Ln ln cải tiến
 Ngun tắc: hồn thành khơng có nghĩa là kết thúc cơng việc mà chỉ
là hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang giai đoạn kế
tiếp. Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã và chi phí hiện tại sẽ khơng đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.
 Tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở cả
góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới.
Vì vậy quá trình cải tiến sản phẩm, dịch vụ cần được lập kế hoạch và
thực hiện một cách liên tục rõ ràng.

c. Thúc đẩy mơi trường văn hố mở:
 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo tiêu chí “doanh nghiệp duy nhất
cho sản phẩm” trên thị trường. Xây dựng một mơi trường văn hố mở,
văn hố khơng đổ lỗi, nhân viên dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các
điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp, lãnh đạo giúp đỡ.

 Xây dựng tốt hệ thống thông tin nội bộ, trong đó các kênh thơng tin
cần hỗ trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa
các bộ phận, giữa đồng nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại
trong tồn cơng ty.
19


d. Khuyến khích làm việc theo nhóm:
 Tạo dựng các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong
cấu trúc của cơng ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định:
 Trưởng nhóm: bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng
tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp phù hợp năng lực các thành viên
để triển khai dự án hiệu quả.
 Thành viên: từng cá nhân cần nỗ lực phối hợp để nhóm đạt kết quả
tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến.
 Tơn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.

e. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
 Các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng nguồn
lực kết hơp từ các bộ phận, phịng ban trong cơng ty, kể cả tận dụng
nguồn lực ngồi cơng ty.

f. Ni dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
 Khơng tạo dựng quan hệ đối đầu hay kẻ thù.
 Đầu tư nhiều vào các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân
viên, đặc biệt là các khoá đào tạo cho người quản lý và lãnh đạo - là
những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo cho quá trình giao tiếp,
trao đổi thông tin tốt đẹp nhất .
 Tăng cường các chương trình đào tạo kỹ năng giao tiếp là một khoản
đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên ln có lịng trung thành và

cam kết làm việc lâu dài trong công ty.

g. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác
20


 Tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội.
 Hy sinh quyền lợi bản thân để có sự đồng nhất với đồng nghiệp và
cương lĩnh của công ty.
 Luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, đặt lợi ích cơng
việc lên trên hết.

h. Thông tin đến mọi nhân viên
 Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trọng hàng đầu trong q trình
sản xuất kinh doanh hiện đại. Nhân viên khơng thể đạt kết quả xuất
sắc ngồi mong đợi nếu khơng thấu hiểu nhiệm vụ, giá trị, sản phẩm,
kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công ty.
 Duy trì việc chia sẻ thơng tin cho mọi nhân viên chính là một phương
thức san sẻ khó khăn, thách thức của công ty cho mỗi thành viên.

i. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
 Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân
viên thông qua tổng hợp các phương pháp gồm:

Đào tạo đa kỹ năng.
Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc.
Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc.
Phân quyền cụ thể.
Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định.
Tạo khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thơng tin,

ngân sách, trí lực, sức lực, thời gian, …).
 Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi.
 Luân chuyển công việc.
 Khen ngợi.







21


2.5. Các chương trình Kaizen cơ bản

Chương trình 5S
Chương trình KSS
Chương trình QCC (Quality Control Circles)
Chương trình JIT (Just- In- Time)
3. Ưu điểm và nhược điểm của Kaizen
 Ưu điểm:

 Tập trung vào cải tiến dần dần, Kaizen có thể tạo ra một cách tiếp cận
nhẹ nhàng hơn để thay đổi trái ngược với những nỗ lực lớn có thể bị từ
bỏ do xu hướng kích động sự chống lại và từ bỏ thay đổi
 Kaizen khuyến khích sự xem xét kỹ lưỡng các quy trình để những sau
lầm và lãng phí có thể được giảm bớt
 Nhu cầu kiểm tra được giảm bớt vì lỗi đã giảm
 Tinh thần làm việc của nhân viên tăng lên bởi nó mang lại cảm giác về

giá trị và mục đích
 Làm việc theo nhóm tăng lên khi nhân viên nghĩ vượt ra ngoài các vấn đề
cụ thể bộ phận của họ
 Tập trung khách hàng tăng lên khi nhận thức yêu cầu của khách hàng
được nâng lên
 Các hệ thống được đưa ra nhằm đảm bảo các cải tiến được khuyến khích
cả ngắn hạn và dài hạn

 Nhược điểm:

 Các công ty có nền văn hóa theo chủ nghĩa lãnh thổ và giao tiếp khép kín
trước tiên có thể cần tập trung vào những thay đổi văn hóa để tạo ra mơi
trường dễ tiếp thu
22


 Các sự kiện Kaizen ngắn hạn có thể tạo ra một sự phấn khích nơng cạn và
ngắn ngủi dễ gây nên tình trạng bị “bỏ rơi”
4. Khả năng vận dụng trong quản lý hiện nay

Kaizen ở Công ty xi măng Nghi Sơn, Việt Nam

- Cách thức áp dụng Kaizen của công ty Nghi Sơn:
Xi măng Nghi Sơn là một công ty liên doanh Nhật Bản, công ty đã “tuân
thủ tuyệt đối nguyên tắc này, thể hiện ở khả năng tập trung cải tiến và quản trị
chất lượng, hướng đến mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi
ích sản phẩm để tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng”, đại diện liên doanh xi
măng Nghi Sơn cho biết.

Khuyến khích người lao động ở mọi cấp tham gia đề xuất để công ty

phát triển tốt hơn là một cơng việc “nói dễ nhưng làm khơng dễ”. Để làm được
điều này, công ty cần tạo ra một hệ thống quy chế hết sức rõ ràng và hệ thống
này theo thời gian cần trở thành một tập quán trong công ty.

Công ty xi măng Nghi Sơn đã đưa các quy định thành văn bản cụ thể.
Văn bản ghi rõ: “Tất cả các nhân viên Nghi Sơn trừ cấp quản lý đều có quyền
đề đạt ý kiến cải tiến. Các cấp quản lý và Hội đồng đánh giá sẽ đánh giá và
tuyên thưởng cho người đề xuất”. Công ty phân loại và áp dụng mức thưởng
cho từng sáng kiến, tiến hành phân tích để áp dụng sáng kiến và thưởng ngay
trong tháng.

Ngồi ra, cịn có phần thưởng cuối năm cho các ý kiến tốt nhất. Mức
thưởng được phân chia thành các loại A, B, C, D rõ rệt với các mức tương ứng:
1 triệu, 500 nghìn, 200 nghìn và 50 nghìn đồng.
23


- 3 đặc điểm nổi bật của Kaizen tại công ty Nghi Sơn:

Mơ hình của Nghi Sơn làm rõ ba đặc điểm hết sức cơ bản của Kaizen
mà khơng ít người đã hiểu lầm:
Thứ nhất, Kaizen là những cải tiến nhỏ và từ từ thay vì cải cách đột
phá. Lấy ví dụ, hai sáng kiến được xếp loại B của nhà máy Nghi Sơn năm 2011
là: Tiết kiệm điện cho hệ thống ánh sáng ở dây chuyền 2 và Lắp đặt hệ thống quạt
ở máy biến thế số 2. Những ý tưởng đề xuất đều nhằm cải thiện các khía cạnh
nhỏ trong hoạt động sản xuất/kinh doanh/hoạt động. Kaizen không yêu cầu mỗi
nhân viên trở thành những nhà cách mạng “vẽ” ra những ý tưởng lớn nhằm thay
đổi diện mạo công ty và thị trường.

Thứ hai, Kaizen dành cho mọi thành viên trong công ty chứ không chỉ

cho những nhà quản lý và chuyên gia cao cấp. Thậm chí ở Nghi Sơn, các nhà
quản lý không được tham gia vào hệ thống Kaizen. Đây là đặc trưng quan trọng
bởi vẫn tồn tại một lối suy nghĩ cũ rằng: cải tiến là công việc của nhà quản trị,
nhân viên chỉ là những con ốc trong guồng máy thực thi.
Thứ ba, phần thưởng tiền bạc không phải là yếu tố quyết định. Phần
thưởng chỉ có ý nghĩa tượng trưng, ghi nhận sự đóng góp thay vì coi đó như một
động lực chủ yếu. Với trường hợp Nghi Sơn, tiền thưởng cho sáng kiến loại A mới
chỉ ở mức 1 triệu đồng và cho loại D là 50 nghìn đồng. Đây đều là những con
số không cao theo quan niệm thông thường, nhưng lại rất hợp lý với các
doanh nghiệp Nhật áp dụng Kaizen. Ở các doanh nghiệp Kaizen, tổng số tiền
thưởng dành cho những đề xuất ở mức độ thấp còn cao hơn nhiều so với những đề
xuất ở mức độ cao. Thậm chí, những đề xuất khơng tạo ra một hiệu quả nào đáng
kể cũng vẫn được ghi thưởng. Ví dụ, Nghi Sơn quy định rõ những đề xuất xếp loại
D là “không tạo ra lợi nhuận và hiệu quả rõ rệt, tính sáng tạo và nỗ lực chỉ ở mức
đáng ghi nhận.” Những đề xuất loại đó vẫn được thưởng và trân trọng. Điều này
trái với mơ hình quản trị phương Tây khi ngay lập tức các ý tưởng như thế bị ném
vào thùng rác.

24


IV. Thuyết quản lý tổng hợp của Peter Druker
1. Tiểu sử của Peter Drucker
Peter Drucker là chuyên gia kinh tế học, một nha nghiên cứu về quản lý và
chính trị học nổi tiếng nhất thời hiện đại của nước Mỹ và cũng là nhân vật đại diện
của trường phái kinh nghiệm chủ nghĩa của phương Tây.Ơng được mơ tả như ông
hoàng của quản lý.
2. Nội dung thuyết quản lý của Peter Drucker
Theo Drucker, quản lý bao gồm: quản lý một doanh nghiệp, quản lý các nhà
quản lý, quản lý công nhân và cơng việc.

Ơng cịn bàn về việc đưa ra quyết định có hiệu quả, về quản lý trong xã hội
thông tin và kiến thức,
 Quản lý doanh nghiệp
- Quản lý hay việc quản lý là hành động chủ động, chứ không phải bị
động. Quản lý một doanh nghiệp là tập trung vào là kinh tế. Điều này
không nhất thiết chỉ là việc tối đa hóa lợi nhuận.
- Lợi nhuận và khả năng sinh lời là quan trọng. nhưng nó chỉ là thước đo
hiệu lực của hoạt động kinh doanh.
Mục đích của kinh doanh là phải tạo ra khách hàng:
+ Marketing: là tìm cách thơng qua các hoạt động nghiên cứu và phát
triển của các đơn vị sản xuất để cung cấp các hàng hóa và giá cả khách
hàng muốn và sẽ trả tiền để mua.
+ Cải tiến: Đổi mới, cải tiến có thể dẫn các sản phẩm mới, rẻ hơn, tốt hơn
hay tạo ra các nhu cầu mới. Đổi mới cũng có thể giúp phát hiện ra những
giá trị sử dụng mới cho những sản phẩm cũ.
 Quản lý các nhà quản lý
- Quản lý theo các mục tiêu (Managerment by Objectives – MBO)
- Các nhà quản lý phải liên kết cơng việc của mình với cấp cao hơn
- Tạo ra tinh thần hợp lý trong tổ chức
Quản lý theo các mục tiêu (Managerment by Objectives – MBO)
không dễ dàng như ta tưởng. Sự tác động của nhân tố như trình độ
chun mơn của các nhà quản lý, cấu trúc cấp bậc của ban quản lý, sự
khác biệt của các nhà quản lý về cách nhìn nhận cơng việc có thể dẫn đến
tình hình lệch lạc, định hướng sai lầm.
25