lựa chọn chiến lược hay vai trò quy định

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC
KHOA KINH TẾ - LUẬT - LOGISTICS

BÀI TIỂU LUẬN
CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRỊ
QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

NHĨM: 4
MƠN: QUẢN TRỊ SÁNG TẠO VÀ ĐỔI MỚI
Giảng viên hướng dẫn:

Vũng Tàu, ngày 03 tháng 10 năm 2022


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

BẢNG PHÂN CHIA CƠNG VIỆC NHĨM 4
NỘI DUNG

HỌ VÀ TÊN

MSSV

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRỊ QUYẾT ĐỊNH
CỦA MƠI TRƯỜNG.
I. MƠI TRƯỜNG
ĐỊA PHƯƠNG
CỦA CÔNG TY

1. Nền tảng cơ sở và cơ cấu tổ

chức.
2. Gây ảnh hưởng đến mơi
trường hoạt động

II. VAI TRỊ CỦA 1. Vai trò của chiến lược
CHIẾN LƯỢC VÀ
CÁC NHÂN TỐ
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến
ẢNH HƯỞNG
chiến lược

Siêu nhân đỏ

767

Siêu nhân xanh

Siêu nhân vàng

1

PHẦN II: NHỮNG TRƯỜNG HỢP THỰC TẾ
1. Mơi trường mà Wal-Mart
đối mặt
I. WAL-MART

2. Kiểm sốt mơi trường
3. Cạnh tranh

Siêu nhân hồng

17

Siêu nhân cam

1006

4. Nhà cung cấp
II. SUN VÀ DEC

1. SUN MICROSYSTEMS
2. DEC

III. THAY ĐỔI
MÔI TRƯỜNG:
SỰ XUẤT HIỆN
CỦA RISC

1. Công nghệ RISC
2, Sun Microsystems và công
nghệ RISC
3. DEC và RISC
PHẦN III: TỔNG KẾT CHƯƠNG
TỔNG KẾT

Siêu nhân lục

2
NHÓM 4

CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

MỤC LỤC
BẢNG PHÂN CHIA CƠNG VIỆC NHĨM 4...............................................................2
LỜI CÁM ƠN................................................................................................................ 4
PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRỊ QUYẾT
ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG..........................................................................................5
I. MƠI TRƯỜNG ĐỊA PHƯƠNG CỦA CÔNG TY..................................................5
1. Nền tảng cơ sở và cơ cấu tổ chức........................................................................5
2. Gây ảnh hưởng đến môi trường hoạt động..........................................................6
II. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG.................14
1. Vai trò của chiến lược........................................................................................14
2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược.............................................................16
PHẦN II: NHỮNG TRƯỜNG HỢP THỰC TẾ..........................................................21
I. WAL-MART.........................................................................................................21
1. Môi trường mà Wal-mart đối mặt......................................................................21
2. Kiểm sốt mơi trường........................................................................................22
3. Cạnh tranh.........................................................................................................22
4. Nhà cung cấp.....................................................................................................23
II. SUN VÀ DEC......................................................................................................24
1. SUN MICROSYSTEMS...................................................................................25
2. DEC..................................................................................................................30
III. THAY ĐỔI MÔI TRƯỜNG: SỰ XUẤT HIỆN CỦA RISC...............................31
1. Công nghệ RISC...............................................................................................31
2. Sun Microsystems và công nghệ RISC.............................................................32
3. DEC và RISC....................................................................................................36
IV. TỔNG KẾT........................................................................................................39
PHẦN III: TỔNG KẾT CHƯƠNG..............................................................................40
THUẬT NGỮ.............................................................................................................. 41

TÀI LIỆU THAM KHẢO...........................................................................................43
DANH MỤC................................................................................................................44

3
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

LỜI CÁM ƠN
Lời đầu tiên, Chúng em xin chân thành cám ơn đến Quý thầy cô Trường Đại học
Bà Rịa - Vũng Tàu đã hướng dẫn và truyền đạt những kiến thức bổ ích đến với
em trong khoảng thời gian học tập
Nhóm chúng em xin chân thành cám ơn cô Nguyễn Thị Ánh Hoa , giảng viên
của môn Quản trị Sáng tạo và Đổi mới đã tận tình và giảng chúng em trong quá
trình học online.
Với những kiến thức và cũng như trong quá trình tìm hiểu về mơn học này nhóm
chúng em đã cố gắng hồn thành bài tiểu luận một cách hoàn chỉnh nhất. Tuy
nhiên, vẫn sẽ khơng tránh khỏi những thiếu sót vì kiến thức và trải nghiệm cịn
hạn hẹp. Chúng em mong cơ thông cảm và bỏ qua.
Cuối cùng, chúng em xin chúc Qúy thầy - cô của Trường Đại học Bà Rịa - Vũng
Tàu có nhiều sức khỏe trong mùa dịch này ạ
Nhóm chúng em xin chân thành cám ơn!!

4
NHĨM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

PHẦN I: TỔNG QUAN VỀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI
TRỊ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG
I. MƠI TRƯỜNG ĐỊA PHƯƠNG CỦA CÔNG TY

MÔI TRƯỜNG ĐỊA PHƯƠNG CỦA MỘT CƠNG TY
Mơi trường địa phương (Local Environment): Các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ
cạnh tranh, nhà đổi mới phụ, chính phủ và các ngành liên quan mà nhà đổi mới tương
tác trong quá trình phát triển của một đổi mới.

Sơ đồ 1: Môi trường địa phương của một công ty.

1. Nền tảng cơ sở và cơ cấu tổ chức

NHÀ SẢN XUẤT - CHUẨN CÂN BẰNG MÔI TRƯỜNG.
Tại bất kỳ thời điểm nào, một công ty cũng được cho là có sự tương tác với mơi
trường địa phương của công ty. Những nhà cung cấp đã phát triển được những năng
lực nhất định để cung ứng lao động, các bộ phận và trang thiết bị, và cũng trở thành

5
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

một nguồn của đổi mới cho nhà sản xuất cũng như nguồn gốc của chủ nghĩa cơ hội và
quyền mặc cả.
Những nhà đổi mới phụ cũng đã phát triển các năng lực tổng hợp của họ đến
một mức độ nhất định, cho phép họ cung cấp không chỉ sản phẩm bổ sung mà còn đưa
ra các đổi mới. Họ cũng cấu thành một nguồn của chủ nghĩa cơ hội cũng như mối đe
dọa từ các công ty mới gia nhập ngành. Các trường đại học và các phịng thí nghiệm

khoa học là nơi cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, các đổi mới, phát minh cũng
như tri thức không chỉ cho các nhà sản xuất mà còn cho cả đối thủ cạnh tranh của
những nhà sản xuất này cho nhà cung cấp và nhà đổi mới phụ. Người tiêu dùng có
chút tri thức về cách sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất và đã hình thành một mức độ
kỳ vọng và sở thích nhất định. Họ cũng tạo thành một nguồn gốc của đổi mới và có
quyền mặc cả ở một mức độ nào đó. Đối thủ cạnh tranh cũng muốn đổi mới và vì vậy
họ muốn mọi thứ mà nhà sản xuất muốn.

2. Gây ảnh hưởng đến môi trường hoạt động
2.1. Các biện pháp chiến lược và những tác động
Các DN khi thành lập đều sẽ luôn đặt ra các câu hỏi như là: Làm thế nào để giúp cơng
ty có được lợi thế tốt trong khi đầy rẫy các đe dọa như sự bãi bỏ điều tiết, các quy định
từ nhà nước, sự thay đổi về sở thích tiêu dùng của khách hàng hay phức tạp hơn là về
công nghệ - trang thiết bị. Vì mơi trường của một cơng ty có vai trị quan trọng trong
khả năng đổi mới của cơng ty.
Ví dụ cụ thể nhất là sữa TH True Milk và Vinamilk:
Vị thế
Vinamilk là hãng sản xuất, cung ứng sữa lâu năm, có độ phủ sóng rộng khắp cả nước.
Để đạt được thành công như ngày hôm nay, trong suốt hành trình gần 50 năm ra mắt
thị trường, Vinamilk ln nỗ lực hết mình trong từng sản phẩm và táo bạo trong từng ý
tưởng.

6
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

Trong khi đó, TH True Milk lại là một thương hiệu trẻ, tuổi nghề 7 năm nhưng đã
nhanh chóng tạo được niềm tin mạnh mẽ về nguồn sữa “sạch”, được đánh giá cao cả

về hương vị lẫn hình thức bao bì. Đặc biệt, sữa TH True Milk chưa từng vướng phải
bất cứ bê bối hay sự cố nào về chất lượng. Hiện tại thì cả hai đều nỗ lực mang đến các
dòng sữa tươi đạt tiêu chuẩn dinh dưỡng quốc tế cho người tiêu dùng Việt Nam.
Công nghệ sản xuất
Nếu như sữa Vinamilk được làm từ sữa tươi 100% nguyên chất, xử lý theo công nghệ
thanh trùng, tiệt trùng hiện đại nên lưu giữ được hương vị thơm ngon, giữ lại tối đa
lượng vitamin và khoáng chất cần thiết cho cơ thể. Bên cạnh đó, nhờ tuân thủ nghiêm
ngặt chính sách “3 khơng”: khơng hormone tăng trưởng, không lạm dụng thuốc kháng
sinh, không thuốc trừ sâu, chất lượng các dịng sữa của Vinamilk khơng hề thua kém
các loại sữa sản xuất tại châu Âu.
Bên cạnh đó, TH True Milk lại là thương hiệu đầu tiên và duy nhất ở nước ta áp dụng
công nghệ thanh trùng ESL của Đức hiện đại bậc nhất đem lại sản phẩm sữa thanh
trùng tốt nhất. Thêm nữa, tuân thủ nhiệt độ và thời gian loại bỏ hầu hết vi khuẩn nên
sản phẩm có thể duy trì được trong thời gian một tháng, lâu hơn so với sữa thanh trùng
truyền thống. Công nghệ đóng gói bao bì Tetrapak trong điều kiện vơ trùng cũng là
một thế mạnh nổi trội của TH True Milk.
Nguồn nguyên liệu
Nếu như sữa tươi Vinamilk lấy từ hệ thống chuồng trại của Vinamilk tiêu chuẩn quốc
tế, từ người dân chăn ni bên ngồi, sữa bột ngun liệu nhập ngoại thì TH True Milk
lại lấy hồn tồn từ hệ thống chuồng trại của hãng.
Từ các yếu tố trên, có thể tổng kết các biện pháp chiến lược mà một cơng ty có thể
thực hiện và những tác động của chúng như sau:

7
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

Sơ đồ 2: Các biện pháp chiến lược và những tác động

2.2. Các ảnh hưởng của hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến nhà cung cấp

 Đối với nhà sản xuất, nhà cung cấp được coi như là:
- Nguồn gốc đổi mới.
- Nguồn của các nhân tố sản xuất chất lượng cao và đúng thời gian.
- Nguồn của chủ nghĩa cơ hội và quyền mặc cả.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

 Các ảnh hưởng từ nhà sản xuất
- Tính thích hợp của các thành phần và trang thiết bị.
- Cạnh tranh ở cấp độ nhà cung cấp.
- Năng lực của nhà cung cấp.

8
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

 Các hành động chiến lược nhà sản xuất có thể tiến hành
- Tạo ra nhiều nguồn cung cấp.
- Sử dụng thành phần tiêu chuẩn cũng được các nhà sản xuất khác sử dụng.
- Tiếp nhận các đổi mới mang tính củng cố năng lực hoạt động đối với nhà
cung cấp.
- Duy trì mối đe dọa hợp nhất theo chiều dọc phía sau.
 Để đưa ra các lựa chọn chiến lược đối với nhà cung cấp, một nhà sản xuất cần phải
cân nhắc 03 yếu tố sau: Giảm sự lệ thuộc trong mối quan hệ nhằm hạn chế chủ nghĩa
cơ hội; đảm bảo tốc độ cao của dòng đổi mới từ nhà cung cấp; đảm bảo nhân tố chất
lượng, thời hạn sản xuất trong khi luôn hạn chế được quyền mặc cả của họ. Ngoài ra,

đối với các nhà cung cấp chiếm thế độc quyền một thiết bị chuyên dụng bất kì thì sẽ dễ
dẫn tới chủ nghĩa cơ hội.
Ví dụ, nếu cả thành phố chỉ có 1 nhà cung cấp thịt thì tức là quán ăn đó để tiết kiệm chi
phí nhất thì sẽ lấy ngun liệu tại nhà cung cấp thịt đó. Việc chỉ có một nhà cung cấp
thịt trong thành phố sẽ khiến họ có cơ hội thể ép giá chủ quán ăn.
Biện pháp
Để tránh được những vấn đề trên, các DN có thể:
- Thứ nhất, DN cần đảm bảo có nhiều hơn một nhà cung cấp. Vì điều đó vừa hạn chế
quyền mặc cả của nhà cung cấp, vừa đảm bảo được tốc độ đổi mới của phía nhà cung
cấp.
- Thứ hai, DN có thể sử dụng các thành phần và thiết bị tiêu chuẩn mà những DN khác
sử dụng. Bằng cách đó, DN sẽ trở thành nguồn đổi mới của nhà cung cấp và nhà cung
cấp sẽ trở thành một kênh thu gom đổi mới từ những nhà sản xuất khác nhau.

9
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

2.3. Các ảnh hưởng của hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến khách hàng

 Đối với nhà sản xuất, khách hàng được coi là:
- Nguồn gốc đổi mới cho các sản phẩm mới.
- Nguồn thông tin về nhu cầu và sở thích khách hàng.
- Nguồn doanh thu.
- Quyền mặc cả.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng.

 Ảnh hưởng từ nhà sản xuất:

- Thay đổi nhu cầu, sở thích và kỳ vọng của khách hàng.
- Các năng lực tổng hợp của khách hàng.

 Các hành động chiến lược nhà sản xuất có thể tiến hành
- Theo dõi sự thay đổi nhu cầu, sở thích, kỳ vọng của khách hàng.
- Trói buộc khách hàng vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mà việc học hỏi và yếu tố
ngồi mạng lưới có vai trị quan trọng.
- Cho đi một số sản phẩm trong giai đoạn đầu vòng đời đổi mới.
- Giới thiệu các sản phẩm mang tính củng cố năng lực hoạt động và yếu tố ngoài mạng
lưới.
- Quảng cáo để danh tiếng và tăng cường nhận diện thương hiệu.
 Nhà sản xuất không chỉ đáp ứng những nhu cầu, sở thích và kỳ vọng thường xuyên
thay đổi của khách hàng mà còn muốn tiếp cận những đổi mới có nguồn gốc từ khách

10
NHĨM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

hàng, đối phó với quyền mặc cả của khách hàng và mối đe dọa gia nhập thị trường của
các công ty mới.

Biện pháp
- Cần thiết lập các mối quan hệ thân thiết với khách hàng tức là thường xuyên gặp gỡ,
tiếp xúc và lắng nghe ý kiến của họ. Điều đó giúp nhà sản xuất phát hiện ra nhu cầu
của khách hàng.
- Có xuất phát điểm sớm, dẫn đầu xu hướng thị trường. Điều này khiến khách hàng khi
sử dụng sản phẩm sẽ bị “trói buộc” vì nhà sản xuất có từ sớm thường sẽ là mốc tiêu
chuẩn cho sự phát triển sau này.

- Đảm bảo các sản phẩm mới không làm cho năng lực của người tiêu dùng bị lỗi thời
q mức. (Ví dụ các dịng điện thoại Iphone được ra đời liên tục nhưng chất lượng sản
phẩm cũng như hiệu quả tiêu dùng của các dòng đời cũ vẫn được cập nhật và sử dụng
đạt hiệu năng.)
- Cơng ty có thể quảng cáo hoặc thực hiện bất kỳ hành động nào khác để đẩy mạnh
việc nhận diện thương hiệu của công ty.

3.4. Các ảnh hưởng của hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến các ngành liên
quan
Các ngành liên quan bao gồm: Các nhà đổi mới phụ, các trường đại học, viện nghiên
cứu,..

 Đối với nhà sản xuất, các ngành liên quan được coi như là:
- Nguồn gốc của tri thức công nghệ và khoa học, phát minh và đổi mới.
- Nguồn gốc của chủ nghĩa cơ hội.
- Nguồn lao động lành nghề cho khách hàng, nhà sản xuất và nhà đổi mới phụ.

11
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

 Ảnh hưởng từ nhà sản xuất:
- Cạnh tranh ở cấp độ nhà đổi mới phụ.
- Đầu tư vào sản phẩm bổ sung.
- Đề tài mà các trường đại học và viện nghiên cứu nghiên cứu.

 Các hành động chiến lược nhà sản xuất có thể tiến hành
- Đưa ra các sản phẩm có tính củng cố năng lực hoạt động và các yếu tố ngoài mạng

lưới cho nhà đổi mới phụ.
- Ký kết các thỏa thuận đặc biệt với các nhà đổi mới phụ, trường đại học và viện
nghiên cứu cơng để có được kết quả nghiên cứu của họ.
- Tăng quy mô mạng lưới được kỳ vọng.
- Quảng cáo để thúc đẩy danh tiếng và tăng cường nhận diện thương hiệu.
- Cho đi sản phẩm.

Biện pháp
- Đảm bảo các sản phẩm không bị lỗi thời đối với nhà đổi mới phụ.
- Có thể ký kết hợp đồng dài hạn với những nhà đổi mới phụ để dảm bảo nguồn sản
phẩm bổ sung.
- Khuyến khích cạnh tranh ở cấp độ nhà đổi mới phụ.

2.5. Ảnh hưởng của các hoạt động chiến lược của nhà sản xuất đến đối thủ cạnh
tranh

 Đối với nhà sản xuất, đối thủ cạnh tranh được coi như là:
- Nguồn gốc làm giảm lợi thế cạnh tranh của họ.
12
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

- Đồng minh.

 Ảnh hưởng từ nhà sản xuất:
- Số lượng đối thủ cạnh tranh .
- Bản chất của cạnh tranh (tương trợ hoặc đấu tranh).

 Các biện pháp chiến lược nhà sản xuất có thể áp dụng:
- Ngăn cản các công ty khác gia nhập ngành.
- Khuyến khích các cơng ty khác gia nhập ngành để liên minh với nhau.
- Duy trì tốc độ đổi mới sản phẩm cao.
- Tận dụng lợi thế từ những năng lực tổng hợp đặc biệt.
Đối với một doanh nghiệp, đối thủ cạnh tranh là phần khó có thể ảnh hưởng đến mơi
trường địa phương của cơng ty. Vì mục tiêu cơ bản của đối thủ cạnh tranh chính là
ngăn chặn các công ty khác gia nhập ngành nhằm thu thế độc quyền.

13
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

II. VAI TRỊ CỦA CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
1. Vai trò của chiến lược
- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh
nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong
muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hố, văn
bản hố các mục tiêu của doanh nghiệp thơng qua chiến lược sẽ giúp cho các thành
viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ
cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của
mình một cách dễ dàng hơn.
- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong
môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh
hoạt để thích nghi với mơi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm
triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại
cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề
ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc

cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu
ngắn hạn.
- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của
doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động
ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các cơng việc của tổ
chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên mơn hố đó cho phép
nâng cao hiệu quả của cơng việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao
hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi
theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau
gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một
chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện
và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo

14
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh
nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị
trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm
đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy
doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh
nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối
đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của
chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản
trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế
việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.

 Ví dụ chiến lược quảng cáo của Coca và Pepsi
- Coca sử dụng hình thức quảng cáo trực tiếp qua các phương tiện truyền thông dưới
hình thức quảng cáo bằng những mẫu quảng cáo trên báo chí hoặc những thước phim
quảng cáo trên truyền hình. Mục tiêu của hình thức quảng cáo trên là để thu hút nhóm
khách hàng trung niên, những người đã có gia đình. Ngồi ra để thu hút nhóm khách
hàng là giới trẻ thì Coca đã thực hiện quảng cáo thơng qua việcsử dụng hình ảnh các
ngơi sao nổi tiếng với những mẩu quảng cáo có phần sơi độnghơn bởi xu hướng của
giới trẻ là ln thích làm mọi điều ngay cả việc uống Cocacho giống với thần tượng
của mình. Tiêu biểu nhất cho hình thức quảng cáo này làviệc Coca mời ca sĩ Phương
Thanh làm đại diện cho sản phẩm của mình.
- Pepsi sử dụng chiến lược quảng cáo “đánh” vào tâm lý u thích bóng trịn và tâm lý
tự hàodân tộc của người Việt, Pepsi tổ chức “ngày hội bóng đá” thơng qua show quảng
cáo trên truyền hình,với hình ảnh cầu thủ bóng đá Việt Nam được u thích nhất thời
bấy giờ, biểu diễn “tâng bóng” cùng với các danh thủ hàng đầu thế giới.Và đồng thời
tung ra khẩu hiệu: “Uống Pepsi là ủng hộ đội tuyển quốc gia Việt Nam vươn ra đấu
trường quốc tế”. Lập tức doanh số bán ra của Pepsi “tăng vọt” (nhất là trong các giải
cầu của Ðơng Nam Á, hoặc Châu Á có đội tuyển quốc gia Việt Nam tham dự) đồng
thời tình cảm của dân chúng đối với Pepsi cũng được “gia cố” và gia tăng.

15
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược
a. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ
Tính chất và mức độ cạnh tranh được quyết định phần lớn là bởi đối thủ cạnh tranh
trong ngành của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có sản phẩm, dịch vụ tốt hơn chắc
chắn sẽ giành giật được lợi thế cao hơn, đồng thời phát triển thị phần hiện có với mức

lợi nhuận cao nhất.
Một số những hình thức hay cơng cụ cạnh tranh phổ biến mà các đối thủ trong ngành
hay sử dụng như: cạnh tranh giá cả, chất lượng sản phẩm. Thực tế cũng chỉ ra rằng,
các đối thủ trong cùng một ngành luôn sử dụng những công cụ cạnh tranh tổng hợp, đó
là sự kết hợp giữa cạnh tranh về giá cả, ưu điểm riêng khác biệt của sản phẩm, chiến
lược bán hàng và tiếp cận khách hàng…
Thời điểm suy thối, bão hịa hay những rào cản kinh tế là giai đoạn cạnh tranh khốc
liệt nhất giữa các đối thủ. Hơn thế nữa sự cạnh tranh mạnh mẽ còn tồn tại giữa các đối
thủ bằng vai phải lứa, cùng có những chiến lược kinh doanh nổi trội, đa dạng. Nắm bắt
chính xác thời điểm nhạy cảm và lên kế hoạch thu thập tất cả các thông tin liên quan
đến đối thủ cạnh tranh là cách tốt nhất giúp doanh nghiệp có thể bảo vệ khả năng cạnh
tranh của mình, đồng thời lấy đó là cơ sở xây dựng chiến lược cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
b. Nguy cơ đe doạ nhập ngành từ đối thủ
Hiểu rõ những đối thủ của mình đang làm gì, có điểm mạnh như thế nào ln mang
một ý nghĩa quan trọng cho chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, đặc biệt là đối
với những đối thủ mạnh hơn, có khả năng chiếm lĩnh thị phần và mở rộng sản xuất.
Những đối thủ lớn này chính là nguyên nhân lớn cho doanh nghiệp phải vạch ra những
kế hoạch sẵn sàng ứng phó với thị trường cạnh tranh ln trong tình trạng khốc liệt và
thường xuyên thay đổi.
Để chiến lược cạnh tranh không rơi vào “bế tắc”, giúp doanh nghiệp hạn chế được sự
đe dọa của các đối thủ, doanh nghiệp cần quan tâm hơn đến nhiệm vụ nâng cao các

16
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

hàng rào bảo vệ hợp pháp, tập trung đặc biệt vào phát triển công nghệ phục vụ cho

haotj động sản xuất, kinh doanh.
Xu hướng hội nhật kinh tế thế giới hiện nay, nhiều doanh nghiệp xuyên quốc gia,
doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực kinh tế và công nghệ lớn mạnh đang trở thành
đối thủ cực lớn đối với các doanh nghiệp trong nước, nhất là những doanh nghiệp có
khả năng tài chính hạn hẹp và ít có cơ hội cạnh tranh.
c. Khả năng thương lượng hay ép giá của người mua
Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ thực sự có ý nghĩa khi sản phẩm, dịch
được khách hàng tiêu thụ và có lãi. Do đó, sự hài lòng, niềm tin của khách hàng khi sử
dụng sản phẩm là điều vô cùng giá trị với doanh nghiệp. Và để có được sự tín nhiệm từ
khách hàng, doanh nghiệp cần làm thật tốt quy trình nghiên cứu đối tượng khách hàng,
thỏa mãn được nhu cầu và thói quen của họ khi tiêu dùng tốt hơn so với đối thủ cạnh
tranh trên thị trường.
Một thực tế khách quan chỉ ra rằng, người mua ln có xu hướng muốn trả giá thấp
hơn so với giá mà doanh nghiệp đưa ra, nhiều khi dẫn tới tình trạng ép giá, gây áp lực
lớn đối với doanh nghiệp. Nếu vừa đảm bảo hàng hóa, dịch vụ chất lượng tốt, giá
thành rẻ thì ít nhiều ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì thế cho nên, để hạn
chế bớt sức ép về giá cả, thương lượng của khách hàng, doanh nghiệp nên phân loại
khách hàng của mình tùy theo mức độ nhu cầu và thị hiếu của họ. Đây cũng là cơ sở
nhằm định hướng cho các chiến lược kinh doanh, marketing, chiến lược cạnh tranh của
doanh nghiệp trong các giai đoạn tiếp theo.
d. Khả năng thương lượng hay ép giá của người cung ứng
Nhà cung cấp hay những người cung cấp các yếu tố đầu vào cho sản phẩm, dịch vụ
luôn muốn thu về nhiều lợi nhuận cho mình, điều này kéo theo việc họ có thể quyết
định tăng giá hay giảm chất lượng nguyên liệu mà doanh nghiệp đặt mua và làm giảm
lợi nhuận của doanh nghiệp.
Mặt khác, doanh nghiệp ln phải sẵn sàng ứng phó với sự cạnh tranh từ ngay trong
chính nội bộ của mình: từ lực lượng lao động, những nhân sự có năng lực và trình độ

17
NHÓM 4

CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

cao ln mong muốn được nhận nhiều quyền lợi trong tổ chức. Thách thức cho doanh
nghiệp đó chính là chính sách nào giúp thu hút và giữa chân những nhân sự giỏi,
những người là tiền đề quan trọng cho sự phát triển, thành công của doanh nghiệp.
e. Sự đe dọa từ các sản phẩm thay thế
Để sản phẩm, dịch vụ luôn được tối ưu về chất lượng, đem tới cho khách hàng những
trải nghiệm tốt nhất có thể khi sử dụng,…doanh nghiệp cần có những sự đổi mới và tải
tiến. Điều này có thể giúp cho doanh nghiệp chiếm ưu thế về chất lượng trên thị
trường, tuy nhiên vẫn có những sự đe dọa nhất định từ các sản phẩm thay thế đó là giá
thành phải cao hơn. Vì vậy, biện pháp để hạn chế điều này đó là doanh nghiệp cần cân
nhắc đầu tư đổi mới cơng nghệ, nâng cao trình độ quản lý để giảm thiểu giá thành và
đồng thời tăng cường những đặc tính nổi trội, chất lượng sản phẩm để thu hút khách
hàng quan tâm.
Tại sao sản phẩm thay thế là có thể gây áp lực?
Vì mục đích của việc mua hàng của khách hàng là để giải quyết một vấn đề nào đó của
khách hàng. Một vấn đề có thể có nhiều cách giải quyết khác nhau tương ứng với
nhiều sản phẩm/dịch vụ khác nhau.
Khi bạn khát bạn có thể uống coca, pepsi, nước lọc, trà đá, nước cam, bia,… vì vậy
sản phẩm thay thế của Coca-Cola không những là Pepsi mà còn là các đồ uống khác
nữa. Khi thị phần các đồ uống khác tăng lên thì đương nhiên thị phần của Coca sẽ
giảm đi vì một phần khách hàng đáng nhẽ mua coca thì họ lại dùng một sản phẩm khác
thay thế.
Ví dụ về mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Coca Cola
- Cạnh tranh trong ngành của Coca Cola: Hai “người chơi” chính trong ngành sản xuất
nước ngọt có gas là Coca Cola và Pepsi. Lực lượng cạnh tranh trong ngành cũng chỉ
tập trung vào hai thương hiệu này, ngoài ra vẫn tổn tại một số thương hiệu nhỏ khác
nhưng họ không gây ra “mối đe doạ” cạnh tranh lớn. Coca Cola và Pepsi có quy mơ

gần giống nhau và họ có các sản phẩm và chiến lược tương tự nhau. Mức độ khác biệt

18
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

giữa hai thương hiệu cũng thấp. Do đó “cuộc chiến Cola” cạnh tranh về giá và thị phần
giữa hai thương hiệu này rất gay gắt.
- Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Coca Cola: Trong ngành đồ uống có một số yếu tố
ngăn cản các thương hiệu mới tham gia. Thứ nhất là việc phát triển một thương hiệu
trong thời gian ngắn là không thể. Hoạt động sản xuất đến tiếp thị đòi hỏi một khoản
đầu tư lớn. Để bắt đầu xâm nhập vào thị trường, các thương hiệu địa phương có thể bắt
đầu với quy mơ nhỏ hơn. Tuy nhiên, số chi phí đầu tư cho tiếp thị và tuyển dụng lao
động chất lượng cao cũng rất cao. Thứ hai, ngồi khó khăn về chi phí đầu tư, các đối
thủ cạnh tranh cần phải tính tốn đến thời gian để xây dựng lòng trung thành của
khách hàng đối với thương hiệu của họ.
- Quyền thương lượng của nhà cung ứng đối với Coca Cola: Sức mạnh của nhà cung
ứng trong trường hợp này là rất yếu. Bởi Coca Cola có thể dễ dàng chuyển đổi từ nhà
cung cấp này sang nhà cung cấp khác, nhưng không có nhà cung cấp nào có thể
chuyển đổi khỏi Coca cola một cách dễ dàng. Điều đó có thể dẫn đến tổn thất cho bất
kỳ nhà cung cấp nào. Các yếu tố chính về sức mạnh của nhà cung cấp như sau:
+ Có rất nhiều nhà cung cấp
+ Các nhà cung cấp khó có thể áp dụng “Chiến lược hội nhập về phía trước” đối với
Coca cola
+ Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của Coca Cola không quá cao
- Quyền thương lượng của khách hàng đối với Coca Cola: sức mạnh khách hàng cá
nhân trong trường hợp Coca cola là thấp. khách hàng cá nhân thông thường sẽ mua sản
phẩm với số lượng ít và khơng tập trung ở một thị trường cụ thể nào. Tuy nhiên, mức

độ khá biệt giữa sản phẩm của Pepsi và Coca cola là thấp. Chi phí chuyển đổi khơng
cao đối với khách hàng của Coca Cola không nhạy cảm về giá. Chiến lược hội nhập về
phía sau của khách hàng với Coca Cola không “khả thi” dù là khách hàng cá nhân hay
nhà bán lẻ lớn. Sức mạnh khách hàng có chăng chỉ xuất hiện khi họ mua sản phẩm với
số lượng lớn. Tuy nhiên, nhìn chung ưsc mạnh của khách hàng với thương hiệu Coca
Cola là yếu.

19
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

- Sự đe doạ đến từ sản phẩm thay thế đối với Coca Cola: Sản phẩm thay thế chính của
các sản phẩm Coca Cola là đồ uống được sản xuát bởi Pepsi, nước ép trái cây và các
loại đồ uống nóng lạnh khác. Số lượng sản phẩm thay thế của Coca Cola là rất cao. Có
một số loại nước ép và các loại đồ uống nóng và lạnh khác trên thị trường. Chi phí
chuyển đổi thấp cho khách hàng. Ngoài ra, chất lượng của các sản phẩm thay thế nói
chung cũng tốt. Vì vậy, dựa trên những yếu tố này, mối đe doạ từ các sản phẩm thay
thế là rất mạnh.

20
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

PHẦN II: NHỮNG TRƯỜNG HỢP THỰC TẾ
I. WAL-MART
Chúng ta sẽ nghiên cứu hai cơng ty hồn tồn khác nhau là Wal-Mart và Sun

Microsystem, trong hai ngành khác nhau, bằng những quyết định chiến lược được thực
hiện từ khi cơng ty mới đi vào hoạt động, đã có thể gây ảnh hưởng tới môi trường hoạt
động của họ theo những cách rất khác nhau nhưng đạt kết quả tương đối giống nhau
Trong vòng 2 thập kỉ gần đây, khơng một nhà bán lẻ lớn nào có được lợi nhuận cũng
như tốc độ tăng trưởng mà Wal-mart đang tạo ra. Công ty liên tục vượt qua các đối thủ
cạnh tranh như J.C. Penney, Kmart và Sears. Lí do cho điều này chính là vì Wal-Mart
có khả năng ảnh hưởng tới môi trường địa phương của nhà cung cấp, khách hàng và cả
những đối thủ cạnh tranh của công ty.

1. Môi trường mà Wal-mart đối mặt
Trong những năm 50 của thế kỉ 20, Sam Walton sở hữu một chuỗi hệ thống cửa hàng
bán lẻ nhượng quyền của Benjamin Franklin, những cửa hàng này đã rất thành công.
Tuy nhiên ông cũng nhận thấy rằng các cửa hàng bán lẻ giảm giá đang đe doạ hệ thống
cửa hàng tạp hóa của ơng và ông quyết định đẩy lùi sự đe dọa này bằng cách gia nhập
ngành bán lẻ giảm giá. Tuy nhiên, ông gặp phải hai trở ngại tiềm năng lớn trong lĩnh
vực bán lẻ giảm giá.
Thứ nhất, ông phải đối đầu với Kmart và J.C.Penney, hai công ty lớn đang tận hưởng
những lợi thế của người dịch chuyển trước như: Sự nhận diện thương hiệu và các mối
quan hệ đã thiết lập với các nhà cung cấp.
Thứ hai, những nhà sản xuất cung cấp hàng hóa cho những cửa hàng bán lẻ là những
ông vua. Họ là người quyết định khách hàng nào nhận được hàng hóa nào và ở mức
giá nào. Thực tế, trong nhiều trường hợp nhà sản xuất chính là người quyết định mức
giá mà người tiêu dùng cuối cùng phải trả cho sản phẩm.

21
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

2. Kiểm sốt mơi trường.
Wal-Mart đã giải quyết cả hai vấn đề trên bằng một số biện pháp chiến lược:
(1) Mở những cửa hàng đầu tiền tại những thị trấn nhỏ mà trước đó bị những nhà bán
lẻ lớn hơn bỏ qua.
(2) Bão hịa tồn bộ khu vực bằng mạng lưới các cửa hàng trước khi chuyển sang khu
vực tiếp theo,
(3) Xây dựng một “văn hóa” Wal-Mart mà các cơng ty khác khó có thể sao chép.
(4) Ứng dụng rộng rãi công nghệ thông tin vào các quy trình mua, phân phối và bán
hàng.

3. Cạnh tranh
Trong khi nghiên cứu thị trường, Sam Walton đã nhận thấy rằng Kmart và J.C.Penney
đã bỏ qua những thị trấn nhỏ và chỉ tập trung vào các khu trung tâm đô thị. Chính vì
thế khi bắt đầu thiết lập hệ thống cửa hàng năm 1962, ông đã quyết định tập trung vào
những khu vực có dân số 25 nghìn người hoặc ít hơn. Bằng việc chuyển tới “các thị
trấn nhỏ bị những người khác phớt lờ” và bị những công ty lớn tránh xa, ông đã tránh
được sự va chạm với các đối thủ cạnh tranh khác. Và điều này cũng mang lại lợi thế
kinh tế khi hoạt động ở thị trấn nhỏ. Theo Sidney McKnight, một nhân viên của WalMart, “chi phí mặt bằng, phí quảng cáo, số tiền trả cho nhân viên, và thuế đều thấp hơn
ở những thành phố lớn. Bạn cũng có thể có được lực lượng lao động ổn định hơn và
được nhận định là cửa hàng lớn nhất trong khu vực.” Những lợi thế kinh tế như vậy,
vừa mang lại lợi ích cho Wal-Mart vừa thu hút đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, Wal-Mart lại
tiếp tục thực hiện thực hiện thêm một số biện pháp để đẩy lui hoặc kìm chân những
đối thủ cạnh tranh. Một là, khi xâm nhập vào một thị trấn nhỏ, công ty tiến hành phủ
kín cả khu vực xung quanh bằng hệ thống cửa hàng của họ trước khi chuyển sang khu
vực tiếp theo. Hệ thống cửa hàng tập trung trong một khu vực cho phép Wal-Mart tự
xây dựng được các nhà kho cũng như hệ thống phân phối riêng để phục vụ cho các cửa

22
NHÓM 4

CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

hàng của cơng ty, và chính điều này cũng mang lại cho công ty một số lợi thế kinh tế
nhờ qui mô.
Hai là, trong các cửa hàng của mình, Wal-Mart đã xây dựng cho mình một văn hóa
Wal-Mart riêng. Cơng ty “trao quyền” cho nhân viên, cho phép họ tham gia quản lý
cửa hàng thông qua các đóng góp như đóng góp ý kiến. Trao quyền cho nhân viên là ý
kiến cá nhân của chính Sam Walton. Như Sam Glass, CEO của Wal-Mart đã nhớ lại,
“Khi tôi nói chuyện với Sam, ơng đã nhấn mạnh rằng 99% ý kiến tốt nhất mà chúng
tơi từng có đều xuất phát từ nhân viên của chúng tôi”. Các công ty đối thủ rất khó có
thể bắt chước được văn hóa Wal-Mart vì bản chất ẩn của văn hóa đó. Nó cũng tiếp tục
thiết lập mối quan hệ vững chắc với cộng đồng địa phương, trao học bổng cho sinh
viên, một phần trăm nhất định hàng hóa trong các cửa hàng của họ là hàng hóa địa
phương để cộng đồng địa phương cảm thấy rằng họ cũng là một phần của Wal-Mart.
Những đối thủ cạnh tranh cố gắng chuyển tới những thị trấn nhỏ hoặc các khu vực mà
Wal-Mart đã phủ kín các cửa hàng của mình sẽ gặp khó khăn để bắt chước theo văn
hóa Wal-Mart cũng như tính địa phương của các cửa hàng này. Tất cả những điều này,
cùng với việc Wal-Mart ứng dụng công nghệ thông tin và triển khai một đổi mới được
gọi là “giao hàng chéo” (cross-docking), đã cho phép cơng ty duy trì được mức giá
thấp. chương 10 sẽ cung cấp chi tiết hơn về những đổi mới này.

4. Nhà cung cấp
Là một công ty mới gia nhập thị trường bán lẻ vào thời điểm mà các nhà sản xuất
chuyên cung cấp hàng hóa cho các cơng ty bán lẻ đang có quyền mặc cả rất lớn đã đủ
tồi tệ, và lại xuất thân từ thị trấn tỉnh lẻ Arkansas khiến Wal-Mart thực sự gặp khó
khăn khi tiến hành đàm phán với các nhà cung cấp – nguồn sống của một công ty bán
lẻ. Như Samton sau đó đã nhớ lại “ Đơi khi chúng tơi gặp rất nhiều khó khăn để có thể
tiếp cận những công ty lớn hơn như Procter&Gambles, Eastman Kodaks hay bất cứ
công ty khác để đề nghị họ cung cấp hàng hóa cho chúng tơi, và khi đã đồng ý cung

cấp, họ sẽ chỉ rõ cho chúng tôi biết họ sẽ bán bao nhiêu, ở mức giá nào”. Khi Samton
bắt đầu tiến hành phủ kín tồn bộ các khu vực mới bằng các cửa hàng và tiến hành xây

23
NHÓM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG

dựng nhà kho phân phối để phục vụ những cửa hàng này và công ty cũng bắt đầu tập
trung hóa việc mua hàng. Về phía các nhà cung cấp, WalMart đã tiến hành một hòa
ước mang lại cho công ty nhiều quyền lực hơn. Khi số lượng cửa hàng cũng như khối
lượng hàng hóa mà cơng ty thụ tăng thì quyền lực của Wal-Mart cũng tăng. Vào năm
1987, Procter and Gamble (P&G), công ty đã từng từ chối nói chuyện với Wal-Mart,
đã đề nghị “hợp tác” với Wal-Mart. Họ đã tiến hành lắp đặt một liên kết trao đổi dữ
liệu điện tử (EDI) giữa hai công ty để chia sẻ thông tin. Thông qua kênh liên kết này,
Procter and Gamble sẽ ngay lập tức nhận được thông tin bán hàng của hàng trăm sản
phẩm khác nhau mà công ty đã bán cho Wal-Mart. Điều này đã giúp P&G thúc đẩy sản
xuất để có thể đáp ứng nhu cầu của Wal-Mart. Công ty cũng đồng thời thiết lập kênh
liên kết tương tự với nhiều nhà cung cấp khác. Và trong một số trường hợp, Wal-Mart
đã thiết lập được mối quan hệ xa hơn.
Ví dụ như, Gitano, nhà sản xuất đồ jeans thời trang, được phân một khu vực cụ thể
trong không gian nhà kho của Wal-Mart nhưng Wal-Mart khơng “mua” số hàng hóa đó
cho tới khi chúng được bày vào trong cửa hàng. Và ngược lại, Wal-Mart sẽ cho Gitano
biết về tỷ lệ và mức giá mà công ty bán ra
Như vậy bằng việc tiên phong di chuyển tới những thị trấn nhỏ, phủ kín tồn bộ khu
vực bằng các cửa hàng và xây dựng các trung tâm phân phối hàng hóa để đáp ứng nhu
cầu cho các cửa hàng, Wal-Mart có thể sử dụng lợi thế quy mơ của mình để có được
quyền mặc cả đã từng thuộc về nhà cung cấp.

II. SUN VÀ DEC
Kể từ khi Sun và DEC gia nhập vào thị trường máy tính vào năm 1982 và 1986, Sun
đã luôn luôn vượt qua DEC (thị phần máy tính trạm là thước đo hiệu quả). Trong phần
trình bày tiếp theo, chúng ta sẽ thấy rằng lí do giải thích cho sự khác biệt trong hiệu
quả hoạt động của hai công ty này nằm ở những cách tiếp cận khác nhau mà hai công
ty đã thực hiện để gây ảnh hưởng tới môi trường hoạt động đầy cạnh tranh của họ.
Trước khi xem xét các ví dụ cụ thể, chúng ta cần định nghĩa một cách ngắn gọn mơi

24
NHĨM 4


CHƯƠNG 7: LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC HAY VAI TRÒ QUYẾT ĐỊNH CỦA MƠI TRƯỜNG

trường trong trường hợp này là gì. Môi trường này bao gồm nhà cung cấp, khách hàng,
nhà cung cấp phần mềm độc lập (nhà đổi mới phụ), đối thủ cạnh tranh và những nơi
tập trung nguồn nhân lực có tri thức cơng nghệ như các trường đại học và các viện
nghiên cứu. Nhà cung cấp bao gồm các công ty như Motorola và Intel, những công ty
cung cấp các linh kiện như bộ vi xử lí, mạch nhớ và tất cả những linh kiện địi hỏi phải
có một lượng kĩ năng và tri thức lớn để phát triển và sản xuất. Khách hàng bao gồm
các công ty như General Motors và các cá nhân như các Giáo sư đại học, những người
phải học cách sử dụng những máy tính trạm. Cụ thể là, họ cũng cần phải biết về hệ
điều hành, chương trình quản lí tất cả các chương trình khác trong máy tính. Nhà cung
cấp phần mềm độc lập (ISVs) là những công ty như Microsoft chuyên phát triển phần
mềm và bán trực tiếp cho những khách hàng và cho những ai mà nhà sản xuất máy
tính trạm khơng kiểm sốt được. Họ cũng cần phải có những kĩ năng về khoa học máy
tính và chương trình để có thể phát triển các phần mềm ứng dụng có vai trị quan trọng
với sự tồn tại của máy tính trạm.

1. SUN MICROSYSTEMS

Đánh giá từ nhiều góc độ khác nhau, thành tích mà Sun Microsystems trong 10 năm
sau khi gia nhập thị trường máy tính trạm năm 1982 quả thật là một hiện tượng. Bảng
8.5 chỉ ra thị phần của cơng ty trong mười năm đó. Một lý do giúp cơng ty đạt được
hiệu quả này chính là khả năng ảnh hưởng tới môi trường của công ty thông qua
những quyết định chiến lược mà công ty đã thực hiện từ khi bắt đầu vịng đời cơng
nghệ của máy tính trạm và tiếp tục duy trì trong suốt q trình tiến triển của cơng nghệ
đó. Cụ thể là, có ba chiến lược đã cho phép cơng ty ảnh hưởng tới năng lực tổng hợp
của nhà cung cấp, khách hàng, nhà cung cấp phần mềm độc lập và đối thủ cạnh tranh:
(1) sử dụng các trường đại học như một nguồn chính của một số cơng nghệ chính mà
cơng ty đã triển khai
(2) coi các trường đại học như khách hàng ưu tiên
(3) theo đuổi các tiêu chuẩn “mở”.

25
NHÓM 4