Đề cương ôn tập môn quản trị marketing

Chương 1
Câu 1: Vì sao khi hoạch định chiến lược marketing doanh nghiệp phải phân tích
các yếu tố: khách hàng, đối thủ CT, bản thân doanh nghiệp. VD minh họa. Theo
bạn yếu tố nào là cơ sở của mỗi chiến lược. Tại sao, minh chứng
Hoạch định chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của công
ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài liệu thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó
Hoạch định chiến lược Chiến lược mkt là q trình đánh giá mơi trường và những
tiềm năng bên trong của cơng ty, sau đó xác định những mục tiêu dài hạn, ngắn hạn
và thực hiện kế hoạch nhằm đạt những mục tiêu này.
Yếu tố khách hàng: Căn cứ vào khách hàng: Để tồn tại và phát triển, doanh
nghiệp cần phải chiếm được khách hàng, khơng có khách hàng thì doanh nghiệp
khơng có đối tượng để phục vụ và do đó cũng khơng có hoạt động kinh doanh. Tuy
nhiên, trong nền kinh tế thị trường, hàng hóa dịch vụ phong phú, người tiêu dùng còn
rất nhiều sự lựa chọn, họ chỉ mua những sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn tốt nhu cầu của
mình. Hơn nữa với điều kiện xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng
hóa và dịch vụ giữa các nhóm dân cư ngày càng bị phân hóa, bởi thế cũng khơng còn
thị trường đồng nhất. Với nguồn lực hạn chế, để thỏa mãn tốt nhu cầu của khách
hàng, mỗi doanh nghiệp cần phải hiểu biết khách hàng, tiến hành phân đoạn thị
trường, chọn lựa một hoặc một vài phân đoạn thị trường hấp dẫn, tập trung nguồn
lực thực hiện các chương trình marketing mix phù hợp. Do vậy, người ta nói khách
hàng là cơ sở của mọi chiến lược, là sợi chỉ đỏ xuyên suốt quá trình xây dựng, triển
khai và thực hiện chiến lược marketing của bất cứ doanh nghiệp nào.
Yếu tố về khả năng của doanh nghiệp: Bất cứ doanh nghiệp nào cũng có điểm
mạnh và điểm yếu. khi hoạch định chiến lược cần khai thác triệt để những điểm mạnh
và nhìn thẳng vào những hạn chế đang ràng buộc để có thể tận dụng được các cơ hội
thị trường và né tránh rủi ro
Yếu tố đối thủ cạnh tranh: Khởi điểm truyền thống của chiến lược marketing là
phân tích nhu cầu của khách hàng. Các doanh nghiệp tìm kiếm lợi nhuận và sự lớn
mạnh bằng cách cung ứng cho khách hàng các sản phẩm đáp ứng với sự mong đợi
của khách hàng, nhưng môi trường kinh doanh cạnh tranh, khi tất cả các doanh

nghiệp đều tìm cách thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng thì chiến lược marketing
cần phải xây dựng trên nguyên tắc thỏa mãn khách hàng tốt hơn đối thủ cạnh tranh.
Do đó, cơ sở để xây dựng chiến lược marketing là so sánh khả năng của doanh nghiệp
với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế.


Câu 3: Theo bạn vì sao doanh nghiệp phải cân bằng theo định hướng theo khác
hàng và định hướng theo đối thủ CT. VD minh họa
Để thành công, doanh nghiệp khơng chỉ phải thấu hiểu về khách hàng, mà cịn
phải am hiểu về đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh sản
phẩm, giá cả, phân phối và cổ động bán hàng với đối thủ trực tiếp và xác định cái gì
có ý nghĩa nhất trong chức năng hoạt động của mình nhằm thiết lập các chiến lược
định vị những cống hiến của mình trong tâm trí của khách hàng chống lại đối thủ.
Nếu công ty chỉ lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm sẽ có 2 mặt tốt xấu. Mặt tốt
là cơng ty có thể xây dựng được hướng chiến đấu, DN luôn luôn cảnh giác, xem xét
và đánh giá được điểm yếu của mình so với đối thủ và ngay cả điểm yếu của đối thủ
để tấn công. Tuy nhiên, DN lại luôn nằm trong thể bị động, thay vì thực hiện một
chiến lược nhất quán định hướng theo khách hàng để đạt mục tiêu của chính mình
thì DN lại xác định các biện pháp của mình thơng qua các biện pháp của đối thủ,
cơng ty khơng biết dừng lại ở đâu mà hồn tồn bị phụ thuộc vào những gì đối thủ
cạnh tranh làm.
Nếu cơng ty lấy khách hàng làm trung tâm thì sẽ tập trung nhiều hơn vào việc phát
triển khách hàng khi hoạch định các chiến lược của mình. Rõ ràng là cơng ty lấy
khách hàng làm trung tâm có vị trí tốt hơn để phát hiện những cơ hội mới và đề ra
những chiến lược có ý nghĩa lâu dài. Nhờ theo dõi những nhu cầu của khách hàng,
công ty quyết định được những nhóm khách hàng nào và những nhu cầu mới xuất
hiện nào là quan trọng nhất cần phục vụ(có tính đến các nguồn tài ngun và mục
tiêu của mình). Tuy nhiên, trong thị trường cạnh tranh như hiện nay, nếu DN chỉ tập
trung vào bản thân mình mà khơng dè chừng các đối thủ cạnh tranh thì cũng dễ vấp
phải những sai lầm lớn.

Trên thực tế, ngày nay các công ty phải theo dõi cả khách hàng lẫn đối thủ cạnh
tranh. Các công ty trong những năm qua đã trải qua bốn cách định hướng. Trong giai


đoạn đầu tiên, các cơng ty ít chú ý đến khách hàng cũng như đối thủ cạnh tranh (định
hướng theo sản phẩm). Trong giai đoạn thứ hai họ bắt đầu chú ý đến khách hàng
(đinh hướng theo khách hàng). Trong giai đoạn thứ ba họ bắt đầu chú ý đến các đối
thủcạnh tranh (định hướng theo đối thủ cạnh tranh). Trong giai đoạn hiện nay họ cần
chú ý đều đến cả khách hàng lẫn các đối thủ cạnh tranh (định hướng theo thị trường).
Câu 4: Phân tích sự khác nhau giữa quan điểm marketing cổ điển và hiện đại.
VD minh họa
So sánh giữa marketing truyền thống và marketing hiện đại
Nếu như xưa kia, Marketing truyền thống phù hợp với giai đoạn thị trường: thị
trường của người bán (nhà sản xuất), thì ngày nay, Marketing hiện đại phù hợp với
giai đoạn thị trường: thị trường người mua (người tiêu dùng).
Sự khác nhau:
Marketing truyền thống có những đặc điểm sau:
-Sản xuất xong rồi tìm thị trường.Sản xuất là khâu quyết định tồn bộ quá trình tái
sản xuất ; các biện pháp đều nhằm vào mục tiêu bán đc những hàng đã đc sản xuất
ra ( bán cái đã có)
– Hoạt động Marketing khơng mang tính hệ thống ( tồn bộ hoạt động Marketing
chỉ diễn ra trên thị trường ) chỉ nắm 1 khâu trong q trình tái sản xuất ( khâu lưu
thơng) chỉ nghiên cứu 1 lĩnh vực kinh tế đang diễn ra , chưa nghiên cứu đc những ý
đồ và chưa dự đốn đc tuơng lai.
– Tối đa hóa thị trường trên cơ sở tiêu thụ khối lượng hàng hóa sản xuất ra thị
trường chưa rõ mục tiêu xác thực có nghĩa là có thể thực hiện đc hay khơng thể
thực hiện đc.
Marketing hiện đại có những đặc điểm sau :
– Nghiên cứu thị trường rồi mới tiến hành sản xuất .Theo đặc điểm Mar hiện đại thị
trường là nơi quyết định tồn bộ q trình tái sản xuất hàng hóa .Trên thị trường

người mua nhu cầu có vai trị quyết định : nhu cầu là yếu tố quyết định của q
trình kết thúc sản xuất.
– Marketing hiện đại có tính hệ thống, đc thể hiện :
+ Nghiên cứu tất cả các khâu ttrong quá trình tái sản xuất, Mar hiện đại bắt đầu từ
nhu cầu trên thị trường đến sản xuất phân phối hàng hóa và bán hàng để tiêu thụ
những nhu cầu đó . Trong Mar hiện đại tiêu thụ sản xuất , phân phối và trao đổi đc
nghiên cứu trong thể thống nhất.


+ Nghiên cứu tất cả các lĩnh vực kinh tế chính trị , văn hóa, xã hội,thể thao..
+ Nó khơng chỉ nghiên cứu hành động đang diễn ra , mà nghiên cứu đc cả những
suy nghĩ diễn ra trc khi hành động , và nó dự đốn độ tương lai.
-Tối đa hóa trên cơ sở tiêu thụ những tối đa nhu cầu khách hàng .Như vậy các nhà
DN thu đc lợi nhuận.
Ngồi ra Marketing hiện đại cịn có sự kiên kết giữa các DN trong kinh doanh.
Điều này khơng có trong Mar truyền thống.
Khái niệm của Marketing hiện đại
Marketing hiện đại (Modern Marketing) là chức năng quản lý công ty về mặt tổ
chức và quản lý toàn bộ các hoạt động sản xuất kinh doanh, từ việc phát hiện ra và
biến sức mua của người tiêu thụ thành nhu cầu thực sự về một sản phẩm cụ thế, dẫn
đến việc chuyển sản phẩm đó đến người tiêu thụ một cách tối ưu (bán cái thị trường
cần chứ không phải là bán cái có sẵn, xuất phát từ lợi ích người mua, coi trọng
khâu tiêu thụ, phải hiểu biết yêu cầu thị trường cùng với sự thay đổi thường xuyên
về cả số lượng và chất lượng cần thỏa mãn).
Vai trò và vị trí của Marketing hiện đại trong kinh doanh
Marketing ngày nay đóng một vai trị trung tâm trong việc dịch chuyển thông tin
khách hàng thành các sản phẩm, dịch vụ mới và sau đó định vị những sản phẩm
này trên thị trường. Các sản phẩm dịch vụ mới là câu trả lời của các công ty trước
sự thay đổi sở thích của khách hàng và cũng là động lực của sự cạnh tranh. Nhu cầu
của khách hàng thay đổi, các cơng ty phải đổi mới để làm hài lịng và đáp ứng nhu

cầu của khách. Vì vậy Marketing hiện đại có vai trị là:
1. Xác định nhu cầu của khách hàng, thiết lập và lãnh đạo tiến trình đổi
mới.
2. Phối hợp với các hoạt động nghiên cứu và phát triển khác để thúc đẩy
tiến trình thực hiện các sản phẩm mới, và nó là nhân tố quan trọng nhất
tác động đến thành công của một sản phẩm.
3. Giúp doanh nghiệp chỉ ra được những xu hướng mới, nhanh chóng trở
thành đòn bẩy, biến chúng thành cơ hội, giúp cho sự phát triển chiến
lược và sự lớn mạnh lâu bền của công ty.
Vấn đề của Marketing hiện đại: chiến thuật đổi dần chiến lược
Xác định chiến thuật cho một thương hiệu là rất quan trọng. Một khi đã nghiên cứu
kỹ và chọn được chiến thuật thì doanh nghiệp cố gắng theo đuổi chiến thuật đó đến
cùng, khơng nên thay đổi giữa chừng. Nếu sự lựa chọn là sáng suốt vì dựa trên các
kết quả nghiên cứu Marketing chính xác thì chắc chắn thương hiệu đó sẽ đi đến


thành cơng, nổi tiếng trong thời gian dài.
Thí dụ cho sự nhất quán thương hiệu: Bột giặt Tide, khẩu hiệu là “trắng, sạch”,
khẩu hiệu đó khơng hề thay đổi từ khi bắt đầu xuất hiện cho đến ngày nay. Kết quả
là Tide dẫn đầu trên thị trường bột giặt trong thời gian dài.
Mercedes cũng có những sai lầm “Mua Mercedes Kitcheware để có thể tăng tốc
phục vụ bữa ăn từ 0->66 km/h nhanh nhanh nhất có thể”. Thoạt nghe có vẻ đáng
yêu, thậm chí là rất thú vị, nhưng nếu suy nghĩ kỹ thì nó làm giảm sự tự hào của
người chủ xe (ví như anh bồi bàn) và làm giảm giá trị thương hiệu Mercedes, và
may mắn câu khẩu hiệu này Mercedes chỉ sử dụng trong thời gian ngắn
Bí kíp của Marketing hiện đại
Bí kíp của Marketing hiện đại là sáng tạo ra một chiến lược Marketing và lập ra
một kế hoạch hồn hảo. Đó là một suy nghĩ, một cách thức kinh doanh khác lạ, một
chút khả năng cá nhân và rất nhiều sự nỗ lực để làm cho cơng việc kinh doanh có
nhiều điểm lạ so với đối thủ cạnh tranh.

Thành cơng đó sẽ làm cho doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường và khơng có một đối
thủ cạnh tranh thực thụ.

Câu 5: “Nếu như vạn chế tạo được chiếc bẫy chuột tốt cỏ sẽ không kịp mọc trên
lối đi đến nhà bạn”. Phát biểu trên dựa vào quan điểm marketing gì?
Phát biểu trên có nghĩa là nếu như bạn chế tạo ra các sản phẩm tốt hơn, khách hàng
sẽ đổ xô tới chổ bạn để hỏi mua sản phẩm nhiều đến mức cỏ không kịp mọc trên con
đường đến nhà bạn quá nhiều. phát biểu này thể hiện quan điểm hướng sản phẩm. vì:
Quan điểm này cho rằng, người tiêu dùng ưa thích những sản phẩm có chất lượng
cao nhất, có tính năng sử dụng tốt nhất. từ đó doanh nghiệp phải nỗ lực hồn thiện
sản phẩm không ngừng. theo quan điểm này, nếu bạn chế tạo chiếc bẫy chuột tốt hơn
điều đó đồng nghĩa với việc bạn đã đáp ứng được nhu cầu sản phẩm cao nhất, có tính
năng tốt nhất cho người tiêu dùng, vì thế người ta đổ xô mua hàng của bạn
Phát biểu trên hồn tồn đúng. sản phẩm tốt, thậm chí tốt hơn sản phẩm đối thủ
cạnh tranh chỉ là một trong những yếu tố hấp dẫn khách hàng. để hấp dẫn khách
hàng, cần phối hợp hài hòa các yếu tố sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán. có
nhiều doanh nghiệp đưa ra những sản phẩm không tốt hơn đối thủ cạnh tranh nhưng
doanh số lại rất cao


Nghĩa là khi bạn tạo ra một sản phẩm tốt hơn, có giá trị hơn những sản phẩm
tương tự khác trên thị trường thì khách hàng tự sẽ kéo đến nhà bạn đông đến nỗi con
đường dẫn tới nhà bạn không kịp mọc cỏ. Đây là quan điểm quản trị marketing tập
trung vào hoàn thiện sản phẩm.Trong số các quan điểm quản trị marketing thì quan
điểm marketing tập trung vào sản xuất được đánh giá là có yếu tố tích cực cho thị
trường bởi nó mang lại những sản phẩm có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu của
người tiêu dùng. Khơng ít doanh nghiệp lại nhấn mạnh và tập trung vào việc hồn
thiện sản phẩm hiện có. Bởi vì theo họ: người tiêu dùng ln ưa thích những sản
phẩm có chất lượng cao nhất, nhiều cơng dụng và tính năng mới.Vì vậy, các nhà
quản trị các doanh nghiệp muốn thành công phải luôn tập trung mọi nguồn lực vào

việc tạo ra các sản phẩm có chất lượng hồn hảo nhất và thường xuyên cải tiến chúng
Cũng như việc xác định khách hàng có nhu cầu bắt chuột thì thị trường sẽ xuất
hiện nhiều DN cạnh tranh sản xuất bẫy chuột để đáp ứng nhu cầu thì trường. Tuy
nhiên, nếu DN của bạn tạo ra loại bẫy chuột (sản phẩm) hoàn hảo hơn, tốt hơn so với
đối thủ cạnh tranh thì bạn cỏ thể “bẫy” được nhiều khách hàng hơn, cịn khách hàng
thì bẫy được nhiều chuột hơn (hài lòng hơn về sp của bạn so với đối thủ). Từ đó,
khách hàng ngày càng tìm đến bạn đến nổi cỏ không kịp mọc. Quan điểm sản phẩm
thể hiện trong phát biểu trên chính là: nếu sản phẩm chất lượng tốt, có nhiều cơng
dụng và tính năng mới. Như vậy, theo quan điểm này người ta cho rằng yếu tố quyết
định sự thành cơng đối với doanh nghiệp chính là vai trị dẫn đầu về chất lượng và
đặc tính sản phẩm hiện có.
Câu 6: Vì sao McDonald's vào thị trường Việt Nam chậm nhất so với các thương
hiệu ngành thức ăn nhanh.
Thực tế tại Việt Nam: Có sự cạnh tranh rất lớn từ các loại “đồ ăn nhanh” khác tại
Việt Nam: ở Việt Nam có nhiều loại món ăn đa dạng và rẻ tiền như bánh mì, bún,
phở,… Đó là những món ăn cũng khơng kém phần tiện lợi và phù hợp với khẩu vị
tinh tế của người Việt từ lâu.
Chưa có nhiều kinh nghiệm về thị trường Việt Nam về văn hóa trong ăn uống ( liên
quan đến vấn đề địa điểm, phục vụ, cách thức marketing, sự thay đổi và bổ sung vào
thực đơn cho phù hợp với văn hóa người Việt,…)
 Chấp nhận để các thương hiệu thức ăn khác thâm nhập vào thị trường Việt
Nam trước nhầm đợi thời cơ khi các thương hiệu khác phần nào đó đã thay


đổi được thói quen ăn uống/làm quen với thức ăn nhanh của người Việt, tránh
sự khó khăn/thua lỗ trong giai đoạn đầu khi bước chân vào việc thâm nhập thị
trường mà các thương hiệu khác phải đối mặt. (KFC và LOTTERIA đều chịu
lỗ nặng trong một thời gian dài khi bắt đầu vào thị trường Việt Nam).

--------------------------------------------------------------------------------------------------Chương 2

Câu 1: Trình bày phân tích cơ hội qua các ma trận BGC, GE, SWOT,... VD minh
hoạ.
❖ Ma Trận BCG:
Mục tiêu:
• Nhân ra nhu cầu dòng tiền (cash flow) của các SBU khác nhau trên danh mục
đầu tư.
• Xác định và đảnh giá các SBU của doanh nghiệp. Cơ sở xác định là thị trường
và sản phẩm. Khía cạnh đánh giá là thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng của
SBU.
Mô tả ma trận:
• Ma trận vng cấp 2, gồm có 4 ô. Trục tung biểu diễn tỷ lệ tăng trưởng của
thị trường, trục hoành biểu diễn thị phần tương đối (ở các vị trí 0.1X, 1X, 10X
tương ứng là các trường hợp thị phần của SBU bằng 0.1, 1, 10 lần thị phần đối
thủ cạnh tranh mạnh nhất.
• Mỗi SBU được thể hiện bởi một vòng tròn. Tâm vòng tròn được xác định bằng
thị phần tương đối và tỷ lệ tăng trưởng. Độ lớn của vòng tròn tương ứng với doanh
thu của SBU đó.
Chiến lược dành cho các SBU:
• Xây dựng: nhằm tăng thị phần tương đối cho SBU. Chiến lược này phù hợp với
các SBU ở 6 "dấu hỏi"
• Duy trì: nhằm duy trì, gin giữ thị phần và dần dần thu lợi. Chiến lược này phù
hợp với SBU ở ô "bò sữa" hay ô “ngôi sao".


• Gặt hái ngay: nhằm gia tăng lượng tiền thu từ các SBU, chấp nhận các hậu
quả thị giảm thị phần về lâu dài. Chiến lược này phù hợp với SBU ở ơ “bị
sữa", “chú chó", hay "dấu hỏi".
• Loại bỏ: nhằm loại bỏ các hoạt động của SBU có hiệu quả thấp. Thu lại tài sản
của SBU và đành nguồn lực doanh nghiệp cho các SBU khác hiệu quả hơn. Chiến
lược này phủ hợp với SBU ở ô “chú chó", hay “dấu hỏi”.

Các SBU thành cơng sẽ có chu kỳ sống: “Dấu hỏi” > “Ngơi sao" → "Bị sữa" "Conchó”
MA TRẬN GE
Điểm khác biệt giữa hai phương pháp này là ma trận GE được xây dựng dựa trên
nhiều yếu tố hơn, nên linh hoạt, mềm dẻo và tránh được nhược điểm quá giản đơn
của BCG.
Ma trận GE gồm 2 chiều: chiều dọc thể hiện tinh hấp dẫn của ngành kinh doanh,
chiều ngang thể hiện vị thể cạnh tranh của SBU, Ma trận GE có 9 ơ
Trong đó, 3 ơ đầu ở góc trên bên trái (ơ 1, 2, 3) – được coi là khu vực (Invest/Grow
- thúc đẩy tăng trưởng) – khu vực tốt nhất, các SBU nằm ở khu vực này thuộc những
ngành có độ hấp dẫn từ trung binh đến cao và vị thế cạnh tranh cũng từ trung bình
đến cao, chủng có cơ hội phát triển, nên các doanh nghiệp nên ưu tiên đầu tư cho khu
vực này. 3 ô năm trên đường chéo (ô 4, 5, 6) thuộc khu vực S (Selectivity – lựa chọn).
Các SBU nằm trong khu vực này nếu có vị thế cạnh tranh tốt thi lại hoạt động trong
ngành có sức hấp dẫn kém, ngược lại, nếu hoạt động trong ngành có sức hấp dẫn cao
thi lại có vị thế cạnh tranh yêu, hoặc chỉ ở mức độ trung bình cả hai tiêu chí.
Vì vậy, cần thận trọng khi lựa chọn quyết định đầu tư cho các SBU ở khu vực này,
có những trường hợp phải tiếp tục đầu tư để tăng trưởng, nhưng cũng có trường hợp
cần phải thu hẹp hoặc rút lui khỏi ngành kinh doanh, 3 ô ở góc dưới bên phải (ơ 7, 8,
9) thuộc khu vực H (Harvest/Divest - kéo dài hoặc từ bỏ hoạt động). Các SBU nằm
trong khu vực này hoạt động trong những ngành kinh doanh không hấp dẫn và vị thế
cạnh tranh của chúng cũng yêu kém, nên chiến lược phủ hợp cho các SBU thuộc khu
vực H là thu hẹp hoặc loại bỏ.


MA TRẬN SWOT SÁCH 41 -44
Mạng mở rộng sản phẩm trên thị trường

Khả năng sinh lời giữa sản phẩm theo khách hàng

Câu 2: Công việc của một nhà quản trị marketing là phát hiện ra nhu cầu
(khách hàng, thị trường...) biến chúng thành cơ hội sinh lợi. Hãy phân tích phát
biểu trên, VD minh hoạ
Vì quan điểm marketing cho rằng điều kiện cơ bản để đạt được những mục tiêu kinh
doanh của DN là họ phải xác định được những nhu cầu và mong muốn của thị trường
mục tiêu và thoả mãn chúng. DN cũng cần hiểu rằng khách hàng mua giá trị, lợi ích
chứ khơng phải sản phẩm. Nhiệm vụ của marketing là chuyển những lợi ích đó vào
sản phẩm/dịch vụ (lựa chọn và sáng tạo giá trị) để thoả mãn khách hàng tốt hơn
ĐTCT và mang lại lợi nhuận.
- Mục đích của kinh doanh là sinh lời
- Vai trị của marketing là kết nối cung cầu
Nhu Cầu của con người (A human Need) là một trạng thái cảm giác thiếu hụt một số
thỏa mãn cơ bản nào đó, Các nhu cầu này không phải do xã hội của các người tiêu
thụ hay các tiếp thị viên (marketers) tạo ra; mà chúng tồn tại như một bộ phận cấu
thành cơ thể và thân phận con người.
Tìm ra nhu cầu -> thỏa mãn nhu cầu -> tạo sự hài lòng -> biến như cầu thành cơ hội
sinh lợi
Marketing thông minh là nắm rõ nhu cầu
Người làm marketing là những người đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu hay tạo ra những
nhu cầu mới cho người tiêu dùng. Và để làm được điều ấy thì một marketer khơng
chỉ cần hiểu mà phải hiểu rõ thang nhu cầu: Maslow. Mọi thứ trên đời này xuất phát
từ nhu cầu. Vậy nhu cầu là gì? Để làm marketing tốt thì bạn cần hiểu rõ những điều
hết sức cơ bản này.Nhu cầu là những thứ mà ta cần, đó có thể là vật chất hay tinh
thần. Nhu cầu lại chia làm 3 mức độ. Đó là :
- Tơi cần
- Tơi muốn
- Tơi thích
Cái “tơi cần” là cái giúp ta tồn tại và phát triển. Ví dụ: tơi cần ăn vì tơi đang đói. Cái
“tơi cần” có thể là cái tơi khơng thích.
Ví dụ : Tơi cần uống thuốc vì tơi đang bị bệnh. (Tơi chẳng thích uống thuốc vì thuốc

đắng lắm)
Cịn cái mà “tơi thích” là cần trước tiên phải đáp ứng cái “tơi cần”, ngồi việc giúp
ta tồn tại và phát triển, nó cịn mang lại cảm xúc, sự sảng khoái.


Ví dụ : Tơi thích đi shopping. (Mỗi khi đi shopping mình lại có cảm giác hào hứng
lắm. Nhưng khơng được đi shooping buổi hơm nay thì tơi khơng chết được mà chỉ
buồn thôi ^^).
Và khi được thỏa mãn cái “tơi thích”, thì việc đó sẽ đạt được hiệu suất tốt nhất. Chính
điều này đã tạo ra cuộc canh tranh thương hiệu. Các cơng ty ln muốn tìm cách để
thương hiệu của mình được khách hàng mục tiêu u thích và người thành công sẽ
là người mang lại cho khách hàng những cảm xúc tốt đẹp.
Thạc sĩ tâm lí Nguyễn Công Vinh – Trưởng ban cố vấn chiến lược Trung tâm đào
tạo Hồn Việt từng chia sẻ : “mọi thứ trên đời này đều có thể được giải thích bởi thang
nhu cầu Maslow. Từ những học thuyết như “cây gậy, củ cà rốt” cho đến hành vi của
mỗi người trong cuộc sống cũng xuất phát từ thang nhu cầu này”.
Năm 1943, nhà tâm lý học Abraham Maslow (1908-1970) đã phát triển thang nhu
cầu Maslow. Đây là lý thuyết về tâm lý được xem là có giá trị nhất trong hệ thống lý
thuyết tâm lý mà tầm ảnh hưởng của nó được thừa nhận và ứng dụng rộng rãi trong
cuộc sống. Nó được chia làm 5 bậc
- Nhu cầu sinh lý
- Nhu cầu về an toàn
- Nhu cầu về xã hội
- Nhu cầu được quí trọng
- Nhu cầu được thể hiện mình
1. Nhu cầu sinh lý (Physiological Needs)
Nhu cầu này bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ,
khơng khí để thở, tình dục, các nhu cầu làm cho con người tồn tại. Đây là những
nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người. Trong hình kim tự tháp, chúng
ta thấy những nhu cầu này được xếp vào bậc thấp nhất: bậc cơ bản nhất. Tức là

các nhu cầu ở mức độ cao hơn không xuất hiện nếu nhu cầu cơ bản này chưa
được thỏa mãn. Bạn cần ăn để khơng chết đói, ống nước để không chết khát,…
Và khi ăn no, mặc ấm bạn sẽ không dừng thỏa mãn ở mức độ này mà muốn ăn
ngon, mặc đẹp hay tiến xa hơn.
2. Nhu cầu về an toàn, an ninh (safety, security needs)
Nếu bạn là một sinh viên nghèo, mỗi buổi sáng đi học bạn cần ăn sáng. Bạn chỉ
cần một nắm xôi ăn được và rẻ. Bạn chọn bà bán xôi 3.000đ, không được vệ sinh
cho lắm nhưng cũng chẳng chết người.Nhưng khi đi làm có tiền hơn, bạn lại
khơng ăn qn xơi này nữa, chấp nhận mua 7.000 – 8.000đ một gói xôi, nhưng
ăn uống hợp vệ sinh hơn, không sợ bị lăn ra đau bụng. Khi đã đảm bảo được nhu
cầu cơ bản thì bạn bắt đầu quan tâm đến nhu cầu an toàn. Họ cần sự bảo vệ, an
toàn trước những sự đe dọa, mối nguy hiểm về vật chất hay tinh thần. Đó là sự


mong muốn sống một cuộc sống ổn định, một xã hội hịa bình. Đây cũng là lí do
mà xuất hiện hệ thống pháp luật hay đội ngũ công an, cảnh sát trong cuộc sống
của chúng ta.
3. Nhu cầu về xã hội (Belonging needs)
Đây là một nhu cầu về tinh thần. Khi con người mong muốn được gắn bó với tổ
chức hay một phần trong tổ chức nào đó hay mong muốn về tình cảm thì ấy chính
là nhu cầu xã hội. Đó là mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè
hay một cộng đồng.
Nhu cầu này cũng không kém phần quan trọng. Bạn chẳng thể sống trong thế
giới riêng mình bạn và hằng ngày hát: “ai em ờ lịn nờ lý”. Khơng những thế, khi
“cho” và “nhận” những tình cảm tốt đẹp chắc chắn bạn sẽ cảm thấy hạnh phúc
và làm việc với hiệu suất tốt hơn. Mâu thuẫn “mẹ chồng nàng dâu” cũng có thể
được giải thích từ nhu cầu này. Khi người mẹ cảm thấy tình cảm của đứa con trai
mà mình nuối nấng bấy lâu nay bị chia sẻ cho một người khác, bà sẽ có cảm giác
bị mất đi một phần trong mình. Chính vì thế, nếu bạn là một nàng dâu để có được
thiện cảm với mẹ chồng bạn cần cho bà ấy biết: “bạn khơng lấy đi tình cảm của

con trai bà, mà bạn cũng là đứa con của bà, vợ chồng bạn luôn quan tâm và mang
lại cho bà hạnh phúc.”
Và trong marketing, để lấy được lòng của khách hàng bạn hãy đem lại cho họ
những cảm xúc tốt nhất điều này góp phần khơng nhỏ để tạo ra sự thành công.
4. Nhu cầu về được quý trọng (esteem needs)
Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu thừa nhận. Đây là nhu cầu được người khác
quý mến, nể trọng trong tổ chức, xã hội. Có khi nào bạn muốn uống nước ở cà
phê 34 tầng hay ăn tại nhà hàng Khaisilk! Bước vào đây, bạn cảm thấy mình ở
đẳng cấp khác, cảm thấy được nể trọng. Và trong cuộc sống hay cơng việc cũng
thế, khi được khích lệ, khen thưởng về những thành quả làm việc của mình, hẳn
bạn sẽ cảm thấy sung sức hơn phải không nào. Chính điều ấy là xuất phát ra điểm
của học thuyết quản lí “củ cà rốt”.
5. Nhu cầu được thể hiện mình (self-actualization)
Đây là nhu cầu đỉnh của thang Maslow, nhu cầu được thể hiện bản thân, được
khẳng định mình trong cuộc sống hay sống và làm việc theo đam mê và cống
hiến hết mình cho nhân loại hay một cộng đồng. Việc làm của họ dựa trên chân
lý, sự hiểu biết, thông thái và sự từng trải. Mà theo Maslow chỉ có một tỉ lệ nhỏ
dân số đạt được mức độ này. Đó là những vĩ nhân như nhà bác học vĩ đại, nhà
vật lí lí thuyết Đức, quốc tịch Thuỵ Sĩ của thế kỉ 20 – Albert Einstein (1879 –
1955) người nổi tiếng với thuyết tương đối. Hay Thomas Alva Edison (1847 –
1939) nổi tiếng với phát minh bóng đèn đầu tiên trên thế giới… Trong mỗi con


người chúng ta đều tồn tại cả 5 nhu cầu này, song nhu cầu chủ lực sẽ quyết định
đến tính cách và hành vi của chúng ta.Và mỗi giai đoạn khác nhau chúng ta sẽ có
những nhu cầu chủ lực khác nhau. Chính vì thế, khi tung một sản phẩm ra thị
trường, chúng ta cần chọn đối tượng khách hàng mục tiêu, chúng ta cần hiểu
được họ đang ở nấc nhu cầu nào để tác động một cách hợp lí nhất.
Chương 3
Câu 1: Phân tích chiến lược marketing cho các ngành kinh doanh hiện tại

(chiến lược theo ma trận). VD minh hoạ
MA TRẬN BCG:
Dấu chấm hỏi: các bộ phận nằm ở góc I có vị thế thị phần tương quan thấp, nhưng
cạnh tranh trong một ngành công nghiệp tăng trưởng cao. Nhin chung nhu cầu tiền
mặt của những doanh nghiệp này cao nhưng khả năng tạo tiền mặt lại thấp. Những
doanh nghiệp này được gọi là Dấu chấm hỏi vì tổ chức phải giải quyết và củng cố lại
bằng cách theo đuổi một chiến lược tập trung (thâm nhập trường, phát triển thị
trưởng, hoặc phát triển sản phẩm) hay bán doanh nghiệp đi.
Ngơi Sao (Star) - Góc II đại điện cho những tổ chức có cơ hội tăng trưởng và lợi
nhuận trong dài hạn tốt nhất. Các bộ phận này có vị thế tuơng quan thị phần và tỷ lệ
tăng trưởng ngành cao nên có thế nhận được những khoản đầu tư đảng kế để duy trì
hoặc cùng cổ vị trí thống trị của mình, Hội nhập về phía trước, hội nhập về phía
sau, và hội nhập ngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển
sản phẩm là những chiến lược thích hợp cho những bộ phận này xem xét.
Con bò sinh lợi (cash cow) - Những bộ phân nằm ở góc III có một vị thể tương
quan thị phần cao nhưng lại cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng thấp. Được gọi
là con bị bởi vì chủng tạo ra tiền mặt nhiều hơn phụ cầu của minh, thường là bị vắt
kiệt sức. Nhiều bộ phận hiện năm tại vị trí con bị sinh lợi trước kia là ở Ngơi sao.
Các bộ phận năm ở ơ Con bị sinh lợi cần được quản lý để duy trì vị thể vững văng
của mình cảng lậu cảng tốt. Phát triển sản phẩm hoạt đa dạng hóa là những chiến
lực hắp dẫn để có được một Con bị sinh lợi cao. Tuy nhiên, khi bộ phần ở ơ Con
bị sinh lợi trở nên yếu đi thì việc cát giảm hoặc gạt bỏ. có thể phù hợp hơn
Con chó (dog) - các bộ phận của tổ chức nằm ở góc IV có một vị thể tương quan
thị phân thấp và cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng thấp hoặc thị
trường khơng tăng trưởng: đó là những Con chó trong danh mục đầu tư của cơng ty.
Bởi vì vị trí của họ thể hiện vị trí bên trong và bên ngoài yêu kém nên những doanh
nghiệp này thường bị thanh lý, thối vốn, hoặc bị loại bỏ thơng qua cắt giảm chi tiêu.


Khi một bộ phận lần đầu tiên trở thành Con chó, cắt giảm chi tiêu là chiến lược

tốt nhất để theo đuổi về nhiều Con chó đã phục hồi trở lai sau những nỗ lực
cách giảm tài sản và chi phí để trở nên khả thị và có lợi nhuận.
Ưu điểm chính của ma trận BCG là thu hút được sự quan tâm và đồng tiền, đặc
điểm đầu tư, và những nhu cầu của các bộ phận khác nhau trong cùng một tổ chức
các bộ phận của công ty đã phát triển lần theo thời gian.
Câu2: Phân tích các chiến lược marketing phát triển (đa dạng, hội nhập, tăng
trưởng). VD minh hoạ
- Chiến lược phát triển tập trung:
+Ưu điểm: tập trung nguồn lực, quản lý không quá phức tạp, tận dụng lợi thế
về kinh nghiệm.
+Khuyết điểm: phụ thuộc thị trường, khó khai thác cơ hội mới, khó tối đa hóa
lợi nhuận.
Thâm nhập thị trường: là tăng lượng tiêu thụ sản phẩm hiện tại trên thị trường hiện
tại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần tăng cường và nâng cao hiệu quả các hoạt
động Marketing: quảng cáo, phân phối, có chiến lược giá hợp lý. (Lựa chọn tham
khảo: tăng suất sử dụng sản phẩm, thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh, thu hút
khách hàng chưa sử dụng sản phẩm).
Phát triển thị trường: tăng lượng tiêu thụ sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp trên
thị trường mới. Người làm Marketing phải tìm các phân khúc mới, các ngách (niche)
của thị trường mà sản phẩm doanh nghiệp mình có thể đáp ứng và tổ chức tiếp cận
phục vụ.
Phát triển sản phẩm: tăng doanh thu bằng cách sửa đổi, cải tiến sản phẩm/dịch vụ
hiện tại. Đây là chiến lược kéo dài vòng đời sản phẩm và khai thác uy tín nhãn hiệu.
(Lựa chọn tham khảo: phát triển tính năng mới cho sản phẩm, phát triển chất lượng
sản phẩm, thay đổi kích thước sản phẩm)
- Chiến lược đa dạng hóa: (DIVERSIFICATION GROWTH): doanh nghiệp
đưa ra các sản phẩm mới trên các thị trường.
+Ưu điểm: khai thác hiệu quả nguồn lực, tăng qui mô, tăng tính an tồn trong
kinh doanh.
+Nhược điểm: địi hỏi trình độ quản lý cao, dễ rơi vào tình trạng phát triển quá

nhanh đánh mất tính ưu việt đặc thù.


Đa dạng hóa đồng tâm (concentric diversification): bổ sung các sản phẩm/dịch vụ
mới có cùng nguồn gốc với sản phẩm hiện tại.
Đa dạng hóa hàng ngang (horizontal diversification): cung cấp các sản phẩm/dịch
vụ mới (khơng có cùng nguồn gốc với sản phẩm hiện tại) cho khách hàng hiện tại.
Đa dạng hóa kết khối (conglomerate diversification): đưa ra thị trường các sản
phẩm khơng liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trường hiện tại. Lựa chọn này
thường ẩn chứa nhiều rủi ro, thường được áp dụng khi thị trường hướng đến có cơ
hội sinh lợi lớn.
- Chiến lược hội nhập:
+ Ưu điểm: tạo ra mức độ phát triển ổn định cho doanh nghiệp, duy trì khả
năng cạnh tranh, chủ động trong sản xuất kinh doanh, thu lại một phần lợi nhuận.
+Khuyết điểm: tính chun nghiệp hóa bị ảnh hưởng, đầu tư ban đầu lớn, dễ
bị lệ thuộc công nghệ.
Hội nhập dọc sau (backward integration): tìm cách sở hữu hoặc kiểm soát các nhà
cung cấp của doanh nghiệp.
Hội nhập dọc trước (forward integration): tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm
sốt các nhà phân phối của doanh nghiệp.
Hội nhập hàng ngang (horizontal integration): tìm cách sở hữu hoặc gia tăng kiểm
sốt một số đối thủ cạnh tranh.
Chương 4
Câu 1: Trình bày các phương pháp phân tích cạnh tranh, doanh nghiệp làm gì
để nhận dạng đối thủ cạnh tranh. VD minh hoạ
a) Nhận dạng đối thủ cạnh tranh
Trên thị trường, các đối thủ cạnh tranh lớn đã hiện diện rõ ràng và cần được phân
tích. Tuy nhiên, phân tích những đối thủ cạnh tranh tiềm năng cũng có thể rất quan
trọng. Các đối thủ tiềm năng có thể xác định từ những nhóm sau:
• Các doanh nghiệp khơng ở trong ngành nhưng có thể vượt qua hàng cho gia

nhập ngành một cách đặc biệt dễ dàng
• Các doanh nghiệp có điều kiện thích hợp với việc hoạt động trong ngành


• Các doanh nghiệp mà sự cạnh tranh trong ngành là sự mở rộng hiển nhiên của
chiến lược kinh doanh
• Khách hàng hoặc nhà cung cấp của ngành, có thể mở rộng lùi hoặc tiến.
Có một loại đối thủ tiềm năng khác doanh nghiệp khả năng tham gia mua lại, sáp
nhập. Việc mua lại, sáp nhập có thể xảy ra giữa hai doanh nghiệp trong ngành hoặc
giữa doanh nghiệp trong và ngoài ngành. Một vụ sáp nhập nhiều khả năng sẽ gia
tăng đáng kể sức cạnh tranh của doanh nghiệp hiện tại. Để dự bảo loại đối thủ tiềm
năng này, ta cần xem xét tình hình sở hữu của nó, khả năng đối phó với những phát
triển tương lai trong ở ngành và sức hấp dẫn của nó với tư cách là một cơ sở sản
xuất trong ngành...
b) Phân tích đối thủ cạnh tranh
Mỗi doanh nghiệp cần định vị mình ở những "vùng" mà mình có lợi thể tương đối
cao nhất so với các đối thủ và đạt được lợi nhuận cao nhất từ các khách hàng mục
tiêu. Như vậy trước hết ta cần tìm hiểu năng lực cạnh tranh của đối thủ, khả năng
ứng phó của đối thủ, những bước đi chiến lược mà họ có thể tiến hành. Những việc
làm đó là phân tích đổi thủ cạnh tranh. Kết quả của phân tích này cần trả lời cho
các câu hỏi “Chúng ta nên cạnh tranh trực tiếp với đối thủ nào trong ngành, và bằng
biện pháp nào?”, “ý nghĩa của bước đi của đối thủ là gì, và ta nên ứng phó ra sao?”,
“Chúng ta nên tránh biện pháp/khu vực cạnh tranh nào do nguy cơ trả đũa của đối
thủ.
Có bốn bộ phận trong phân tích đối thủ cạnh tranh là: các mục tiêu tương lai, các
chiếc lược hiện tại, các giả thiết và các khả năng. (hình 4-2 trang 68)
Câu 2: Tùy theo vai trò và vị thế của các công ty trên thị trường mục tiêu, cơng ty
có thể theo đuổi các chiến lược marketing cạnh tranh Dẫn đầu. VD minh hoạ
Thách thức. VD Theo sau. VD Nép góc. VD
NGƯỜI DẪN ĐẦU

1. Mở rộng tồn bộ thị trường:
Mọi cơng ty kinh doanh đều có lợi khi thị trường được mở rộng, những cơng ty dẫn
đầu có lợi nhất vì chiếm thị phần cao nhất.
Tìm kiếm người tiêu dùng mới: Để lôi kéo những người tiêu dùng mới cho sản
phẩm của mình, các cơng ty có thể áp dụng 3 chiến lược: chiến lược thâm nhập thị


trường, chiến lược mở rộng thị trường theo khách hàng, chiến lược mở rộng thị
trường theo địa lý.
2. Bảo vệ thị phần:
Có 6 chiến lược phịng vệ mà người dẫn đầu thị trường có thể sử dụng :
+ Phịng vệ vị thế: Hình thức phịng vệ căn bản nhất là dựng thành trì chung quanh
một vị trí. Tuy nhiên, chỉ đơn thuần bảo vệ vị thế và sản phẩm hiện tại được coi là
một hình thức thiển cận trong thực hành marketing. Nó khơng đảm bảo chắc chắn
rằng sản phẩm hiện có của Cơng ty và ưu thế của nó là tuyệt đối trong trường hợp
đối thủ cạnh tranh tạo được lợi thế và chủ động tấn công. Ngay như Coca-Cola huyền
thoại bán gần một nửa số nước ngọt trên thế giới ngày nay cũng đang phải đa dạng
hóa sản phẩm sang nước trái cây, thiết bị khử mùi và đồ nhựa.
+ Phòng vệ bên sườn: Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người dẫn đầu thị
trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình. Để phịng vệ
bên sườn thực sự có ý nghĩa, cần đánh giá đầy đủ mọi nguy cơ và cần thiết thì phải
đầu tư thích đáng để bảo vệ các vị trí trọng yếu đó. Bài học cay đắng của các hãng
hàng đầu General Motors và Ford trong việc thiết kế các loại xe nhỏ kém hiệu năng
không cạnh tranh nổi với các hãng ôtô Nhật Bản và châu Âu thâm nhập thị trường
Mỹ trong những năm 70 là một ví dụ điển hình.
+ Phịng vệ chặn trước: Một sự phịng vệ năng nổ hơn chính là chủ động tấn cơng
đối thủ trước khi nó có thể tấn cơng chống lại doanh nghiệp. Phịng vệ chặn trước có
thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường, như
Seiko đã thực hiện với 2300 kiểu đồng hồ được phân phối trên khắp thế giới, hay
Texas Instruments tiến hành một cuộc tấn công giá cả kéo dài. Những chiến lược gây

sức ép cao và kéo dài nhằm luôn luôn giữ thế chủ động và duy trì sự cạnh tranh ở thế
phịng thủ. Người dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống
lại các cuộc tấn công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường nó có
thể nhử đối phương lao vào những cuộc tấn công tốn kém mà khơng cần phản ứng
lại.
+ Phịng vệ phản cơng: Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn, hoặc
đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn cơng thì nó phải phản cơng lại.
Nó khơng thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá , cải tiến sản phẩm
hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy


doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản cơng ngay mà tạm thời
rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến thuật của đối phương để đánh địn
phản cơng quyết định thì mới chắc thành cơng. Cách phản cơng có hiệu quả là đánh
thẳng vào thị trường và sản phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút
lui một phần nguồn lực về để bảo vệ.
+ Phòng vệ cơ động: Trên thực tế, phòng vệ cơ động được vận dụng nhiều hơn
phịng vệ vị thế hiện có của người dẫn đầu thị trường. Phòng vệ cơ động bao gồm sự
mở rộng thị trường lân cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ
sở tương lai cho sự phịng vệ cũng như tấn cơng của mình. Doanh nghiệp cần đầu tư
vào các khu vực mới này thông qua việc mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản
phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công
liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa. Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh
nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập
trung nghiên cứu, phát triển tồn bộ cơng nghệ gắn liền với nhu cầu đó. Doanh nghiệp
cũng khơng nên mở rộng thị trường quá mức sẽ làm phân tán nguồn lực trên thị
trường hiện tại. Cần tuân thủ hai nguyên tắc cơ bản là nguyên tắc mục tiêu (theo đuổi
một mục tiêu được xác định rõ ràng và có thể đạt được) và nguyên tắc tập trung (dồn
lực lượng vào điểm yếu của đối phương). Armstrong World Industries tiêu biểu cho
công ty thực hành chiến lược mở rộng thị trường thành công bằng cách xác định lại

lĩnh vực kinh doanh của mình từ “vật liệu phủ sàn” sang “vật liệu trang trí phòng”
và đạt được sự cân đối chung giữa việc tăng trưởng và phịng thủ phóng khống.
+ Phịng vệ co cụm: Một khi doanh nghiệp khơng cịn bảo vệ được tồn bộ thị
trường của mình nữa vì nguồn lực quá dàn trải và vì đối thủ cạnh tranh đang lấn dần
trên một số phân đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui
chiến lược. Việc rút lui chiến lược khơng có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ
những phân đoạn thị trường yếu kém và tập trung nguồn lực sang những phân đoạn
thị trường mạnh hơn
3. Mở rộng thị phần:
Những người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng hơn nữa
thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng giữa thị
phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặt chẽ. Khả năng sinh lời
của doanh nghiệp (được đánh giá bằng tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư –
ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối của nó trên thị trường mà
doanh nghiệp phục vụ. Điều này đã làm cho nhiều doanh nghiệp theo đuổi các chiến


lược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó khơng chỉ tạo ra nhiều lợi
nhuận, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn. Tuy nhiên, các doanh nghiệp không
được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ là đương
nhiên sẽ tăng khả năng sinh lời. Điều này còn tùy thuộc nhiều vào chiến lược tăng
thị phần của doanh nghiệp đó. Đơi khi chi phí cho việc tăng thị phần có thể vượt quá
giá trị thu nhập của nó. Mercedes đạt được lợi nhuận cao vì nó là một cơng ty có thị
phần lớn trên thị trường xe cao cấp mà nó phục vụ, cho dù cơng ty này có thị phần
thấp trên tồn bộ thị trường ơtơ. Ngoài ra, Mercedes đạt được thị phần lớn trên thị
trường mà nó phục vụ cịn vì nó đã thực hiện tốt những việc khác, như tạo ra sản
phẩm chất lượng cao và đạt được tốc độ quay vòng vốn nhanh cũng như kiểm soát
được giá thành sản phẩm. Theo các tác giả Buzzle và Wiersema , những công ty
giành được mức tăng thị phần lớn hơn các đối thủ cạnh tranh là do họ đã thành công
trong ba lĩnh vực: Tạo được sản phẩm mới, nâng cao chất lượng sản phẩm và tăng

chi phí marketing một cách hợp lý. Khi tăng thị phần các công ty sẽ tăng lợi nhuận
khi có hai điều kiện sau:
- Giá thành đơn vị sản phẩm khi thị phần tăng.
- Công ty bán những sản phẩm siêu hạng với việc định giá cao cho phép bù đắp các
chi phí để tạo ra sản phẩm chất lượng cao đó.
NGƯỜI THÁCH THỨC
a.Tấn cơng chính diện:
Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện bằng cách tập trung các
điểm mạnh của mình của mình để chống lại các điểm mạnh của đối thủ. Và để cho
một cuộc tấn công trực diện giành thắng lợi, người tấn cơng phải có ưu thế về sức
mạnh so với đối thủ cạnh tranh. Thông thường người thách thức sẽ tấn công trực diện
đối thủ bằng các ưu thế về sản phẩm, giá cả và quảng cáo, phải có nguồn lực lớn hơn
nhiều nêu bên bị tấn cơng có phương án phịng thủ hiệu quả… Nếu người tấn cơng
trực diện có lực lượng yếu hơn thì hầu hết các cuộc tấn công trực diện đều không
thành công. Cách này sẽ mang lại hiệu quả khi:
+ Người bị tấn công không trả đũa bằng cách cắt giảm giá và thị trường tin rằng sản
phẩm đó có chất lượng ngang bằng và giá rẻ hơn của đối thủ.
+ Bên tấn công đầu tư mạnh để đạt được giá thành sản xuất thấp hơn của đối thủ rồi
mới tấn công bằng giá.


b. Tấn công mạn sườn:
Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế mạnh nhất mà theo dự đốn
của họ là sẽ bị tấn cơng. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ tốt những điểm yếu khác.
Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người thách thức tấn cơng.
Người thách thức có thể tấn công vào điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt nguồn
lực của nó, rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối thủ. Chiến
thuật này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa
quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh. Cách
này cần dùng nguồn tài ngun ít hơn, nhưng lại địi hỏi sự khéo léo hơn. Tấn cơng

sườn có thể diễn ra theo hai hướng:
+ Tấn công theo địa bàn.
+ Tấn công theo phân khúc thị trường.
c. Tấn cơng bao vây:
Tấn cơng gọng kìm là giành lấy thị trường bằng một đợt tấn cơng tồn diện, việc này
địi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên thị trường hiện tại của đối thủ. Tấn công bao
vây, ngược lại, bao hàm việc tung ra một cuộc tấn cơng trên nhiều trận tuyến, do đó
đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên cạnh và đắng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến
lược này thành công người tấn cơng phải có ưu thế về nguồn lực hơn, có khả năng
cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, sao cho có
thể thuyết phục khách hàng rằng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều
sự thỏa mãn hơn đối thủ.
d. Tấn cơng vu hồi (đường vịng):
Cuộc tấn cơng đường vịng là một chiến lược cạnh tranh gián tiếp, tránh được việc
phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách thức tấn cơng vịng qua đối thủ và
nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng cơ sở nguồn lực của mình. Chiến lược
này có thể triển khai theo ba hướng:
+ Đa dạng hóa sang những sản phẩm không liên quan đến những sản phẩm hiện có.
+ Đa dạng hóa sang những thị trường mới.
+ Nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ưu thế mới và loại bỏ những sản
phẩm hiện có.


e. Tấn cơng du kích:
Tấn cơng theo kiểu du kích là sự lựa chọn khác có thể có được đối với người thách
thức thị trường (người xâm lấn thị trường), đặc biệt đối với doanh nghiệp nhỏ và yếu
kém tài chính. Nhà thách thức thực hiện những cuộc tấn cơng nhỏ, định kỳ để quấy
rối làm nhụt chí đối phương, làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ và cuối cùng
là đảm bảo rằng dần dần sẽ xây dựng được chỗ đứng vững chắc ổn định trên thị
trường.

Các cuộc tấn cơng du kích thường do một doanh nghiệp nhỏ hơn sử dụng để chống
lại một doanh nghiệp lớn hơn và thường tập trung vào những thị trường nhỏ hẹp hay
các nguồn cung ứng của đối thủ, hướng họ vào những cuộc tấn cơng khơng có khả
năng sinh lời và buộc họ phải dàn trải nguồn lực. Các phương tiện được sử dụng phổ
biến là cắt giảm giá có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhoáng,…Triết
lý ở đây là người tấn cơng có thế lực yếu hơn đối thủ nếu tấn cơng nhiều trận nhỏ sẽ
có tác dụng tích lũy lớn hơn là tấn cơng một vài trận lớn. Tuy nhiên, điều này khơng
có nghĩa là tấn cơng du kích liên tục là ít tốn kém, mặc dù nó có thể ít tốn kém hơn
tấn cơng trực diện hay tấn công bao vây.
- Yêu cầu đối với các đợt tấn cơng du kích là:
+ Thời gian diễn ra ngắn, có hiệu quả chắc chắn trên địa bàn hẹp.
+ Tiêu hao lực lượng của đối thủ nhiều hơn bản thân.
+ Khiến nguồn lực của đối thủ dàn mỏng.
- Phương tiện của các đợt tấn cơng du kích là:
+ Cắt giảm giá có chọn lọc.
+ Tăng cường các đợt khuyến mãi chớp nhống.
NGƯỜI THEO SAU
Những doanh nghiệp có quy mơ và khả năng nguồn lực trung bình thường không
muốn chấp nhận rủi ro cho việc đầu tư đổi mới sản phẩm hoặc đi tiên phong trên thị
trường. Các doanh nghiệp này thường sử dụng chiến lược đi theo người dẫn đầu bằng
cách bắt chước, sao chép hay cải tiến sản phẩm cũng như các biện pháp marketing
khác. Những người theo sau có thể thu nhiều lợi nhuận hơn do không phải đầu tư chi


phí cho nghiên cứu đổi mới ban đầu. Trên cơ sở phân tích khả năng nguồn lực hiện
có và phản ứng của người dẫn đầu, một số doanh nghiệp tự hài lịng với vị trí thứ 2,
thứ 3 và tìm cách củng cố hơn là phát triển vị trí đó. Bởi vì họ nhận thức rằng nếu
tấn cơng người dẫn đầu có thể gây nên những phản ứng đối phó của họ và làm cho
họ thiệt hại.
Đối với các doanh nghiệp theo sau, định hướng chiến lược quan trọng là phải tìm

cách tăng sự trung thành của khách hàng hiện tại và giành được một phần khách hàng
mới bằng chính sách khác biệt hóa so với người dẫn đầu (thay thế, dịch vụ bổ sung,
quan hệ con người). Doanh nghiệp theo sau cố gắng tạo ra những ưu thế riêng cho
sản phẩm của họ đối với thị trường mục tiêu bằng: địa điểm bán, dich vụ, khuyến
mại. Họ phải đảm bảo có giá thành sản phẩm thấp, chất lượng sản phẩm và dịch vụ
cao. Khi các đoạn thị trường mới xuất hiện, họ cũng cần phải tìm cách chiếm. Dưới
đây là 3 chiến lược chính của người theo sau:
- Người sao chép: họ bắt chước các biện pháp marekting của 1 người dẫn đầu như
sản phẩm, bao gói, cách phân phối, cách quảng cáo… Một dạng chiến lược đặc biệt
của người sao chép là chiến lược bắt chước hay giả mạo, tức là tạo ra sự lẫn lộn giữa
sản phẩm thực sự và sản phẩm sao chép.
- Người nhái kiểu: cũng bắt chước hoạt động marketing của người dẫn đầu nhưng
cố tạo nên những điểm khác biệt với cách bao gói, quảng cáo, định giá…
- Người cải tiến: họ cũng dựa trên hoạt động của người dẫn đầu để đi theo nhưng
đã chủ động cải tiến đi. Các hình thức chủ yếu là cải tiến sản phẩm, cải tiến phân
phối.
NGƯỜI NÉP GÓC
Chiến lược lấp chỗ trống thị trường là chiến lược doanh nghiệp chỉ quan tâm đến các
đoạn thị trường nhỏ và cố gắng chiếm khoảng trống thị trường mà ở đó họ hi vọng
chun mơn hóa hoạt động. Một số doanh nghiệp với qui mô nhỏ, nguồn lực hạn chế
khơng có khả năng cạnh tranh trên các đoạn thị trường lớn mà ở đó đã có các đối thủ
cạnh tranh lớn hoạt động. Chiến lược này tập trung vào một phần giới hạn của toàn
thị trường, tạo ra cơ hội thị trường cho cơng ty có qui mơ vừa và nhỏ hoạt động trên
thị trường mà các công ty qui mô lớn chiếm ưu thế. Chiến lược này đặc biệt phù hợp
với những phân đoạn thị trường có nhu cầu khác biệt, có khả năng đem lại lợi nhuận
và doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh khác biệt để đáp ứng các phân đoạn này.


Có 2 yếu tố quan trọng của chiến lược này:
- Thứ nhất, chọn đoạn thị trường phù hợp

- Thứ hai, tập trung nguồn lực khai thác các đoạn thị trường mục tiêu đó
Đặc điểm:
Đặc điểm quan trọng của chiến lược này là khả năng phân đoạn thị trường một cách
sáng tạo để xác định được các đoạn thị trường tiềm năng và mới xuất hiện chưa có
đối thủ cạnh tranh nào khai thác. Để lựa chọn thị trường mục tiêu cần phụ thuộc vào
mức độ hấp dẫn của đoạn thị trường đó và điểm mạnh - khả năng đáp ứng nhu cầu
của doanh nghiệp. Tư tưởng chính của chiến lược nép góc là chun mơn hóa tập
trung vào phục vụ thị trường ngách, những nhóm khách hàng nhỏ, chuyên biệt. Do
chun mơn hóa nên doanh nghiệp có thể độc quyền khai thác đoạn thị trường của
họ và vì vậy có thể đạt tỷ suất lợi nhuận cao.
Nhiệm vụ chính của doanh nghiệp nép góc là tạo được những đoạn thị trường riêng,
mở rộng được đoạn thị trường đã đạt được và bảo vệ được nó trước các đối thủ cạnh
tranh.
Chiến lược thích hợp với các điều kiện thị trường sau:
- Thị trường ổn định hoặc tăng trưởng yếu. Sản phẩm ít thay đổi và dịch vụ tương
đối quen thuộc.
- Doanh nghiệp chỉ chun mơn hóa vào một số ít hoạt động
- Doanh nghiệp tạo được sự nổi tiếng về quan hệ chất lượng/giá cả
- Chi phí thấp nhờ chủng loại hẹp, ít chi tiêu cho nghiên cứu và phát triển, cho việc
tung sản phẩm và hỗ trợ thương mại.
Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này thành cơng thường có 3 đặc điểm:
- Có khả năng phân đoạn thị trường một cách sáng tạo, tập trung hoạt động của họ
vào một số đối tượng mà doanh nghiệp có thế mạnh
- Sử dụng triệt để nguồn lực nghiên cứu và phát triển. Khi nguồn lực hạn chế hơn so
với đối thủ cạnh tranh thì chúng nên được sử dụng hiệu quả hơn. Có nghĩa rằng,


doanh nghiệp không chỉ tập trung vào những công việc trước mắt mà cịn chú trọng
cải tiến cơng nghệ hiện tại để đem lại lợi ích cho khách hàng.
- Suy nghĩ "nhỏ". Theo quan điểm kinh doanh "nhỏ là đẹp", việc tập trung nỗ lực vào

việc vận hành hoạt động kinh doanh hiệu quả còn tốt hơn là tăng trưởng cao với mọi
mức chi phí. Việc tập trung nỗ lực vào các đoạn thị trường đã chọn để ngày càng trụ
vững trong đoạn thị trường đó là điều quan trọng và giúp doanh nghiệp có khả năng
phịng thủ tốt hơn.
Người lấp chỗ trống có thể theo đuổi một số định hướng chiến lược sau:
- Chun mơn hóa theo người sử dụng cuối cùng
- Chun mơn hóa vào một khâu trong chuỗi giá trị
- Chun mơn hóa theo nhóm khách hàng với qui mơ khác nhau
- Chun mơn hóa theo khách hàng đặc biệt
- Chun mơn hóa theo khu vực thị trường địa lí
- Chun mơn hóa theo sản phẩm hoặc chủng loại sản phẩm
- Chun mơn hóa theo cơng việc
- Chun mơn hóa theo dịch vụ
- Chun mơn hóa theo kênh phân phối.
Chiến lược lấp chỗ trống thị trường thường có rủi ro khi đoạn thị trường của họ bị
các doanh nghiệp lớn nhịm ngó và tấn cơng chiếm lĩnh để phát triển thành thị trường
lớn hoặc khi đoạn thị trường có sự biến đổi về hành vi tiêu dùng. Bởi vậy, các doanh
nghiệp nép góc cũng nên đồng thời khai thác nhiều đoạn thị trường nhỏ thay vì chỉ
một đoạn duy nhất.
Hiện nay, đối thủ cạnh tranh người ta phân thành 3 loại:
Đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
● Đối thủ với các sản phẩm thay thế sản phẩm của bạn.
● Đối thủ tiềm ẩn (chuẩn bị gia nhập ngành)
Để xác định đâu là đối thủ cạnh tranh trực tiếp, là đối thủ có cùng:
●


●
●
●

●

Cùng chủng loại sản phẩm
Cùng phân khúc khách hàng
Cùng thị trường
Trực tiếp giành khách hàng vs DN mình.