UEH TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC

ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH
KHOA QUẢN TRỊ
------------

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
Giảng viên hướng dẫn: TS. Trần Đăng Khoa
Môn học:

Triển khai chiến lược

Lớp học phần:
Sinh viên thực hiện:

TP. Hồ Chí Minh, tháng 6 năm 2022


PHÂN TÍCH DỊNG SẢN PHẨM SỮA TƯƠI CỦA CTCP SỮA VIỆT NAM
(VINAMILK)
1. Tóm tắt chiến lược kinh doanh hiện tại
Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Vinamilk được xác định là phát triển theo
hướng bền vững với bốn mũi nhọn:
o Đầu tiên, phát triển các sản phẩm mới và trải nghiệm vượt trội cho người tiêu
dùng, không ngừng thực hiện các hoạt động củng cố, duy trì vị thế dẫn đầu trên
thị trường sữa tươi. Vinamilk liên tục giới thiệu các sản phẩm sữa tươi mới có
nhiều tính đột phá đến thị trường, người tiêu dùng.
o Thứ hai, nâng cao hiệu quả khai thác, tính minh bạch và đa dạng sinh học của
các loại hình khai thác, chăn ni và trồng trọt … từ việc đẩy mạnh triển khai
áp dụng công nghệ hiện đại và phát triển bền vững. Mô hình kinh tế tuần hồn
được từng bước ứng dụng tồn diện hơn. Các trang trại sinh thái Green Farm
Vinamilk đầu tiên đã được ra đời. Hệ thống pin năng lượng mặt trời đã được
"phủ" trên toàn bộ hệ thống các trang trại cả nước…

o Thứ ba, khởi nguồn cho cơ hội kinh doanh mới thông qua đầu tư vào các dự án
khởi nghiệp, liên doanh, M&A …, củng cố các thị trường xuất khẩu truyền
thống và chuyển dịch qua đầu tư sản xuất tại chỗ.”
o Cuối cùng, Vinamlik sẽ trở thành mục tiêu hướng đến của các nhân tài ở Việt
Nam nói riêng và cả quốc tế nói chung, liên tục xây dựng văn hóa doanh
nghiệp hướng đến đổi mới và sáng tạo, xây dựng một môi trường làm việc lý
tưởng để thu hút nhân tài.
2. Cấu trúc tổ chức của công ty
Vinamilk là công ty tập trung chủ yếu vào sản xuất và kinh doanh về mặt hàng
sữa, ngoài ra cịn có thêm các bộ phận và phịng nghiên cứu dùng nhằm hỗ trợ nghiên
cứu và phát triển các thị trường tiềm năng khác, nhưng vẫn tập trung chủ yếu vào các sản
phẩm chính của cơng ty. Vì vậy, trong cơng tác tổ chức địi hỏi phải có trình độ chun
mơn hóa cao. Khơng chỉ vậy, với quy mơ hoạt động lớn trên toàn quốc với số lượng nhân


viên lao động lớn với đa dạng trình độ, độ tuổi, giới tính… địi hỏi sự quản lý chặt chẽ và
khắt khe hơn so với quy mô hoạt động của các công ty nhỏ. “Các sản phẩm, cơ sở vật
chất và điều kiện sản xuất của công ty không ngừng được cải tiến và đổi mới, các bộ
phận được tổ chức phân cơng theo chức năng, nhiệm vụ và có liên quan với nhau nhằm
thỏa mãn mọi thị hiếu của người tiêu dùng. Trên thị trường hiện tại đa dạng các sản phẩm
từ sữa, các phịng ban phải có sự chun mơn hóa cơng việc và hoạt động liên kết với
nhau nhằm đưa ra những phương án tối ưu hóa cho công ty, tạo dựng vị thế cho công ty
trên thị trường trong nước và nước ngoài. Từ những tác động trên nhằm tối ưu hóa nhất
về sự linh hoạt, tính kinh tế và tin cậy nhất, cơng ty đã lựa chọn mơ hình tổ chức trực
tuyến – chức năng.”


Hình 1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Vinamilk
Theo cơ cấu tổ chức của Vinamilk, cơng ty có 11 phòng ban, bao gồm: phát triển
vùng nguyên liệu, sản xuất, R&D, kinh doanh nội địa, kinh doanh quốc tế, công nghệ

thông tin, hoạch định chiến lược, chuỗi cung ứng, nhân sự - hành chính và đối ngoại, tài
chính. Tất cả 11 phòng ban này thực hiện các chức năng khác nhau trong Cơng ty
Vinamilk và mỗi phịng ban có một giám đốc điều hành chịu trách nhiệm điều hành các
hoạt động trong từng bộ phận. Vinamilk là một ví dụ về một tổ chức chức năng. Mỗi tổ
chức chức năng có các bộ phận khác nhau đảm nhiệm các chức năng khác nhau của tổ
chức. Trong một bộ phận, các nhân viên của cùng một lĩnh vực chuyên ngành, đặc điểm


kỹ thuật và kỹ năng được hình thành cùng nhau, để họ có thể làm việc trong cùng một
mơi trường, giúp họ tập trung và phát triển nhiều hơn chuyên mơn của mình vào một
chức năng cụ thể của tổ chức. Việc áp dụng tổ chức theo chức năng cho phép Vinamilk sử
dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Cơng ty gồm có 11 phịng ban và Vinamilk phân
bố từng chức năng của mình cho từng phịng ban cụ thể. Mặc dù các bộ phận có các mục
tiêu và mục tiêu, thủ tục và ưu tiên của bộ phận khác nhau, nhưng họ hợp tác để đạt được
các mục tiêu cuối cùng của tổ chức.
“Từ

những phân tích nói trên ta có thể nhận thấy rằng cơng tác tổ chức của công

ty Vinamilk rất khoa học và hợp lý với một sơ đồ tổ chức chuyên nghiệp. Mỗi phòng
ban, mỗi thành viên trong công ty đều được phân bổ trách nhiệm rõ ràng và phù hợp ở
từng lĩnh vực khác nhau. Chính điều đó đã giúp cho vinamilk hoạt động có hiệu quả
trong suốt một thời gian dài.”
3. Phân tích thuận lợi và hạn chế của cấu trúc tổ chức của công ty đối với việc triển
khai chiến lược kinh doanh
Thuận lợi:
o Nhân viên trong từng bộ phận sẽ nhận được mệnh lệnh và chỉ dẫn chi tiết từ
người quản lý trực tiếp. Phân chia rõ ràng từng nhiệm vụ, năng lực, trách
nhiệm của từng cá nhân, từng bộ phận làm tăng hiệu quả và năng suất của
cá nhân, phòng ban, tổ chức trong công việc.

o Phát triển đầu đủ ưu thế, năng lực chuyên môn ngành theo chức năng của
từng bộ phận giúp đảm bảo được tính chun mơn hóa. “Mức độ chun
mơn hóa cao giúp cải thiện chất lượng sản phẩm, từng bước tiến đến sản
xuất đồng loạt và tiêu chí hóa.”
o Tạo điều kiện thuận lợi để các thành viên trong tổ chức đi theo 1 mục tiêu
chung nhằm ra quyết định tập trung hơn.
o Duy trì được sức mạnh, năng lực và uy tín của các chức năng cơ bản.
o

Giảm thiểu các nguồn lực và gia tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực chức

“

năng.”


o Việc đào tạo được đơn giản hóa.
o Tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên được chú trọng hơn.
o Việc kiểm tra chặt chẽ của cấp cao nhất được tạo điều kiện thuận lợi.
o Các nhiệm vụ lặp đi lặp lại hàng ngày có hiệu quả tác nghiệp cao.
o

Hoạt động độc lập và thích ứng nhanh chóng với những thay đổi của mơi

“

trường. Do đó mỗi đơn vị sản phẩm hoạt động như một doanh nghiệp nhỏ,
chịu trách nhiệm tạo ra lợi nhuận cho toàn doanh nghiệp.”
Hạn chế:
o Các mâu thuẫn về quyền quyết định giữa các đơn vị chức năng có thể xảy

ra khi đề ra mục tiêu, phướng thức hoạt động hay chi phí thực hiện chiến
lược.
o Khó khăn trong việc phối hợp hành động giữa các phòng ban và thiếu khả
năng đưa ra các quyết định tức thì có liên quan nhiều phịng ban chức năng.
Những người lãnh đạo chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, người lãnh
đạo cao hơn phải họp bàn, tranh luận căng thẳng, ra quyết định không kịp
thời, hiệu quả quyết định thấp.
o Do chỉ tập trung vào công việc chun mơn của mình, khơng để ý, quan
tâm đến các chuyên môn khác nên làm “giảm khả năng sáng tạo, tầm nhìn
của các nhà quản lý trong ban giám đốc.”
o Việc thực thi và giám sát không thể diễn ra cùng lúc.
o Việc phát triển đội ngũ nhà quản trị chung bị hạn chế.
o Trách nhiệm thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thường đặt nặng cho cấp
lãnh đạo cao. Tổng giám đốc dễ bị quá tải công việc và “các ban giám đốc
nhận được ít sự chỉ dẫn và kiểm soát từ cấp trên.”
4. Đề xuất cấu trúc tổ chức mới
Người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của nhóm chuyên gia
hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nhờ đó, người lãnh đạo tận dụng được tài năng
chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, khơng cần hình


thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ mơn thực hiện các chức năng quản lý. Ví
dụ, Giám đóc điều hành marketing cùng bộ phận của mình có thể cung cấp lời khuyên,
góp ý kiến cho Giám đốc điều hành kinh doanh xây dựng nên những quyết định phù hợp
và đúng đắn cho bộ phận cũng như nhà quản lý.
Vinamilk cần có sự cân bằng giữa tập trung và phi tập trung:
- “Xây dựng một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dưới.”
-

Các nhà quản lý cấp cao cần tích cực triển khai các chương trình đào tạo. ”

“