Nghệ thuật lãnh đạo -Th.S Vương Vĩnh Hiệp potx

Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 1 -


NGHỆ THUẬT LÃNH ĐẠO

Th.S Vương Vĩnh Hiệp
Chủ tịch/ Tổng Giám đốc Công ty TNHH Long Sinh

1/ Tổng quan:

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, lãnh đạo là một chủ đề cần quan tâm đặc biệt. Sự
thành bại của một tổ chức đa phần là do ở người đứng đầu – nhà lãnh đạo. Trở thành một nhà lãnh
đạo thành công ngoài một số kỹ năng mềm tự có, chúng ta có thể học hỏi qua những bài học lý
thuyết và thực tiễn. Môn học nghệ thuật lãnh đạo có nguốn gốc từ môn khoa học xã hội (tâm lý học,
nhân chủng học, xã hội học), môn khoa học nhân văn (lịch sử, triết học), và các môn nghiên cứu
chuyên nghiệp về quản trị và giáo dục. Môn học dẫn dắt những yếu tố quan trọng trong đánh giá và
phản ánh những điểm thiết yếu của lãnh đạo. Các lý thuyết lãnh đạo được xem xét, đánh giá và thảo
luận, đồng thời một số tình huống thực tiễn được đặt ra để giúp người học nắm vững và phát triển
các kỹ năng lãnh đạo. Từ đó người học có khả năng đạt được một tầm nhìn chung về nghệ thuật lãnh
đạo –một môn nghệ thuật trong dẫn dắt một tổ chức.

2/ Mục tiêu:

Sau khi kết thúc môn học này, người học sẽ được trang bị những khả năng sau:
1. Nắm vững những khái niệm về lãnh đạo và phát triển những hiểu biết về lãnh đạo cho bản
thân mình.
2. Nhận ra các bối cảnh lãnh đạo khác nhau với các quan niệm, mô hình và lý thuyết phù hợp
nhằm làm cho công tác lãnh đạo hiệu quả hơn.
3. Một số tình huống qua kinh nghiệm thực tiễn của người giảng dạy được truyền đạt, làm cho

người học dễ dàng phát triển kỹ năng trong lãnh đạo.
4. Hình thành và truyền đạt tầm nhìn, kiến tạo khả năng lãnh đạo qua các kỹ năng truyền đạt,
giải quyết xung đột, phát triển tổ chức và tương tác qua lại giữa các cá nhân.

3/ Nội dung môn học:

Môn học truyền đạt các nội dung cơ bản về phong cách, phẩm chất, kỹ năng, bản chất và vai
trò của nhà lãnh đạo, cùng với các yếu tố động viên và các kỹ năng động viên người được lãnh đạo.
Các tình huống qua kinh nghiệm thực tế được thảo luận nhóm để trao dồi và phát triển kỹ năng lãnh
đạo.

4/ Phương pháp giảng dạy:

Môn học chú trọng đến việc kết hợp các kiến thức và kỹ năng được trang bị vào thực tiễn qua
các bài tập tình huống thực tế đã xảy ra ở các doanh nghiệp, các buổi thảo luận trong lớp và thảo
luận nhóm. Sinh viên có cơ hội đặt ra các tình huống cùng trao đổi và thảo luận với giảng viên và
bạn học nhằm tìm kiếm giải pháp xử lý và ứng phó trong vai trò nhà lãnh đạo hoặc người được lãnh
đạo. Những ví dụ thực tiễn liên quan đến việc lãnh đạo và động viên người được lãnh đạo tại các
doanh nghiệp trong và ngoài nước được dưa ra minh hoạ qua kinh nghiệm bản thân của giảng viên.
Môn học được giảng bằng Power point.

Điều kiện tiên quyết: Sinh viên đã hoàn tất môn học Quản trị học, Quản trị nguồn nhân lực,
Quản trị chiến lược.
Số đơn vị học trình: 3 ( 45 tiết): lý thuyết 20 tiết, thảo luận và làm bài tập 25 tiết .

Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 2 -

Tài liệu môn học:
1. TS.Nguyễn Thanh Hội. Nghệ thuật lãnh đạo - Viện quản trị doanh nghiệp.
2. TS.Nguyễn Hữu Lam. Nghệ thuật lãnh đạo - Nhà xuất bản giáo dục (1997).
3. John C.Maxwell. Phát triển kỹ năng lãnh đạo (Developing the Leader within you).
NXB Lao động – xã hội (2007)

Tài liệu đọc thêm
1. Gary A. Yukl, (1989). Leadership in Organization, Second Edition. Prentice-Hall
International Editions.
2. Peter B. Vail, (1993) “Lãnh đạo bằng tầm nhìn”. Trong Allan R. Cohen, The Portable
MBA in Management: Insights from Experts at the Best Business Schools – Skills and Strategies for
Leading any Organization to Success. John Wiley & Son Inc. .
3. John Kotter, (1996). Leading Change. Harvard Business School Press.
4. Victor Vroom & Arthur G Jago, (1988). The New Leadership. Prentice Hall.
5. Daniel Goleman, (2000). “Nghệ thuật lãnh đạo đạt thành quả”. Harvard Business Review
March-April

Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 3 -



CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1.ĐỊNH NGHĨA VỀ LÃNH ĐẠO:

Theo George R.Terry : Lãnh đạo là một hoạt động gây ảnh hưởng đến con người nhằm phấn

đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm “
Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng đến hoạt động của cá nhân hoặc một nhóm nhằm thực
hiện một mục tiêu chung của tổ chức trong những điều kiện nhất định.

1.1.1.Chức năng lãnh đạo

Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo có hiệu quả là một
trong những chìa khóa quan trọng để trở thành một nhà quản lý giỏi. Tất cả các chức năng quản trị
sẽ không thực hiện tốt nếu các nhà quản lý không hiểu được yếu tố con người trong hoạt động của
họ và không biết cách lãnh đạo con người để đạt kết quả như mong muốn. Thông qua chức năng
lãnh đạo, các nhà quản lý giúp cho mọi người thấy được rằng, con người (người lao động) có thể
thỏa mãn được các nhu cầu riêng, sử dụng tiềm năng của họ trong khi đồng thời đóng góp vào việc
thực hiện các mục tiêu của tổ chức.
Thực chất của sự lãnh đạo là sự tuân thủ. Nói cách khác, nó là sự sẵn sàng của mọi người tuân theo
những gì làm cho một người trở thành một nhà lãnh đạo. Vì con người có xu hướng tuân theo những
người mà họ cho là có thể cung cấp cho họ các phương tiện để đạt được các ước vọng, mong muốn và
nhu cầu của họ. Do vậy mà lãnh đạo và động viên có quan hệ qua lại mật thiết với nhau.
Một cách khái quát, lãnh đạo được xác định như là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một
quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Không những thế, lãnh đạo còn là tạo ra sự thay đổi.
1

Lãnh đạo là chỉ dẫn, động viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm đạt
được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm.

1.1.2.Nhà quản lý và người lãnh đạo

Từ khái niệm lãnh đạo, trước khi tìm hiểu những nội dung sâu hơn về chức năng này, chúng ta
cần phân biệt sự khác nhau giữa nhà quản lý và người lãnh đạo. Các học giả thường sử dụng hai
thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản lý được bổ

nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp, cho phép họ quyền tưởng thưởng và trừng phạt. Khả năng ảnh
hưởng của họ dựa trên quyền hành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người
lãnh đạo có thể hoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên
người khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức.
Tất cả nhà quản lý có nên là người lãnh đạo? Ngược lại, tất cả người lãnh đạo nên là nhà quản lý?
Từ những kết quả nghiên cứu, chúng ta có thể phát biểu rằng tất cả nhà quản lý về mặt lý tưởng nên là
người lãnh đạo. Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà lãnh đạo cần có các khả năng trong các chức
năng quản lý khác, và vì vậy không phải tất cả nhà lãnh đạo nên nắm giữ vị trí quản lý. Sự thật là một
cá nhân có thể ảnh hướng đến người khác không có nghĩa là người đó cũng có thể hoạch định, tổ chức
và kiểm soát. Đứng dưới góc độ quản lý, thuật ngữ nhà lãnh đạo là người có thể ảnh hưởng đến người
khác và có quyền hành quản lý.
Cũng có dạng nhà quản lý đơn thuần và nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo, sau đây là năm
đặc trưng cơ bản của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo:


1
J.Kotter, “What Leaders Really Do”, Harvard Busines Review (May/June 1990): 103-11
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 4 -

1. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo thường có tầm nhìn dài hạn, vượt xa các vấn
đề diễn ra hàng ngày và các bản báo cáo quý.
2. Niềm đam mê của những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đối với công ty của họ không
dừng lại ở các vấn đề quản lý. Họ muốn biết tất cả các phòng ban tác động lẫn nhau như thế nào, và
ảnh hưởng của họ thường vượt ra ngoài lĩnh vực họ phụ trách.
3. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo đặc biệt coi trọng tầm nhìn, các giá trị và động
cơ thúc đẩy.
4. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo có những kỹ năng chính trị có thể đối phó với
những yêu cầu trái ngược của nhiều bộ phận cử tri.

5. Những nhà quản lý có khuynh hướng lãnh đạo không bằng lòng với hiện tại.
Quản lý là quá trình đảm bảo cho chương trình và mục tiêu hành động của tổ chức được thực
hiện. Khác với quản lý, lãnh đạo xây dựng tầm nhìn và tạo động lực cho mọi người. Nếu bạn muốn
quản lý ai đó, trước hết bạn phải biết chế ngự chính mình. Thực hiện được điều đó, bạn sẽ chuyển từ
vai trò quản lý sang vai trò lãnh đạo.
- Biết cách làm một việc gì đó là thành công của người lao động.
- Có khả năng giải thích với người khác là thành công của người giáo viên.
- Đảm bảo những người khác hoàn thành công việc là thành công của nhà quản lý.
- Biết khích lệ những người khác làm việc tốt hơn là thành công của nhà lãnh đạo.

1.2. HIỆU QUẢ CỦA LÃNH ĐẠO:

Các tiêu chuẩn hiệu quả có thể rất khác biệt nhau tùy theo từng giai đoạn, sự phát triển của
nhóm, sự thỏa mãn của người dưới quyền, sự tích cực của người dưới quyền, sự phát triển và trưởng
thành về tâm lý của người dưới quyền, và hình ảnh của người lãnh đạo trong tâm trí của người dưới
quyền.
1.2.1. Người lãnh đạo hiệu quả
 Nhà lãnh đạo hiệu quả thể hiện tâm trạng và hành vi phù hợp với tình huống hiện tại
 Lạc quan, tin tưởng, đầy nghị lực và bằng hành động của mình khiến cho cấp dưới cảm nhận
và hành động theo mình
 Tâm trạng và hành vi của nhà lãnh đạo ảnh hưởng kết quả công việc của cấp dưới
 Lãnh đạo lạc quan vui vẻ
- Những người xung quanh lạc quan về mục tiêu
- Kích thích tính sáng tạo của họ
- Tăng hiệu quả ra quyết định của họ
- Tăng nhiệt tình giúp đỡ
Nhà lãnh đạo hiệu quả có những khả năng
- Tự nhận thức được xúc cảm của chính mình
- Tự quản lý mình: kiểm soát xúc cảm, hành vi
- Nhận thức về xã hội: Nhạy cảm và đồng cảm

- Quản lý các mối quan hệ: Giao tiếp, tranh thủ sự ủng hộ, xây dựng cam kết của các cá
nhân

Nhà lãnh đạo hiệu quả có kỹ năng ảnh hưởng đến hành vi và thái độ của những người liên
quan.
 Tư vấn cho người khác
 Thuyết phục hợp lý
 Tạo ra cảm hứng
 Làm vừa lòng
 Liên kết mọi người
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 5 -

 Gây áp lực người chống đối
 Tranh thủ sự giúp đỡ của cấp trên
 Đánh đổi

1.2.2. Uy tín của lãnh đạo.

Uy tín ám chỉ sự gây ảnh hưởng của một người tới cấp dưới và được cấp dưới tôn trọng.
Một vài học giả cố gắng xác định các đặc điểm cá nhân của nhà lãnh đạo uy tín. Robert House
đã xác định ba đặc điểm: sự tự tin cao, ưu thế vượt trội và sức thuyết phục mạnh mẽ. Warren Bennis,
sau khi nghiên cứu 90 nhà lãnh đạo thành công và hiệu quả ở Mỹ, nhận thấy rằng họ có bốn khả
năng chung:
-Họ có tầm nhìn hoặc mục đích thuyết phục;
-Họ có thể truyền đạt tầm nhìn theo một thuật ngữ rõ ràng để cấp dưới có thể nhận ra;
-Họ thể hiện tính nhất quán và tập trung theo đuổi tầm nhìn của họ;
-Và họ biết điểm mạnh và tận dụng điểm mạnh này.
Tuy nhiên, Jay Conger và Rabindra Kanungo tại đại học McGill đã tiến hành phân tích một

cách toàn diện hơn. Họ kết luận rằng nhà lãnh đạo uy tín có một mục tiêu lý tưởng mà họ muốn đạt
được và sự cam kết cá nhân cao độ với mục tiêu đó; họ được nhìn nhận như là trái với thông lệ, họ
quyết đoán và tự tin, và họ được nhìn nhận như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như
nhà quản trị giữ nguyên hiện trạng. Bảng dưới đây tóm tắt các đặc điểm chính phản ánh sự khác biệt
giữa nhà lãnh đạo uy tín và nhà lãnh đạo không uy tín.

Các đặc điểm chính của nhà lãnh đạo uy tín
2


1

T
ự

tin
. Nhà lãnh đạo uy tín hoàn toàn tự tin vào sự đánh giá và khả năng của họ
2

T
ầ
m nhìn
. Họ có một mục tiêu lý tưởng đề ra mục đích cho tình trạng tương lai
tốt hơn bây giờ. Sự khác biệt giữa mục tiêu lý tưởng với tình trạng hiện tại càng
nhiều, cấp dưới sẽ nhìn nhận nhà lãnh đạo có tầm nhìn phi thường
3

Kh
ả

năng tuyên b
ố

t
ầ
m nhìn
. Họ có khả năng gạn lọc và tuyên bố tầm nhìn theo
cách dễ hiểu cho người khác. Khả năng tuyên bố rõ ràng này thể hiện việc am hiểu
sâu sắc mong muốn của cấp dưới và vì vậy, hành động như tác nhân động viên
4

S
ự

thuy
ế
t ph
ụ
c m
ạ
nh m
ẽ

v
ề

t
ầ
m nhìn
. Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận là

cam kết cao và sẵn sàng chấp nhận rủi ro cao, gánh chịu chi phí cao và chấp nhận
sự hy sinh để đạt được tầm nhìn, viễn cảnh của họ
5

Hành vi khác thư
ờ
ng
. Hành vi của nhà lãnh đạo uy tín được xem như là mới lạ,
khác thường, và đối ngược với thông thường. Khi thành công, những hành vi này
gợi lên sự ngạc nhiên và khâm phục ở cấp dưới.
6

Th
ể

hi
ệ
n như là tác nhân c
ủ
a s
ự

thay đ
ổ
i.
Nhà lãnh đạo uy tín được nhìn nhận
như là tác nhân của những thay đổi triệt để hơn là như người giữ nguyên hiện
trạng
7

Nh
ạ
y c
ả
m v
ớ
i môi trư
ờ
ng.
Họ có khả năng đánh giá tình thế về điều kiện môi
trường và nguồn lực cần thiết cho sự thay đổi.

Nhà lãnh đạo uy tín ảnh hướng đến cấp dưới như thế nào? Minh chứng gợi ý một tiến trình có
bốn bước. Nó bắt đầu với việc nhà lãnh đạo tuyên bố một tầm nhìn. Tầm nhìn này cung cấp ý thức
cộng đồng cho cấp dưới bằng cách kết nối hiện tại với một tương lai tốt hơn cho tổ chức. Sau đó nhà
lãnh đạo truyền thông những kỳ vọng và thể hiện lòng tin xuống cho cấp dưới để đạt được. Điều này
gia tăng lòng tự trọng và sự tự tin trong cấp dưới. Kế tiếp, thông qua ngôn từ và hành động, nhà lãnh

2
J.A. Conger and R. N. Kanungo, “Behavioral Dimensions of Charismatic Leadership”, San Franciso; Jossey-Bass,
1988, p. 91
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 6 -

đạo truyền tải hệ thống giá trị mới, và bằng hành vi của mình tạo ra khuôn mẫu cho đồng nghiệp bắt
chước. Cuối cùng, nhà lãnh đạo uy tín chấp nhận sự hy sinh và cam kết với những hành vi thể hiện
sự cỗ vũ và thuyết phục viễn cảnh.
Chúng ta có thể nói điều gì về sự ảnh hưởng của nhà lãnh đạo đến cấp dưới? Ngày càng có
nhiều nghiên cứu chỉ ra mối liên hệ mật thiết giữa lãnh đạo uy tín với thành tích và sự hài lòng ở

mức cao ở cấp dưới. Nhân viên làm việc cho nhà lãnh đạo uy tín được động viên để thực hiện thêm
các nỗ lực, bởi vì họ thích và khâm phục nhà lãnh đạo và thể hiện sự hài lòng cao độ.
Nếu uy tín được mong đợi, con người có thể học để trở thành nhà lãnh đạo uy tín được không?
Hay là đặc điểm này có từ khi nhà lãnh đạo được sinh ra? Trong khi số ít người hãy còn nghĩ rằng
uy tín không thể được học, hầu hết các chuyên gia tin rằng cá nhân có thể được đào tạo để biểu lộ
hành vi uy tín và thích thú với những lợi ích có được từ danh tiếng “nhà lãnh đạo uy tín”. Nhưng
điều quan trọng cần nhớ rằng lãnh đạo uy tín có thể không luôn cần thiết để đạt được mức thành tích
cao của nhân viên. Uy tín xem ra thích hợp nhất khi công việc của cấp dưới có các thành tố thuộc ý
thức hệ hoặc khi môi trường liên quan đến stress và không chắc chắn cao. Điều này có thể giải thích
tại sao, khi nhà lãnh đạo uy tín xuất hiện, có nhiều khả năng là về chính trị, tôn giáo, thời kỳ chiến
tranh hoặc khi một hãng kinh doanh đang ở thời kỳ sơ khai hoặc đang đối diện với nguy cơ khủng
hoảng.
Khi một người lãnh đạo có uy tín tuyệt đối thì bất kỳ một mệnh lệnh nào, một ý muốn nào của
ông cũng trở thành chân lý theo đúng nghĩa của nó. Đối với tất cả những người dưới quyền và cấp
dưới của họ sẽ đem hết nghị lực, khả năng, sáng kiến để thực hiện những mệnh lệnh đó.
Nếu người lãnh đạo không có uy tín, mọi mệnh lệnh của ông ta sẽ bị cấp dưới nghi ngờ, đem
ra bàn tán và tất nhiên không được thực hiện ngay. Có thể họ còn chờ đợi thêm một mệnh lệnh khác
để bãi bỏ mệnh lệnh đó.
Mọi ý kiến quyết định của người lãnh đạo có uy tín đều rất có giá trị và có sức cảm hóa cao độ.
Như vậy, sức cảm hóa chính là bản thân của uy tín của người lãnh đạo.

1.2.3. Một số hình thức “ Uy tín giả tạo”

Sự rèn luyện phong cách lãnh đạo là một chuỗi thời gian nhận thức. Đó là chặng đường khó
khăn, đòi hỏi đức tính kiên nhẫn, bền bỉ hướng thiện để trở thành một thói quen bất di bất dịch. Cần
phải tránh những loại hình thức “ Uy tín giả tạo” sau đây :
Những biểu hiện của “Uy tín giả hiệu”

CÁC LOẠI “UY TÍN”

BIỂU HIỆN
1. Uy tín sợ hãi
- Luôn luôn phô trương quyền lực sức mạnh của mình.
- Đe dọa cấp dưới bằng các hình thức kỷ luật
- Hay “ Đóng vai” lãnh đạo sống sượng.
- Ảnh hưởng của nó tới người khác.
2. Uy tín gia trưởng
- Đây là loại uy tín lộng hành.
- Người lãnh đạo tự coi mình cao sang hơn người khác.
- Tự coi mình có quyền lực đối với mọi người.
- Luôn luôn đẩy hết những người họ không ưa thích và lập ra phe cánh gồm
những người hợp với họ.
- Khi đi công tác họ thường kéo theo một đoàn tuỳ tùng gồm những người thân
cận của họ.
- Cách đối xử của họ là “Có đi có lại”
3. Uy tín khoảng cách
- Họ không bao giờ dám chan hòa gần gũi với quần chúng.
- Ông ta muốn bảo vệ một “Vành đai”.
- Trang điểm cho mình thành một con người “Đặc biệt, khác người”.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 7 -


CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG.

2.1. ĐỊNH NGHĨA VỀ QUYỀN LỰC

Quyền lực là năng lực của chủ thể trong việc ảnh hưởng đến đối tượng
- Quyền lực là khả năng ( tiềm năng) ảnh hưởng đến người khác

- Quyền lực là trong nhận thức của đối tượng
- Con người có khả năng làm tăng hay giảm quyền lực của họ

2.2. CƠ SỞ VỀ QUYỀN LỰC

2.2.1. Các yếu tố của quyền lực

Có rất nhiều yếu tố có thể tạo ra quyền lực cho một cá nhân trong một tổ chức. Các yếu tố đó
có thể được thể hiện qua bảng sau :


YẾU TỐ

NỘI DUNG

1. Quyền lực vị trí
(Do vị trí mang lại quyền
lực)
- Quyền hạn do hệ thống tổ chức quy định chính thức.
- Quyền được kiểm soát tất cả các lĩnh vực của tổ chức.
- Quyền được khen thưởng và trừng phạt.
- Quyền kiểm soát và phân phối thông tin.
- Quyền kiểm soát môi trường làm việc của tổ chức

2. Quyền lực cá nhân
- Do năng lực kinh nghiệm bản thân.
- Do quan hệ giao tiếp và quen biết.
- Do uy tín của bản thân, phẩm chất cá nhân.

3. Quyền lực chính trị

- Quyền kiểm soát quá trình ra quyết định
- Quyền liên kết giữa cá nhân và các tổ chức khác.
- Quyền thể chế hóa các quy định và các quyết định.
- Quyền hợp tác, liên minh.

Để sử dụng quyền lực có hiệu quả cần lưu ý :
-Quyền lực được tạo thành và có thể mất đi trong thời gian nhất định.
-Để đánh giá thành công trong sử dụng quyền lực, có hai tiêu thức :
+ Sự thỏa mãn của đối tượng.
+ Kết quả cuối cùng của tổ chức đạt được
Những nguyên tắc khi sử dụng quyền lực
1. Quyền lực thường ẩn chứa trong nó sự phủ định, phản kháng
2. Quyền lực chỉ sử dụng có hiệu quả một khi nó phù hợp với phong cách người lãnh đạo
và mục đích lãnh đạo
3. Người lãnh đạo càng có nhiều khả năng vận dụng khai thác nguồn lực này thì khả năng
thành công trong việc lãnh đạo càng nhiều.
4. Nhận thức về cơ sở quyền lực ảnh hưởng đến việc tăng cường quyền lực của cá nhân.
5. Quyền lực bị ảnh hưởng bởi sự khéo léo vận dụng cơ sở này.
6. Quyền lực là không có giới hạn
7. Quyền lực thể hiện ở hành động – người lãnh đạo là người hành động.
8. Người có khả năng ảnh hưởng người khác, chi phối được chiều hướng sự việc nhằm đạt
kết quả thì người đó sẽ có người khác đi theo, và đó là người lãnh đạo


Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 8 -


2.2.2. Các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực cho người lãnh đạo

Trên thực tế có 7 chiến lược người lãnh đạo có thể sử dụng để gây quyền lực cho mình. Dưới
đây là các chiến lược gây ảnh hưởng nhằm tạo quyền lực

CHIẾN LƯỢC NỘI DUNG
1. Chiến lược thân thiện Gây thiện cảm với người khác để họ có cách nghĩ tốt về ta.
2. Chiến lược trao đổi
Thương lượng giải quyết vấn đề trên cơ sở “Hai bên cùng có
lợi”
3. Chiến lược đưa ra lý do

Đưa ra các thông tin, chứng cớ… để bào chữa và thuyết phục
ý kiến của mình.
4. Chiến lược quyết đoán Đưa ra các quyết định táo bạo, khi gặp khó khăn
5. Chiến lược tham khảo cấp trên Ghi nhận và xin ý kiến cấp trên
(tranh thủ ý kiến của cấp dưới)
6. Chiến lược liên minh Sử dụng người khác nhằm tạo uy tín cho mình
7. Chiến lược trừng phạt
Rút bớt đặc quyền, đặc lợi, quyền hạn,… của một số đối
tượng trong trường hợp cần thiết.


2.3. NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO

Chúng ta có thể gia tăng ảnh hưởng và tiềm năng lãnh đạo của bản thân. Nhân thức được
điều này, các nhà nghiên cứu đã phát triển một công cụ giảng dạy để hỗ trợ những người khác hiểu
về các cấp độ lãnh đạo để từ đó có thể gia tăng các cấp độ ảnh hưởng của mình.

Cấp độ 1: Chức vị

Đây là cấp độ cơ bản đầu tiên của một nhà lãnh đạo. Bạn chỉ có ảnh hưởng khi bạn có chức vụ.

Người ở cấp độ này có quyền hành do vị trí, nghi thức, truyền thống và các cơ cấu tổ chức đem lại.
Những điều này tuy không có tác động tiêu cực (trừ phi chúng trở thành nền tảng của quyền lực và
sự ảnh hưởng), nhưng không thể thay thế các kỹ năng lãnh đạo.
Một người có thể được bổ nhiệm tại một vị trí đem lại cho anh ta quyền lực. Nhưng nhà lãnh
đạo thực thụ phải vượt lên trên quyền hành, được đào tạo kỹ năng và có thể thực hiện các quy trình
chuẩn xác. Lãnh đạo phải là người khiến những người khác vui vẻ và tự tin khi đi theo mình. Nhà
lãnh đạo thật sự sẽ biết phân biệt sự khác nhau giữa một ông chủ và một nhà lãnh đạo như minh họa
dưới đây:
- Ông chủ điều khiển công nhân; nhà lãnh đạo hướng dẫn họ.
- Ông chủ dựa trên quyền hành; nhà lãnh đạo dựa trên thiện chí.
- Ông chủ tạo ra sự sợ hãi; nhà lãnh đạo khơi dậy lòng nhiệt tình.
- Ông chủ nói “tôi”; nhà lãnh đạo nói chúng ta.
- Ông chủ để ý nguyên nhân gây nên sự cố; nhà lãnh đạo tìm cách khắc phục sự cố.
- Ông chủ biết mình đã hoàn thành như thế nào; nhà lãnh đạo biết cách hướng dẫn làm như thế
nào để hoàn thành .
- Ông chủ bảo “đi đi”; nhà lãnh đạo nói “chúng ta cùng đi nào”.

Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị sẽ gặp khó khăn khi làm việc với các tình nguyện viên,
nhân viên văn phòng và những người trẻ tuổi. Tình nguyện viên không làm việc trong tổ chức nên
nhà lãnh đạo không thể dựa vào tiền bạc để bắt họ tuân lệnh. Các nhân viên văn phòng đã quen với
việc đóng góp ý kiến vào các quyết định nên không hài lòng với kiểu lãnh đạo độc tài. Còn những
người trẻ tuổi thường không thích ai thể hiện quyền lực.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 9 -

Niềm vui sướng và thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào khả năng leo lên những nấc
thang lãnh dạo tiếp theo.

Cấp độ 2: Sự chấp thuận

Ferd Smith, người sáng lập và là Giám đốc Điều hành Công Ty FedEx, nói: “Lãnh đạo là khả
năng khiến mọi người làm việc cho bạn mà không vì nghĩa vụ”. Điều này chỉ xảy ra khi bạn đạt đến
cấp độ gây ảnh hưởng thứ hai. Người ta thường không quan tâm trình độ của bạn ra sao đến khi họ
biết bạn đã quan tâm họ như thế nào. Lãnh đạo xuất phát từ trái tim chứ không phải cái đầu. Khả
năng này phát triển nhờ mối quan hệ tốt chứ không phải vì những quy định.
Những nhà lãnh đạo dựa vào địa vị thường lãnh đạo theo cách đe dọa. Họ giống như những con
gà mái mà nhà tâm lý học người Na Uy, T.Schjelderup-Ebbe, đã nghiên cứu khi xây dựng “nguyên
tắc trật tự” hiện được sử dụng để miêu tả các hình thức tập hợp của xã hội.
Schjelderup-Ebbe phát hiện ra ở đàn gà nào cũng luôn có một con gà mái thống trị tất cả những
con khác. Nó có thể mổ bất kỳ con gà nào mà nó không bị những con khác mổ lại. Tiếp đến, con gà
mái thứ hai có thể mổ tất cả những con khác ngoại trừ con đầu đàn. Những con còn lại được sắp xếp
theo thứ bậc giảm dần. Cuối cùng, một con kém may mắn nhất sẽ bị cả đàn mổ mà không mổ được
ai.
Trái với cách lãnh đạo trên, một người ở cấp độ “ Chấp thuận” sẽ lãnh đạo dựa vào các mối
quan hệ. Điều họ quan tâm không phải là thứ bậc mà là phát triển con người. Ở cấp độ này, thời gian,
năng lượng, sự quan tâm tập trung vào nhu cầu và mong muốn của từng cá nhân.
Những người không thể xây dựng các mối quan hệ bền vững sẽ sớm nhận ra rằng họ không thể
duy trì khả năng lãnh đạo hiệu quả và lâu dài. Có một điều chắc chắn rằng, bạn có thể yêu mọi người
mà không cần phải lãnh đạo họ, nhưng bạn không thể lãnh đạo họ nếu không yêu họ.
Dan Reiland đã nói: “Nếu cấp độ một là cánh cửa đến với kỹ năng lãnh đạo, thì cấp độ hai là
nền tảng cơ sở”.
Hãy chú ý, đừng bỏ qua cấp độ nào.

Cấp độ 3: Định hướng kết quả

Ở cấp độ này, mọi việc bắt đầu diễn ra theo khuynh hướng tốt. Lợi nhuận tăng. Khí thế làm
việc lên cao. Tỷ lệ xin thôi việc giảm. Các nhu cầu được thỏa mãn. Các mục tiêu được hiện thực hóa.
Sự tăng trưởng tạo ra động lực lớn cho mọi người. Sự chỉ đạo và gây ảnh hưởng lên những người
khác trở nên dễ dàng. Không cần nhiều nỗ lực, người ta có thể giải quyết các vấn đề.

Có một sự khác biệt lớn giữa cấp độ hai và ba. Ở cấp độ “mối quan hệ”, con người đến với
nhau theo đúng nghĩa đen mà không có mục tiêu nào khác. Ở cấp độ “kết quả”, con người đến với
nhau để hoàn thành mục tiêu đã đặt ra. Nói cách khác, họ có định hướng kết quả.
Có một câu chuyện thú vị như sau: Một nhân viên bán hàng được cử đi công tác. Bản báo cáo
bán hàng đầu tiên anh ta gửi về văn phòng công ty đã khiến cả phòng kinh doanh kinh ngạc vì nó thể
hiện rõ sự dốt nát của anh ta. Trong đó, anh ta viết: “ Tôi ã ặp ột ách hàng ưa bao giờ iết sản phẩm
của chúng ta và tôi đã án cho họ ột ố ản pẩm. Ây giờ tôi sẽ đến Chicago”.
Giám đốc Kinh doanh định sa thải anh ta thì có một lá thư khác đến từ Chicago viết rằng: “Tôi
vừa đến đây và đã bán được nửa triệu”.
Giám đốc Kinh doanh vừa cảm thấy bối rối nếu phải sa thải nhân viên “ngu dốt” này, vừa e
ngại nếu không xử lý, anh ta sẽ gặp rắc rối với Chủ tịch công ty. Sáng hôm sau, các nhân viên trong
phòng kinh doanh ngạc nhiên khi nhìn thấy phía trên bảng thông báo ngoài hai bức thư của nhân
viên bán hàng dốt nát nọ là thông báo của vị Chủ tịch : “Chúng ta ã ất quá nhiều thời gian để ánh
vần thay vì cố gắng bán hàn. Hãy nhìn vào doanh số án hàng này. Tôi muốn mọi người nên đọc
những lá thư này của Gooch. Anh ấy đang ên đường và tạo ra những ành ủa o lớn cho chúng ta. Các
vị nên ra ngoài và làm những gì anh ta đã làm”.

Ti liu Ngh thut lónh o Th.S Vng Vnh Hip

- Trang 10 -

Rừ rng, bt k giỏm c kinh doanh no cng thớch mt nhõn viờn cú th va bỏn hng gii
va vit ỳng chớnh t. Tuy nhiờn, vn cú nhiu ngi cú kh nng em li nhng thnh qu ln
ngay c khi h khụng c hc hnh n ni n chn.

Caỏp ủoọ 4: Phaựt trin con ngi

Lm th no nhn ra mt nh lónh o? Cú ý kin cho rng: nhn ra mt nh lónh o
tht s, hóy xem nhõn viờn ca anh ta cú liờn tc hon thnh xut sc nhim v c giao hay khụng.
Mt nh lónh o ti gii khụng phi nh quyn lc ngi ú nm trong tay, m ch cú

kh nng phỏt huy ti nng ca ngi khỏc. S thnh cụng m khụng cú ngi k tc thỡ ú l s
tht bi. Giỳp nhng ngi xung quanh phỏt trin l trỏch nhim chớnh ca mi nhõn viờn .
Lũng trung thnh ca i ng k cn i vi nh lónh o t ti mc cao nht khi h
ngy cng trng thnh di s dỡu dt ca nh lónh o. Quỏ trỡnh ú din ra nh sau: Ti cp
hai: nhõn viờn quý mn nh lónh o; ti cp ba: nhõn viờn khõm phc nh lónh o; ti cp
bn: nhõn viờn trung thnh vi nh lónh o. Rừ rng, nh lónh o ginh c trỏi tim ca mi
ngi bng vic giỳp h t phỏt trin bn thõn.
Tt c nhng nh lónh o xung quanh bn nờn l nhng ngi m bn thõn bn ó trc tip
tip xỳc, hay giỳp h phỏt trin mc no ú. Khi iu ú xy ra, tỡnh yờu v lũng trung
thnh s c th hin t nhng ngi gn gi vi bn nht, v t nhng ngi m cỏc nh lónh o
ch cht ca bn tip xỳc.
Tuy nhiờn, khi bn tin lờn cỏc bc thang nh hng trong t th mt nh lónh o, v c x
thoi mỏi vi nhúm ngi m bn ó phỏt trin xung quanh mỡnh, cú th bn s phin toỏi. Cú th
bn khụng nhn ra rng nhiu nhõn viờn mi coi bn l nh lónh o chc v vỡ bn ó khụng tip
xỳc vi h. Nhng gi ý sau s giỳp bn tr thnh mt nh lónh o cú kh nng phỏt trin mi
ngi:
Hóy i tht chm qua ỏm ụng. Cú mt s cỏch gi mi quan h vi tt c mi ngi.
Khi John C.Maxwell l mt mc s, ụng ó thc hin iu ny trong giỏo on 5.000 ngi ca
mỡnh:
Hc thuc tờn ca h.
Trao i thip vi giỏo on v c thip mi ngi gi tng (mi tun, ụng nhn c
khong 250 thip).
c ht n phng vn ca hi viờn xin gia nhp.
c v tr li nhng bc th gi n cho ụng.
Mi nm, tham gia mt hot ng xó hi ca tng lp hc Trng Sunday.

Phỏt trin cỏc nh lónh o ch cht. Nh lónh o gp g, ging dy cho nhng ngi cú
nh hng trong t chc. n lt mỡnh, h truyn li cho ngi khỏc nhng gỡ nh lónh o ó
cung cp cho h.

Cp 5: Cỏ nhõn

Chỳng ta s khụng dnh nhiu thi gian tho lun v cp cỏ nhõn vỡ a phn mi ngi cha
ai t n c mc ny. Ch khi k nng lónh o c th thỏch trong sut c cuc i mi cho
phộp chỳng ta t cp nm v gt hỏi thnh qu cú ý ngha vnh cu.






Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 11 -


NĂM CẤP ĐỘ LÃNH ĐẠO

5
CÁ NHÂN








4
PHÁT

TRIỂN
CON
NGƯỜI

S
Ự TÔN TRỌNG
Mọi người đi theo
bạn vì bạn là ai và
bạn đại diện cho
điều gì


Lưu ý: Cấp độ này
dành
cho những nhà lãnh đạo
đã mất nhiều thời gian
để phát triển con người
và tổ chức. Rất ít người
đạt được cấp độ này.
Đa phần là huênh
hoang,
khoác lác.

3
Đ
ỊNH
HƯỚNG
KẾT QUẢ


TÁI T
ẠO
Mọi người

đi theo bạn v
ì
những gì bạn đ
ã
làm cho họ.



Lưu ý: Sự tăng trưởng dài hạn diễn
ra ở cấp độ này. Cam k
ết phát triển
đội ngũ lãnh đạo sẽ đảm bảo sự
phát triển liên tục cho tổ chức và các
cá nhân. Hãy làm bất cứ điều gì bạn
có thể làm để đạt được và duy trì ở
cấp độ này.

2
SỰ CHẤP
THU
ẬN

KẾT QUẢ
Mọi người
Đi theo bạn vì
những gì bạn đã
làm cho tổ chức.



Lưu ý: Ở cấp độ này, hầu hết mọi người có
cảm nhận thành công. Họ yêu quý bạn và
những gì bạn đang làm.
Đó là động lực giúp dễ dàng giải quyết mọi
vấn đề.

1

CHỨC

VỊ


CÁC MỐI
QUAN HỆ
Mọi người theo bạn
vì họ muốn vậy.


Lưu ý: Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức
danh bạn đang nắm giữ. Cấp độ này tạo không khí
làm việc vui vẻ, tự nguyện.
Tuy nhiên, nếu duy trì quá lâu ở cấp độ này mà không
tiến triển thêm, bạn sẽ khiến những người làm việc tận
tụy vì mình cảm thấy sốt ruột.





QUYỀN HÀNH
Mọi người
đi theo bạn vì
họ phải theo.

Lưu ý: Tầm ảnh hưởng của bạn sẽ không vượt quá

giới hạn trong công việc của bạn. Nếu bạn ở cấp độ này
càng lâu, thì tỷ lệ xin nghỉ việc càng cao và tinh thần làm việc
càng xuống thấp.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 12 -


2.4. KẾT LUẬN VỀ TẦM ẢNH HƯỞNG

Đến lúc này, chúng ta đã hiểu thế nào là tầm ảnh hưởng và làm sao để tăng cường ảnh hưởng.
Để tiến lên được vị trí cao nhất, bạn phải làm hai điều:

2.4.1. Hiểu rõ cấp độ hiện tại của bạn:
Vì bạn sẽ ở những cấp độ khác nhau với những người khác nhau, bạn cần biết ai đang ở cấp
độ nào. Nếu những người có ảnh hưởng lớn nhất trong công ty đang ở cấp độ cao nhất và họ ủng hộ
bạn, bạn sẽ thành công trong việc lãnh đạo những người khác. Nhưng nếu họ không ủng hộ bạn, rắc
rối sẽ sớm nảy sinh.

2.4.2. Thấu hiểu và áp dụng những phẩm chất cần thiết để thành công ở mỗi cấp độ:
Dưới đây là những phẩm chất mà bạn phải thể hiện xuất sắc trước khi tiến lên các cấp độ cao
hơn.

Cấp độ 1: Chức vị/ Quyền hành

 Hiểu rõ công việc của bản thân.
 Hiểu rõ lịch sử công ty.
 Liên hệ lịch sử của công ty với con người trong công ty (nói cách khác, hãy trở thành thành
viên thật sự của công ty).
 Gánh vác trách nhiệm.

 Luôn làm tốt công việc của bạn.
 Làm được nhiều hơn mong đợi.
 Đưa ra những ý tưởng sáng tạo để thay đổi và cải tiến.

Cấp độ 2: Sự chấp thuận/ Các mối quan hệ

 Có tình cảm chân thành với mọi người.
 Giúp đỡ mọi người làm việc với bạn thành công hơn.
 Thấu hiểu nội tâm của mọi người.
 Quan tâm tới mọi người hơn là chỉ quan tâm đến những quy trình.
 Hãy làm để ai cũng có lợi, hoặc là không làm gì cả.
 Thu hút người khác tham gia làm việc cùng bạn.
 Cư xử khôn khéo với những người khó tính.

Cấp độ 3: Định hướng kết quả

 Đề xướng và gánh vác trách nhiệm phát triển công ty.
 Phát triển và theo đuổi mục đích đã đề ra.
 Biến nội dung công việc và nỗ lực thực hiện trở thành phần không thể thiếu trong tuyên bố
về mục đích phấn đấu.
 Nâng cao hiệu quả công việc bắt đầu từ chính bạn.
 Biết và làm những việc mang lại lợi ích lớn.
 Truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của công ty tới mọi người.
 Trở thành tác nhân thay đổi, làm chủ quỹ thời gian.
 Đưa ra những quyết định quan trọng, đem lại sự thay đổi lớn lao.

Cấp độ 4: Phát triển con người/ Tái tạo

 Nhận thức con người là tài sản có giá trị nhất.
 Ưu tiên phát triển nguồn nhân lực.

 Trở thành hình mẫu cho mọi người noi theo.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 13 -

 Tập trung nỗ lực lãnh đạo 20% số nhân viên hàng đầu của bạn.
 Tạo cơ hội thăng tiến cho những nhà lãnh đạo chủ chốt của bạn.
 Có khả năng thu hút những cá nhân tài năng để theo đuổi một mục tiêu chung.

Cấp độ 5: Cá nhân/ Sự tôn trọng

 Đi theo bạn là những người trung thành và sẵn sàng hy sinh vì bạn.
 Bạn đã mất nhiều năm đào tạo nên những nhà lãnh đạo.
 Bạn trở thành một nhà chính khách/ một nhà tư vấn được mọi người công nhận.
 Niềm vui lớn nhất của bạn là nhìn thấy những người khác trưởng thành và phát triển.
 Bạn vượt trội hơn công ty của mình.

Mỗi người là một nhà lãnh đạo vì đều có ảnh hưởng đến một ai đó. Không phải ai cũng có
khả năng trở thành nhà lãnh đạo hiệu quả hơn.

2.5. UỶ QUYỀN TRONG QUẢN TRỊ

2.5.1. Khái niệm :
Ủy quyền (delegation) là giao phó quyền hạn và trách nhiệm cho người khác để họ thay
quyền thực hiện một nhiệm vụ riêng biệt.
Nguyên nhân không phân quyền
* Không tin cấp dưới
* Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: quyền kiểm soát
* Đặc điểm cá nhân
Tác dụng của phân quyền

* Tăng thời gian cho nhà lãnh đạo
* Phát triển khả năng, lòng nhiệt tình/nhiệt huyết của cấp dưới
* Tăng chất lượng công việc
* Tăng quyền lực cá nhân
Phân quyền giao việc khi nào ?
* Cấp dưới có đủ thông tin, khả năng?
* Cấp dưới có đủ nhiệt tình, quyết tâm?
* Khả năng phát triển của cấp dưới khi được giao việc?
* Cấp dưới hiểu, có cùng cách suy nghĩ và đánh giá vấn đề?
* Có đủ thời gian để giao việc?

2.5.2. Quy trình ủy quyền :
Toàn bộ quy trình ủy quyền bao gồm :
- Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng thực
hiện được công việc – việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được công việc ủy
quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ
thực hiện công tác được giao.
- Chọn người và giao nhiệm vụ.
- Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó.
- Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm.

2.5.3. Nguyên tắc ủy quyền :
Để việc ủy quyền thật sự có giá trị và mang lại hiệu quả, khi ủy quyền cần phải tuân theo các
nguyên tắc sau :
1) Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp,
nghĩa là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không được vượt cấp
2) Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 14 -

3) Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo
đảm và gắn bó với nhau.(Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ,
quyền lợi và trách nhiệm.)
4) Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng.
5) Ủy quyền phải tự giác không áp đặt.
6) Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.
7) Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
Tuy nhiên, các nghiên cứu về những thất bại quản trị hầu như đều chỉ ra nguyên nhân là giao
quyền không đúng mức hoặc thô thiển. Nói cách khác, về phương diện nào đó, ủy quyền là nghệ
thuật của quản trị. Ủy quyền là tạo được cho cấp dưới được rèn luyện trong nhiệm vụ mới, đó là cơ
sở để lựa chọn, đề bạt những người có năng lực vào những vị trí cần thiết trong bộ máy quản trị.
Sự ủy quyền phải được tiến hành một cách có ý thức từ cả hai phía.
Do đó nhà lãnh đạo phải tin cậy vào cấp dưới, sẵn sàng hướng dẫn, chia sẻ và cho phép cấp
dưới mắc sai lầm, đồng thời phải có sự kiểm tra đôn đốc thường xuyên cấp dưới khi được ủy quyền
phải thấy được trách nhiệm và những giới hạn trong quyền lực để không trở thành người lạm quyền
gây thiệt hại cho tổ chức.

CHƯƠNG 3: ĐỘNG VIÊN NHÂN VIÊN

3.1. ĐỘNG VIÊN TINH THẦN LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

3.1.1. Quan niệm của Maslow

Trong hệ thống lý thuyết về quản trị và động viên, thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham
Maslow là thuyết có được một sự hiểu biết rộng lớn.
Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu của con
người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được
sắp xếp thành năm bậc sau :

1. Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý : là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn
tại như : ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác.Trong tổ chức,
vấn đề này được phản ánh thông qua sự thoả mãn nhu cầu về nhiệt độ, không khí nơi làm việc và
tiền lương để duy trì cuộc sống của nhân viên.
2. Những nhu cầu về an toàn và an ninh : là các nhu cầu như an toàn, không bị đe dọa, an
ninh, chuẩn mực, luật lệ…Trong tổ chức nhu cầu này được phản ánh qua sự an toàn trong công việc,
an toàn nghề nghiệp, tài sản
3. Những nhu cầu quan hệ xã hội : là các nhu cầu về tình yêu thương, được chấp nhận, bạn
bè, xã hội …Trong tổ chức những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn có quan hệ tốt với các
đồng nghiệp, với những thành viên trong cùng nhóm và với nhà quản lý,…
4. Những nhu cầu tự trọng : là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, được người
khác tôn trọng, địa vị …Trong một tổ chức những nhu cầu này phản ánh sự nỗ lực để có được sự
thừa nhận, sự nâng cao ý thức trách nhiệm, địa vị cao hơn và sự thừa nhận về những đóng góp cho tổ
chức.
5. Những nhu cầu tự thể hiện : là các nhu cầu như chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài
hước…Những nhu cầu tự thể hiện có thể được sử dụng trong các tổ chức bằng cách cung cấp cho
nhân viên nhiều cơ hội phát triển qua sự tự do sáng tạo và được thử thách trong công việc.
Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp : cấp cao và cấp thấp. Các nhu cầu cấp thấp là các
nhu cầu sinh lý và an toàn, an ninh. Các nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tự trọng, và tự
thể hiện. Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài,
trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 15 -

Maslow cho rằng làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp thấp là dễ làm hơn so với việc làm thỏa
mãn các nhu cầu ở cấp cao vì các nhu cầu cấp thấp là có giới hạn và có thể được thỏa mãn từ bên
ngoài. Ông còn cho rằng đầu tiên các nhu cầu ở cấp thấp nhất hoạt động, nó đòi hỏi được thỏa mãn
và như vậy nó là động lực thúc đẩy con người – nó là nhân tố động viên. Khi các nhu cầu này được
thỏa mãn thì nó không còn là yếu tố động viên nữa lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện.

Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đã có một ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị đó là
muốn động viên nhân viên thì điều quan trọng là bạn phải hiểu người lao động của bạn đang ở cấp
độ nhu cầu nào. Từ sự hiểu biết đó cho phép bạn đưa ra các giải pháp phù hợp cho việc thỏa mãn
nhu cầu của người lao động đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.

3.1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg :

Herzberg đã phát triển thuyết động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm
việc trong các Xí nghiệp công nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ
được động viên cao độ. Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được
động viên và bất mãn. Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn
nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn
và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herzberg cho rằng có
một số nhân tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác – còn được gọi là các nhân tố động viên –
và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố
duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ
đó sẽ động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm
việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn
chứ chưa chắc đã bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo
ra sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình
trạng thỏa mãn. Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở đơn vị bạn nếu được xây dựng không tốt
sẽ tạo cho bạn sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra cho bạn sự thỏa
mãn.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản lý:
a. Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn. Vì
vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các
nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
b.Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố
duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

3.1.3. Tại sao mọi người làm việc ?

- Trước đây khi kinh tế còn khó khăn, động cơ hàng đầu của con người là kinh tế, là thu được
những nguồn của cải để đáp ứng được nhu cầu vật chất của anh ta và hỗ trợ gia đình, lý tưởng
nhất là những tiện nghi ngày càng tăng. Do đó tham vọng đóng một vai trò quan trọng, với nghĩa
là mong muốn tiến bộ và thu được nhiều điều tốt đẹp hơn trong cuộc sống. Nhưng tham vọng về
thực chất là một vấn đề cá nhân và được quy định trong một chừng mực nào đó bởi hoàn cảnh
của môi trường. Như vậy những ưu đãi trong công việc của một cá nhân là rất quan trọng. Ví dụ,
anh ta có thể thích một công việc được trả lương thấp hơn nhưng ở đó anh ta được để mặc tự
xoay sở lấy, tránh xa được tiếng ồn và sự căng thẳng của khu vực sản xuất.
- Động cơ thứ hai liên quan đến nhu cầu xã hội của con người, nhu cầu đó có nhiều nhánh
rộng lớn. Anh ta muốn cảm thấy rằng anh ta thuộc về công ty rằng anh ta được các đồng nghiệp
chấp nhận. Điều này chứng tỏ rằng liên quan đến một mong muốn có bạn bè. Sự mong muốn về
địa vị xã hội này gắn liền với nhu cầu phát triển năng khiếu bản thân (Self – realization). Các yếu
tố về một công việc đáp ứng nhu cầu là những yếu tố thử thách khả năng anh ta, đòi hỏi anh ta
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 16 -

phải đạt được những nguyện vọng của mình, và đặt anh ta và một vị trí có trách nhiệm trong mắt
của các bạn đồng nghiệp và những người hàng xóm nơi anh ta sống.Tuy nhiên, khi nấc thang giá
trị sống đã thay đổi nhu cầu cũng thay đổi . Đó là:

Nghiên cứu hành vi ở nơi làm việc
Việc nghiên cứu tính chất này đã thu được một loạt các nguyên tắc về hành vi công nghiệp
có ảnh hưởng to lớn đến thực tiễn lãnh đạo hiện nay. Những nguyên tắc này là :
 Thông thường các công nhân mong muốn giao thiệp với các nhóm nơi họ tìm thấy sự an
toàn được công nhận.
 Sự thỏa mãn của công nhân được thể hiện chủ yếu về mặt họ quan tâm đến địa vị xã hội
của họ trong công ty như thế nào. Những xem xét như vậy thường gây ra rắc rối hơn nhiều

so với những yêu cầu về tiền lương.
 Những phàn nàn không nhất thiết phải dựa vào thực tế – Chúng có thể chỉ là những triệu
chứng về những xáo trộn ngấm ngầm. Cung cấp cho mọi người cơ hội nói chuyện và thổ lộ
những phàn nàn của họ có thể nâng tinh thần lên một cách đáng kể.
 Tất cả những vấn đề quản lý về tình trạng bỏ việc, mức chu chuyển lao động cao, sự kém
hiệu quả và tinh thần kém đều quy về một vấn đề duy nhất là làm cách nào để giải quyết
cuộc sống của nhóm chủ chốt đầu tiên, vì sự kết dính tốt nhất có thể đạt được bằng cách
xây dựng dần từ các nhóm nhỏ gặp nhau hàng ngày (quan hệ không chính thức).
 Người giám sát hiệu quả nhất là “Hướng vào nhân viên”, nhạy cảm với các nhu cầu của họ
và dành ưu tiên trong công việc của họ làm cho họ tích cực hơn.
 Xác định trách nhiệm rõ ràng, giao quyền thích hợp, giảm sự hiểu lầm và tăng hiệu quả
giữa các nhóm.
 Hệ thống thông tin mở trên toàn tổ chức làm giảm rủi ro hiểu lầm và xung đột.
 Những thay đổi của môi trường xã hội có ảnh hưởng đến những người làm việc trong một
tổ chức dễ chấp nhận nhất khi cũng những người đó được phép tham gia vào việc ra những
quyết định thích hợp.

Tìm hiểu nguyện vọng của công nhân
Trong một doanh nghiệp, nhiệm vụ của một quản trị viên không những theo dõi công việc
được giao phó, đạt được sự thịnh vượng và phát triển của công ty mà còn phải tìm hiểu ước vọng
của công nhân nữa.
Một lời an ủi mà cấp chỉ huy đối với một công nhân vừa có người thân từ trần. Một câu thăm
hỏi chân thành khi công nhân đau yếu, hay có điều buồn khổ trong gia đình. Một lời khen thành thật
khi công nhân hoàn tất một công tác được giao phó. Một lời khuyến khích, vỗ về khi công nhân
đứng trước một công việc khó khăn. Tất cả những cử chỉ nói trên của người lãnh đạo là một phương
thuốc mầu nhiệm có một sức mạnh tinh thần giúp cho thuộc cấp vượt qua mọi khó khăn thử thách để
làm tròn trách nhiệm.
Những nguyện vọng vừa nêu trên gồm có những điểm nào ?
 Ước vọng có đời sống vật chất dễ chịu hơn.
Những công nhân làm việc tại xí nghiệp đều cố gắng làm sao tạo cho mnh một cuộc sống dễ

chịu. Họ cần cù làm việc để củng cố địa vị, cố gắng cải tiến thành tích để thăng tiến.
 Muốn được các đồng nghiệp kính nể
Trong nhiều trường hợp, nhiều người tỏ ra rất có tinh thần thượng võ trong việc làm của
mình. Con người thích chứng tỏ rằng mình hơn kẻ khác, mình lập những thành tích tốt hơn trong
phạm vi của mình. Con người thích được mọi người kính nể cũng như cần thức ăn vậy. Tổng số
những tội ác vì miếng ăn do nhân loại gây nên cũng không kém những trọng tội gây nên do lòng tự
ái bị tổn thương.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 17 -

Trong thực tế chúng ta thấy rằng nguyện vọng của người cộng sự được các đồng nghiệp kính
nể là yếu tố căn bản khích lệ họ, và việc khích lệ này không có giới hạn
 Muốn đóng một vai trò tích cực hơn trong nhóm.
Nhân viên cảm thấy thích thú được đóng một vai trò quan trọng trong toán của mình, muốn
biết vị trí vai trò của mình cũng như của các bạn đồng nghiệp, muốn biết những nổi khó khăn, những
thành quả hoạt động do toán mình thu đạt được. Nếu những ước vọng đó được toại nguyện, thì nhân
viên đó sẽ phấn khởi và nổ lực phát huy tinh thần đồng đội.
 Thích những điều mới lạ.
Có một nhu cầu cũng rất thông thường song khó xác định : Đó là sau một thời gian làm việc,
con người đâm ra nhàm chán những cảm giác và những hoạt động tái diễn thường xuyên. Có phải là
vì nhu cầu tìm những cảm giác mới lạ chăng ? chúng ta có cảm tưởng là con người thích thay đổi và
muốn tìm những điều mới lạ. Nhu cầu này thường biểu lộ với những mức độ khác nhau, tùy theo cá
nhân. Nhu cầu này rất mãnh liệt trong giới trẻ, nhưng giản dần cường độ khi con người đã lớn tuổi.

Quy tắc khi khen thưởng nhân viên

Không có ai mà không muốn được khen thưởng, song vấn đề là khen thưởng như thế nào để
vừa động viên khuyến khích được người được khen lại vừa lôi kéo, cổ vũ được người chưa được
khen cố gắng hơn nữa. Khi xét thưởng, làm thế nào để không bỏ sót những người thực sự xứng đáng

và không trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười. Đó luôn là điều trăn trở của các nhà lãnh
đạo và quản lý chân chính.
Các nhà quản lý thuộc Hãng General Electric (Mỹ) đã tìm ra một bí quyết : chỉ khen thưởng
những công nhân khi họ đáp ứng được các mục tiêu đã đề ra. Tuy vậy, để có thể phát huy được tác
dụng của bí quyết này, Hãng General Electric đã đúc kết được 8 quy tắc khen thưởng và đã áp dụng
thành công tại công ty nhiều năm nay. Nhưng với tư cách là nhà quản lý, và muốn vận dụng các quy
tắc trên cho công ty mình, trước hết bạn phải lưu ý hai điểm : đặt ra được mục tiêu cụ thể, chứ không
phải chung chung, cho các nhân viên và xây dựng được hệ thống đo lường kết quả làm việc của họ.

1. Đừng gắn tiền lương, tiền thưởng và quyền lực.

Vào những năm 50 và 60, khi cơ cấu công ty hết sức cồng kềnh với nhiều tầng nấc quản lý,
các nhân viên thường được khuyên rằng, nếu cố gắng phấn đấu leo lên được các nấc thang này thì
anh ta sẽ được hưởng nhiều quyền lợi và bổng lộc. Nhưng ngày nay hệ thống quản lý đã đơn giản
hóa hơn, thì chúng ta sẽ có rất nhiều nhân viên chạy đua để làm sao leo nhanh lên được chiếc thang
cấp bậc đã bị rút ngắn lại. Do vậy cứ tiếp tục gắn tiền lương, tiền thưởng với cấp bậc thì chắc chắn
sẽ khiến cho rất nhiều người bất mãn do không được thăng cấp, được đề bạt.
Ở General Electric, các nhà quản lý đã cố gắng tránh tạo ra tâm lý cho rằng, chỉ có lên chức
mới dễ được hưởng lương thưởng cao hơn, thay vì nổ lực trau dồi chuyên môn nghiệp vụ. Họ đã
giảm từ 29 bậc lương xuống còn 6 bậc. Điều này vẫn cho phép nhân viên có cơ hội được thăng
lương mà không cần thăng chức. Đồng thời, họ cũng tăng đáng kể số nhân viên được quyền mua cổ
phần của công ty và chỉ khen thưởng cho các cán bộ quản lý theo năng lực của họ chứ không phải
theo thâm niên công tác tại công ty.

2. Làm cho nhân viên hiểu rõ được hưởng những gì

Một công ty sản xuất phụ tùng ô tô cho Hãng Detroit đã có lần giật mình khi biết rằng, một
số công nhân giỏi nhất của mình đang chuyển sang làm việc cho một công ty đối thủ mặc dù tổng
thu nhập mà công ty này trả không bằng của họ. Công ty này trả mức lương giờ cao hơn, song nếu
tính cả các khỏan phụ cấp khác – như y tế, bảo hiểm nhân thọ thì tổng thu nhập giữa hai công ty

chẳng khác gì nhau. Nguyên nhân của tình hình là công ty cung cấp phụ tùng ô tô trên đã không giải
thích rõ về các khoản thu nhập cho người công nhân nên họ không biết thực chất tổng thu nhập của
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 18 -

họ là bao nhiêu. Công ty đã khắc phục vấn đề bằng cách in một quyển sách nhỏ có minh họa kèm
theo, trong đó giải thích rõ về mọi thứ quyền lợi mà người công nhân có thể được hưởng.

3. Phổ biến công khai bất cứ việc khen thưởng nào

Khi bạn thưởng cho công nhân 1000 USD, mà chẳng ai ngoài bạn và người được thưởng biết
được điều đó cả, thì tác dụng khuyến khích cũng chỉ bằng không mà thôi. Từ lâu, trong chúng ta đã
ăn sâu một quan điểm cho rằng, thu nhập của mỗi người hoàn toàn là việc riêng tư nhất của họ.
Song khi các nhân viên không có thông tin chính xác về các khoản tiền thưởng đó thì họ bắt đầu xì
xào, bàn tán. Và các điều tra thường cho thấy rằng, người ta thường đánh giá thấp những lợi ích mà
họ được hưởng khi so sánh với các đồng nghiệp. Nếu bạn niêm yết tất cả các mức lương và thưởng
của mọi người lên bảng thông báo thì có thể giải tỏa được tình trạng tiêu cực này.
Tuy nhiên, bạn cần lưu ý một điều trước khi áp dụng cảnh này là nếu bạn chưa có một hệ
thống đo lường hòan chỉnh cho công việc của nhân viên thì không nên nói về mức lương thưởng của
mọi người vội. Bởi vì nếu bạn chưa thể giải thích nổi những thắc mắc đại lọai như : tại sao anh A lại
chỉ được thưởng có 2500 USD mà anh B lại được thưởng tới 3000 USD, thì có lẽ tốt hơn hãy nên
thận trọng, đừng nói ra điều này vội. Hơn nữa, không phải mọi công nhân đều thích được tuyên
dương cá nhân. Chẳng hạn, một số nhân viên ở Nhật Bản còn cảm thấy sẽ khó khăn trong việc hòa
nhập với các đồng nghiệp khác nếu được tuyên dương cá nhân công khai trước mọi người.

4. Cần khen thưởng kịp thời

Một khoản khen thưởng bị trì hoãn có thể có tác dụng tiêu cực chẳng kém gì việc từ chối
không thưởng cho một ai đó đáng được thưởng. Ở hãng General Electric, các nhà quản lý đề nghị

các nhân viên đánh giá và xét thưởng ngay tại chỗ cho các đồng nghiệp của mình . Họ đã sử dụng
cho mình một chương trình được gọi là, cho phép một nhân viên có quyền giới thiệu bất cứ một
đồng nghiệp nào mà anh ta cho là đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao (kể cả người làm ở
một bộ phận khác) nhận một phiếu thưởng quà trị giá 25 USD (có thể sử dụng trong một số quán ăn
hoặc cửa hàng). Chỉ riêng năm vừa qua, General Electric đã tặng thưởng chừng 10.000 phiếu thưởng
như vậy cho các nhân viên của mình. Người nhân viên thường tự mình trao món quà đó cho đồng
nghiệp của mình. Các nhân viên thường khắt khe hơn nhiều so với các ông chủ trong việc xét
thưởng các đồng nghiệp, do đó những người nhận thưởng là rất xứng đáng. Đối với nhân viên, đây
không đơn thuần chỉ là 25 USD, mà quan trọng hơn hơn là chiếm được sự tín nhiệm của mọi người.
Tuy nhiên, nói như vậy không có nghĩa là mọi việc khen thưởng kịp thời là tối ưu. Chẳng hạn, có lần
một ông giám đốc điều hành chỉ nói mỗi câu “Cám ơn” khi nhận được bản báo cáo tóm tắt từ một
nhân viên quản lý cấp dưới. Nhưng ngay hôm sau ông đã gọi điện cho nhân viên quản lý kia và nói
“Tôi thật sự đánh giá cao sự đóng góp của anh trong bản báo cáo hôm qua”. Trong trường hợp này,
việc trì hõan cố ý như vậy lại càng làm tăng thêm giá trị của việc đánh giá. Vì sao? Vì người nhân
viên nghĩ rằng, ông chủ đã có thêm thời gian nghiền ngẫm và thấy hết giá trị báo cáo của mình.

5. Nên sử dụng hình thức khen thưởng phi tiền tệ

Ở một số công ty, mặc dù quỹ lương chẳng đáng là bao, vậy mà các nhà quản lý đã phải mất
tới hàng trăm giờ để đánh giá xếp bậc từng nhân viên một. Song, có một điều không thể phủ nhận là
chẳng có ai hài lòng với chiếc bánh bé xíu này cả. Nếu bạn thiếu tiền mặt để làm việc đó, bạn hãy
thử một số cách khuyến khích phi tài chính. Tiền, khi được sử dụng đúng, sẽ có tác dụng khuyến
khích rất lớn, song những khen thưởng phi tiền tệ cũng có rất nhiều lợi thế.
Bạn sẽ dễ dàng hơn khi giảm bớt quyền hạn của một nhân viên hoặc đình chỉ việc tham gia
của một nhân viên nào đó vào một dự án tốt có thể đem lại cho anh ta nhiều lợi lộc. Bạn có thể tự tạo
được nhiều nguồn khen thưởng. Nếu bạn thưởng 100 USD cho nhân viên A, thì bạn cũng phải có
chừng đó để thưởng cho nhân viên B, do đó việc khen thưởng của bạn sẽ bị hạn chế bởi ngân quỹ.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 19 -

Với cách khen thưởng phi tiền tệ, bạn sẽ ít bị hạn chế như vậy hơn. Bạn có thể giao cho nhân viên C
những công việc thú vị hơn hoặc nêu gương anh ta trên tờ thông tin nội bộ cho phép anh ta được
thuyết trình tại buổi hội thảo quan trọng và hôm sau bạn cũng có thể tạo cơ hội tương tự cho nhân
viên D. Tuy vậy, bạn cũng không nên lạm quá lạm dụng hình thức thưởng phi tiền tệ này, vì sớm
muộn nó cũng sẽ bị mất tác dụng nếu được xử lý nhiều lần.

6. Khi khen thưởng phải lưu ý đến tập quán của từng nước, từng địa phương

Nếu bạn đang họat động ở nước ngoài, bạn cần hiểu rằng, ở một số nước việc khen thưởng
bằng tiền không phải lúc nào cũng được họ ưa thích. Một lần, trong một buổi thuyết trình về sự cần
thiết phải khen thưởng nhiều hơn bằng tiền cho các nhân viên, một nhà quản lý Nhật Bản đã đứng
lên phản đối : “Ông đừng cho tiền bọn trẻ để chúng làm bài tập ở nhà, hay đừng thưởng tiền cho các
bà vợ để họ nấu ăn, hoặc ông cũng đừng nên hối lộ các nhân viên để họ làm việc cho công ty”. Ở
một số nước, việc phản đối hình thức khen thưởng bằng tiền có lẽ là do các nguyên nhân tài chính
hơn là do ý thức. Thay cho tiền mặc, các nhân viên cũng muốn được thưởng bằng cách tăng thêm
thời gian nghỉ hay được nghỉ ở các khu điều dưỡng… Do vậy, cũng nên lưu ý đến những tập quán
văn hóa khác nhau để vận dụng các nguyên tắc đó cho phù hợp khi họat động ở nước ngoài.

7. Các quyết định khen thưởng cũng có thể thay đổi được

Sẽ không tốt nếu bạn cứ làm ra vẻ là mình luôn luôn đúng, bời vì đôi khi bạn có thể trao
nhầm phần thưởng cho một nhân viên không xứng đáng. Nếu như vậy bạn phải dũng cảm sửa chữa
bằng cách hủy bỏ quyết định ấy. Là người quản lý, bạn thường phải ngập đầu trong một núi các giấy
tờ và những lời yêu cầu tưởng như vô tận của cấp dưới. Nhưng nếu bạn thưởng cho một nhân viên
nào đó, ngòai việc nâng lương cơ bản, thì không có nghĩa là bạn cứ giữ mãi quyết định đó. Người
nhân viên đó phải hiểu rằng, sang năm tới anh ta sẽ chỉ được thưởng nếu anh ta vẫn duy trì được
hiệu suất làm việc.
Nhưng xin bạn hãy lưu ý một điều là ở một số công ty, việc thưởng đã trở thành một thông lệ
đến nỗi các nhân viên đã xem đó là một dạng lương khác, chỉ thay đổi cách gọi mà thôi. Tuy vậy,

nếu các nhân viên của công ty bạn trông chờ vào các khoản tiền thưởng để bù đắp cho phần sinh
hoạt bị thiếu hụt do giá cả tăng, thì rất có thể là bạn đã trả không đủ lương cơ bản và nếu vậy thì bạn
cần phải điều chỉnh lại.

8. Cuối cùng quan trọng nhất vẫn là cách đưa tiền

Nếu cách thức khen thưởng của công ty bạn không phù hợp với bất kỳ một quy tắc ở trên, thì
cũng đừng quá thất vọng, vì các đối thủ của bạn cũng đang trong tình thế đó. Do vậy, nếu bạn áp
dụng được các quy tắc này thì bạn sẽ có cơ hội tuyệt vời để chiếm ưu thế so với các đối thủ của
mình mà không cần phải đầu tư thêm tiền. Tuy nhiên, nếu bạn định khen thưởng cho một nhân viên
nào đó, điều quan trọng nhất không phải là bạn đưa cho họ bao nhiêu tiền, mà là cách mà bạn đưa
cho họ cái mà bạn có như thế nào.

3.2. NHÀ LÃNH ĐẠO VÀ NHÂN TÀI

3.2.1. Nhân viên có những nhà lãnh đạo xuất sắc

Mọi sự thành bại phụ thuộc vào nhà lãnh đạo. Bạn có thể khiến người khác làm những gì bạn
muốn bằng hai cách: ép buộc hoặc thuyết phục. Sự cưỡng ép là phương pháp dành cho nô lệ và
thuyết phục là phương pháp dành cho người tự do.
Thuyết phục đòi hỏi bạn phải biết điều gì khiến mọi người đồng ý thực hiện mong muốn của
bạn và điều gì thúc đẩy họ; đây là sự hiểu biết phẩm chất con người. Nhà lãnh đạo vĩ đại luôn sở hữu
kiến thức đó.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 20 -

Trong một cuộc nghiên cứu, 70 nhà tâm lý học được hỏi: “Điều gì cần thiết nhất cho một nhà
lãnh đạo để hiểu rõ bản chất con người?” Hai phần ba số người trả lời, động lực quan trọng nhất để
hiểu được điều gì tác động lên suy nghĩ, cảm xúc và hành động của con người.

Nếu bạn hiểu được điều gì thúc đẩy con người, bạn đã có trong tay công cụ uy lực nhất để
điều hành họ.
People Management nghiên cứu tiểu sử cá nhân của mười nghìn người từ năm 1961. Các nhà
nghiên cứu nhận ra rằng, con người lặp lại một kiểu mẫu hành vi ở mọi thời điểm hoàn thành một
việc nào đó mà họ nghĩ mình làm tốt và cảm thấy thỏa mãn. Họ cũng phát hiện ra rằng, nhà lãnh đạo
xuất sắc cũng cố hành vi này bằng các cách sau:

Nhà lãnh đạo xuất sắc tạo ra môi trường phù hợp.

Họ tin vào đội ngũ của mình. Điều này tạo môi trường cho sự thành công. Cách tốt nhất để
có được và giữ gìn lòng trung thành của nhân viên là bạn thể hiện lòng yêu mến và quan tâm đến họ
bằng lời nói và hành động. Sam Walton đã nói: “Các nhà lãnh đạo nổi tiếng đề cao lòng tự trọng của
nhân viên. Nếu tin vào bản thân, mọi người có thể làm nên điều kỳ diệu”.

Nhà lãnh đạo xuất sắc hiểu được nhu cầu cơ bản của con người.

1. Paul “Bear” Bryant, huấn luyện viên bóng bầu dục nổi tiếng của trường Đại học Albama đã
nói về năm bí quyết của các thành viên chiến thắng trong đội:
2. Điều gì được mong đợi ở mỗi thành viên
3. Mỗi thành viên đều có cơ hội thể hiện.
4. Mỗi thành viên tiến bộ như thế nào.
5. Họ sẽ được hướng dẫn khi cần.
6. Mỗi người được khen thưởng dựa trên những đóng góp của họ.

Nhà lãnh đạo xuất sắc luôn kiểm soát “ba vấn đề lớn”

Các nhà lãnh đạo đều mong muốn được chủ động trong tất cả các lĩnh vực mà tổ chức có thể
bị lôi cuốn vào. Tuy nhiên, ba lĩnh vực sau đây rất quan trọng đối với quyền lực và sự thành công
của nhà lãnh đạo:
1. Tài chính. Nhân viên tài chính có ý nghĩa quan trọng bậc nhất đối với việc điều hành trong

bất kỳ tổ chức nào.
2. Nhân sự. Chọn lựa con người sẽ quyết định tổ chức.
3. Lập kế hoạch. Vấn đề này quyết định tương lai của tổ chức.

Nhà lãnh đạo xuất sắc tránh “bảy sai lầm chết người”

1. Cố gắng để người khác thích mình hơn tôn trọng mình.
2. Không cần lời khuyên và sự giúp đỡ của các thành viên trong nhóm.
3. Làm thui chột nhân tài khi coi trọng quyền lực hơn kỹ năng.
4. Phê bình không có tính xây dựng
5. Không nâng cao tinh thần trách nhiệm của các thành viên
6. Đối xử mọi người như nhau.
7. Không kịp thời cung cấp thông tin đến mọi người.

T.Boone Pickens đã nói: Có nhiều cách tránh sai lầm, tuy nhiên cách tốt nhất để tránh những
thảm họa là hãy luôn sẵn sàng. Bạn không phải đưa ra mọi quyết định, nhưng hãy đảm bảo bạn luôn
có được thông tin. Và nếu bạn có thông tin thì bạn là một phần của quyết định. Với những thông tin
ấy, bạn dễ dàng hỗ trợ mọi người và loại bỏ các dự đoán không cần thiết khi ra quyết định”.

3.2.2. Nhà lãnh dạo tuyển chọn nhân tài
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 21 -

Khi xây dựng nhân viên cho công ty máy tính vừa mới thành lập, H.Ross Perot đã cố gắng thuê
những người giỏi nhất. Phương châm của ông là: “Những con chim đại bàng không sống theo đàn.
Bạn phải tìm từng con một”. Ông cho rằng không thể xây dựng một tổ chức mạnh bằng các cá nhân
yếu.
Adlai E.Stevenson nói: chỉ có ba nguyên tắc đối với nhà quản lý giỏi: thu hút người tài, hãy
nhắc họ không đi tắt và ủng hộ họ hết mình. Trong đó tuyển chọn người tài là quan trọng nhất.

Bobb Biehl cho rằng, 60-80% thành công của các tổ chức hoặc công ty phụ thuộc cả ba yếu tố
sau:
 Phương hướng rõ ràng.
 Đội ngũ nhân sự phù hợp
 Tài chính mạnh

Đó là lý do tại sao gì quan trọng bằng việc sắp xếp đúng người vào đúng vị trí.
Một bài báo hài hước với tiêu đề “Không nên tuyển ai” nói rằng đừng bao giờ thuê bất kỳ ai
trong số những người sau: Người khoác lác rằng mình thông minh hơn các nhân viên trước; người
có lý lịch dài hơn 40 trang; người tô vẽ lý lịch; người nói quá nhanh; người huýt gió khi bạn hỏi;
người thỉnh thoảng chen những câu hỏi đùa của trẻ con; người bật khóc khi bạn hỏi tên về một người
có liên quan; người không thể phân biệt được màu tóc hay màu mắt; người đang bị án treo; người
đang cố gắng gây ấn tượng bằng âm thanh.

Trong khi đang cười, bạn hãy nhớ rằng Quy luật Murphy cũng đúng với trường hợp bản lý lịch
lý tưởng sẽ tìm đến bạn sau khi bạn đã tuyển được người cho công việc đó! Tuy nhiên, chọn đúng
người vào đúng vị trí có vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự thành công của tổ chức. Năm nguyên
tắc chọn người dưới đây sẽ giúp bạn tuyển được các ứng viên xuất sắc nhất.

Tổ chức càng nhỏ thì việc thuê người càng quan trọng

Những tổ chức nhỏ thường suy nghĩ sai lầm rằng, mình có nhân viên kém vì mình nhỏ. Điều
ngược lại mới đúng. Trong một công ty có 100 nhân viên, nếu chỉ có một người kém thì bạn chỉ thất
bại 1%. Nhưng nếu một tổ chức có bảng lương chỉ có hai người và một người kém, thì tổ chức đó
thất bại 50%. Tuy nhiên, khía cạnh tích cực là bạn tìm được một người giỏi dễ dàng hơn khi phải tìm
100 người.

Hiểu rõ bạn cần một người như thế nào

Dưới đây là 20 tiêu chuẩn cá nhân của một nhân viên tiềm năng:

1. Thái độ tích cực – ứng xử với mọi người và mọi tình huống bằng thái độ tích cực.
2. Tràn đầy sinh lực – có sức khỏe và sức chịu đựng để làm việc chăm chỉ mà không bị kiệt
sức.
3. Nhiệt tình, nồng hậu – có khả năng thu hút mọi người.
4. Chính trực – đáng tin cậy, cá tính tốt, nhất quán trong lời nói và hành động.
5. Có trách nhiệm – luôn có mặt khi cần, không cần lời bào chữa, luôn hoàn thành công việc
được giao.
6. Hình tượng bản thân tốt – cảm nhận tốt về bản thân, về mọi người và cuộc sống.
7. Có ý chí mạnh mẽ – luôn học hỏi, cầu tiến khi công việc phát triển.
8. Có khả năng lãnh đạo – có ảnh hưởng lớn đối với mọi người.
9. Khả năng phục tùng – sẵn sàng đưa ý kiến, có tinh thần tập thể và phục tùng lãnh đạo.
10. Không có các vấn đề cá nhân – có sự cân bằng trong cuộc sống cá nhân, gia đình và công
việc.
11. Các kỹ năng công chúng – có khả năng thu hút con người và phát triển họ.
12. Hài hước - hưởng thụ cuộc sống, không nghiêm trọng hóa bản thân.
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 22 -

13. Dẻo dai – có thể “chịu đựng được va đập” khi có vấn đề.
14. Thành tích – đã có kinh nghiệm và thành công trong hai hay nhiều hoàn cảnh.
15. Có ước mơ lớn – khao khát học hỏi và phát triển bản thân.
16. Có tính tự kỷ luật và sẵn sàng “trả giá” để đi đến thành công.
17. Sáng tạo – có khả năng đưa giải pháp để xử lý vấn đề.
18. Linh hoạt – không sợ thay đổi, biến đổi, thích ứng khi tổ chức phát triển.
19. Có tầm nhìn – vượt lên trên lợi ích cá nhân để nhìn thấy bức tranh tổng thể.
20. Trực giác – có thể tìm hiểu và cảm nhận được tình huống mặc dù không có dữ liệu thực.

Hầu hết các phẩm chất này có thể được đánh giá bằng phỏng vấn và kiểm tra.

Biết những yêu cầu của công việc

Mười câu hỏi tổng quát dưới đây sẽ giúp nhà lãnh đạo tìm được ứng viên phù hợp. Có phải
công việc yêu cầu…

1. Một người tiên phong hay một người lo việc hậu trường?
2. Một người có khả năng tổng quát hay một chuyên gia?
3. Một nhà sản xuất hay một thợ bảo trì?
4. Một quản lý nhân sự hay nhân viên hành chính?
5. Một nhà lãnh đạo hay một nhà trợ lý?
6. Một người có kinh nghiệm lâu năm hay một người hoàn toàn chưa có kinh nghiệm?
7. Người có tư duy sáng tạo hay người có tư duy trừu tượng?
8. Cần giám sát liên tục hay giám sát ít?
9. Một người theo tinh thần tập thể hay độc lập?
10. Làm việc ngắn hạn hay dài hạn?

Bạn biết càng nhiều về kiểu người bạn cần và yêu cầu công việc thì bạn càng thành công khi
tìm kiếm ứng viên phù hợp. Kurt Einstren nói: “thuê không đúng người, công ty của bạn phải mất ít
nhất hai năm tiền lương. Đôi khi cái giá phải trả cao hơn nhiều, không phải vấn đề tiền bạc, mà là
các mối quan hệ căng thẳng, thất bại trong quan hệ công chúng và mất niềm tin”.

Khi được hỏi: “Làm thế nào anh nhận ra người mà anh đang cần thuê?”, Maxwell luôn cười
và nói: “Bạn sẽ không bao giờ biết chắc chắn”. Khi tìm kiếm nhân viên, ông cố gắng thực hiện theo
các hướng dẫn sau:

 Biết điều bạn cần trước khi bắt đầu tìm kiếm nhân viên
 Dành thời gian để tìm hiểu lĩnh vực này
 Hãy tham khảo nhiều ý kiến
 Thực hiện nhiều buổi phỏng vấn

 Mời cộng sự của bạn tham gia vào một số cuộc phỏng vấn và tham khảo ý kiến của họ
 Phỏng vấn cả người thân của các ứng viên đó
 Kiểm tra bảng thành tích của ứng viên
 Nếu có thể, hãy cho ứng viên đó thử việc để xem họ có phù hợp với công việc hay không
 Đưa ra câu hỏi khó, như: “Vì sao bạn rời công ty cũ?”, “Bạn có thể đóng góp điều gì?”, “Bạn
có sẵn sàng trả giá không?”
 Hãy tin vào bản năng của bạn

Hãy tiến hành từng bước một. Trên thực tế, bạn có thể để cộng sự của mình phỏng vấn sau
đó, hãy so sánh kết quả. Tôi chỉ thuê một người nếu mọi việc tốt và tôi cảm thấy thoải mái.

Hiểu những mong muốn của nhân viên tiềm năng

Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 23 -

Mọi người làm việc chăm chỉ hơn, gắn bó lâu hơn và làm việc tốt hơn khi họ thích việc mình
làm. Nhận ra điều đó, John C.Maxwell luôn đảm bảo cho nhân viên tiềm năng có cảm giác tốt với
nhân viên khác, với tầm nhìn và các yêu cầu của đội ngũ. Ông ta luôn nói với họ: “Đừng đến gặp tôi
khi bạn không cảm thấy thoải mái”. Ông biết rằng tiền, sự quan tâm, đặc ân và lời hứa hẹn không thể
tạo động lực cho nhân viên khi anh ta thật sự không muốn tham gia vào đội ngũ. Cũng rất quan
trọng khi vợ hay chồng họ “có cảm giác tốt” về công việc. Cảm giác tích cực của nhân viên sẽ dần
biến mất nếu vợ hay chồng họ cảm thấy không thoải mái.

Nếu không đủ khả năng thuê người giỏi nhất, hãy thuê người trẻ tuổi sẽ trở thành
người giỏi nhất.

Sau đó:
Hãy tin họ – điều đó khích lệ sựu mạo hiểm.

Hướng dẫn họ – điều đó tạo dựng sự kính trọng.
Yêu quý họ – điều đó càng làm cho mối quan hệ thêm vững chắc.
Hiểu họ – điều đó giúp phát triển cá nhân họ.
Dạy họ – điều đó giúp họ hoàn thiện hơn.
Tin tưởng họ – điều đó củng cố lòng trung thành cho họ.
Phát triển họ – điều đó mang lại thử thách cho họ.
Nâng đỡ họ – điều đó đảm bảo các kết quả trong tương lai.


CHƯƠNG 4: PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO.

4.1. NHỮNG PHẨM CHẤT LÃNH ĐẠO

Các phẩm chất của người lãnh đạo giỏi bao gồm :
*Kỹ năng làm việc với con người.
*Phẩm chất cá nhân tốt.
*Kỹ năng quản lý.
*Kinh nghiệm từng trải.

4.1.1.Phẩm chất chung của nhà lãnh đạo kiệt xuất

*Mơ ước:
Đừng bao giờ rời bỏ giấc mơ cho đến khi bạn sẵn sàng thức giấc và thực hiện nó. Khi làm việc
với các nhà lãnh đạo, Maxwell đã thường tự hỏi: “Con người tạo nên mơ ước, hay ước mơ tạo ra con
người?” Kết luận là cả hai đều đúng.
*Thiết lập mục tiêu:
Mục tiêu là ước mơ có thời hạn thực hiện.
Nếu bạn không biết mình muốn gì và đang đi đâu thì bạn sẽ không đạt được gì cả và cũng
chẳng đi dến đâu.
*Ảnh hưởng:

Thực chất của sức mạnh ảnh hưởng là thuyết phục người khác cùng tham gia.
Mọi người không quan tâm bạn cho đến khi họ biết bạn quan tâm đến họ như thế nào.
*Tổ chức cuộc sống cá nhân:
Nhân vật Christopher Robin trong tác phẩm Winnie the Pooh đã nói: “Tổ chức là những gì bạn
làm trước khi bạn làm điều gì đó, để khi bạn thực hiện thì mọi thứ sẽ không rối tung lên”.
*Ưu tiên:
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 24 -

“Người khôn ngoan không lãng phí công sức theo đuổi những điều không phù hợp với mình.
Anh ta còn khôn ngoan hơn khi lựa chọn và quyết tâm theo đuổi những điều anh có thể làm tốt nhất
trong số những thứ có thể làm tốt”, Willian Gladstone.
*Giải quyết vấn đề:
“Phần lớn mọi người nhìn thấy khó khăn nhưng một số ít nhìn thấy mục tiêu. Lịch sử ghi lại
thành công của số ít người ấy, trong khi đó, lãng quên là phần thưởng của những người còn lại”,
Alfred Armand Montapert.
*Mạo hiểm:
Mạo hiểm không được đánh giá theo xác suất thành công mà theo giá trị của mục tiêu.
*Ra quyết định:
Những quyết định của bạn luôn tốt hơn nếu bạn đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân.
*Sự sáng tạo:
Luôn luôn có cách tốt hơn… Thử thách của bạn là tìm ra nó.
“Trí tuệ con người khi phát triển do một ý tưởng mới thì không bao giờ trở về kích cỡ ban đầu”,
Oliver Wendall Holmes.
*Tuyển dụng/sa thải:
“Chỉ có ba nguyên tắc trong quản lý: tìm người giỏi, bảo họ không đi tắt và ủng hộ họ hết mình.
Tìm người giỏi là việc quan trọng nhất”, Adlai E.Stevenson.
“Khi bạn sa thải một người thất bại, bạn thật sự đang giải thoát anh ta khỏi thất bại đó, và giúp
anh ta tìm kiếm công việc khác mà anh ta có thể thành công”, Bobb Biehl.

4.1.2. Phẩm chất lãnh đạo của Stogdill năm 1974
Thích ứng
Am hiểu môi trường xả hội
Tham vọng và định hướng thành tựu
Quyết đoán
Có tinh thần hợp tác
Kiên quyết
Đáng tin cậy
Thống trị
Xông xáo
Kiên trì
Tự tin
Chịu được sự căng thẳng
Sẵn lòng chịu trách nhiệm

4.1.3.Các nghiên cứu khác về phẩm chất người lãnh đạo

Phẩm chất Người lãnh đạo thành công Người lãnh đạo kém
Sự ổn định về cảm xúc
- Điềm tĩnh
- Tự tin
- Có khả năng dự đoán trong
thời kỳ khủng hoảng
- Không có khả năng làm chủ
được sự căng thẳng
- Hay giận dữ, có hành động
không phù hợp
- Phá vỡ quan hệ con người
Sự phòng thủ

- Dám nhận lỗi
- Dám nhận trách nhiệm
- Tích cực thực hiện các hành
động để giải quyết vấn đề
- Tích cực tìm kiếm các giải
pháp khác để giải quyết vấn đề
- Phòng thủ để không rơi vào
thất bại
- Phản ứng bằng việc che đậy
các sai lầm
- Thường hay đổ lỗi cho người
khác
Tài liệu – Nghệ thuật lãnh đạo Th.S Vương Vĩnh Hiệp

- Trang 25 -

Kỹ năng con người
- Tế nhị
- Quan tâm đến người khác
- Lịch thiệp
- Yếu kém trong quan hệ
- Nồng nhiệt khi họ muốn,
nhưng khi không cần thì trở nên
ích kỷ, thực dụng và không tế
nhị
Kỹ năng kỹ thuật & kỹ
năng nhận thức
- Có kinh nghiệm rộng lớn trên
các chức năng khác, các tình
huống khác nhau

- Kỹ năng kỹ thuật thường là
nguyên nhân thành công của họ
khi ở cấp thấp, điều này dẫn
đến sự tự phụ.
- Do thăng tiến qúa nhanh nên
không đủ thời gian để học
những kỹ năng quản lý, nhận
thức

4.1.4. Phẩm chất quan trọng:

Bốn cấp độ tầm nhìn của con người:
1. Một số người không bao giờ nhìn thấy nó (Họ là những kẻ lang thang).
2. Một số người nhìn thấy nó nhưng không theo đuổi nó (Họ là những người đi theo).
3. Một số người nhìn thấy nó và đeo đuổi nó (Họ là những người thành đạt).
4. Một số người nhìn thấy nó, theo đuổi nó và giúp người khác nhìn thấy nó (Họ là những nhà
lãnh đạo).
Hãy lắng nghe bạn đang cảm thấy gì?
Theodore Hesburgh, hiệu trưởng trường Đại học Notre Dame ở Pháp, đã nói: “Điều cốt yếu
nhất của lãnh đạo là bạn có một tầm nhìn. Đó phải là một tầm nhìn có thể mô tả rõ ràng và thuyết
phục trong mọi tình huống. Bạn không thể thổi kèn trumpet một cách cầm chừng”. “Thổi kèn cầm
chừng” thường là kết quả của một cá nhân thiếu tầm nhìn hoặc cố gắng lãnh đạo bằng mơ ước của
người khác. Tiếng kèn mạnh và dứt khoát xuất phát từ nhà lãnh đạo có một tầm nhìn. Có sự khác
nhau rõ rệt giữa người có tầm nhìn và người mơ mộng hão huyền.
 Một người có tầm nhìn nói ít nhưng làm nhiều.
 Một người mơ mộng làm ít nhưng lại nói nhiều.
 Một người có tầm nhìn tìm sức mạnh từ niềm tin nội tại
 Người mơ mộng thì tìm sức mạnh từ điều kiện bên ngoài
 Người có tầm nhìn vẫn tiếp tục thực hiện công việc cho dù gặp phải một số vấn đề rắc rối.
 Người mơ mộng bỏ cuộc khi con đường khó đi.

Rất nhiều người vĩ đại bắt đầu cuộc đời trong cảnh nghèo khổ cùng cực, ít được học hành và
không có một lợi thế nào.
Thomas Edison bán báo trên tàu hỏa khi còn nhỏ, Andrew Carnegie bắt đầu làm việc với mức
lương bốn đô-la một tháng, còn John D.Rockefeller được trả sáu đô-la một tuần. Điều đáng tự hào
của Abrahant Lincoln không phải là việc ông được sinh ra trong một ngôi nhà bằng gỗ ghép lại mà
là ông đã từ ngôi nhà đó để tiến lên bục vinh quang.
Demosthenes, một nhà hùng biện lẫy lừng trong lịch sử thế giới cổ đại có tật nói lắp. Lần đầu
tiên bước lên diễn thuyết, ông đã bị mọi người chê cười và nhạo báng. Julius Caesar là một người
động kinh. Napoleon sinh ra trong một gia đình rất bình thường và không phải là thần đồng (ông
đứng thứ 46 trong số 65 học viên ở Học viện Quân sự). Beethoven và Thomas Edison đều là những
người bị điếc. Charles Dickens và Handel đều bị què. Homer là một người mù; Plato bị gù; còn
Walter Scott bị liệt.
Điều gì đã giúp các cá nhân vĩ đại này vượt qua sự khắc nghiệt của cuộc đời để đạt được thành
công? Mỗi người đều có giấc mơ của riêng mình. Đó là ngọn lửa không gì có thể dặp tắt được. Tầm