Chiến lược phát triển kinh doanh công ty kinh đô

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION
(Bilingual)
September Intake, 2009
Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh
doanh (Hệ song ngữ)
Nhập học: 09/2009

PROJECT PAPER – ĐỒ ÁN
Subject code (Mã môn học):
Subject name (Tên môn học):
Student Name (Họ tên học viên):

MGT 510
QUẢN TRỊ CHIẾN LƢỢC
NGUYỄN TIẾN

TRƢỜNG

TP.HỒ CHÍ MINH - 2010


ĐATN: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015”

MGT510.

ĐỀ TÀI
TỐT NGHIỆP:
“Chiến lược phát triển kinh doanh
Công ty cổ phần Kinh Đô đến năm 2015”

Học viên thực hiện

:

NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG

Mã số sinh viên

:

E0900229

Khóa học

:

MBA M11-MBA-EV3-HCM

Ngày nộp đồ án tốt nghiệp

:

22/01/2011

Giáo sư-Tiến sĩ khoa học hướng dẫn

:

GS-TSKH NGUYỄN DUY GIA

GVHD: GS-TSKH Nguyễn Duy Gia

Trang 2

Học viên thực hiện:

Nguyễn Tiến Trường


LỜI CÁM ƠN
Tôi tên: NGUYỄN TIẾN TRƯỜNG, là học viên Chương trình Thạc sỹ quản
trịkinh doanh khóa 3, lớp MBA M11-MBA-EV3-HCM (hệ song ngữ), xin chân thành
cảm ơn: Viện nghiên cứu kinh tế - tài chính; Khoa Quốc tế trường đại học Quốc gia Hà
Nội, Đại học HELP Malaysia đã tổ chức Chương trình Thạc sỹ quản trị kinh doanh hệ
song ngữ này để tơi có điều kiện tham gia học tập, nghiên cứu và hoàn thành đồ án tốt
nghiệp.
Xin chân thành cám ơn các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ của đại học Help
và các giáo sư, phó giáo sư, tiến sỹ, thạc sỹ trong nước, Viện nghiên cứu kinh tế - tài
chính đã giảng dạy, hướng dẫn các môn học và giúp đỡ các lĩnh vực khác trong suốt
chương trình học MBA để tơi bổ sung kiến thức cho bản thân và hoàn thiện đồ án tốt
nghiệp này.
Xin chân thành cám ơn Mr. Foo Kok Thye đại học HELP, PGS-TS Đào Duy
Huân đã cung cấp tài liệu, giảng dạy môn Quản trị chiến lược MGT510.
Xin chân thành cám ơn GS-TSKH Nguyễn Duy Gia đã tận tình hướng dẫn, chỉnh
sửa nội dung đồ án tốt nghiệp này trong suốt q trình từ xây dựng, hồn thiện đề cương
sơ bộ cho đến khi hoàn thành đồ án tốt nghiệp.
Xin cám ơn các các thông tin của CTCP Kinh Đô đã hỗ trợ, giúp đỡ, giúp tôi
trong quá trình hồn thiện đồ án, đồng thời xin cám ơn PGS.TS Đào Duy Huân, tác giả
các cuốn sách “Quản trị chiến lược trong tồn cầu hóa kinh tế”, GS.TSKH Nguyễn Duy
Gia, tác giả cuốn sách “Quản trị chiến lược ngân hàng” và một số tác giả một số cuốn
sách khác đã cung cấp tài liệu, thông tin, kiến thức về quản trị chiến lược để tơi hồn

thiện đồ án tốt nghiệp này.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn!


MỤC LỤC NỘI DUNG
Tên đề tài

Trang 1

Lời cảm ơn

Trang 2

Mục lục, nội dung

Trang 3,4

Phụ lục danh mục bảng biểu

Trang 5

Danh mục các từ viết tắt

Trang 6

Phần tóm tắt

Trang 7

CHƢƠNG 1: Mục đích nghiên cứu

Trang 8

1.1 Mục đích và đối tượng nghiên cứu

Trang 8

1.2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

Trang 8,9

1.3. Kết quả dự kiến

Trang 9

1.4. Bố cục của đồ án

Trang 9

CHƢƠNG 2: Tổng quan lý thuyết

Trang 10

2.1. Về chiến lược

Trang 10

2.2. Lý thuyết về quản trị chiến lược

Trang 10,11,12

Kết luận chƣơng 2

Trang 13

CHƢƠNG 3: Phƣơng pháp nghiên cứu

Trang 14

3.1. Phương pháp nghiên cứu

Trang 14

3.2. Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu

Trang 14

3.3. Cách trình bày số liệu

Trang 16

Kết luận chƣơng 3

Trang 16

CHƢƠNG 4: Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Kinh Đô

Trang 17

4.1. Giới thiệu về Kinh Đơ

Trang 17,18

4.2. Phân tích mơi trường kinh doanh

Trang 18

4.2.1. Môi trường vĩ mô

Trang 18

4.2.2. Môi trường vi mơ

Trang 18,19,20

4.3. Phân tích mơi trường bên trong

Trang 20,21

4.4. Phân tích ma trận SWOT

Trang 21,22

Kết luận chƣơng 4

Trang 23


CHƢƠNG 5: Đánh giá chiến lƣợc kinh doanh hiện tại của Kinh Đô

Trang 24

5.1. Chiến lược phát triển sản phẩm

Trang 24

5.2. Chiến lược khách hàng

Trang 24,25

5.3. Chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường

Trang 25

5.4. Chiến lược tài chính

Trang 25

5.5. Chiến lược định vị hệ thống và chất lượng nguồn nhân lực

Trang 25,26

Kết luận chƣơng 5

Trang 27

CHƢƠNG 6: Đề xuất hồn thiện chiến lƣợc của Kinh Đơ 2010-2015 Trang 28
6.1. Về chiến lược

Trang 28

6.2. Giải pháp thực hiện

Trang 28

6.2.1 Giải pháp khách hàng tối ưu

Trang 28,29

6.2. Giải pháp sản xuất sản phẩm

Trang 29,30

6.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống

Trang 30

6.2. Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính

Trang 30

6.3. Một số kiến nghị

Trang 30,31

Kết luận chƣơng 6

Trang 32

CHƢƠNG 7: Kết luận

Trang 33,34

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Trang 35


PHỤ LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Stt

Ký hiệu

Tên phụ lục

PHỤ LỤC CHƢƠNG
2

Trang

01

Phụ lục 2.1

Sơ đồ mơ hình Delta

36

02

Phụ lục 2.2

Bản đồ chiến lược

37

03

Phụ lục 2.3

Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh

38

04

Phụ lục 2.4

Sơ đồ chuỗi giá trị công ty tiêu biểu

39

05

Phụ lục 3.1

PHỤ LỤC CHƢƠNG
3

Phiếu điều tra ý kiến khách hàng

PHỤ LỤC CHƢƠNG
4

40,41,42

06

Phụ lục 4.1

Chi tiết lịch sử hình thành và phát triển CTCP Kinh Đơ

43,44

07

Phụ lục 4.2

Các nhóm sản phẩm chính của CTCP Kinh Đô

45,46

08

Phụ lục 4.3

Sơ đồ tổ chức hệ thống các công ty Kinh Đô (Kinh Đô group)

47

09

Phụ lục 4.4

Một số chỉ tiêu của Kinh Đô năm 2008, 2009, ước 2010

48

10

Phụ lục 4.5

Bảng dân số Việt Nam trung bình phân theo giới tính…

49

11

Phụ lục 4.6

Một số đối thủ cạnh tranh của CTCP Kinh Đô

12

Phụ lục 4.7

Bản đồ địa điểm các nhà phân phối của Kinh Đô tại Việt Nam

52

13

Phụ lục 4.8

Hệ thống phân phối một số công ty trong ngành bánh kẹo

52

14

Phụ lục 4.9

Danh sách các nhà cung ứng ngun liệu chính cho Kinh Đơ

53

15

Phụ lục 4.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

54

16

Phụ lục 4.11 Công suất thiết kế của các dây chuyền sản xuất của Kinh Đô

55

17

Phụ lục 4.12 Cơ cấu lao động theo chức năng quản lý

56

18

Phụ lục 4.13 Cơ cấu lao động theo trình độ

56

19

Phụ lục 4.14 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

57

20

Phụ lục 4.15 Ma trận SWOT của Kinh Đô

58

21

22

Phụ lục 5.1

Phụ lục 6.1

PHỤ LỤC CHƢƠNG
5

Ma trận SWOT và các chiến lược phối hợp của Kinh Đơ

PHỤ LỤC CHƢƠNG
6

Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của CTCP Kinh Đô

50,51

59

60,61


Danh mục các từ viết tắt trong đồ án:
- Đồ án tốt nghiệp

:

ĐATN

- Giáo viên hướng dẫn

:

GVHD

- Giáo sư – Tiến sĩ khoa học

:

GS.TSKH

- Phó giáo sư – Tiến sĩ

:

PGS.TS

- Tiến sĩ

:

TS

- Tổng sản phẩm quốc nội

:

GDP

- Công ty cổ phần Kinh Đô

:

Kinh Đô hoặc Công ty

- Doanh nghiệp

:

DN

- Ủy ban nhân dân

:

UBND

- Thành phố Hồ Chí Minh

:

TP.HCM

- Quyết định

:

QĐ

- Trách nhiệm hữu hạn

:

TNHH

- Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà

:

HHC

- Công ty cổ phần Hữu Nghị

:

Hữu Nghị

- Mã chứng khốn của CTCT Kinh Đơ

:

KDC

- Mã chứng khốn của CTCP KĐ Miền Bắc

:

NKD

- Mã chứng khoán của CTCP Bibica

:

BBC

- Dân số kế hoạch hóa gia đình

:

DS-KHHGĐ

- Phụ lục

:

PL

- Trang

:

Tr


PHẦN TÓM TẮT
Qua vận dụng lý thuyết Delta, bản đồ chiến lược, 5 thế lực cạnh tranh để đánh giá
chiến lược kinh doanh của Kinh Đô, tôi nhận thấy: quản trị chiến lược là trung tâm hoạt
động kinh doanh của cơng ty, nhằm chủ động thích ứng với những biến động mạnh chi
phối thị trường trong nước, quốc tế, chủ động thích nghi với các biến đổi, tránh rủi ro,
nâng cao hiệu quả năng lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt về: Sản phẩm tối ưuKhách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu, thì cơng ty phải xây dựng chiến
lược, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển.
Từ phân tích mơi trường kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược,
định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Kinh Đô, giải pháp phục vụ khách
hàng tốt nhất, kết hợp với các giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách

đồng bộ. Và qua phân tích, đánh giá các chiến lược: phát triển sản phẩm, chiến lược
khách hàng, chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, chiến lược nâng cao năng lực
tài chính, chiến lược định vị hệ thống và chất lượng quản trị của Kinh Đô, gắn với DPM
và DM. Tôi đã bổ sung một số nội dung chiến lược đã có, và đưa ra một số giải pháp
chính để thực hiện chiến lược gồm:
- Tiếp tục xây dựng, phát triển Kinh Đơ thành: Tập đồn thực phẩm hàng đầu
Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đồn đa ngành: thực phẩm, bán
lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai.
- Tập trung phát triển ngành thực phẩm làm trọng tâm, tăng cường năng lực tài chính,
liên kết bền vững với ngành nông nghiệp trong nước, đổi mới công nghệ sản xuất,
công nghệ thông tin, đào tào nguồn nhân lực thích ứng với chiến lược phát triển.
- Thực hiện các giải pháp chính gồm: Giải pháp khách hàng tối ưu; Giải pháp sản xuất
sản phẩm tối ưu; Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ
thống; Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính.
Đồng thời tôi đưa ra một số kiến nghị đối với Kinh Đô để thực hiện thành công
chiến lược trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực
và hướng tới một Tập đoàn đa ngành phát triển bền vững đến 2015 và tương lai; Một số
kiến nghị đối với Nhà nước và Ngành thực phẩm để hỗ trợ ngành thực phẩm bánh kẹo
phát triển trong thời gian đến.



CHƢƠNG1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU
1.1 Mục đích và đối tƣợng nghiêncứu:
Trong nền kinh tế thị trường tồn cầu hóa, sự phát triển khoa học kỹ thuật
nhanh chóng, làm năng suất, chất lượng và sức sản xuất tăng mạnh…, cạnh tranh ngày
càng gay gắt.
Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm ra chiến lược riêng để đối phó với cạnh tranh, và việc
địi hỏi phải làm sáng tỏ nhận thức giữa các lý thuyết về quản trị chiến lược như: mơ hình
Delta (DPM), bản đồ chiến lược (DM), năm thế lực cạnh tranh với thực tế, luôn là vấn đề

cần phải nghiên cứu.
Việt Nam đã tích cực hội nhập với thị trường quốc tế. Việc hội nhập mở ra nhiều cơ
hội kinh doanh, xóa bỏ nhiều rào cản cho các doanh nghệp phát triển. Do vậy, Kinh Đơ
cũng có thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển, nếu chỉ dựa vào năng lực hiện tại,
thị trường và kinh nghiệm đã có mà khơng có hoạch định chiến lược kinh doanh rõ ràng, thì
Kinh Đơ cũng khó phát triển bền vững trong tương lai.
Để vận dụng các kiến thức đã học vào việc đánh giá thực trạng chiến lược của Kinh
Đô, làm cơ sở để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2015, tôi chọn đề tài:
“Chiến lƣợc phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” để làm đồ án tốt
nghiệp.
1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiêncứu:
Để nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng các lý thuyết:
+ Lý thuyết DPM: 3 lựa chọn chiến lược về Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưuHệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu.
+ Lý thuyết DM: phân tích các yếu tố mơi trường bên trong và bên ngồi, cơ hội và
thách thức, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty qua từng thời kỳ, mô tả qua các ma trận;
Từ đó tìm ra được những sản phẩm dịch vụ, khách hàng và hệ thống tối ưu trong từng thời
gian nhất định.
+ Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị: Phân tích tài chính và hiệu quả
của chiến lược, các thế lực cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn,
các sản phẩm thay thế, cạnh tranh từ nội bộ ngành với doanh nghiệp.


Trong điều kiện thị trường thay đổi rất nhanh, chiến lược của Kinh Đơ chắc chắn
cịn mặt hạn chế cần nghiên cứu, có thể là: Chiến lược kinh doanh ít nhiều chậm nhịp,
chưa phù


hợp với môi trường hiện tại; Tổ chức thực hiện chiến lược cịn bất cập và có những yếu
tố, rào cản mới… làm hoạt động kinh doanh ít hiệu quả hơn.
Phạm vi nghiên cứu: Kết quả kinh doanh của Kinh Đô 2006-2010 và chiến lược đến

2015.
1.3 Kết quả dự kiến:
- Giúp tôi hiểu rõ hơn về các lý thuyết chiến lược: DPM, DM, 5 thế lực cạnh tranh.
- Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Kinh Đô – Chính đó là cội nguồn cần thiết
để phát triển.
- Đề xuất hồn chỉnh chiến lược và giải pháp chính để thực hiện chiến lược phát triển Kinh
Đô đến 2015.
1.4 Bố cục của đồ án:
Ngồi mục lục, lời cám ơn, tóm tắt, tài liệu tham khảo, đồ án gồm 7 chương:
Chương1: Mục đích nghiên cứu.
Chương2: Tổng quan lý thuyết.
Chương3: Phương pháp nghiên cứu.
Chương4: Phân tích chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2010.
Chương5: Đánh giá các chiến lược kinh doanh của Kinh Đơ đến
2010. Chương6: Đề xuất hồn thiện chiến lược của Kinh Đô đến
2015.
Chương7: Kết luận.


CHƢƠNG2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT
2.1 Về chiến lƣợc:
►Khái niệm chiến lược:
- Theo A.Chandler(1962): “Chiến lược kinh doanh bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động
và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
- Theo Quinn(1980): “Chiến lược là mơ thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu,
các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
- Theo M.Porter(1996): Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao
gồm các hoạt động khác biệt; Là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; Là việc tạo ra
sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.

Bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của
doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo
tốt nhất cho thành công của tổ chức, giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định
mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động.
► Khái niệm quản trị chiến lược:
Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức,
xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn
lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.
► Vai trò của chiến lược:
Chiến lược có vai trị quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thông
qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp, xác định được các yếu tố môi trường quyết
định đến việc liên kết khả năng bên trong, với các cơ hội và đe dọa của mơi trường bên
ngồi, từ đó xây dựng những mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết
định và kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh.
2.2 Lý thuyết quản trị chiến lƣợc:
► Lý thuyết DPM: Lý thuyết này đã đưa ra 3 lựa chọn chiến lược khác biệt gồm:
* Sản phẩm tối ưu: Nghiên cứu phát triển những sản phẩm khác biệt, áp dụng khoa học
cơng nghệ, cải thiện chi phí, thay đổi thiết kế, cải tiến công dụng, chức năng, chất


lượng… của sản phẩm có tính vượt trội hơn sản phẩm cũ và đối thủ cạnh tranh, tạo ra
sản phẩm tốt nhất, chi phí thấp, có sự khác biệt, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo.
* Khách hàng tối ưu: Tập trung cải thiện các lợi ích tốt nhất, thuận lợi nhất, đơn giản
hóa cuộc sống, cơng việc cho khách hàng, cải thiện liên kết ngang với khách hàng,
sản xuất sản phẩm theo nhóm khách hàng, khai thác phát triển cốt lõi liên kết với
chuỗi giá trị khách hàng, cải tiến các chức năng chăm sóc khách hàng.
Tăng cường “khóa khách hàng” thơng qua cá nhân hóa và học hỏi, lắng nghe và rút
kinh nghiệm từ ý kiến khách hàng để chế tạo theo nhu cầu khách hàng, cải tiến dịch vụ
khách hàng.
* Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu:

Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất, cải thiện thực thi hệ thống… và xác định
những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống, hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu. Cải thiện hệ thống,
nhấn mạnh đặc trưng ủng hộ cho việc “khóa”, tăng cường các nhân tố, thiết kế những
chuẩn mực trong kiến trúc mở, loại trừ đối thủ ngoài hệ thống.

Vận dụng DPM sẽ giúp Kinh Đô nâng cao giá trị công ty, thiết kế sản phẩm vượt
trội, loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh.
(Xem PL2.1-Tr36)
► Lý thuyết
DM:
DM mô tả cách một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với
nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Các mục tiêu gồm: Mục tiêu tài chính–Khách
hàng–Tồn tại–Khả năng học hỏi và phát triển.
Việc sử dụng DM xem xét các yếu tố: sự hình thành giá trị cổ đơng, quản lý quan
hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, cơ cấu tổ chức… trên một bản đồ,
và hướng đến 4 mục tiêu chính:
+ Hư ớng tài chính : Tăng doanh thu từ phát triển các nguồn thu và lợi nhuận từ
thị trường mới, sản phẩm mới.


+ Hướng khách hàng: Xác định một chiến lược đặc trưng để cạnh tranh tìm khách
hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ với khách hàng cũ-tạo ra sự khác biệt trên thị
trường.


+ Hướng nội bộ doanh nghiệp: Quản lý điều hành là quan trọng, cấu trúc nội bộ
nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ, quan hệ với nhà cung ứng và phân phối hiệu
quả.
+ Hư ớng học hỏi p hát triển : Nhấn mạnh tính quan trọng của các tài sản vơ

hình cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp và quan hệ khách hàng tốt nhất gồm:
Năng lực chiến lược–Kỹ thuật chiến lược–Thời điểm hành động.
Vận dụng lý thuyết DM sẽ giúp Kinh Đô kết nối các yếu tố như sự hình thành giá
trị cổ đơng, quản lý quan hệ khách hàng, phân bổ sản phẩm, thị trường, khách hàng…,
và sức mạh của cạnh tranh, giúp thực thi chiến lược dễ dàng hơn. (Xem PL2.2-Tr37)
► Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị:
Các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh gồm:
+ Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh,
quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
+ Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành, doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch
vụ.
+ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chưa có mặt trong
ngành, nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai, nó phụ thuộc vào các yếu tố:
Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành.
+ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Là sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn
nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành, về giá, chất lượng, công
nghệ.
+ Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Sẽ tạo ra sức ép trở lại lên ngành, bao gồm:
tình trạng ngành, cấu trúc của ngành, các rào cản rút lui của ngành...
(Xem PL2.3-Tr38)
- Khi phân tích chi phí chiến lược phải nói đến chuỗi giá trị: là một tập hợp gồm
các phần tử liên kết chặt chẽ với nhau, từ các hoạt động, chức năng và quá trình kinh
doanh mà thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển và từ đó, tạo
ra giá trị cho khách hàng và lợi nhuận hợp lý. (Xem PL2.4-Tr39)
Điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm tác động này, để
giúp Kinh Đơ bổ sung và hồn chỉnh chiến lược đến 2015, “giành được một vị thế ít


bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh

hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thaythế”.


KẾT LUẬN CHƢƠNG2

Trong quá trình làm đồ án: DPM, DM, 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị là
khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của doanh nghiệp. Để thực
hiện được những vấn đề cốt lõi của DPM và DM, đánh giá các yếu tố bên trong, bên
ngoài, đồng thời nhận biết được cơ hội, thách thức từng thời kỳ.
Từ đó, quyết định lựa chọn áp dụng chiến lược về cơ bản quan trọng như: Khách
hàng tối ưu, sản phẩm tối ưu, định vị hệ thống, đối thủ cạnh tranh, chi phí thấp nhất,
nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực tài chính..., phù hợp với doanh nghiệp trong
từng thời kỳ nhất định.
Bất kỳ chiến lược nào cũng phải tính đến hiệu quả của chiến lược. Vì vậy, phải
sử dụng đến chuỗi giá trị để xác định kết quả tối ưu, mang tính nhân quả nhằm tìm kiếm
chiến lược có chi phí tối ưu để có lợi nhuận tối ưu nhất, chiến thắng trong cạnh tranh
phát triển.


CHƢƠNG3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.1. Phƣơng pháp nghiên cứu:
► Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến đánh giá, phân tích, các bài
viết của các chuyên gia để nhận định những yếu tố và mức độ tác động của các yếu tố
đó với Kinh Đơ.
► Phương pháp điều tra, phỏng vấn trực tiếp: Điều tra, phỏng vấn trực tiếp đại
lý kinh doanh, khách hàng, nhà quản lý… để thu thập số liệu, để có cơ sở đánh giá kết quả
nghiên cứu cho chương 4,5&6. (Xem PL3.1-Tr40,41,42).
► Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:
Vì có nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/thông tin đầy đủ là điều
không thể thực hiện được. Sử dụng phương pháp chọn mẫu để lựa chọn đối thủ cạnh

tranh của Kinh Đô là: Orion, BBC, HHC, Hữu Nghị để nghiên cứu tại chương 4&5.
► Phương pháp biện chứng, quan hệ nhân–quả:
Sử dụng phương pháp phân tích số liệu quan hệ nhân-quả để đánh giá kết quả của
việc bổ sung các chiến lược mới mang lại hiệu quả về nhiều mặt, và một số chiến lược
kinh doanh mới của Kinh Đơ theo mơ hình nguyên nhân- kết quả.
► Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh, dự báo cũng được kết hợp
nhằm làm sáng tỏ và biện chứng cho các nhận định, đánh giá.
► Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp: Thu thập số liệu sơ cấp, sử
dụng lại các tài liệu thứ cấp có sẵn: số liệu kinh doanh 2008, 2009, 2010, số liệu khác từ
các nguồn của Kinh Đô, để phục vụ cho các kết quả nghiên cứu chương 4&6.
► Phương pháp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận SWOT chương 4&5.
3.2 Sử dụng các thang đo lƣờng để thu thập số liệu:
Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu định tính, đó là việc sử
dụng thang điểm từ 1-4 để đánh giá sự quan trọng để xây dựng ma trận EFE và EIF
chương 4. Dùng thang điểm Likert để đo lường về mức độ: 1-Hoàn toàn đồng ý, 2Đồng ý, 3Bình thường, 4-Phản đối, 5-Hồn tồn phản đối, để sử dụng trong phiếu điều tra.


3.3 Cách trình bày số liệu:
Trong đồ án sử dụng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ, giản đồ đường, biểu đồ hình
trịn và đường cong để trình bày các số liệu đánh giá, phân tích các nội dung của đồ án.

Trong quá trình nghiên cứu cũng gặp một số khó khăn: Việc thu thập thơng tin
qua việc đánh dấu bảng điều tra, có sai sót chưa chính xác do thời gian và do yếu tố tâm
lý, do vậy các kết quả nghiên cứu, kết luận có thể chưa chính xác. Số liệu thứ cấp thu
thập chưa được nhiều.


KẾT LUẬN CHƢƠNG3
Có nhiều phương pháp để nghiên cứu khoa học, thu thập số liệu phục vụ cho việc
nghiên cứu khoa học, tuy nhiên do giới hạn của đề tài và điều kiện nghiên cứu, trong đồ

án này tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chuyên gia; Phỏng
vấn trực tiếp; Phân tích logic; Điều tra chọn mẫu; Ma trận và sử dụng cả tài liệu sơ cấp,
thứ cấp để phục vụ cho mục đích nghiên cứu đồ án tốt nghiệp.


CHƢƠNG4:
PHÂN TÍCH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA KINH ĐƠ ĐẾN 2010
4.1 Giới thiệu về Kinh Đô:
► Tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, thành
lập theo QĐ216GP-UB ngày 27/02/1993 của UBND TP.HCM và Giấy Kinh doanh số
048307 do Trọng tài Kinh tế TP.HCM cấp ngày 02/03/1993.
Khi thành lập, Công ty là một xưởng sản xuất nhỏ với 70 công nhân và số vốn
1,4 tỉ đồng, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack.
Từ năm 1996 trở lại đây, Công ty liên tục nhập các dây chuyền sản xuất mới hiện
đại, để sản xuất nhiều ngành sản phẩm mới như: Cookies, bánh mì, bánh bơng lan,
Chocolate, kẹo, bánh AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô.
Hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu ngành thực
phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập các cơng ty trong ngành, hướng tới trở
thành Tập đồn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Năm 2010 đã sáp nhập Kinh Đô Miền
Bắc và Công ty Ki Do vào CTCP Kinh Đơ. (Xem PL4.1-Tr43,44)
► Logo cơng ty:

► Tầm nhìn của Công ty: Hương vị cho cuộc sống.
► Sứ mệnh của Công ty:
+ Với ngƣời tiêu dùng: tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các
loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.
+ Với cổ đông: mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn và thực hiện tốt việc
quản lý rủi ro với những khoản đầu tư.
+ Với đối tác: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong
chuỗi cung ứng, đảm bảo lợi nhuận hợp lý, thỏa mãn được mong ước của khách hàng.

+ Với nhân viên: tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng trong
công việc của nhân viên.
+ Với cộng đồng: tham gia và đóng góp cho các chương trình hướng đến cộng đồng và xã
hội.


► Mục tiêu chiến lƣợc Công ty:
+ Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đơ trở thành: Tập đồn thực phẩm
hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực
phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương
lai.
+ Định vị chiến lược của Công ty trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách hàng,
đồng thời vẫn quan tâm đến giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng
bộ.
► Các nhóm sản phẩm chính của Cơng ty:
Gồm: Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì cơng
nghiệp, kẹo cứng mềm và chocolate và bánh tươi. (Xem PL4.2-Tr45,46)
► Sơ đồ tổ chức của hệ thống Kinh Do Group: (Xem PL4.3-Tr47)
► Một số chỉ tiêu chính năm 2008, 2009 và 2010:
Năm 2010 ước doanh thu đạt 1.751tỷ đồng tăng 14,5%, lợi nhuận đạt 600tỷ đồng
tăng 18% so với 2009.
Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn >1 ở mức chấp nhận được. Vòng
quay các khoản phải thu giảm dần chứng tỏ chính sách tín dụng thương mại được mở rộng.
Năm 2009, ROA và ROE tăng so 2008 và dự kiến 2010 cũng tăng so 2009, hệ số
Nợ/Tổng tài sản cho thấy Kinh Đô tự chủ về tài chính tốt, hệ số nợ/vốn chủ sở hữu <1 cho
thấy tình trạng vốn an tồn. (Xem PL4.4 Tr48)

4.2 Phân tích mơi trƣờng kinh doanh:
4.2.1 Mơi trường vĩ mô:
Trong thời gian dài từ 2000 đến nay, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, thu

nhập bình quân đầu người gia tăng, kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế
giới, và tình hình kinh tế-chính trị Việt Nam ln ổn định, hành lang pháp lý được cải thiện,
tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, trong đó có cả Kinh Đơ.
4.2.2 Môi trường vi mô:
Các yếu tố cơ bản của ngành và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi
trường ngành rất quan trọng, để doanh nghiệp xem xét các đối thủ cạnh tranh và hoạch định
chiến lược phát triển kinh doanh một cách hợp lý.


Việc phân tích cơ cấu năm tác động của M.Porter để Kinh Đô đánh giá về cạnh
tranh, và các yếu tố kinh tế cơ bản trong ngành bánh kẹo, và thấy được các tác động của đối
thủ cạnh tranh,


nhà cung cấp, khách hàng, các sản phẩm thay thế, để xây dựng chiến lược kinh doanh hợp
lý để chiến thắng trong cạnh tranh phát triển.
Hình4.1: 5 thế lực cạnh tranh
Áp lực gia nhập
Nhàà
đđầầu
u
tƣƣ
mớớii
ĐĐốốii
thủủ
cạạn
nh
tranh
ngààn
nh

Áp lực cạnh tranh

Kháácc
h
hààn
n
g

CTCP

Áp lực mặt cả

Kinh
inh
ĐĐôô

Áp lực cung
cấp

Sảản
n
phẩẩ
ph
m
thay

Nhà
à
cung

cấấp
p

Áp lực thay thế

► Đối thủ cạnh tran h:
- Vị thế công ty trong ngành: Doanh thu của Kinh Đô 2009 đạt hơn 1.500tỷ
đồng, là công ty bánh kẹo lớn nhất nước hiện nay.
Hình 4.2 Doanh thu một số Công ty bánh kẹo 2009
1,600
1,400
1,200
1,000
800
600
400
200
0

Doanh thu triệu đồng

KDC

Hữu Nghị

NKD

Bibica

Hải Hà

(Nguồn: BVSC)

Kinh Đô hiện chiếm gần 28% thị trường, trong khi các đối thủ cạnh tranh chính
chỉ chiếm chưa đến 50% thị phần của KDC (Orion Việt Nam: 11,6%, BBC: 7,4%,
HHC: 5,4%, Hữu Nghị 9,1%). Với thị phần hiện có, Kinh Đơ mang tính dẫn dắt thị
trường khá lớn và tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm. (Xem PL4.6-Tr50,51)
► Khách h àng: