Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng Cty thép VN , giai đoạn 2001-2005

Lời nói đầu
ớc ta đang trong tiến trình chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trờng mà thực chất của quá trình
này là tạo nên sự cạnh tranh giữa những nhà sản xuất, coi đó là động lực tạo nên sự
phát triển của các doanh nghiệp, của cả nền kinh tế quốc dân. Nền kinh tế càng phát
triển thì cạnh tranh trên thơng trờng càng găy gắt, nhanh chóng và quyết liệt hơn. Để
tồn tại các doanh nghiệp cần phải hoạch định cho mình một chiến lợc kinh doanh,
một chơng trình hoạt động tổng quát tạo đợc khuynh hớng t duy và hành động nhằm
vơn tới những mục tiêu đã định sẵn.
N
Trong điều kiện hiện nay, ở nớc ta việc nghiên cứu và vận dụng một số giải
pháp nâng cao khả năng cạnh tranh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng và là vấn đề cấp
bách với các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh gang thép phục vụ cho sự nghiệp
công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, trong đó có Tổng công ty Thép Việt Nam.
Nâng cao khả năng cạnh tranh là một trong những công cụ quan trọng nhất giúp cho
từng đơn vị hoạch định chiến lợc kinh doanh, có đối sách linh hoạt và hiệu quả trong
cạnh tranh, nâng cao nghệ thuật chinh phục khách hàng và uy tín của doanh nghiệp
trên thị trờng. Hơn nữa, nâng cao khả năng cạnh tranh còn là công cụ đắc lực cho
Tổng công ty nâng cao khả năng thích ứng với cơ chế thị trờng, nâng cao hiệu quả
kinh doanh nhằm thu đợc lợi nhuận cao nhất. Việc nghiên cứu khả năng cạnh tranh
là rất quan trọng, nó ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty cả trớc
mắt và lâu dài. Vì vậy, em chọn đề tài "Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh
thép xây dựng của Tổng công ty thép Việt Nam , giai đoạn 2001-2005" làm đề tài
nghiên cứu chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Mục đích nghiên cứu đề tài:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là tìm ra đợc những giải pháp cơ bản nhất để
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép
Việt Nam thời kỳ 2001-2005.
Phạm vi và đối tợng nghiên cứu của đề tài:
1

Đối tợng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động sản xuất kinh doanh của mặt
hàng thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề có liên quan đến giải pháp
nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của mặt hàng thép xây dựng của Tổng công ty
Thép Việt Nam trên thị trờng trong nớc và thế giới thời kỳ 2001-2005.
Cơ sở lý luận và phơng pháp nghiên cứu:
Đề tài đợc hình thành trên cơ sở vận dụng tổng hợp các kiến thức, lí luận của
kinh tế học, triết học vào việc xem xét một cách tổng thể các giải pháp để nhằm
nâng cao khả năng cạnh tranh của thép xây dựng của Tổng công ty.
Phơng pháp sử dụng là phép biện chứng duy vật, phơng pháp lịch sử, phơng
pháp phân tích so sánh đồng thời sử dụng tổng hợp các phơng pháp cụ thể của toán
học, kinh tế học, thống kê, dự báo để hoàn thành bài viết.
Nội dung của chuyên đề đợc trình bày thành 3 phần chủ yếu sau đây:
Lý luận chung về cạnh tranh và sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh
thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam
Đánh giá về khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty.
Một số giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công
ty, giai đoạn 2001 - 2005.
Đề tài của em đợc hoàn thành với sự hớng dẫn của thầy giáo Phạm Văn Vận
và tập thể các cô chú của phòng Kế hoạch và Đầu t của Tổng công ty Thép Việt Nam
.
Em xin chân thành cám ơn sự giúp đỡ của các thầy cô trong khoa và các cô
chú của phòng KH- ĐT thuộc Tổng công ty Thép Việt Nam mà trực tiếp là thầy
Phạm Văn Vận và bác Nguyễn Phúc.
2

Phần 1:
Lý luận chung về cạnh
tranh và sự cần thiết

phải nâng cao khả năng
cạnh tranh thép xây
dựng của
Tổng công ty thép Việt
Nam
I- Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
1. Cạnh tranh
1.1. Khái niệm cạnh tranh và khả năng cạnh tranh
Cạnh tranh là một đặc tính cơ bản nhất của thị trờng, sẽ không có kinh tế thị
trờng nếu không có cạnh tranh. Cái hay của cạnh tranh chính là ở chỗ: với cạnh tranh
và những mu cầu lợi ích riêng của các thành viên tham gia thị trờng, các nguồn lực sẽ
đợc phân bổ rất hiệu quả và không có "sự mất mát" phúc lợi xã hội xét chung.
Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng mà doanh nghiệp có thể tự
duy trì vị trí của nó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờng cạnh tranh, đảm bảo
thực hiện một tỷ lệ lơị nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi cho việc tài trợ những mục
tiêu của doanh nghiệp.
1.2. Các thớc đo khả năng cạnh tranh
3

Để đánh giá khả năng cạnh tranh của một mặt hàng nói chung trên thị trờng,
ngời ta có thể sử dụng nhiều tiêu thức khác nhau. Theo các chuyên gia có thể sử
dụng các tiêu thức sau:
Chất lợng sản phẩm: Là hệ thống những đặc tính nội tạng của sản phẩm đợc
xác định bằng những thông số có thể đo đợc hoặc so sánh đợc, phù hợp với
điều kiện kỹ thuật và thoả mãn đợc nhu cầu nhất định của xã hội.
Chất lợng sản phẩm cao tác động tới lợi thế cạnh tranh thể hiện trên hai khía
cạnh:
Thứ nhất, việc cung cấp sản phẩm chất lợng cao sẽ tạo ra danh tiếng thơng
hiệu cho sản phẩm của công ty. Và điều này tác động ngợc lại cho phép công ty đặt
giá sản phẩm của mình cao hơn, tạo ra lợi nhuận lớn hơn.

Tác động thứ hai của việc nâng cao chất lợng sản phẩm tới khả năng cạnh
tranh của công ty là từ hiệu quả cao hơn, chất lợng cao hơn cùng làm giảm chi phí
sản xuất. Sản phẩm có chất lợng cao là sản phẩm có ít lỗi, mất ít thời gian để sửa
chữa các lỗi đó hơn các đối thủ cạnh tranh. Điều đó lại làm tăng năng ssuất của ngời
lao động và giảm chi phí sản xuất, làm tiện lợi hơn cho khách hàng nhờ đó mà công
ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong khi chi phí sản xuất vẫn thấp.
Vai trò của chất lợng sản phẩm trong việc tạo lập lợi thế cạnh tranh đã tăng lên
nhanh chóng trong những năm gần đây. Và ngời ta coi nó là những yếu tố quan trọng
để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trờng
Một nền kinh tế thị trờng là khi có sự lựa chọn giữa các mặt hàng khác nhau
của cùng một sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ. Lẽ tất nhên khi có sự chọn lựa thì ai
cũng mua cho đáng đồng tiền của họ. Một doanh nghiệp giữ đợc khách hàng của họ
là khi mà sản phẩm của họ liên tục đợc chọn mua và nh vậy phải làm cho chất lợng
sản phẩm đồng đều và tốt đã.
Chính sách giá: Vị trí giá tơng đối của công ty trên thị trờng. Khả năng định
giá thờng có quan hệ với các yếu tố khác nh chi phí, chất lợng sản phẩm, song
giá là một yếu tố chiến lợc quan trọng cần phải đợc xem xét riêng biệt.
Theo nhà t vấn Peter M. Halle khi xây dựng chính sách giá cần cân nhắc tới
những nhân tố nh: các điều kiện khung về chính sách chính trị và kinh tế của Nhà n-
ớc (nh các quyết định cấm, hạn chế, mở rộng trong xuất nhập khẩu, sử dụng tài
4

nguyên, khung giá ); tình hình tăng tr ởng kinh tế và thu nhập của dân c; tình trạng
cạnh tranh ( số lợng và quan hệ trong cạnh tranh); khả năng tiếp nhận của thị trờng
ngời mua (thị trờng mới mẻ hay đã bão hoà); sự hình dung về giá cả của ngời mua
(ngời mua cho rằng ở mức nào là đắt, rẻ, vừa); sự co giãn giá cả của cùng loại hàng
hoá, các nhân tố chủ quan thể hiện mục tiêu của doanh nghiệp
Thực hiện sự phân tích kỹ lỡng các nhân tố trên là căn cứ quan trọng cho việc
hình thành chính sách giá cả.
Liên kết dọc: mức độ của giá trị gia tăng phản ánh trong liên kết xuôi và liên

kết ngợc, bao gồm việc liệu công ty có hệ thống phân phối hấp dẫn đặc biệt,
hoặc có các cửa hàng bán lẻ riêng, một mạng lới dịch vụ tại nhà hay không,
Dịch vụ: mức độ mà công ty cung cấp các dịch vụ kèm theo cùng với các loại
hàng hoá của nó, chẳng hạn sự giúp đỡ về kỹ thuật, mạng lới dịch vụ tại nhà,
cho nợ, v.v Th ớc đo này của chiến lợc có thể xem nh một bộ phận của liên
kết dọc, song nó thờng đợc tách biệt ra phục vụ cho mục đích phân tích.
Để nâng cao chất lợng dịch vụ cần chú ý tới 5 yếu tố sau:
Trớc tiên là thành phần hữu hình: đó là phần trông thấy đợc của dịch vụ nh
trang thiết bị nhà cửa và con ngời tạo ra và cung cấp dịch vụ.
Một cách để tạo ra ấn tợng về dịch vụ có chất lợng là chú ý đến những việc
nhỏ, tởng chừng nh không quan trọng lắm, nhng khi kết hợp chúng lại với nhau thì
lại tạo nên một ấn tợng về chất lợng đối với khách hàng.
Tiếp đến là độ tin cậy: tức là thực hiện dịch vụ đã hứa một cách tin cậy và
chính xác. Nói cách khác, độ tin cậy là duy trì lời hứa về dịch vụ.
Thứ nữa là tinh thần trách nhiệm: tức là sự sẵn sàng phục vụ khách hàng một
cách nhanh chóng và hiệu quả.
Sự đảm bảo, liên quan đến sự lịch sự và năng lực của nhân viên trong việc gây
đợc lòng tin cho khách hàng cũng rất đáng chú ý trong quản lý dịch vụ. Khi các
khách hàng làm việc với những ngời cung cấp dịch vụ vừa có kiến thức lại và lịch sự
thì họ tin tởng rằng họ đang làm ăn với một công ty cần phải chọn. Sự lịch sự mà
không có năng lực hoặc có năng lực mà thiếu sự lịch sự thì sẽ có tác động hạn chế
đối với khách hàng. Sự kết hợp cả hai mới đa lại tác động tốt .
5

Để có đợc sự đảm bảo phải chọn đúng ngời để tiếp xúc với khách hàng và
những ngời này phải liên tục đợc đào tạo.
Cuối cùng là sự thông cảm- Đó là sự cam kết quan tâm tận tụy tới khách
hàng, sẵn sàng hiểu nhu cầu chính xác của khách hàng và tìm đúng câu trả lời cho
họ.
Nhận ra nhãn hiệu: mức độ mà ở đó công ty tìm cách làm cho khách hàng

nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của mình hơn là sự cạnh tranh dựa vào giá cả và
các yếu tố khác. Nhận ra nhãn hiệu có thể thực hiện qua quảng cáo, lực lợng
bán hàng, hoặc qua nhiều các biện pháp khác.
Lựa chọn các kênh: việc lựa chọn các kênh phân phối, từ các kênh thuộc sở
hữu của công ty đến các cửa hàng đại lý đặc biệt, các cửa hàng đại lý thông
thờng.
Chuyên môn hoá: mức độ mà công ty tập trung những cố gắng của nó vào
các mặt nh tính đa dạng của các mặt hàng sản xuất, các nhóm khách hàng
mục tiêu, và những thị trờng có vị trí địa lý khác nhau.
Kéo và đẩy: mức độ mà ở đó công ty trực tiếp làm cho ngời tiêu dùng cuối
cùng nhận biết nhãn hiệu hàng hoá của họ, đối lại với việc hỗ trợ cho các
kênh phân phối bán những hàng hoá của nó.
Dẫn đầu về công nghệ: mức độ mà ở đó công ty tìm cách dẫn đầu về yếu tố
công nghệ nghệ hơn là việc chạy theo hoặc bắt chớc công nghệ. Một điều rất
quan trọng cần nhấn mạnh là một công ty có thể dẫn đầu về khả năng công
nghệ song lại chú ý không sản xuất sản phẩm có chất lợng cao nhất trên thị tr-
ờng, chất lợng và dẫn đầu về công nghệ không nhất thiết phải đi liền với nhau.
Tình trạng chi phí: phạm vi mà ở đó công ty tìm kiếm mức chi phí thấp và
phân phối qua việc đầu t vào các cơ sở vật chất và các phơng tiện làm tối thiểu
hoá chi phí.
Đòn bẩy: mức độ các đòn bẩy về tài chính và các đòn bẩy khác nhau công ty
có.
Mỗi một khía cạnh của chiến lợc trên đây có thể dùng để minh hoạ cho một
công ty ở các mức độ chi tiết khác nhau, và các thớc đo khác có thể đợc thêm vào để
6

sàng lọc sự phân tích, điều quan trọng là các thớc đo này sẽ cung cấp một bức tranh
tổng thể về vị trí của công ty.
Mức độ khác nhau chiến lợc xét theo một thớc đo cụ thể rõ ràng phụ thuộc vào
ngành kinh doanh và các thớc đo của chiến lợc có mối quan hệ với nhau. Một công

ty với mức giá tơng đối thấp (nh hãng Texas Instruments trong ngành chất bán dẫn)
thờng có mức chi phí thấp và chất lợng sản phẩm tốt tuy không phải tuyệt hảo. Để
đạt đợc mức chi phí thấp, một công ty nh vậy, có lẽ phải có liên kết dọc cao. Các th-
ớc đo chiến lợc cho một công ty cụ thể thờng tạo thành một tập hợp các khía cạnh
nhất quán với nhau nh ở ví dụ trên. Một ngành thờng có các công ty với nhiều cách
kết hợp các thớc đo chiến lợc khác nhau nhng lại phù hợp nhất quán với nhau.
Trong trờng hợp các tiêu thức khác đợc đánh giá là nh nhau thì công ty nào có
tiêu thức đánh gía cạnh tranh tốt hơn thì công ty đó sẽ bán đợc nhiều hàng hơn,
chiếm đợc nhiều thị phần hơn.
Trong trờng hợp nếu mỗi doanh nghiệp đều có những điểm mạnh và điểm yếu
riêng của mình thì cần phải đánh giá đợc những tiêu thức nào trong những tiêu thức
trên có ảnh hởng mạnh nhất đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm và thế thắng
trong cuộc chạy đua này sẽ thuộc về ngời nắm bắt đợc nó.
Tất cả các tiêu thức trên đều đa đến một kết quả là hàng hoá bán đợc nhiều
hay ít, doanh thu lớn hay nhỏ, hiệu quả kinh doanh cao hay thấp, mức độ chiếm lĩnh
thị trờng ra sao.
2. Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh
2.1. Các yếu tố tác động đến cờng độ cạnh tranh
Trong phần nay, ta chỉ xem xét các yếu tố trong khuôn khổ ngành nó có ảnh
hởng mạnh, trực tiếp tới hoạt động của doanh nghiệp buộc doanh nghiệp luôn phải
đối phó để tồn tại và phát triển.
Theo quan điểm của các nhà chiến lợc, đặc biệt là M. Porter các nhân tố ảnh
hởng tới khả năng cạnh tranh của công ty có thể đợc tổng hợp nh sơ đồ sau:


Nguy cơ đe doạ từ những
7
Đối thủ
cạnh tranh
tiềm ẩn

Các công ty
hoạt động
trong
ngành
Khách
hàng

ngời mới vào cuộc
áp lực của áp lực của
ngời bán ngời mua
Nguy cơ đe doạ từ các
sản phẩm và dịch vụ thay thế
Hình 1. Các lực lợng điều khiển cuộc cạnh tranh của một công ty.
Năm lực lợng cạnh tranh ở trên và lực lợng thứ (5+1): sức ép từ phía Nhà nớc
phản ánh thực tế là cạnh tranh trong một ngành có liên quan không chỉ các bên đã
xác định. Khách hàng, ngời cung ứng, sản phẩm thay thế, các đối thủ mới, tất cả đều
là các đối thủ cạnh tranh đối với các hãng trong ngành và tuỳ thuộc vầo hoàn cảnh cụ
thể có thể nổi trội hơn hay kém hơn các đối thủ khác. Cuôc cạnh tranh với nghĩa nh
vậy có thể đợc coi là cạnh tranh mở rộng.

2.1.1. Sự cạnh tranh giữa các công ty đang hoạt động trong ngành
Sự cạnh tranh giữa các công ty trong ngành là yếu tố quan trọng tạo ra cơ hội
hoặc mối đe doạ cho các công ty. Sự cạnh tranh này càng gay gắt thì cơ hội càng
giảm. Tình hình cạnh tranh giữa các công ty trong ngành phụ thuộc vào các yếu tố
sau:
Thứ nhất, Cơ cấu ngành: Đó là sự phân bố về số lợng và quy mô của các công
ty trong ngành. Cơ cấu ngành có hai loại: ngành phân tán (bao gồm số lợng lớn các
công ty có quy mô vừa và nhỏ, không có công ty nào có vai trò chi phối toàn ngành)
và các ngành tập trung (bao gồm số lợng ít các công ty có quy mô lớn hoặc trờng hợp
đặc biệt, chỉ có một công ty độc quyền ).

Đặc trng của những ngành phân tán là: các công ty nhỏ bé, không có sức cạnh
tranh chi phối thị trờng và thờng phải chấp nhận mức giá của thị trờng, tức là cạnh
tranh chủ yếu về giá cả.
Đặc trng của những ngành hợp nhất là các công ty hoạt động phụ thuộc vào
nhau. Điều này có nghĩa là hoạt động cạnh tranh của một công ty sẽ ảnh hởng trực
8
Nhà cung
cấp
Sản phẩm
thay thế

tiếp đến các công ty khác trong ngành. Nh vậy, trong ngành hợp nhất, hoạt động
mang tính cạnh tranh của một công ty tác động trực tiếp đến thị trờng của các đối thủ
cạnh tranh và buộc chúng phải đối phó lại. Hậu quả là sự xoáy chôn ốc tăng lên về
mức độ của cạnh tranh, làm giảm dần mức lợi nhuận của ngành. Do đó, điều rõ ràng
là trong ngành hợp nhất, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các công ty và khả năng xảy ra
chiến tranh về giá cả tạo ra sự đe doạ chủ yếu. Các công ty cố gắng làm giảm hậu
quả của sự đe doạ này bằng cách theo sau các mức giá đợc định bởi công ty đầu đàn
trong ngành. Việc này đợc gọi là hình thức thoả thuận ngầm, bởi vì việc thoả thuận
một cách rõ ràng là trái pháp luật. Do đó, đứng trớc nguy cơ đe doạ của cuộc chiến
tranh giá cả, các công ty trong ngành tập trung thờng có xu hớng cạnh tranh về chất
lợng, dịch vụ và việc né tránh các cuộc chiến tranh giá cả chính là xu hớng đặc trng
của ngành tập trung.
Thứ hai, Sự tiến triển của nhu cầu: Tình trạng về cầu trong ngành cũng là một
yếu tố tác động mạnh đến sự cạnh tranh. Khi nhu cầu các sản phẩm của ngành tăng
sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ giảm, bởi khi đó các doanh nghiệp sẽ tìm
cách thoả mãn nhu cầu. Ngợc lại, khi nhu cầu có xu hớng giảm, các đối thủ cạnh
tranh sẽ phải tìm cách chống chọi để bảo vệ thị phần cũng nh thu nhập của mình. Do
đó làm cho cạnh tranh cũng mãnh liệt hơn.
Thứ ba, những trở ngại ra khỏi ngành:.Các trở ngại ngăn cản doanh nghiệp rút

lui ra khỏi một ngành nói cách khác chi phí cơ hội cho việc ở lại hay ra đi là lớn hay
nhỏ. Những trở ngại ra khỏi ngành đe doạ khi cầu đang có xu hớng giảm. Nếu nh
những trở ngại này rất khó vợt qua thì các công ty có thể bị buộc chặt vào nhau, mặc
dù hoạt động kinh doanh không có hứa hẹn gì tốt đẹp cả, và nó sẽ làm cho sự cạnh
tranh trở nên găy gắt. Các trở ngại chính ra khỏi ngành thờng là: các máy móc thiết
bị (vì nó khó có thể sử dụng vào ngành khác, do vậy công ty không thể bán đợc, nếu
công ty muốn ra khỏi ngành buộc phải bỏ đi toàn bộ tài sản này), những chi phí cố
định rất lớn khi ra khỏi ngành, nh trả lơng công nhân khi cha hết hợp đồng, sự liên
kết giữa các đơn vị kinh doanh chiến lợc trong nội bộ ngành (nếu một ngành rút lui
sẽ ảnh hởng đến sự sống còn của ngành khác) và áp lực của chính quyền các cấp.
Ví dụ, việc giảm nhu cầu về thép trên toàn thế giới vào cuối những năm 70 đã
làm cho các công ty luyện thép bị thiệt hại nặng nề. Nhng các công ty không ra khỏi
9

ngành đợc vì chi phí này rất cao, làm cho sự cạnh tranh giữa các công ty trở nên
quyết liệt.
2.1.2. Các đối thủ tiềm ẩn:
Đó là các đối thủ cha có mặt trong ngành nhng có khả năng xuất hiện cho nên
họ luôn là một mối đe doạ. Tuy nhiên, mối đe doạ này lớn hay nhỏ còn tuỳ thuộc vào
một số yếu tố, trong đó phụ thuộc rất nhiều vào rào cản nhập cuộc. Rào cản nhập
cuộc có thể do khách quan hoặc chủ quan (do chính các công ty tự dựng nên để bảo
vệ cho mình, đó là các hiệp hội doanh nghiệp)
Bản chất của rào cản:
Rào cản mang bản chất kỹ thuật nh: các bí quyêt công nghệ , công nghệ hiện
đại, kinh nghiệm.
Rào cản mang bản chất tài chính nh: đặc trng các ngành công nghiệp nặng
(đầu t lớn ngay từ ban đầu), lợi thế quy mô (hiệu ứng giảm chi phí), khả năng tìm
kiếm nguồn đầu t (đối với một ngành đợc Nhà nớc khuyến khích thì khả năng tìm
kiếm nguồn đầu t dễ dàng hơn).
Rào cản mang bản chất thơng mại nh: hình ảnh, nhãn hiệu gắn với chất lợng,

uy tín của doanh nghiệp (phải qua một quá trình tích luỹ kinh nghiệm, thuyết phục
khách hàng nên chi phí bỏ ra không phải ít); kênh phân phối và sự trung thành của
khách hàng.
Rào cản về các nguồn lực khan hiếm nh: lao động chuyên môn hoá, nguyên vật
liệu, vị trí và giấy phép kinh doanh

2.1.3. Sức ép từ nhà cung cấp
Nhà cung cấp gây sức ép về giá, chất lợng, điều kiện giao hàng (chẳng hạn
phải đến tận nơi lấy hàng ), điều kiện thanh toán (chẳng hạn phải thanh toán ngay).
Sức ép này phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Nhà cung cấp có tập trung hay không. Nếu nhà cung cấp tập trung thì khả
năng kiểm soát bốn yếu tố trên sẽ nghiêng về phía nhà cung cấp và đặt các doanh
nghiệp trong ngành vào tình trạng bất lợi.
10

Các doanh nghiệp trong ngành có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp
hay không. Cơ hội đối với ngành nếu họ là khách hàng chính, ngợc lại sẽ là nguy cơ
đối với ngành nếu họ không phải là khách hàng chính.
Các doanh nghiệp trong ngành có khả năng tìm sản phẩm thay thế hay không.
Nếu doanh nghiệp không có khả năng tìm sản phẩm thay thế thì cán cân nghiêng về
phía nhà cung cấp và ngợc lại.
Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp là cao hay thấp. Chi phí này bao gồm: chi phí
giao dịch, chi phí liên quan đến chất lợng sản phẩm. Nếu sự chuyển đổi này là dễ
dàng thì các cơ hội sẽ thuộc về doanh nghiệp và ngợc lại.
Khả năng hội nhập dọc, ngợc chiều. Nghĩa là doanh nghiệp sẽ thực hiện cả
khâu cung cấp, bởi một mặt: đảm bảo chất lợng nh họ muốn, mặt khác, tránh sức ép
từ nhà cung cấp. Tuy nhiên, điều đó phụ thuộc vào khả năng của các doanh nghiệp.
2.1.4. Sức ép từ khách hàng
Sức ép từ khách hàng phụ thuộc vào các yếu tố sau:
Khách hàng có tập trung hay không. Nếu khách hàng là ngời tiêu dùng cuối

cùng thì điều này không quan trọng nhng sẽ rất quan trọng nếu khách hàng là các
nhà phân phối, bởi họ là những ngời mua với số lợng lớn. Trong trờng hợp này khách
hàng càng tập trung nguy cơ sức ép càng lớn.
Các doanh nghiệp trong ngành có phải là nhà cung cấp chính hay không. Nếu
họ là nhà cung cấp chính thì lợi thế thuộc về doanh nghiệp.
Mức độ "chung thuỷ" của khách hàng (tăng giá mà không ảnh hởng).
Khả năng tìm sản phẩm thay thế. Trong trờng hợp này phải xét đến chi phí
chuyển đổi.
Khả năng hội nhập dọc (thuận chiều). Nếu doanh nghiệp có khả năng đảm bảo
luôn cả khâu phân phối thì sẽ tránh đợc sức ép này.
Khách hàng có nhiều thông tin hay không. Khi họ biết nhiều thông tin họ sẽ có
nhiều lựa chọn, đó cũng là sức ép đối với doanh nghiệp.
2.1.5. Sức ép từ các sản phẩm thay thế
11

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có khả năng đáp ứng cùng nhu cầu đối với sản
phẩm hiện tại của ngành. Sản phẩm thay thế luôn là một mối nguy cơ. Khả năng thay
thế của sản phẩm này là cực kỳ nguy hiểm bởi nó đảo lộn tơng quan giữa giá cả và
chất lợng so với sản phẩm hiện tại.
Sản phẩm thay thế này nó nguy hiểm vì nó đến từ rất xa khó có thể tính đợc.
2.1.6. Sức ép từ phía Nhà n ớc (sức ép 5+1)
Chính phủ vẫn đợc xét đến trớc hết là vì áp lực có thể có của nó đối với các
barie nhập cuộc. Chính phủ có ảnh hởng tới mọi mặt đối với cấu trúc ngành, kể cả
trực tiếp và gián tiếp. Trong nhiều ngành chính phủ là ngời mua hoặc ngời cung ứng
và có thể ảnh hởng đến cuộc cạnh tranh ngành bằng những chính sách mà nó phê
duyệt.
Chính phủ cũng có thể ảnh hởng đến vị trí của một ngành đối với các ngành
thay thế thông qua các quy định, trợ cấp hoặc các phơng sách khác (chẳng hạn
khuyến khích sử dụng năng lợng "sạch" thay vì năng lợng gây ô nhiễm môi trờng).
Chính phủ cũng còn có thể ảnh hởng tới cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ bằng

cách tác động đến tốc độ tăng trởng của ngành, ảnh hởng đến cơ cấu chi phí thông
qua các quy định,v.v.
Sơ đồ tóm tắt (5+1) lực lợng cạnh tranh:

Đối thủ tiềm ẩn
10
Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế
Nhà nớc Khách hàng
Đối thủ hiện tại
2.2. Phân tích lợi thế cạnh tranh
2.2.1. Khái niệm
12

Lợi thế cạnh tranh là những vị thế độc đáo của tổ chức phát triển để đối phó
với các đối thủ cạnh tranh khác qua mô thức bố trí tài nguyên và những quyết định
phạm vi hoạt động.
2.2.2. Phân tích các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, đe doạ
Để phân tích một cách tổng hợp các mặt mạnh, mặt yếu, với các cơ hội và
nguy cơ có thể sử dụng ma trận SWOT. SWOT là tên viết tắt của những từ tiếng anh
có nghĩa là: điểm mạnh (Strengths), điểm yếu (Weekenesses), cơ hội (Opportunities),
và mối đe doạ (Threats).
Ma trận
SWOT
O:
- O
1
- O
2

T:
-T
1

-T
2

S:
- S
1

- S
2

Phối hợp S/O Phối hợp S/T
W:
- W
1
- W
2

Phối hợp W/O Phối hợp W/T

S,W (các nhân tố trong nội bộ công ty): là toàn bộ tài sản và các kỹ năng xem
xét trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh, bao gồm nguồn tài chính, hiện
trạng công nghệ, danh tiếng,
O,T (các nhân tố bên ngoài công ty): Các cơ hội và mối đe doạ trong ngành
định hình một môi trờng cạnh tranh với những lợi ích tiềm tàng và những rủi ro gắn
liền với nó.
Để xây dựng ma trận SWOT, trớc tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ

hội và nguy cơ. Tiếp đó tiến hành phối hợp giữa các nhân tố. Có 4 nhóm phối hơp cơ
bản, tơng ứng với các nhóm này là các phơng án cần đợc xem xét.
Phối hợp S/O thu đợc từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội
của công ty, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để đối phó các nguy cơ.
13

Phối hợp W/O là sự kết hợp giữa các mặt yếu của công ty với các cơ hội. Sự
kết hợp này mở ra cho công ty khả năng vợt qua mặt yếu bằng tranh thủ các cơ hội.
Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của công ty. Sự kết
hợp này đặt ra yêu cầu công ty cần phải tìm các biện pháp để giảm bớt mặt yếu và
tránh đợc nguy cơ bằng cách đề ra các giải pháp phòng thủ.
Tuy nhiên, các cách phố hợp trên không nên cứng nhắc, có thể đa ra những
giải pháp phối hợp một cách tổng hợp cả các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ
làm cho công ty vừa có thể phát huy đợc mặt mạnh, tận dụng đợc cơ hội lại vừa có
thể khắc phục đợc mặt yếu và hạn chế đợc nguy cơ.

II- Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh thép
xây dựng của Tổng công ty Thép Việt Nam
1. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty
Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trờng cạnh tranh đều có vị trí nhất định của
nó. Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trờng mà không có khả năng cạnh
tranh hay khả năng cạnh tranh yếu thì sẽ không thể tồn tại đợc. Việc duy trì và nâng
cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt
thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở
đảm bảo khả năng duy trì lâu dài sức cạnh tranh của doanh nghiệp, là nền tảng vững
chắc cho việc đạt đợc mục tiêu kinh doanh ( lợi nhuận, thị phần ).
Trong cơ chế thị trờng, cạnh tranh là một yếu tố khách quan. Các doanh
nghiệp khi tham gia vào thị trờng thì phải chấp nhận cạnh tranh tuân theo quy luật
cạnh tranh. Đối với các doanh nghiệp, cạnh tranh có tính hai mặt: Một mặt, nó làm
cho điều kiện cạnh tranh ngày càng khó khăn hơn, tạo sức ép bất lợi cho doanh

nghiệp; mặt khác, nó là động lực buộc các doanh nghiệp phải không ngừng phấn đấu
giảm chi phí để giảm giá ban đầu sản phẩm, hoàn thiện sản phẩm, tổ chức hệ thống
phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn. Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển
thì phải hạn chế các bất lợi do cạnh tranh gây ra đồng thời tận dụng mọi cơ hội do
cạnh tranh đem lại, tức là phải luôn nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trờng.
14

Trong điều kiện hiện nay, các doanh nghiệp đang trở lên lớn hơn về quy mô và
phạm vi hoạt động, chúng ngày càng phải đối phó với sự phức tạp gia tăng của môi
trờng cùng với sự cạnh tranh găy gắt giữa các tổ chức vì sự tồn tại của chính mình.
Nh ở trên chúng ta đã đề cập đến: có (5+1) yếu tố tác động đến cờng độ cạnh tranh
của ngành: sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành, sức ép của ng-
ời cung cấp, áp lực từ phía ngời mua, đe doạ từ sản phẩm thay thế, đe doạ của đối thủ
mới nhập cuộc, và sức ép từ phía Nhà nớc. Xét về mặt tổng quát, xu hớng vận động
của 5 yếu tố này ngày càng gây khó khăn cho doanh nghiệp tức là làm cho môi trờng
cạnh tranh trở nên quyết liệt hơn, thể hiện:
+ Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành hiện tại: đối với các doanh
nghiệp hiện tại, thế và lực của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác là biểu
hiện trực tiếp sức mạnh của doanh nghiệp trong ngành. Do đó, để có một vị trí vững
chắc, mọi doanh nghiệp luôn tìm cách vơn lên và tìm mọi biện pháp để đè bẹp đối
thủ cạnh tranh trực tiếp của mình. Chính vì thế mà cuộc cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp hiện tại luôn diễn ra găy gắt và xu hớng ngày càng tăng. Để nắm vững vị trí
đã đạt đợc và tìm cách mở rộng thị trờng, tìm kiếm cơ hội doanh nghiệp cần phải làm
gì ?
+ áp lực từ ngời cung ứng: lực lợng sản xuất càng phát triển, tính chuyên môn
hoá trong sản xuất ngày càng cao, cũng có nghĩa sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các
doanh nghiệp trong nền kinh tế quốc dân ngày càng trở nên chặt chẽ. Vì sự phụ
thuộc này mà một doanh nghiệp có thể bị doanh nghiệp cung ứng sản phẩm đầu vào
đa ra các điều kiện bất lợi nh nâng giá đầu vào, giảm chất lợng, tạo sự khan hiếm giả

tạo điều này càng nguy hiểm hơn nếu đầu vào của doanh nghiệp không có sản
phẩm thay thế hay có sự thống trị của ngời cung ứng về sản phẩm đó. Những điều
này đã dẫn tới sự đình trệ sản xuất, gây khó khăn cho công ty về mặt tài chính (giảm
lợi nhuận, không hiệu quả hoặc lỗ). Do đó, công ty cần phải tạo mối quan hệ bền
vững với nhà cung ứng, tránh bị gián đoạn trong sản xuất kinh doanh, đồng thời phải
có biện pháp để giảm bớt thiệt hại về chi phí do nhà cung ứng đầu vào gây ra.
+ áp lực từ phía khách hàng: trong nền kinh tế thị trờng với sự cạnh tranh găy
gắt giữa các doanh nghiệp, khách hàng đợc đặt ở vị trí thợng đế. Doanh nghiệp luôn
tìm cách tiêu thụ sản phẩm nhanh, phục vụ khách hàng tốt nhất có thể. Và yêu cầu
15

của khách hàng đối với nhà sản xuất ngày càng cao và chi tiết hơn: chất lợng sản
phẩm luôn phải tốt, giá cả vừa phải, phong cách phục vụ khách hàng nhiệt tình, tiện
lợi cho khách hàng trong việc tìm kiếm, mua, bán sản phẩm. Xu hớng bất lợi cho
doanh nghiệp này ngày càng tăng và đe doạ làm giảm lợi nhuận doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần phải làm gì để giải quyết xu hớng bất lợi này và biến nó thành cơ
hội cho doanh nghiệp phát triển?
+ Đe doạ từ sản phẩm thay thế: Với sự phát triển nhanh chóng của khoa học
công nghệ ngày nay cùng với khả năng sáng tạo của con ngời, sản phẩm sản xuất ra
luôn đợc cải tiến, một sản phẩm có thể đáp ứng đợc nhiều mục đích tiêu dùng khác
nhau của ngời mua. Và xu hớng này ngày càng đợc mở rộng ra đối với các ngành
(mặc dù không phải đối với tất cả các ngành). Chính vì vậy, áp lực từ sản phẩm thay
thế lên mức độ cạnh tranh trong ngành ngày càng gia tăng và thu hẹp thị trờng tiêu
thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần làm gì để khắc phục và giảm
thiểu tác động của xu hớng này?
+ Đe doạ từ ngời mới nhập cuộc: Nền kinh tế ngày càng phát triển, sự tự do
hoá diễn ra ở cấp độ ngày càng cao. Mọi tổ chức và cá nhân dễ dàng gia nhập thị tr-
ờng của ngành hơn, tức là cản trở vào đã bị giảm tác dụng. Sự tự do hoá không chỉ
diễn ra ở trong nớc mà còn mở ra giai đoạn không biên giới, tức là hàng hoá một nớc
có thể tự do ra vào nớc khác. Sức ép của các đối thủ mới gia nhập (kể cả trong nớc

lẫn ngoài nớc ) với những lợi thế và công nghệ mới, phơng pháp quản lý mới và đặc
biệt lợi thế của các doanh nghiệp nớc ngoài, các tập đoàn lớn trên thế giới sẽ gây bất
lợi, khó khăn không chỉ cho doanh nghiệp mà cho toàn ngành. Để đối phó với điều
này, doanh nghiệp cần phải làm gỉ?
+ Sức ép từ phía Nhà nớc: chủ trơng của Nhà nớc ta là hội nhập với nền kinh
tế thế giới. Trong 5 năm tới, việc hội nhập kinh tế của Việt Nam với khu vực và thế
giới là xu thế không thể đảo ngợc. Việt Nam tham gia AFTA, đồng nghĩa với việc
xoá bỏ dần hàng rào thuế quan và phi thuế quan và có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của
Nhà nớc đối với các đơn vị sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham
gia thực sự vào cuộc cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trờng khu vực. Qua cuộc cạnh
tranh này, có những cơ sở sẽ vợt qua đợc khó khăn, đủ sức dể cạnh tranh và sẽ phát
16

triển đi lên, ngợc lại một số doanh nghiệp không vơn lên đợc, không đủ sức cạnh
tranh, sẽ bị phá sản.
Trên đây ta đã phân tích xu hớng vận động của các yếu tố tác động tới mức độ
cạnh tranh của ngành và ta thấy rằng xu hớng này ngày càng tạo ra mức độ cạnh
tranh khốc liệt hơn trong ngành, gây sức ép đối với doanh nghiệp (về các mặt: sản
xuất, kinh doanh, thị phần, lợi nhuận ). Năm câu hỏi đặt ra để giải quyết xu h ớng
vận động của năm yếu tố bên trên chỉ đợc giải quyết khi sức cạnh tranh của sản
phẩm đợc nâng lên. Khả năng cạnh tranh tốt của doanh nghiệp chính là rào cản hữu
hiệu nhất để ngăn chặn các bất lợi gây ra cho doanh nghiệp.
Vì vậy, các công ty muốn tồn tại và phát triển thì không còn cách nào khác là
họ phải năng động, không đợc bằng lòng với những gì đã đạt đợc, tức là họ không
ngừng phải nâng cao khả năng cạnh tranh.
Để đạt đợc lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu lâu dài của doanh
nghiệp nhng lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể bị mất bởi các đối thủ cạnh
tranh. Chỉ có thể đạt đợc điều này khi doanh nghiệp luôn luôn phải tìm biện pháp
nâng cao khả năng cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh, luôn luôn đi trớc
đối thủ của mình trong việc sản xuất hiệu quả, chất lợng sản phẩm tốt, sự sáng tạo

trong sản xuất kinh doanh và phơng thức đáp ứng nhu cầu ngời tiêu dùng
2. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty
Thép Việt Nam
Nâng cao khả năng cạnh tranh thép xây dựng của Tổng công ty Thép Việt
Nam là rất cần thiết, ngoài những lý do chung nh đối với nhiều công ty khác ở trên,
còn có những lý do cụ thể nh sau:
Thứ nhất, Đầu t cán thép xây dựng là dễ dàng và đem lại hiệu quả kinh tế cao
nhất, do vậy trong khi chuẩn bị chuyển sang sản xuất thép tấm Tổng công ty thép vẫn
phải mạnh dạn đầu t sản xuất thép xây dựng để giữ vững mặt hàng truyền thống và
củng cố vị thế của Tổng công ty trong lĩnh vực sản xuất thép xây dựng.
Thứ hai, hoạt động sản xuất kinh doanh cũng nh đầu t phát triển của Tổng
công ty Thép Việt Nam khó khăn hơn so với các đơn vị ngoài Tổng công ty, thị phần
17

của Tổng công ty ngày càng giảm sút, so với toàn ngành còn thấp, hiện nay còn
khoảng 33%.
Hơn nữa, trong 5 năm tới, khi Việt Nam gia nhập AFTA, môi trờng cạnh tranh
đối với Tổng công ty càng lớn và sức ép cũng càng lớn. Sản phẩm thép của các nớc
ASEAN sẽ tăng dần thị phần ở Việt Nam. Điều này là có cơ sở, bởi vì ngành thép
Việt Nam nói chung và Tổng công ty Thép Việt Nam nói riêng đang ở điểm xuất
phát thấp hơn so với một số nớc ASEAN khác. Các nớc này đã xây dựng một số nhà
máy cán thép xây dựng từ những năm 80, tức là đi trớc chúng ta khoảng 10 năm.
Nh vậy, chúng ta có thể thấy trớc nguy cơ Tổng công ty Thép Việt Nam sẽ rất
chật vật trong cuộc cạnh tranh ngay trên sân nhà với các doanh nghiệp khác trong n-
ớc và không đủ sức cạnh tranh với nớc ngoài khi tham gia hội nhập quốc tế. Tất cả
những lý do trên một lần nữa khẳng định: nâng cao khả năng cạnh tranh trong sản
xuất kinh doanh thép xây dựng là yêu cầu cấp bách đối với Tổng công ty Thép Việt
Nam.

Phần 2:
18

Đánh giá về khả năng
cạnh tranh thép xây
dựng của
Tổng công ty
I- Một vài nét khái quát về Tổng công ty Thép Việt Nam
Tháng 4/1995 Tổng công ty Thép Việt Nam theo mô hình Tổng công ty 91 đ-
ợc thành lập trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép Việt Nam thuộc Bộ công nghiệp
và Tổng công ty kim khí thuộc Bộ Thơng mại. Tổng công ty là doanh nghiệp chủ lực
của ngành thép, có tên giao dịch đối ngoại : VIETNAM STEEL CORPORATION.
Tên viết tắt: VSC.
Tổng công ty Thép Việt Nam là doanh nghiệp Nhà nớc đợc thủ tớng chính phủ
xếp hạng đặc biệt. Tổng công ty có vốn do Nhà nớc cấp, có bộ máy quản lý, điều
hành và các đơn vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nớc, tự chịu
trách nhiệm tài sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nớc giao cho quản lý và sử
dụng, đợc mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và ngoài
nớc theo quy định của pháp luật.
Hiện nay, Tổng công ty có 13 đơn vị thành viên và 13 liên doanh với nớc
ngoài, tất cả các doanh nghiệp và liên doanh đều phân bố trên các địa bàn trọng điểm
của cả nớc. Trong số các đơn vị thành viên thì khối sản xuất có 3 đơn vị (Công ty
Gang thép Thái Nguyên, công ty Thép Miền Nam, công ty Thép Đà Nẵng); khối kinh
doanh có 8 đơn vị (công ty kim khí Hà nội, công ty kim khí T.P. HCM, công ty kim
khí Hải Phòng, công ty Kim khí Bắc Thái, công ty Kim khí Quảng Ninh, công ty KD
Thép và VT Hà Nội, công ty VTTBCN T.P.HCM, công ty KK và VTTH Miền trung)
và khối nghiên cứu và đào tạo có 2 đơn vị (Viện luyện kim đen, Trờng dạy nghề mỏ
luyện kim).
Tổng công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực sản xuất (sản xuất gang, thép phôi,

pherô, thép cán dùng cho xây dựng, cơ khí sửa chữa, chế tạo, phụ tùng và thiết bị )
19

đồng thời kinh doanh các sản phẩm thép sản xuất trong nớc và nhập khẩu (thép tấm,
lá, thép đặc chủng ). Trong đó, sản xuất và kinh doanh thép xây dựng là chủ yếu.
II- Đánh giá khả năng cạnh tranh thép xây dựng của
Tổng công ty Thép Việt Nam
1. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng
1.1. Tình hình sản xuất thép xây dựng của Tổng công ty
1.1.1. Công suất và sản l ợng thực tế
Hiện nay, công suất và sản lợng thực tế của các cơ sở sản xuất thành viên
thuộc VSC nh trong biểu 2.
Biểu 2. Công suất và sản lợng thực tế của các đơn vị thuộc VSC
T T Tên công ty
Công suất
(tấn
/năm)
Sản lợng thực tế
(tấn/năm )
1999 2000
Ghi
chú
A
1.
Sản xuất gang
Công ty GTTN
Tổng số
120.000
120.000
44.924

44.924
65.912
65.912
Kể cả
gang
đúc CT
B
1
2
3
Sản xuất phôi
Công ty GTTN
Công ty thép Miền Nam
Công ty thép Đà Nẵng
Tổng cộng
217.000
240.000
7.200
464.200
94.189
205.449
6.618
306.256
82.128
216.802
9.375
308.305
66% c/s
C
1

2
3
4
Sản xuất thép xây dựng
Công ty GTTN
Công ty thép Miền Nam
Công ty thép Đà Nẵng
Cty KK và VTTH M.Trung
Tổng số
240.000
460.000
40.000
20.000
760.000
163.286
284.938
13.967
2.078
464.269
146.203
291.232
20.150
7.000
464.585
61% c/s
Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.
Qua bảng trên cho thấy, các công ty sản xuất thành viên của VSC hàng năm
chỉ sản xuất trên 300 nghìn tấn phôi thép (66% công suất luyện ) và không quá 500
nghìn tấn thép xây dựng (61% công suất cán).
20

1.1.2. Chủng loạị sản phẩm
Các đơn vị sản xuất của VSC hiện đang sản xuất chủ yếu thép các bon thông
dụng dùng trong xây dựng với các chủng loại sản phẩm nh sau:
- Thép tròn vằn dạng thanh dài: D10 ~ D 40 mm.
- Thép tròn trơn dạng thanh dài: 10 ~ 40.
- Thép dây (tròn &vằn) dạng cuộn: 5,5 - 10 (916 mm).
- Thép hình (U, I, L, vuông, dẹt ) cỡ nhỏ và vừa từ số 2,5-16 (25-160mm).
1.1.3. Công nghệ sản xuất và trang thiết bị
Ngoại trừ công ty Gang Thép Thái Nguyên là cơ sở duy nhất đợc thiết kế theo
công nghệ sản xuất khép kín, còn lại các cơ sở sản xuất thép tạị Việt Nam hiện nay
đều sử dụng công nghệ sản xuất chu trình ngắn, đơn giản.
Sản xuất gang: chỉ còn 2 lò cao nhỏ dung tích 100 m
3
tại công ty Gang thép
Thái Nguyên đã xuống cấp và h hỏng nhiều, thực tế hiện nay chỉ vận hành 1 lò.
Sản xuất thép thô: toàn bộ 12 lò điện hồ quàng cỡ nhỏ đợc chế tạo tại Trung
Quốc và Việt Nam, công suất lò từ 1,5 T/mẻ tới 30 T/mẻ. Các lò điện phần lớn đã cũ,
lạc hậu, các chỉ tiêu vận hành đều thấp kém
Sản xuất thép cán: hiện có 10 máy cán (chế tạo tại Nhật, Hàn Quốc, Đài Loan,
Việt Nam ) để sản xuất các sản phẩm thép dài (thép thanh, tròn cuộn, và thép hình)
1.2. Tình hình tiêu thụ thép xây dựng
1.2.1. Tình hình tiêu thụ thép xây dựng sản xuất ở trong n ớc
a). Tiêu thụ trong nớc
Các đơn vị sản xuất của VSC hiện đang áp dụng phơng pháp bán hàng giống
nhau, phần lớn bán qua các công ty thơng mại của VSC và công ty TNHH của t
nhân. Một phần nhỏ đợc bán trực tiếp đến các công trình và bán lẻ thông qua chi
nhánh hoặc cửa hàng của mình. Tất cả các kênh phân phối nói trên đều thực hiện
theo nguyên tắc "mua đứt, bán đoạn"
Biểu 3. Sản lợng và tỷ lệ thị phần tiêu thụ các sản phẩm thép xây dựng của các

đơn vị thành viên VSC
21

Tên công ty Hộ tiêu thụ
1999 2000
Số lợng
(tấn)
Tỷ lệ
(%)
Số lợng
(tấn)
Tỷ lệ
(%)
Gang thép TN Các Cty lu thông VSC 37.290 29,53 41.710 31,86
Các Cty TNHH t nhân 66.700 52,82 71.161 54,36
Bán trực tiếp (chi nhánh) 6.800 5,38 11.984 9,16
Các hộ tiêu thụ khác 15.500 12,27 6.045 4,62
Tổng số 126.290 100,0 130.900 100,0
Thép Miền Nam Các Cty lu thông VSC 21.277 8,23 33.530 12,19
Các Cty TNHH t nhân 237.263 91,77 151.587 55,12
Các Cty TM Quốc doanh 26.817 9,75
Bán trực tiếp 61.251 22,27
Các hộ tiêu thụ khác 103 0,04
(Xuất khẩu) 1.721 0,63
Tổng số 258.540 100,0 275.009 100,0
Thép Đà Nẵng Các Cty lu thông VSC 4.658 37,98 6.577 33,93
Các Cty TNHH t nhân 1.580 12,89 3.925 20,25
Các Cty TM Quốc doanh 1.692 13,80 3.488 17,99
Bán trực tiếp 3.238 26,41 4.474 23,08
Các đại lý 1.094 8,92 920 4,75

Tổng số 12.262 100,0 19.384 100,0
Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.
Tuy nhiên, để bán đợc nhiều hàng, các đơn vị sản xuất đều có chính sách bán
hàng trả chậm, có khuyến mại và chịu tiền cớc vận chuyển. Đế khuyến khích khách
hàng tiêu thụ sản phẩm của mình, các công ty đều có chế độ trích chiết khấu dành
cho các khách hàng thơng mại. Tỷ lệ chiết khấu phụ thuộc từng thời kỳ và phụ thuộc
vào số lợng lô hàng của một lần tiêu thụ. Mức chiết khấu của hầu hết các nhà máy
nằm trong khoảng từ 1 - 2 % giá trị lô hàng (từ 20.000 - 50.000 đ/tấn)
Tổng sản lợng tiêu thụ các sản phẩm thép cán xây dựng của các đơn vị thành
viên VSC đều tăng trong 3 năm trở lại đây. Trong biểu 3 là cơ cấu số lợng các sản
phẩm thép xây dựng đã đợc ban ra cho các hộ tiêu thụ trong năm 1999, 2000.
Phân tích các số liệu trong biểu 3 có thể nhận thấy rõ phần lớn các sản phẩm
thép của các công ty sản xuất thành viên VSC đều tiêu thụ thông qua các Công ty th-
ơng mại của VSC, hoặc của t nhân. Số lợng các sản phẩm thép có thể tiêu thụ trực
tiếp đến các hộ sử dụng cuối cùng của Công ty Gang thép Thái Nguyên chiếm tỷ lệ
không đáng kể, cho dù công ty đã có chi nhánh tại Hà nội, Vinh và có các cửa hàng
bán lẻ. Riêng hai công ty thép Miền Nam và thép Đà Nẵng đã bán trực tiếp đợc với
22

tỷ lệ khá lớn (khoảng 23% sản lợng tiêu thụ ). Các công ty thơng mại thành viên
VSC trong năm 1999 tiêu thụ đợc 63.225 tấn, chiếm 15,92%; năm 2000 tiêu thụ đợc
khá hơn, đạt 81.817 tấn, chiếm 19,24% tổng sản lợng thép mà các đơn vị sản xuất đã
tiêu thụ đợc trong năm.
Nh vậy, mặc dù có lợi thế hơn nhiều về vốn, về các chính sách khuyến mại
trong nội bộ VSC, cho đến nay lợng sản phẩm thép mà các đơn vị sản xuất của VSC
tiêu thụ đợc qua các đơn vị lu thông thành viên VSC vẫn thấp hơn nhiều so với lợng
sản phẩm thép tiêu thụ đợc qua các Công ty TNHH của t nhân. Khách hàng chính
tiêu thụ tiêu thụ thép của Công ty thép Miền nam là công ty thép Việt (Năm 2000
tiêu thụ 131.696 tấn, chiếm 45,5% sản lợng thép SSC tiêu thụ) còn lại là các công ty
TNHH t nhân khác nh Công ty Hậu Giang, cơ sở Sông Hơng, Công ty Nguyễn Minh,

Công ty Đồng Tâm (Mỗi Công ty hàng năm tiêu thụ từ 3.000 đến 10.000 tấn ) và các
Công ty thơng mại quốc doanh khác. Khách hàng chính của Công ty Gang Thép Thái
Nguyên là doanh nghiêp kim khí Thái Hng (Bà Cải, năm 2000 tiêu thụ 34.151 tấn,
chiếm 26,1% sản lợng thép TISCO tiêu thụ ), Trung tâm dịch vụ và xây lắp Thái
Nguyên (Ông Hoa, năm 2000 tiêu thụ 20.010, chiếm 15,3% sản lợng thép TISCO
tiêu thụ).
b) Tiêu thụ ra nớc ngoài
Vào những năm 1990,1991 Công ty Gang thép Thái Nguyên đã xuất sang Thái
Lan đợc mấy vạn tấn phôi qua cán mỗi năm nh thép tròn 40, 60 (do lúc đó đã thừa
phôi) và xuất không có lãi, vì mục đích để cân đối ngoại tệ. Sau này, chỉ đến năm
1999, 2000 công ty thép Miền Nam mới xuất khẩu đợc sang Cămpuchia mỗi năm
khoảng 2000 tấn thép xây dựng và khoảng vài trăm tấn thép sau cán (lới, dây thép
) mục đích để thăm dò thị tr ờng. Năm 2000, Tổng công ty cũng tham gia đấu thầu
để xuất sang Irăc 20 vạn tấn thép xây dựng nhng không trúng thầu. Theo tin từ công
ty Thép Miền Nam, tính từ đầu năm (2001) đến nay đã xuất khẩu đợc 3.606 tấn thép,
trong đó 95,8% sản lợng xuất khẩu là thép cán xây dựng. Một con số còn khiêm tốn.
Nhìn chung, thị trờng thép hiện nay có nhu cầu về phôi nhiều hơn nhng Tổng công ty
không có khả năng để xuất, thậm chí còn đang phải nhập.
23

1.2.2. Tình hình tiêu thụ thép nhập khẩu
a) Phôi thép nhập khẩu
Hàng năm, các đơn vị sản xuất thép thành viên VSC chỉ sản xuất đợc một lợng
phôi hạn chế đáp ứng cho nhu cầu sử dụng của chính mình và vẫn phải sử dụng thêm
40% nguyên liệu phôi nhập ngoại, chủ yếu có xuất xứ từ Nga và trung Quốc (các
công ty ngoài VSC sử dụng 100% phôi thép nhập ngoại). Phôi thép xuất khẩu chủ
yếu là phôi vuông đúc liên tục có kích thớc từ 120*120mm đến 130*130 mm dùng
để cán thép xây dựng 6, 8 và thép thanh vằn 10, 40. Một số lợng phôi cán nóng
không lớn dùng cho các nhà máy cán nhỏ kích thớc 60*60 mm, 80*80mm và
100*100 mm

Lợng phôi tiêu thụ trong các năm 1999-2000 của các hộ tiêu dùng thể hiện
trong biểu 4
Biểu 4. Lợng phôi thép nhập khẩu tiêu thụ tại các đơn vị sản xuất thành viên
của VSC
Đơn vị tính: Tấn.
Tên đơn vị sản xuất
1999 2000
Tự
NK
Mua
TN
Tổng
cộng
Tự
NK
Mua
TN
Tổng
cộng
1. Công ty GTTN
2. Công ty thép Miền Nam
3. Công ty thép Đà Nẵng
4. Công ty cán thép M.Tr
0
59.815
0
3.167
80.197
31.065
10.555

0
80.197
90.880
10.555
3.167
20.142
74.839
0
7.891
46.036
7.611
11.913
0
66.178
82.450
11.913
7.891
Nguồn: Phòng KH-ĐT, TCTy Thép Việt Nam.
Qua bảng trên cho thấy, đa số phôi thép đợc nhập về theo các đơn đặt hàng
của các nhà máy cán thép, còn lại đợc các doanh nghiệp nhập về trớc, sau đó mới tìm
khách hàng tiêu thụ. Giá phôi thép đợc các nhà máy thanh toán trên cơ sở giá bán
CIF trên thị trờng thế giới.
b) Thép tấm (những loại thép có chiều dày trên 4 mm)
24

Chủng loại thép này đợc tiêu thụ chủ yếu để kết cấu xây dựng công trình lớn.
Cũng vì vậy mà thép tấm đợc tiêu thụ mạnh tại Hà nội, TP. Hồ Chí Minh, một số l-
ợng ít hơn ở các TP. Hải Phòng, Đà Nẵng và Cần Thơ. Thị trờng bán xỉ nhiều nhất là
TP.HCM vì ở đây có các nhà buôn lớn với nhiều cửa hàng bán lẻ. Năm 1999, cả nớc
tiêu thụ gần 290.000 tấn thép tấm và năm 2000 đã tiêu thụ hết hơn 320.000 tấn, tăng

9,5%.
c) Thép hình lớn
Các loại thép hình lớn trong nớc cha sản xuất đợc. Các hộ tiêu thụ chính là các
doanh nghiệp xây dựng cầu đờng và các nhà xởng, công trình kết cấu lớn. Nhu cầu
tiêu thụ sản phẩm này trong các năm 1999, 2000 chỉ giao động trọng khoảng trên dới
56.000 tấn. Lợng tiêu dùng thép hình lớn hàng năm phụ thuộc vào kế hoạch xây
dựng cơ bản các công trình hạ tầng cơ sở của chính phủ.
d) Thép ống hàn lớn
Thép ống hàn lớn nhập khẩu để cung cấp cho các doanh nghiệp xây dựng các
công trình cấp nớc lớn, đờng ống dẫn dầu, dẫn khí đốt, xây dựng cảng, hạ tầng cơ sở.
Do vậy, lợng tiêu thụ hàng năm cũng phụ thuộc vào kế hoạch triển khai các dự án
phát triển hạ tầng của chính phủ. Thông thờng, đi liền với các dự án này là nguồn
vốn ODA của nớc ngoài nên nguồn ống thép cung cấp cho dự án cũng thờng phải
nhập từ nớc viện trợ.
Ta có thể tóm tắt tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng của Tổng công
ty nh sau:
Bảng 5. Tình hình sản xuất và tiêu thụ thép xây dựng trong 10 năm qua của
Tổng công ty:
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Sản xuất
(1000T)
142 183 220 257 390 453,6 442,7 464 464,6 518,3
Thị phần của
VSC/Tổng 95,3 93,4 90,5 91,7 86,6 52,5 45,3 40,3 35,7 33,0
25