13.1 DAOTAO COBAN pptx

1.
1
NẮM BẮT HIỆN TRẠNG
Để nâng cao chất lượng sản phẩm, người thúc đẩy kết hợp với các trưởng
truyền phải bắt tay vào thực tế, điều tra xem “bây giờ, vấn đề là gì”.
Điều thứ nhất: Nắm bắt được hiện trạng (sự việc thực tế). Nếu không nắm bắt
được hiện trạng thì không biết nên làm thế nào thì tốt, cũng không thể đưa ra
được đối sách.
Điều thứ hai: Cần ghi lại vấn đề đã xác nhận và thực tế hóa toàn bộ các vấn đề
đó.
Phân tích từng vấn đề một, phải đưa ra được kết quả tốt cho các vấn đề đó.
Chính vì thế, yêu cầu người thúc đẩy có năng lực hiểu đối tượng,
￭ Vấn đề là gì => Nhận thức về điểm vấn đề
￭ Trước tiên, thử thực hiện => Sau đó, yêu cầu đối tượng thực hiện => Xác
nhận kết quả (FOLLOW-UP)
Điểm quan trọng là: Cùng nhau hành động. Việc ghi chép những vấn đề đã
được xác nhận trở nên quan trọng khi quyết định trình tự ưu tiên cải tiến chất
lượng.
Tổng hợp truyền đạt như thế nào
để đối tượng hiểu.
Nhìn bằng chính mắt mình.
(Nắm bắt điểm vấn đề, điều tra)
Ghi chép
2.
2
THỰC HIỆN NGAY TỪ NHỮNG ĐIỀU CÓ THỂ ÁP DỤNG
MỘT CÁCH ĐƠN GIẢN
Kết quả đã nắm bắt được, “cái kia cũng cần phải làm nữa”, sự việc sẽ thực
hiện có rất nhiều.
Ngoài ra, trường hợp có quá nhiều vấn đề phát sinh, không biết nên bắt tay
thực hiện từ điều gì là hợp lý.

Bạn thử điều chỉnh vấn đề bằng cách ghi dưới đây xem sao.
￭ Có áp dụng ngay phương án cải tiến vấn đề hay không? Ngay lập tức, bạn
hãy thực hiện những việc bạn có thể. Sau đó, xác nhận kết quả.
￭ Trong sản xuất, phân chia những công việc bạn có thể thực hiện, có cần sự
hợp tác của các bộ phận khác hay không.
Trước khi yêu cầu sự hợp tác của các bộ phận khác, bản thân bộ phận sản xuất
cần xử lý những việc mà bộ phận mình có thể.
Cải
tiến
Cải
tiến
Hạng mục mọi
người đã quyết
định
3.
3
YÊU CẦU SỰ HỢP TÁC CỦA CÁC BỘ PHẬN KHÁC
Người thúc đẩy chất lượng sản phẩm cần nắm bắt hiện trạng, điều chỉnh nội
dung đó (điểm vấn đề) với các bộ phận, làm cho đối tượng hiểu, thúc đẩy việc
đưa ra đối sách.
(ĐIỂM MẤU CHỐT)
1. Để các bộ phận khác hiểu và hợp tác với mình thì người thúc đẩy không
những chỉ ra được điểm vấn đề mà còn thảo luận với đối tượng về phương
pháp hiểu vấn đề để đối tượng hợp tác và luôn trong tư thế sẵn sàng hợp tác.
2. Cần xem xét lập trường của đối tượng, ngoài ra phải chú ý tới mặt hoạt
động.
￭ “ Ta chỉ nói thôi. Tuy nhiên, việc thực hiện nằm ở phía đối tượng mà không
phải ở bản thân mình.” Với lỗi suy nghĩ như vậy thì không thể nhận được sự
hợp tác của đối tượng.
3. Lập kế hoạch cải tiến đối với điểm vấn đề một cách rõ ràng để có thể

follow-up .
4. Trường hợp đối tượng không hành động thì có thể đối tượng chưa hiểu.
Trong trường hợp này không hẳn đối tượng không tốt mà do người thúc đẩy
không giải thích một cách đầy đủ. Giải thích để đối tượng hiểu là trách nhiệm
của người thúc đẩy.
4.
4
QUYẾT ĐỊNH TRÌNH TỰ NÊN ƯU TIÊN VIỆC GÌ
TRƯỚC TRONG KẾ HOẠCH CẢI TIẾN
Trong điểm vấn đề đã nắm bắt được, sau đây là trọng điểm ưu tiên trên truyền
sản xuất .
1. Số lượng đầu vào/số lượng thành phẩm có được nắm bắt một cách chính
xác không?
￭ Khi có sự khác nhau giữa số lượng thực tế vào số lượng hiển thị trên bảng
(số lượng đầu vào/số lượng thành phẩm). Nghĩa là chưa thể nắm bắt được giá
trị chính xác.
￭ Trường hợp số lượng thành phẩm vượt kế hoạch, thêm số lượng vượt quá
đó vào số lượng sản xuất trong ngày. Nghĩa là chưa thể nắm bắt số lượng một
cách chính xác.
2. Số lượng bán thành phẩm NG, OK có được nắm bắt một cách chính xác
không?
￭ Người thúc đẩy cùng với trưởng truyền thực hiện việc xác nhận số lượng
đầu vào/thành phẩm/bán thành phẩm đến khi thống nhất được số lượng này
cho dù phải xác nhận nhiều lần. Điều này rất quan trọng.
￭ Đây là thủ pháp để nắm bắt số lượng một cách chính xác.
3. Tỷ lệ lỗi công đoạn có chính xác hay không?
￭ Hàng ngày, hãy theo dõi dữ liệu chính xác. Chính vì thế người thúc đẩy cần
giải thích cho trưởng truyền hiểu định nghĩa về tỷ lệ lỗi trên công đoạn.
￭ Tham khảo định nghĩa về tỷ lệ lỗi trên công đoạn ở trang sau.
4-1

5
ĐỊNH NGHĨA TỶ LỆ LỖI TRÊN CÔNG ĐOẠN
(PHẠM VI ĐỐI TƯỢNG CỦA TỶ LỆ LỖI TRÊN CÔNG ĐOẠN)
(ĐỊNH NGHĨA TỶ LỆ LỖI TRÊN CÔNG ĐOẠN)
Bao gồm tổng cộng số lỗi trong thời gian bắt đầu lắp ráp tới khi đóng gói
thành phẩm trên truyền.
(LỖI TRÊN TRUYỀN ASS’Y DO TRÁCH NHIỆM CỦA BỘ PHẬN KHÁC
Trường hợp lỗi M’T cung cấp ở truyền ASS’Y được phát hiện trước khi lắp
thành SET thì không được tính vào tỷ lệ lỗi công đoạn. Tuy nhiên, không chú
ý lỗi này và lắp ráp vào SET, được phát hiện tại công đoạn điều chỉnh thì tính
vào tỷ lệ lỗi công đoạn.
5.
6
ĐÀO TẠO NGƯỜI CHỊU TRÁCH NHIỆM VIỆC THÚC ĐẨY
Để thực hiện việc cải tiến chất lượng mang tính sâu và rộng toàn công ty thì
cần dồn tâm lực vào việc đào tạo người thúc đẩy. Nói một cách khác, đào tạo
“người có thể thấu hiểu một cách chắc chắn bằng tầm hiểu biết rộng rãi” là
chủ đề quan trọng. Để đối ứng với vấn đề này thì người thúc đẩy cũng như
người quản lý thấy được chất lượng sản phẩm bằng cách nhìn nhận khác nhau.
Nói cách khác: Người thúc đẩy và người quản lý nhận ra rằng chất lượng sản
phẩm là điều quan trọng.
Tới thời điểm này, 1~2 người có thể đảm nhận được việc thúc đẩy nhưng từ
nay về sau phải cùng với nhiều người khác nữa để thực hiện công việc này.
Chính vì vậy, người thúc đẩy hoặc người quản lý cần lựa chọn nhân viên sẽ
thực hiện việc thúc đẩy tiếp theo, truyền đạt bí quyết mà mình đã tích lũy tới
bây giờ cho họ. Hơn nữa, không được quên việc Follow-up (giám sát) từ nay
về sau.
Chúng ta hãy tích cực thúc đẩy việc cải tiến chất lượng!
6.
7

NẮM BẮT TRI THỨC VỀ VẤN ĐỀ
Dữ liệu trong sản xuất quý như ngọc, được cất giữ cẩn thận. Nếu không vận
dụng viên ngọc này một cách hiệu quả thì sẽ không trở thành cái gì. Vậy điều
này có thực sự tốt hay không? Việc nắm được tri thức vấn đề như thế này là
điều quan trọng.
(Tham khảo vận dụng hiệu quả dữ liệu ở mục 6.1)
Có tri thức về vấn đề không chỉ là việc nhận ra điểm yếu mà còn là hành động
đặt ra câu hỏi về vấn đề đó và thực hiện hành động để cải tiến vấn đề.
(Hoạt động theo lớp riêng biệt)
6.
8
SỬ DỤNG HIỆU QUẢ DỮ LIỆU
(DỮ LIỆU KIỂM TRA TRONG CÔNG TY)
Phân loại lỗi
Cứ 2 tiếng 1 lần thực hiện việc follow giải quyết vấn đề.
￭ Thời gian là tiền bạc
￭ Làm ngay bây giờ
￭ Đưa ra đối sách tạm thời/đối sách lâu dài
￭ Định hình hệ thống Feedback system
(Plan => Do => Check => Action)
Sơ đồ Palet
Khác
9
(QUẢN LÝ BÁN THÀNH PHẨM) WIP = Work In Process
￭ Người phụ trách sản xuất thiết lập mục tiêu WIP.
￭ Sau khi kết thúc thời gian sản xuất, người phụ trách sản xuất hàng ngày ghi
WIP (bán thành phẩm NG, OK).
￭ Mgr sản xuất thúc đẩy việc hạ thấp bán thành phẩm NG. (Tập trung người
liên quan, tổ chức cuộc họp và yêu cầu sự hợp tác của mọi người).
￭ Nếu nhiều bán thành phẩm OK thì bảo lưu đầu vào, hạ thấp giảm bán

thành phẩm.
(PHÂN TÍCH TỶ LỆ LỖI TRÊN CÔNG ĐOẠN)
￭ Người phụ trách sản xuất phân tích dữ liệu hàng ngày, phân loại đối ứng
và ghi chép
￭ Người phụ trách sản xuất tập hợp người liên quan, họp đưa ra đối sách nỗ
lực để hạ thấp tỷ lệ lỗi trên công đoạn.
￭ Yêu cầu bộ phận cải tiến đề xuất thời gian đối sách và báo cáo một cách
chính xác.
Ngày
Số
lượng
Bán thành
phẩm OK
Bán thành
phẩm NG
WIP TARGET
Thiết lập mục
tiêu của truyền
Phân loại đối ứng
Khác
7.
10
HẠ THẤP TRIỆT ĐỂ 5 WORST
Ví dụ:
Thực hiện phân chia kết quả phân
tích lỗi theo 3 khu vực như hình bên
phải.
L (lỗi thao tác): 50%
M’t (lỗi cắm): 30%
P (lỗi linh kiện): 20%

Thực hiện phân chia theo 5 wost từ
~ như một trình tự để cải tiến, ① ⑤
điều tra truy tìm nguyên nhân theo
phương pháp dưới đây, như vậy có
thể giảm tỷ lệ lỗi.
CẢI TIẾN
① Ưu tiên đối sách cho lỗi có khuynh hướng.
② Quyết định người phụ trách một cách rõ ràng, thúc đẩy việc hạ thấp lỗi.
③ Đưa ra và thực hiện đối sách tạm thời/lâu dài
④ Nói rõ ràng thời gian thực hiện
⑤ Người phụ trách xác nhận việc thực hiện đối sách và ghi chép.
* Đối với đối sách tạm thời
￭ Sửa hướng dẫn thao tác. Trưởng truyền thực hiện việc hướng dẫn thao tác,
trưởng truyền và kỹ thuật sản xuất thực hiện việc follow người thao tác.
* Phân biệt sản phẩm thực hiện đối sách và sản phẩm chưa thực hiện đối sách,
ghi chép Lot No., Serial No.
* Thực hiện đối sách với bán thành phẩm trên truyền tránh việc để lọt đối
sách.
Lỗi
đóng
dấu
Lỗi lắp vỏ
hộp
Số vụ lỗi phát sinh
Cầu
Kênh
linh kiện
Kênh
conector
11

KHỐNG CHẾ TRONG THỜI GIAN NGẮN
① Người thúc đẩy yêu cầu trưởng truyền bổ sung công đoạn Double Check,
tránh để lọt lỗi. Theo dõi hiệu quả khống chế lỗi thông qua dữ liệu đó.
② Người thúc đẩy cùng với trưởng truyền thực hiện việc truy tìm nguyên nhân
bằng 5 WHY và thực hiện việc khống chế một cách xác thực.
③ Sau khi thực hiện đối sách thực hiện việc xác nhận hiệu quả (kết quả) của
đối sách, để lỗi không tái phát sinh, việc này rất quan trọng.
Tại sao
Tại sao
Tại sao
Tại sao
Tại sao
8.
12
THỦ PHÁP QUẢN LÝ BẰNG MẮT
Người thúc đẩy phải nắm được tình trạng chất lượng sản phẩm hiện tại đang ở
mức độ nào, ai nhìn vào cũng có thể hiểu được tình trạng này.
Chính vì thế, người thúc đẩy giải thích cho các trưởng truyền hiểu về “7 công
cụ QC”.
KẾ HOẠCH
(PLAN)
THỰC HIỆN XÁC NHẬN ĐỐI SÁCH
(DO)
(CHECK)
(ACTION)
Trước tiên, lập kế hoạch làm việc gì, sau
đó thực hiện theo kế hoạch đó. Xác nhận
tình trạng tiến độ đối với quá trình thực
hiện. Tại thời điểm kết quả xác nhận lệch
với kế hoạch đặt ra, tiến hành chỉnh sửa

quỹ đạo. Thực hiện lặp lại những hành
động như thế này; để việc thúc đẩy theo
đúng kế hoạch thì người phụ trách thúc
đẩy phải theo dõi.
~ TIẾP TỤC LÀ SỨC MẠNH ~
9.
13
CẢI TIẾN THỂ CHẤT ĐỂ KHÔNG LÀM RA, KHÔNG
XUẤT SẢN PHẨM CHẤT LƯỢNG KHÔNG TỐT
Sứ mệnh của bộ phận sản xuất là tạo ra sản phẩm chất lượng tốt. Nói một cách
khác là “sản phẩm chất lượng tốt được tạo ra bởi bộ phận sản xuất”, dù có nói
vậy cũng không quá lời. Chính vì vậy, người thúc đẩy phải cải tiến thể chất để
để “không tạo ra sản phẩm chất lượng không tốt”. Tôi sẽ giải thích có thể tạo
ra thể chất đó bằng cách nào.
1. Thực hiện triệt để chủ nghĩa 3 HIỆN
2. Trục xuất 3 XẤU
3. Trăm nghe không bằng một thấy
4. Cách tiến hành cuộc họp
5. Cách tiến hành cuộc họp dựa vào chủ nghĩa 3 HIỆN
6. 3 người tập hợp lại sẽ có trí tuệ lớn
HIỆU QUẢ
9-1.
14
THỰC HIỆN TRIỆT ĐỂ CHỦ NGHĨA 3 HIỆN
Phát sinh vấn đề. Tuy nhiên, chỉ thông qua lời nói, không xem hiện vật cũng
có thể hình dung ra được bối cảnh giải thích cho nội dung đó nhưng điều này
thực sự có tốt hay không? Có truyền đạt cho đối tượng nội dung của vấn đề
một cách chân thực không.
￭ Người thúc đẩy và trưởng truyền cùng tới địa điểm xảy ra vấn đề. Sau đó,
dựa vào 5WHY thực hiện việc điều tra tại sao phát sinh ở HIỆN TRƯỜNG đó.

Khi làm như vậy có thể phân biệt được vấn đề đó do đâu: Do người thao tác,
do tổ chức công đoạn hay do nguyên nhân khác và có thể đưa ra đối sách để
phòng tránh lỗi tái phát sinh.
￭ Cho đối tượng xem HIỆN VẬT , giải thích cho đối tượng hiểu nội dung
vấn đề.
￭ Tiếp theo, cùng với người liên quan xem hiện vật, nắm được TÌNH
TRẠNG HIỆN TƯỢNG. Làm như vậy có thể truy tìm được nguyên nhân
chính xác và đưa ra đối sách chính xác.
HIỆN TRƯỜNG HIỆN VẬT HIỆN TƯỢNG
9-2.
15
TRỤC XUẤT 3 XẤU
Hãy thử suy nghĩ “Làm những việc nên làm. Nguyên nhân thực chất của vấn
đề là gì?” Mọi người nghĩ rằng mình đã để ý điều này rồi. Chỉ vì lý do nếu hỏi
điều này thì cảm thấy xấu hổ, vì xấu hổ nên không thay đổi việc nên làm. Hỏi
người đi trước hay cấp trên mà biết sự việc thì không hề xấu hổ chút nào.
Nếu bạn nỗ lực học hỏi vì sự tiến bộ của bản thân thì có lẽ đối tượng cũng sẵn
lòng hợp tác và cho bạn câu trả lời thích đáng. Giúp đỡ bạn, người trả lời cũng
vì bản thân mình.
Chúng ta cùng loại bỏ 3 thói xấu: Không biết, không làm, vẫn chưa làm.
Cần tạo thói quen: Thực hiện từ những điều có thể, xem kết quả thực hiện.
HẠNG MỤC CHÚ Ý CỦA NGƯỜI THÚC ĐẨY
￭ Trước khi chỉ ra lỗi suy nghĩ xem tại sao xảy ra lỗi đó.
￭ Động viên, khen ngợi đối tượng bằng lời nói.
9-3.
16
TRĂM NGHE KHÔNG BẰNG MỘT THẤY
Có câu rằng: “1 lần được nhìn thực tế hơn đứt nghe 100 lần”. Nghe những
điều đối tượng nói quan trọng nhưng chỉ bằng việc nghe đó thì không thể phán
đoán được vì vậy tận mắt mình xác nhận. Và hãy nỗ lực hành động.

TẬN MẮT XÁC NHẬN
HÀNH ĐỘNG
9-4.
17
CÁCH TIẾN HÀNH CUỘC HỌP
Để có thể tiến hành cuộc họp thành công người thúc đẩy hãy biểu thị lên bảng
các trình tự.
1. Hãy thông báo trước cho người tham gia cuộc họp biết: Mục đích cuộc họp
(tiêu đề cuộc họp), thời gian, địa điểm tổ chức cuộc họp.
2. Người phụ trách tiến hành cuộc họp chuẩn bị trước tài liệu họp, hiện vật
(mẫu).
3. Người phụ trách tiến hành cuộc họp:
① Tạo bầu không khí hăng hái cho cuộc họp
② Lắng nghe ý kiến của người tham gia
③ Quyết định trước người phụ trách việc ghi biên bản cuộc họp
④ Tuân thủ thời gian
4. Trường hợp có hạng mục thảo luận, xác nhận thì xác nhận chính xác người
phụ trách ngày, giờ của cuộc họp báo cáo.
5. Nếu có chủ đề cần thảo luận trong cuộc họp lần tới thì liên lạc trước.
6. Nhanh chóng phát hành biên bản cuộc họp.
9-5.
18
CÁCH TIẾN HÀNH CUỘC HỌP DỰA VÀO CHỦ NGHĨA
3 HIỆN
Cho dù triển khai cuộc họp gì đi chăng nữa thì thật đáng tiếc nếu cuộc họp tiến
hành mà không có hiện vật.
Trước tiên, để “hiện vật” lên trên mặt bàn để mọi người tham gia cuộc họp đều
có thể đưa ra lập trường và tham gia ý kiến.
Tùy vào mong muốn tham gia, cơ hội phát biểu của người tham dự cuộc họp
mà mục đích cuộc họp được làm sáng tỏ và nắm được ý thức về vấn đề.

Ngoài ra, từng người tham gia cuộc họp phải hòa bình, nỗ lực đóng góp ý kiến
để cải tiến.
TRỌNG ĐIỂM ĐỂ XÂY DỰNG, NÂNG CAO Ý THỨC
* Người chủ tọa cuộc họp phải nỗ lực lắng nghe ý kiến của toàn thể người
tham gia.
HÒA
Hạng mục cải tiến
19
HIỆN VẬT
Người tham gia cuộc họp của các bộ phận (sản xuất, kỹ thuật, kiểm tra linh
kiện, chất lượng) xác nhận sản phẩm lỗi (hiện vật) tại thời điểm giống nhau.
(NG)
Tôi biết nhưng tôi
không nói đâu!
Hãy đưa ra đối
ứng đi!
Làm thể nào bây
giờ?
(OK)
Tại sao kiểm tra trên truyền
không phát hiện ra?
Tại sao không thể phát hiện
ra ở công đoạn ASS’Y?
Khi nào, ở đâu, ai, đưa ra
đối ứng bằng cách nào?
Ở công đoạn ASS’Y đang
phát sinh lỗi giống như thế
này đấy!
20
HIỆN VẬT

Lỗi này phát sinh ở đâu?
Phát sinh từ khi nào?
Bộ phận liên quan hãy tiến hành xác nhận với trưởng truyền bằng các câu hỏi
trên.
ĐỊA ĐIỂM PHÁT SINH VẤN ĐỀ
Hạng mục cải tiến
Tôi sẽ đối ứng bằng đối
sách tạm thời
Chỗ này handling không
tốt. Vấn đề là đây.
Đưa ra line balance, đó
là đối sách lâu dài.
Để không xảy ra lỗi giống
nhau, tôi sẽ chỉ bản mọi
người lại một lần nữa.
21
HIỆN VẬT
Làm thế nào để có thể phát hiện lỗi này sớm? Có có ý tưởng gì không? Hành
động, quyết định trách nhiệm cho từng bộ phận đảm nhiệm. Sau khi hành
động tập hợp kết quả, tiến hành họp. (Ghi biên bản cuộc họp)
Tôi đến
truyền xem
tình hình.
Làm ơn
giúp tôi!
Hãy cải
tiến nhanh
lên đấy!
Đi điều tra
nguyên

nhân.
Khi nào có thể đưa
ra đối sách?
Vấn đề là đây.
Đã có đối sách
tạm thời rồi đấy!
Bổ sung vào tiêu
chuẩn công việc
và hướng dẫn.
Cảm ơn sự hợp tác của mọi
người.
Chúng ta cùng nỗ lực để lỗi
không tái phát sinh nữa nhé!
Nguyên nhân là đây!
Không bổ sung công đoạn kiểm tra
vào tiêu chuẩn công việc .
Tôi đi học với maker. Tạm thời, xác
nhận trước khi input.
Tôi xin đưa ra đối
ứng tạm thời
Đưa ra line
balance, đó là đối
sách lâu dài.
Để không xảy
ra lỗi giống
nhau, tôi sẽ chỉ
bản mọi người
lại một lần nữa.
Chỗ này handling
không tốt. Vấn đề

là đây.
9-6.
22
NẾU 3 NGƯỜI HỢP LẠI SẼ CÓ TRÍ TUỆ LỚN
Nếu nhìn thấy ai đó ưu phiền trong công việc thì bạn hãy hăng hái kéo mọi
người cùng giải quyết công việc.
Mọi người hợp tác, nỗ lực giải quyết từng vấn đề là điều quan trọng.
TRƯỚC TIÊN, HÃY LÀM THỬ
Làm thế nào bây giờ?
Gay go quá! Gay go quá!
Hãy làm thử!
Xem kết quả và suy
nghĩ thủ pháp tiếp
theo
10.
23
XÂY DỰNG THỂ CHẾ KHÔNG LÀM RA, KHÔNG
XUẤT SẢN PHẨM CHẤT LƯỢNG KHÔNG TỐT
Người thúc đẩy có được sự hợp tác của trưởng truyền, người sửa chữa và các
bộ phận liên quan, sau đó hãy thúc đẩy nâng cao chất lượng sản phẩm.
ĐỐI ỨNG TẠI THỜI ĐIỂM PHÁT SINH VẤN ĐỀ
* Lỗi xảy ra trong ngày thì xử lý trong ngày
=> Kỹ thuật sản xuất/bộ phận sản xuất/bộ phận chất lượng cùng hợp tác
=> Triệt để, lỗi bán thành phẩm bằng “0”
=> Làm sáng tỏ trách nhiệm, hành động và đưa ra đối ứng cho từng
nguyên nhân riêng biệt.
THỰC HIỆN TRIỆT ĐỂ CHỦ NGHĨA 3 HIỆN
Cho xem HIỆN VẬT tại HIỆN TRƯỜNG đã phát sinh HIỆN TƯỢNG NG.
ĐỐI SÁCH: NÓI, THỰC HIỆN, YÊU CẦU THỰC HIỆN THỬ
Bộ phận gián tiếp

M’T
MD
PARTS
ASS’Y TOÀN BỘ HÀNG OK
Không làm ra hàng lỗi
Không nhập hàng lỗi
Không làm ra hàng lỗi
Không xuất hàng lỗi
(Đối sách tạm thời)
￭ Nguồn cung cấp có trách nhiệm, kiểm tra lại bán
thành phẩm trên truyền và trước khi cho lên truyền.
￭ Bổ sung công đoạn kiểm tra
(Đối sách lâu dài)
￭ Lập nên hệ thống không lưu chuyển hàng NG
￭ Tạo hệ thống ràng buộc với cushion
(Ví dụ: Gọi bằng chuông)
NGĂN CHẶN TÁI PHÁT SINH
￭ Lập công đoạn có thể phát hiện được lỗi.
￭ Thao tác triệt để dựa theo tiêu chuẩn công việc.
11.
24
BẢNG QUẢN LÝ TRUYỀN
Bảng quản lý truyền là bảng ghi số lượng đầu vào, số lượng thành phẩm dự
kiến, số lượng hoàn thành thực tế, tỷ lệ xuất hàng, tỷ lệ sản xuất đạt được, số
lượng bán thành phẩm, lot bán thành phẩm NG và kết quả kiểm tra nhằm nắm
bắt tình hình thực tế của truyền, duy trì, nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ
việc thiết lập mục tiêu và giới hạn quản lý, ghi chép kết quả thực tế có thể nắm
bắt được tình hình thực tế của truyền và vạch ra kế hoạch duy trì, nâng cao
chất lượng.
* Về việc ghi chép vào bảng quản lý truyền: Tham khảo hạng mục sau.

(ĐIỂM MẤU CHỐT TRONG VIỆC LẬP BẢNG QUẢN LÝ TRUYỀN)
￭ Bảng quản lý là bảng có đường giới hạn, không có đường giới hạn quản lý
là biều đồ (bảng thể hiện giá trị)
￭ Phạm vi cực đại có thể quản lý được hoạt động sản xuất một cách bình
thường là giới hạn quản lý. Hơn nữa, trong việc quản lý chất lượng những thứ
nằm trên đường giới hạn quản lý khi vượt quá giới hạn không nhìn thấy (giới
hạn quản lý = không thể quản lý).
Để không xảy ra trường hợp không thể quản lý thì quản lý nằm trong giới
hạng thông thường là điều quan trọng.
￭ Để nắm bắt được tình trạng của truyền điều cơ bản nhất là quản lý bán
thành phẩm. Bán thành phẩm được biểu thị bằng “đầu vào – thành phẩm”, có
bán thành phẩm OK và bán thành phẩm NG. Tuy nhiên, bán thành phẩm thích
hợp được tính (số công đoạn x 2)
￭ Để nắm bắt được hiện trạng thì ghi chép chính xác, trước khi vượt quá
đường giới hạn quản lý thì phải đưa ra được đối sách và cách xử lý,
Hãy sử dụng bảng quản lý truyền một cách hiệu quả, xử lý chính xác.
11-1.
25
PHƯƠNG PHÁP GHI VÀO BẢNG QUẢN LÝ TRUYỀN
TRỌNG ĐIỂM KHI GHI CHÉP
￭ Khi ghi số lượng đầu vào, thành phẩm dựa vào kế hoạch sản xuất và ghi
chép sao cho khớp với tình hình thực tê.
￭ Thể hiện bằng sự so sánh số lượng thành phẩm của truyền đối với kế
hoạch sản xuất cũng như tỷ lệ sản xuất đạt được.
.
① Địa điểm
② Tên truyền
③ Tên model
④ Số lượng đầu vào dự kiến
⑤ Số lượng thành phẩm dự kiến

⑥ Giới hạn quản lý đầu vào (đường đỏ)
⑦ Giới hạn quản lý thành phẩm (đường đỏ)
⑧ Ngày sản xuất
⑨ Mục tiêu tỷ lệ đạt thẳng
⑩ Mục tiêu đạt thẳng (đường đỏ)
￭ Giới hạn quản lý bán thành phẩm trên line
￭ Bán thành phẩm OK
￭ Giới hạn quản lý bán thành phẩm NG
￭ Giới hạn quản lý BTP trên line (đường đỏ)
￭ Đầu vào thực tế
￭ Thành phẩm thực tế
￭ Bán thành phẩm OK
￭ Giới hạn quản lý bán thành phẩm lot NG
￭ Lot kiểm tra
￭ Lot OK
21. Lot NG
22. Lot bán thành phẩm NG
23. Kết quả kiểm tra
24. Bán thành phẩm Ok
25. Bán thành phẩm NG
26. Tỷ lệ đi làm
27. Tỷ lệ đạt thẳng
28. Tỷ lệ năng suất đạt được
29. Dừng kiểm tra, thay đổi dự kiến dừng trên truyền