QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

- - -   - - -

Đề tài: Xây dựng chiến lược
Sinh viên thực hiện :
MSSV
:
Lớp
:
Môn học
:
Giảng viên
:

Trương Huỳnh Anh Thư .
31191026998
.
FT002
.
Quản trị chiến lược
.
Ths. Nguyễn Hữu Nhuận

TP. HỒ CHÍ MINH – 6/2021


Mục Lục
Lời nói đầu
Mục tiêu bài tiểu luận

I.

Lý thuyết vấn đề xây dựng chiến lược

II.

1. Tổng quan

1
2

2
2

1.1. Khái niệm chiến lược

2

1.2. Ba cấp công ty

2

2. Các bước xây dựng chiến lược

3

2.1. Thiết lập sứ mệnh

3

2.2. Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi

4

2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược

4

2.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn

5

2.5. Chiến lược chung và chiến lược kinh doanh

6

III. Tình hình thực tiễn những vấn đề liên quan đến
việc xây dựng và thực hiện chiến lược tại Việt Nam
IV.

Kết Luận và bài học kinh nghiệm

7

8


Lời nói đầu
Thời gian qua, đã có rất nhiều cơng ty mọc lên nhưng chỉ có một vài cơng ty

có thể trụ được đến thời điểm hiện tại. Vì sao? Tất cả là vì khơng phải cơng ty nào
cũng đề ra cho mình một chiến lược, một hướng đi rõ ràng trên thương trường đầy
cạnh tranh này. Nhất là thời kỳ khoa học-công nghệ bùng nổ như hiện nay, các cơng
ty cần có sự nhạy cảm với mơi trường bên ngồi bởi chỉ cần một chút chủ quan thì
những gì cơng ty gây dựng lên có thể sẽ bị lỗi thời, lạc hậu.
Chiến lược như là một tấm bản đồ hỗ trợ công ty xem công ty đã thực hiện
được những điều gì trong quá trình đạt được mục tiêu. Một cơng ty hoạt động mà
khơng có chiến lược giống như một người đi lạc vì khơng biết mình đang đi đến đâu.
Nếu công ty cứ mãi hoạt động mà không đạt được các thành quả cụ thể sẽ gây nên
tổn thất lớn về tiền bạc, thời gian.
Đặc biệt trong tình hình dịch bệnh Covid-19 diễn biến phức tạp như hiện nay,
nền kinh tế toàn cầu đã nhận phải những tác động rất lớn gây ảnh hưởng đến hoạt
động kinh doanh của nhiều cơng ty. Do đó việc xây dựng các chiến lược cho công
ty như thế nào để duy trì hoạt động, giảm thiểu ro đặc biệt là phá sản là điều hồn
tồn cần thiết.
Tơi hy vọng phần trình bày bên dưới sẽ giúp các bạn hiểu được những vấn đề
cơ bản khi xây dựng một chiến lược. Để lựa chọn một chiến lược, các công ty phải
trải qua các bước phân tích như thế nào.

1


I.

Mục tiêu bài tiểu luận
• Trình bày các lý thuyết liên quan đến việc xây dựng chiến lược
• Tình hình thực tiễn của việc xây dựng & thực hiện chiến lược tại Việt
Nam thời gian qua.
• Các bài học kinh nghiệm rút ra

II.

Lý thuyết vấn đề xây dựng chiến lược
1. Tổng quan
1.1. Khái niệm chiến lược

Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động tạo ra việc thiết kế và
triển khai các kế hoạch nhằm đạt các mục tiêu của công ty.

1.2. Ba cấp công ty
Cấp cơng ty (cấp cao nhất): Các chiến lược chính của hội đồng quản trị, tổng
giám đốc và giám đốc điều hành đề ra cho công ty mẹ trong dài hạn. Ở cấp độ công ty,
yêu cầu mức độ linh hoạt cao, thời gian thực hiện thường dài do đó mức độ rủi ro và
tiềm năng lợi nhuận cao hơn so với các cấp. Các quyết định thường ưu tiên cho sự tăng
trưởng của công ty trong dài hạn.
Cấp đơn vị kinh doanh (ở giữa): Các chiến lược dành cho nhà quản trị hay
giám đốc điều hành các công ty con. Với nhiệm vụ là cầu nối cho quyết định của cấp
công ty đến các hoạt động của cấp chức năng, các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
thường có chi phí, rủi ro và lợi nhuận cao hơn cấp chức năng và cấp công ty. Các quyết
định thường là phân khúc thị trường, phân bổ nhà máy và các kênh phân phối.
Cấp chức năng (Cấp thấp nhất): Quản trị các lĩnh vực chức năng như sản xuất,
marketing, tài chính, nhân lực trong thời gian ngắn (thường theo một chiến dịch hoặc
một sự kiện). Các chiến lược có cấp chức năng được tổng quát hơn so với cấp đơn vị
kinh doanh, có đối tượng mục tiêu cụ thể, phạm vị hẹp do đó rủi ro thấp và nguồn nhân
lực phụ thuộc vào vốn sẵn có.

2


2. Các bước xây dựng chiến lược

(Sơ đồ các bước xây dựng và thực hiện chiến lược)
2.1. Thiết lập sứ mệnh
Sứ mệnh là một tuyên bố rộng rãi, bền vững về phương hướng của một doanh
nghiệp, là mục đích duy nhất của công ty và xác định phạm vi hoạt động trong các khía
cạnh sản phẩm, thị trường và cơng nghệ.
Mục tiêu của công ty thường là khả năng tồn tại và tăng trưởng hoặc khả năng
sinh lợi của công ty hoặc cả hai. Khi sứ mệnh là một tuyên bố, một cam kết thì để điều
đó tạo dựng được lịng tin trong lịng khách hàng, cơng ty cần quan tâm và xây dựng
hình ảnh của cơng ty trước cơng chúng, những khách hàng hiện tại và những khách
hàng tiềm năng. Sứ mệnh của công công ty cần phải nắm bắt theo các xu hướng của thị
trường có thể nói đến như hướng đến người dùng, hướng đến chất lượng sản phẩm hoặc
một tuyên bố mới. Điều này có thể giải thích cho lý do vì sao vài năm sứ mệnh lại chỉnh
sửa lại.

3


2.2. Phân tích mơi trường bên trong và bên ngồi
Mơi trường bên ngồi
Phân tích mơi trường bên ngồi sẽ tác tác động đến định hướng và hành động
của công ty, từ đó cơng ty có thể thay đổi cấu trúc hoặc quy trình để phù hợp với mơi
trường bên ngồi. Có ba thành phần chính theo thứ tự nhỏ dần quy mô là môi trường vĩ
mô, môi trường ngành và môi trường hoạt động.
Đối với môi trường hoạt động, đây là mơi trường bên ngồi có quy mơ nhỏ nhất
với các yếu tố cần quan tâm bao gồm đối thủ, nhà cung ứng, khách hàng, và lực lao
động. Rộng hơn là môi trường ngành, nơi cạnh tranh khốc liệt với các rào cản xâm nhập
cùng với áp lực đè lên cả chính cơng ty, đối thủ và nhà cung ứng. Các áp lực trong
ngành bao gồm: Áp lực của người mới nhập cuộc, áp lực của nhà cung ứng, áp lực thay
thế, áp lực của người mua. Môi trường Vĩ mơ là nơi các yếu tố mang tính quốc gia bao

gồm kinh tế, xã hội, chính trị, cơng nghệ và hệ sinh thái. Các yếu tố này mang tính ràng
buộc, do đó nó sẽ tác động đáng kể lên cả khả năng cung ứng của công ty và nhu cầu
mua sắm của người tiêu dùng.
Môi trường bên trong
Không chỉ môi trường bên ngồi, mơi trường nội tại của cơng ty cũng rất quan
trọng nhằm phân tích năng lực của cơng ty cũng như tiềm năng của các dòng sản phẩm.
Từ đó hỗ trợ cơng ty đề ra các chiến lược trong việc phân bổ nhân lực, nguồn lực sản
xuất và đưa ra các quyết định tiếp đầu tư nghiên cứu hay tập trung sản xuất hay là loại
bỏ sản phẩm.
Một trong các phương pháp nổi bật khi phân tích nội tại là mơ hình phân tích
SWOT (viết tắt của Strengths - điểm mạnh, Weakness - điểm yếu, Opportunities - Cơ
hội, Threats - Đe dọa). Đây là một phân tích giúp các nhà quản trị có cách nhìn tổng
quan và nhanh nhất về tình hình hiện tại, năng lực của cơng ty so với đối thủ cạnh tranh.
Tuy nhiên mơ hình này không đề cập nhiều nguồn lực và công suất so với đối thủ.

2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lược
Ở bước này, Các nhà quản trị cần xem xét, phân tích thật kỹ lưỡng tình hình hoạt
động hiện tại của công ty, giới hạn năng lực và cơ hội thị trường để đưa ra các quyết
định phù hợp nhất, đảm bảo được lợi nhuận là cao nhất và tối thiểu hóa rủi ro. Có tổng
cộng 15 chiến lược kinh doanh, tất cả đều có đều có thể được lựa chọn để đảm bảo mục
tiêu dài hạn của công ty. Dưới đây là các chiến lược kinh doanh được sắp xếp theo
phương diện chi phí và rủi ro có thứ tự từ thấp đến cao.
•

Tăng trưởng tập trung: Tập trung nguồn lực để phát triển sản phẩm chủ lực.

4


•

Phát triển thị trường: chi phí cho marketing để tiếp cận người tiêu dùng tiềm
năng.

•

Phát triển sản phẩm: nghiên cứu và cho ra sản phẩm mới nhưng vẫn liên quan
đến sản phẩm hiện tại.

•

Đổi mới: tạo chu kỳ sống mới, làm cho sản phẩm hiện tại trở nên lỗi thời.

•

Hợp nhất theo chiều ngang: Hợp nhất các công ty trong cùng một ngành để loại
bỏ đối thủ.

•

Hợp nhất theo chiều dọc: Hoặc là công ty sản xuất mua các đơn vị cung ứng (hợp
nhất về phía sau) hoặc là cơng ty sản xuất mua các đơn vị phân phối sản phẩm
(hợp nhất về phía trước).

•

Đa dạng hóa đồng tâm: Mua lại các đơn vị kinh doanh có liên quan về thị trường,
cơng nghệ, sản phẩm.

•

Conglomerate: mua lại các cơng ty tạo thành tập đồn đa ngành.

•

Chuyển hướng: xảy ra khi hoạt động kinh doanh sa sút, mất lợi thế cạnh tranh và
ngành hoạt động khơng cịn tiềm năng.

•

Từ bỏ: bán đi một doanh nghiệp/bộ phận đang hoạt động tốt với mức giá cao.

•

Thanh lý tài sản: xảy ra khi cơng ty gặp thất bại và hành động này nhằm tối thiểu
hóa chi phí.

•

Phá sản: xảy ra khi doanh nghiệp thua lỗ một thời gian dài và khó vực dậy.

•

Hồi sinh từ phá sản

•

Liên doanh: các doanh nghiệp hợp tác với nhau trên cơ sở đồng sở hữu.

•

Liên Minh chiến lược: nhiều doanh nghiệp hợp tác cùng nhau để tạo nên lợi thế
cạnh tranh.

•

Tập đồn: sự kết nối của các đơn vị kinh doanh trong cùng một ngành.

2.4. Thiết lập mục tiêu dài hạn
Để đạt sự thịnh vượng trong dài hạn, các nhà hoạch định chiến lược thường thiết lập
các mục tiêu dài hạn trong 7 lĩnh vực sau đây:
a)

Lợi nhuận.

Lợi nhuận là yếu tố giúp cơng ty duy trì hoạt động trong dài hạn. Các nhà quản trị cần
có tầm nhìn chiến lược thơng qua các hệ số tuần hồn của vốn đầu tư và hệ số tuần
hoàn của vốn cổ phần nhằm đem lại nguồn lợi nhuận tối đa có thể cho cơng ty
b)

Năng suất.

5


Năng xuất là yếu tố mà nhiều nhà quản trị nỗ lực hướng tới, bởi khi năng suất tăng, chi
phí trên một sản phẩm giảm từ đó giúp gia tăng lợi nhuận. Các mục tiêu năng suất phổ
biến bao gồm số lượng sản phẩm hay dịch vụ được tạo ra từ một đơn vị nhập lượng.
c)

Vị thế cạnh tranh.

Vị thế cạnh tranh được thể hiện và đo lường thông qua sự thống trị tương đối trên thị
trường. Các công ty lớn thưởng đưa ra các chỉ tiêu có thể kể đến như tổng doanh số, thị
phần,...
d)

Phát triển nguồn nhân lực.

Đây là chiến lược mang tính chất dài hạn, hỗ trợ người lao động nâng cao hiểu biết
thông qua các chương trình giáo dục và đào tạo. Từ đó giúp họ gia tăng thu nhập và có
sự an tồn trong cơng việc. Đồng thời công ty cũng sẽ hưởng lợi từ việc gia tăng năng
suất và giảm tỉ lệ nghỉ việc của nhân viên.
e)

Các mối quan hệ lao động

Các công ty thường chủ động xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với người lao động với
niềm tin rằng năng suất chịu ảnh hưởng của lòng trung thành và mối quan tâm của cấp
trên đối với họ. Các hình thức thường được sử dụng nhất là bảo hiểm lao động, bán cổ
phiếu cho nhân viên.
f)
Dẫn đầu về công nghệ
Thị trường được chia làm hai nhóm là người dẫn đầu hoặc người đi theo. Trở thảnh
người dẫn đầu đặc biệt là công nghệ luôn là những mục tiêu mà các công ty tập trung
vào.
g)

Trách nhiệm xã hội (CSR)

Với mục tiêu quảng bá hình ảnh tốt của công ty đến với người tiêu dùng, đây là chiến
lược hiệu quả trong dài hạn. Tuy nhiên các công ty thưởng phải thực hiện chiến lược
này thường xuyên và số lượng lớn để đạt được kết quả tốt nhất.

2.5. Chiến lược chung và chiến lược kinh doanh
Có 3 chiến lược cạnh tranh
1. Dẫn đầu về chi phí thấp: Để đạt được lợi thế này, các nhà sản xuất buộc phải
cắt giảm chi phí sản xuất một cách hiệu quả mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Các
nhà sản xuất thường là người có kinh nghiệm lâu năm để đạt được “hiệu quả kinh tế
theo quy mô” hoặc công ty áp dụng các công nghệ mới theo quy mơ lớn nhằm giảm
chi phí.
Ưu điểm của chiến lược này là giúp công ty thu được lợi nhuận cao hơn khi giá
bán vẫn giữ nguyên trong khi chi phí trên một đơn vị sản phẩm giảm. Giá rẻ giúp
công ty chiếm được thị phần lớn đồng thời xây nên rào cản dành cho các công ty

6


muốn gia nhập vào ngành.
2. Khác biệt hóa: Đây là chiến lược tạo ra sự độc đáo cho sản phẩm, sản phẩm
tạo ra phải có sự khác biệt đối với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Sự khác
biệt này có thể hình dáng bên ngồi hoặc một đặc trưng vượt trội về chất lượng nhằm
thu hút sự chú ý của khách hàng và xây dựng mối quan hệ lâu dài, bền vững.
Ưu điểm của khác biệt hóa là nhờ lượng khách hàng trung thành, sản phẩm có
thể được định giá cao hơn so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường mà vẫn đảm
bảo được khả năng tiêu thụ.
3. Tập trung: Là chiến lược đòi hỏi doanh nghiệp tập trung vào một phân khúc
thị trường cụ thể. Có thể nói đến là “Thị trường ngách” một thị trường tập trung vào
đáp ứng nhu cầu của một nhóm nhỏ đối tượng khách hàng trong một thị trường lớn của
sản phẩm đó. Cơng ty theo đuổi chiến lược này thường có các chính sách đặc biệt hay

điều chỉnh sản phẩm sao cho phù hợp với nhu cầu của nhóm khách hàng này.
Vì phục vụ cho nhóm khách hàng bị lãng quên, bị đánh giá thấp trong một thị
trường lớn, do vậy các công ty theo đuổi chiến lược này thường ít đối thủ cạnh tranh và
có một nguồn lợi nhuận ổn định.

III. Tình hình thực tiễn những vấn đề liên quan đến việc xây dựng
và thực hiện chiến lược tại Việt Nam
Các thuận lợi và khó khăn khi xây dựng và triển khai chiến lược
Thuận lợi
Các nhà quản trị hiện nay của Việt Nam phần lớn đã có những quan điểm và tư duy kinh
doanh. Các suy nghĩ chiến lược mang tính chất dài hạn, điều này mang lại các định
hướng chính xác cho doanh nghiệp, đồng thời quyết định tính nhất quán cho các hoạt
động trong tương lai.
Doanh nghiệp được chủ động trong các hoạt động kinh doanh miễn là trong khuôn khổ
pháp luật. Các quyết định về kế hoạch, chiến lược, mặt hàng, lĩnh vực,... doanh nghiệp sẽ
toàn quyền quyết định và tự chịu trách nhiệm trước pháp luật.
Doanh Nghiệp đang hoạt động trong thời kì phát triển mạnh khoa học - công nghệ, chất
lượng cơ sở vật chất tăng lên đáng kể, cùng với sự mở cửa thị trường của nhiều quốc gia,
đây là cơ hội tốt để các doanh nghiệp Việt Nam mở rộng cơ hội thị trường và đem đến
những sản phẩm chất lượng đến với người dùng.
Trình độ chun mơn của đội ngũ nhân viên cũng được cải thiện đáng kể so với thời gian

7


trước đây, không chỉ giúp tăng năng suất lao động mà còn tạo điều kiện hỗ trợ các nhà
lãnh đạo đề ra các chiến lược có tính khả thi cao.

Khó khăn
Sự thay đổi của các yếu tố môi trường kinh doanh cao làm các nguồn thông tin thu thập

được trở nên lạc hậu do đó cần phải thu thập thơng tin, xu hướng một cách liên tục. Việc
thiếu thông tin các yếu tố ngoại cảnh sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng và thực thi
chiến lược.
Dù đã có những bước phát triển, song nền kinh tế nước ta vẫn chưa vững chắc. Hệ thống
pháp lý, các chính sách vẫn chưa đồng bộ và còn một số lỗ hổng nhất định. Nhà nước quản
lý chưa chặt chẽ làm xuất hiện các hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh.
Nhiều nhà quản trị còn chủ quan, thiếu sự nhạy cảm với những thay đổi dẫn đến việc xây
dựng chiến lược chỉ mang tính chất hình thức. Tư duy chiến lược của nhân viên và nhà
quản trị chưa có nhiều sự thống nhất dẫn đến việc khó khăn khi thực thi chiến lược và khai
thác năng lực cơng ty.
Với tình hình Covid-19 diễn biến khá phức tạp như hiện nay, đặc biệt là tại hai vị trí có
nhiều cơng ty như tp. HCM và Hà Nội khiến đa số nhân viên bị sa thải hoặc tự cách ly làm
việc tại nhà. Điều này gây khó khăn khi thực thi chiến lược cũng như giảm tỉ lệ thành cơng
của chiến lược đó.

IV.

Kết Luận và bài học kinh nghiệm

Xây dựng chiến lược là là một việc vô cùng quan trọng để định hướng các hành
động của doanh nghiệp trong dài hạn. Và việc thực thi tốt các chiến lược đề ra sẽ góp phần
giúp công ty tồn tại, sinh trưởng và sinh lợi trong dài hạn.
Trong giai đoạn bùng nổ công nghệ như hiện nay, nền kinh tế khơng ngừng phát
triển, do đó các nhà lãnh đạo và nhân viên công ty nên chủ động cập nhật xu hướng và
trang bị các kiến thức chun mơn vững vàng để góp phần cho sự phát triển của công ty.
Các doanh nghiệp nên tận dụng tối ưu các lợi thế của thời điểm hiện tại như sự phát
triển của công nghệ, sự mở cửa thị trường của các nước cùng với sự tự do trong kinh doanh
của nhà nước để xây dựng chiến lược tốt, không lợi dụng sơ hở pháp luật của nhà nước để
thực thi các chiến lược cạnh tranh không lành mạnh.
Cuối cùng, trong thời kỳ bùng nổ đại dịch Covid-19 như hiện nay, các nhà lãnh đạo

cần có sự quyết tâm, đưa ra các quyết định đúng đắn nhằm duy trì cơng ty và đảm bảo các
rủi ro là thấp nhất, loại bỏ các phương án bất khả thi. Chuẩn bị nguồn lực thơng qua việc
khuyến khích nhân viên tự nâng cao năng lực chuyên môn tại nhà vào thời gian này.

8