Khóa luận một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn thương tín – chi nhánh hải phòng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (547.03 KB, 94 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHỊNG
-------------------------------
ISO 9001:2008
KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP
NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Sinh viên
: Nguyễn Văn Khánh
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Cao Thị Hồng Hạnh
HẢI PHÒNG - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG
-----------------------------------
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ
DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƯƠNG TÍN –
CHI NHÁNH HẢI PHỊNG
KHĨA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC HỆ CHÍNH QUY
NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Sinh viên
: Nguyễn Văn Khánh
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Cao Thị Hồng Hạnh
HẢI PHÒNG - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DÂN LẬP HẢI PHÒNG
NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh
Mã SV: 1354020042
Lớp: QT1301N
Ngành: Quản trị doanh nghiệp
Tên đề tài: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín – Chi nhánh
Hải Phịng
NHIỆM VỤ ĐỀ TÀI
1. Nội dung và các yêu cầu cần giải quyết trong nhiệm vụ đề tài tốt nghiệp
( về lý luận, thực tiễn, các số liệu cần tính toán và các bản vẽ).
Chương 1: Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương Mại
Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phòng
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại
Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín – Chi nhánh Hải
Phịng
2. Các số liệu cần thiết để thiết kế, tính toán.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Sacombank – Chi nhánh Hải Phòng
Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2011, 2012 của Sacombank –
Chi nhánh Hải Phòng
Số liệu về nhân lực và công tác sử dụng nguồn nhân lực tại Sacombank –
Chi nhánh Hải Phòng
3. Địa điểm thực tập tốt nghiệp.
Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải
Phịng
Địa chỉ: Số 62 - 64 Phố Tôn Đức Thắng, Phường Trần Nguyên Hãn, Quận
Lê Chân, TP. Hải Phòng.
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN ĐỀ TÀI TỐT NGHIỆP
Người hướng dẫn thứ nhất:
Họ và tên: Cao Thị Hồng Hạnh
Học hàm, học vị: Thạc Sĩ
Cơ quan công tác: Trường Đại học Dân Lập Hải Phòng
Nội dung hướng dẫn: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
nhân lực tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín – Chi
nhánh Hải Phòng.
Người hướng dẫn thứ hai:
Họ và tên:.............................................................................................
Học hàm, học vị:...................................................................................
Cơ quan công tác:.................................................................................
Nội dung hướng dẫn:............................................................................
Đề tài tốt nghiệp được giao ngày 25 tháng 03 năm 2013
Yêu cầu phải hoàn thành xong trước ngày 29 tháng 06 năm 2013
Đã nhận nhiệm vụ ĐTTN
Đã giao nhiệm vụ ĐTTN
Sinh viên
Người hướng dẫn
Nguyễn Văn Khánh
ThS. Cao Thị Hồng Hạnh
Hải Phòng, ngày........tháng .......năm 2013
Hiệu trưởng
GS.TS.NGƯT Trần Hữu Nghị
PHẦN NHẬN XÉT CỦA CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
1. Tinh thần thái độ của sinh viên trong quá trình làm đề tài tốt
nghiệp:
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
2. Đánh giá chất lượng của khóa luận (so với nội dung yêu cầu đã đề ra
trong nhiệm vụ Đ.T. T.N trên các mặt lý luận, thực tiễn, tính toán số
liệu…):
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
3. Cho điểm của cán bộ hướng dẫn (ghi bằng cả số và chữ):
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………..
Hải Phòng, ngày … tháng … năm 2013
Cán bộ hướng dẫn
(Ký và ghi rõ họ tên)
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ..................................................................................................1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................................................................2
1.1. Nguồn nhân lực ..........................................................................................2
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực ......................................................................2
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực .....................................................................2
1.1.3. Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực...............................................3
1.2. Quản trị nguồn nhân lực .............................................................................6
1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ....................................................6
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực .....................................................7
1.2.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực ........................................................7
1.2.4. Chắc năng của quản trị nguồn nhân lực ..................................................7
1.2.4.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển.................................................8
1.2.5. Các nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực..................................................9
1.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực ................................9
1.2.7. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực ..................................................12
1.3. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực .....................26
1.3.1. Hiệu suất sử dụng lao động ...................................................................26
1.3.2. Năng suất lao động bình quân ...............................................................27
1.3.3. Tỷ suất lợi nhuận lao động ....................................................................27
1.3.4. Hàm lượng sử dụng lao động ................................................................27
1.4. Vai trò của việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động ..............................28
1.5. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực..................28
1.6. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.................29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GỊN THƯƠNG TÍN –
CHI NHÁNH HẢI PHỊNG .........................................................................30
2.1. Khái quát về Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín Chi nhánh Hải Phịng ......................................................................................30
2.1.1. Giới thiệu chung về quá trình hình thành và phát triển về Ngân hàng
Thương Mại Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín - Chi nhánh Hải Phòng ..............30
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Sacombank – Chi nhánh Hải phòng ............34
2.1.3. Cơ cấu tổ chức hoạt động, chức năng nhiệm vụ của các phòng ban
thuộc Sacombank - Chi nhánh Hải phòng.......................................................36
2.1.4. Hoạt động kinh doanh của Sacombank - Chi nhánh Hải Phịng ...........38
2.2. Tình trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Sacombank – Chi nhánh Hải
Phòng...............................................................................................................45
2.2.1. Cơ cấu lao động của Sacombank - Chi nhánh Hải Phịng.....................45
2.2.2. Phân tích thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Sacombank - Chi
nhánh Hải Phịng .............................................................................................53
2.3. Cơng tác hoạch định nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần
Sài Gịn Thương Tín - Chi nhánh Hải Phòng..................................................58
2.3.1. Hoạch định nguồn nhân lực...................................................................58
2.3.2. Tuyển dụng lao động.............................................................................59
2.3.3. Sử dụng và quản lý lao động tại Sacombank Hải Phòng ......................61
2.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Sacombank Hải Phòng .......62
2.3.5. Phương pháp trả lương, thưởng tại Sacombank - Chi nhánh Hải Phịng
......................................................................................................................... 65
2.4. Đánh giá chung về tình hình quản lý nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Thương Mại Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín - Chi nhánh Hải Phịng ..............74
2.4.1. Ưu điểm.................................................................................................74
2.4.2. Nhược điểm ...........................................................................................74
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN
SÀI GỊN THƯƠNG TÍN - CHI NHÁNH HẢI PHÒNG...........................75
3.1. Phương hướng và nhiệm vụ trong những năm tới của Ngân hàng Thương
Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phịng ...........................75
3.2. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Ngân
hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín - Chi nhánh Hải Phòng .....76
3.2.1. Giải pháp 1: Luân chuyển nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh .......................................................................................................76
3.2.2. Giải pháp 2: Hồn thiện cơng tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện
công việc của nguồn nhân lực trong Chi nhánh ..............................................78
KẾT LUẬN ....................................................................................................85
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
LỜI MỞ ĐẦU
Trong bối cảnh kinh tế khó khăn như hiện nay. Các Ngân hàng muốn
đứng vững trên thị trường cần phải nhanh chóng đổi mới trong đó đổi mới về
quy mô sản xuất kinh doanh, phương pháp quản lý tài chính, quản lý nhân sự
là một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu, có ảnh hưởng trực tiếp đến sự
tồn tại và phát triển của mỗi Ngân hàng. Đặc biệt là khi Việt Nam của chúng
ta gia nhập WTO, mỗi Ngân hàng muốn tồn tại và phát triển cần phải nắm
được những nhân tố ảnh hưởng đó, mức độ tác động của các nhân tố, để đưa
ra được hướng đi và hướng phát triển cho mỗi Ngân hàng.
Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn
tại
và phát triển của mỗi Ngân hàng, là một trong những nhân tố quan
trọng nhất để đảm bảo thành công của Ngân hàng. Để tồn tại và phát triển thì
điều chủ yếu quan trọng nhất là các Ngân hàng phải đào tạo được và tuyển
dụng được một đội ngũ lao động lành nghề, có chun mơn. Nguồn nhân lực
đã và đang trở thành một vấn đề được quan tâm hàng đầu của các Ngân hàng,
nhất là những năm gần đây, khi nước ta chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung
bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà Nước định hướng
xã hội chủ nghĩa.
Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng to lớn của nguồn nhân lực.
Trong thời gian thực tập tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gịn
Thương Tín - Chi nhánh Hải Phòng được sự hướng dẫn nhiệt tình của cơ Cao
Thị Hồng Hạnh cộng với sự quan tâm giúp đỡ của các anh chị trong ban lãnh
đạo, em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng
nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gịn Thương Tín –
Chi nhánh Hải Phòng.
Đề tài của em gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận chung về nhân lực và quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Thực trạng sử dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Thương
Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải Phịng.
Chương 3: Một số gải pháp nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực
tại Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Sài Gòn Thương Tín – Chi nhánh Hải
Phịng.
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 1
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm nguồn nhân lực
Để xây dựng và phát triển kinh tế, mỗi quốc gia đều phải dựa vào các
nguồn lực cơ bản như: tài nguyên thiên nhiên, nguồn nhân lực, tiềm năng về
khoa học công nghệ, cơ sở vật chất kỹ thuật, nguồn vốn, trong đó nguồn nhân
lực (nguồn lực con người) luôn là nguồn lực cơ bản và chủ yếu nhất quyết
định sự tồn tại và phát triển của mỗi quốc gia. Tiếp cận vấn đề này ở nhiều
góc độ khác nhau, các tác giả đã đưa ra nhiều khái niệm về nguồn nhân lực để
phù hợp với mục tiêu nghiên cứu và điều kiện thực tế của từng quốc gia.
Nhân lực được hiểu là tồn bộ khả năng về trí lực và thể lực của con
người được vận dụng trong quá trình lao động, là một nguồn lực quý giá nhất
trong quá trình sản xuất, kinh doanh của Doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực hay nguồn lực lao động bao gồm số người trong độ
tuổi lao động có khả năng lao động (trừ những người tàn tật, mất sức lao
động loại nặng) và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng thực tế vẫn
đang làm việc (viện nghiên cứu khoa học và phát triển).
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân
với vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất
định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp ở bản
chất của con người (Trần Kim Dung, 2005).
1.1.2. Vai trò của nguồn nhân lực
Quản lý, khai thác, sử dụng hiệu quả và hợp lý các nguồn lực của đất
nước góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội
của mỗi quốc gia. Trong các nguồn lực đó thì nhân lực là nguồn lực có vai
trị quyết định sự tồn tại và phát triển của đất nước. Do đó việc đào tạo và
không ngừng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là vấn đề quan tâm hàng
đầu của xã hội. Nguồn lực con người chính là nguồn nội lực quý giá, nếu biết
cách khai thác và phát huy tốt là yếu tố quan trọng để tạo ra các nguồn lực
khác.
Để không ngừng thỏa mãn những nhu cầu về vật chất, tinh thần ngày
càng được nâng cao, trong điều kiện các nguồn lực khác đều có hạn, con
người ngày càng hướng tới việc khai thác tối đa khả năng tiềm ẩn của mình để
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 2
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
dần thay thế các nguồn lực khác. Sự phát triển của nền kinh tế - xã hội
không thể thiếu đội ngũ lao động lành nghề, các chuyên gia giỏi, những nhà
khoa học kĩ thuật với trình độ cao, những nhà lãnh đạo năng động, tháo vát
biết nhìn xa trơng rộng.
Thực tế phát triển của các quốc gia đều đã khẳng định vai trị của
nguồn nhân lực có tính chất quyết định đến phát triển kinh tế - xã hội và đặc
biệt với q trình cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Cùng với quá trình
chuyển đổi từ nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường theo
định hướng xã hội chủ nghĩa, xuất hiện các thị trường mới hình thành trong
đó có thị trường sức lao động - nguồn cung lao động chủ yếu cho các doanh
nghiệp. Sự phát triển của thị trường sức lao động, quan hệ lao động bị chi
phối bởi quy luật cung cầu và quy luật khác của thị trường hàng hóa. Cũng
chính từ sự chi phối này thì quan hệ lao động và cơ cấu lao động cũng thay
đổi nhanh chóng cho phù hợp với xu thế phát triển.
1.1.3. Các đặc trưng cơ bản của nguồn nhân lực
1.1.3.1. Số lượng nguồn nhân lực
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy
mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực. Quy mô dân số càng lớn, tốc độ tăng dân
số chậm dẫn đến quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng ít. Quy mơ dân
số biểu thị khái quát tổng số dân của một vùng, một nước hay của các khu vực
khác nhau trên thế giới. Tuy nhiên, quy mô dân số thường xuyên biến động
theo thời gian nó có thể tăng hoặc giảm tùy theo các biến số cơ bản nhất như
số người được sinh ra, số người chết đi hàng năm, tỷ lệ di dân cư (thể hiện ở
số người đến và đi). Mối quan hệ giữa dân số và nguồn nhân lực được biểu
hiện qua một thời gian nhất định vì ở độ tuổi đó con người mới phát triển đầy
đủ, mới có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao động.
Theo quan điểm của Tổ chức quốc tế về lao động (ILO) và quan điểm
của các nước thành viên thì lực lượng lao động là dân số trong độ tuổi lao
động thực tế đang có việc làm hoặc khơng có việc làm nhưng có nhu cầu làm
việc (những người thất nghiệp).
Giữa các quốc gia có sự khác nhau về quy định độ tuổi lao động. Căn
cứ vào Công ước quốc tế số 5, số 138 của Tổ chức lao động quốc tế (ILO) về
độ tuổi tối thiểu được làm việc: tuổi tối thiểu vào làm việc sẽ không được
dưới độ tuổi học chương trình giáo dục bắt buộc và bất kì trường hợp nào
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 3
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
cũng khơng được dưới 15 tuổi, cịn tuổi tối đa vẫn có nhiều quy định khác
nhau. Có nước quy định tuổi tối đa là 60, có nước là 65 tuổi thậm chí có nước
quy định là 70 hoặc 75 tuổi, tùy thuộc vào tình hình phát triển kinh tế - xã hội
của mỗi nước. Đặc biệt ở Úc khơng có quy định tuổi về hưu do đó khơng có
giới hạn tuổi tối đa. Bộ luật lao động của nước ta quy định độ tuổi tối thiểu
phải đủ 15 tuổi vì đến tuổi này công dân mới đáp ứng được yêu cầu cơ bản
của quá trình lao động: Người lao động là người ít nhất đủ 15 tuổi, có khả
năng lao động và giao kết hợp đồng lao động. Độ tuổi nghỉ hưu được quy
định với nam là 60 tuổi, đối với nữ là 55 tuổi. Tốc độ tăng dân số bình quân
khoảng 1,06% (năm 2012 so với năm 2011), hàng năm nước ta có thêm 1,012
triệu lao động mới bổ sung vào nguồn nhân lực. Đây đồng thời cũng là nguồn
nhân lực có vai trị rất lớn trong cơng cuộc phát triển kinh tế - xã hội của đất
nước.
1.1.3.2. Chất lượng nguồn nhân lực
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực
thể hiện ở mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của
nguồn nhân lực đó là các yếu tố về tinh thần, thể lực và trí lực.
a. Thể lực của nguồn nhân lực
Q trình cơng nhiệp hóa, hiện đại hóa gắn liền với việc áp dụng phổ
biến các phương pháp sản xuất công nghiệp, các thiết bị công nghệ hiện đại
do đó địi hỏi con người phải có sức khỏe và thể lự cường tráng như: có sức
chịu đựng dẻo dai đáp ứng những quá trình sản xuất liên tục, kéo dài, ln có
sự tỉnh táo, sảng khối tinh thần. Sức khỏe là sự phát triển hài hòa của con
người cả về vật chất và tinh thần. Sức khỏe của con người chịu tác động của
nhiều yếu tố: điều kiện tự nhiên, kinh tế, xã hội và được phản ánh bằng các
chỉ tiêu cơ bản về sức khỏe như chiều cao, cân nặng, các chỉ tiêu về bệnh tật,
điều kiện chăm sóc và bảo vệ sức khỏe.
Trong mối quan hệ với phát triển kinh tế, việc đảm bảo các dịch vụ y tế
và chăm sóc sức khỏe làm tăng chất lượng nguồn nhân lực cả trong hiện tại
lẫn tương lai. Như vậy, việc cải thiện sức khỏe là một trong những nhân tố
góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Sức khỏe vừa là
mục đích vừa là điều kiện của sự phát triển nên yêu cầu bảo vệ và nâng cao
sức khỏe con người là một địi hỏi chính đáng mà xã hội cần phải đảm bảo.
Do đó, để nâng cao thể lực nguồn nhân lực cần có các biện pháp cải thiện
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 4
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
điều kiện dinh dưỡng, nhà ở và môi trường làm việc cho người lao động để
tạo ra lối sống lành mạnh, tác phong làm việc khoa học, thực hiện tốt chế độ
nghỉ ngơi và chăm sóc sức khỏe cho người lao động.
b. Trí lực của nguồn nhân lực
Nhân tố trí lực của nguồn nhân lực thường được xem xét đánh giá trên
ba góc độ: trình độ văn hóa, trình độ chun môn kỹ thuật và kỹ năng thực
hành của người lao động.
- Về trình độ văn hóa:
Một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá chất lượng nguồn
nhân lực là trình độ văn hóa nói chung và trình độ chun mơn nghiệp vụ nói
riêng. Trình độ văn hóa là khả năng tri thức và kỹ năng để có thể tiếp thu
những kiến thức cơ bản, thực hiện những việc đơn giản để duy trì cuộc sống.
Trình độ văn hóa là nền tảng cho việc tiếp thu các kiến thức khoa học cơng
nghệ, đào tạo và tái tạo nghề nghiệp. Vì vậy, cơng tác giáo dục đào tạo đóng
vai trị quyết định trong việc nâng cao trình độ dân trí và trình độ học vấn cho
người lao động để theo kịp với thực tế phát triển của nền kinh tế. Đầu tư cho
giáo dục đào tạo (đầu tư cho con người) là đầu tư trực tiếp, cơ bản và lâu dài
vì sự phồn vinh và thịnh vượng của đất nước, do đó Nhà Nước cần có quan
điểm nhất quán và tập trung đầu tư hơn nữa cho vấn đề này.
- Về trình độ chun mơn kỹ thuật:
Trình độ chun mơn nghiệp vụ là kiến thức và kỹ năng cần thiết để
đảm nhiệm các chức vụ trong quản lý, kinh doanh và các hoạt động nghề
nghiệp khác nhằm nâng cao hiệu quả lao động sản xuất kinh doanh cho tổ
chức mà mình làm việc. Lao động kỹ thuật bao gồm những công nhân kỹ
thuật từ thợ bậc 3 trở nên (có bằng hoặc khơng có bằng) cho tới những người
có trình độ trên đại học.
Một lực lượng lao động đơng đảo có trình độ chun mơn kỹ thuật cao
là địi hỏi hàng đầu và là nhân tố quyết định sự thành công của sự nghiệp cơng
nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Nâng tỷ lệ người được đào tạo ở các ngành
nghề lên gần 50% (năm 2012 - Theo Báo Đồng Nai).
- Về phẩm chất tâm lý, xã hội của nguồn nhân lực:
Ngồi yếu tố thể lực, trí lực ra thì q trình lao động địi hỏi người lao
động cần có những phẩm chất khác nhau như tính kỷ luật, tự giác, có tinh
thần hợp tác và tác phong lao động cơng nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 5
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
trong cơng việc mà họ đảm nhận. Cùng với tiến trình phát triển của sự
nghiệp cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước địi hỏi người lao động phải có
những phẩm chất tâm lý và xã hội cơ bản như sau:
+ Có tác phong cơng nghiệp (nhanh nhẹn, khẩn trương, đúng giờ).
+ Có ý thức kỷ luật, tự giác cao.
+ Có niềm say mê nghề nghiệp, chun mơn.
+ Có khả năng chuyển đổi cơng việc cao thích ứng với những thay đổi
trong
công việc.
1.2. Quản trị nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nhân sự là công việc khó khăn hơn nhiều so với quản trị các
yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh do chính bản chất của con
người. Người lao động có năng lực và đặc điểm cá nhân khác nhau, có nhận
thức và đánh giá khác nhau đối với các quyết định quản trị hành vi của họ có
thể thay đổi tùy thuộc vào chính bản thân họ và sự tác động của môi trường
xung quanh. Quản trị là những tác động có mục đích, có tổ chức của chủ thể
quản lý đối với các khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu cao nhất của tổ
chức.
Quản trị nhân sự là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát
các hoạt động của con người trong doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu
của tổ chức.
Theo Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách
tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển,
động viên và tạo mọi thuận lợi cho người lao động trong tổ chức nhằm đạt
được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức.
Còn tác giả Trần Kim Dung thì cho rằng: Quản trị nguồn nhân lực là hệ
thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu
cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Như vậy, giữa hai khái niệm quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân
lực vừa có điểm tương đồng, vừa có những điểm khác nhau. Đối tượng quản
lý đều là con người nhưng cách thức, phương tiện sử dụng để tác động có thể
khác nhau tùy vào những mục tiêu cụ thể.
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 6
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
1.2.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người
trong các tổ chức ở tầm vi mơ có hai mục tiêu cơ bản:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao
động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên
nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.2.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
- Xác định những cơ hội tốt và những trở ngại trong thực hiện mục tiêu
của doanh nghiệp.
- Đưa ra tầm nhìn rộng cho nhà quản lý, cũng như đội ngũ cán bộ cơng
nhân viên trong cơng ty.
- Kích thích cách suy nghĩ mới mẻ, những ý tưởng sáng tạo mới trước
những vấn đề trước mắt.
- Bồi dưỡng tinh thần khẩn trương và tích cực hành động của nhân viên
trong doanh nghiệp.
- Kiểm tra quá trình đầu tư vào hoạt động quản lý.
- Xây dựng phương châm hành động lâu dài nhằm và những vấn đề
trọng điểm trong từng giai đoạn.
- Đưa ra điểm chiến lược trong quản lý doanh nghiệp và khai thác sử
dụng nhân viên.
1.2.4. Chắc năng của quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung chức năng quản lý nhân lực được chia thành 3
nhóm sau:
1.2.4.1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân
viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể
tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ
vào kếhoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong
doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người.
Thực hiện phân tích cơng việc sẽ giúp cho doanh nghiệp biết cần tuyển
thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 7
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng
vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho cơng việc. Do
đó, nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động: Hoạch định nguồn
nhân lực, phân tích cơng việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử
lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
1.2.4.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hồn thành tốt cơng việc được giao và tạo điều kiện cho nhân
viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp phát triển
chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng
lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh
nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo,
huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo
và phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và
cán bộ chun mơn nghiệp vụ.
1.2.4.3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng
nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì và phát triển các mối
quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các
hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm
việc hăng say, tận tình có ý thức trách nhiệm và hồn thành cơng việc với chất
lượng cao. Giao cho nhân viên những cơng việc mang tính thách thức cao,
cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành
và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với hoạt động của
doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân
có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh
doanh và uy tín của doanh nghiệp… là những biện pháp hữu hiệu để thu hút
và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó, xây
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 8
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
dựng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi,
phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt
động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hồn
thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết
hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân
viên, cải tổ môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải
quyết tốt chức năng quan hệ an toàn lao động sẽ vừa giúp cho các doanh
nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp,
vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.2.5. Các nguyên tắc quản lý nguồn nhân lực
Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức cần tuân theo những nguyên tắc
sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển những năng lực
riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động
hiệu quả cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản lý cần được thiết lập
và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của
nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thành lập sao cho có thể kích thích
nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của tổ chức.
1.2.6. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
1.2.6.1. Các nhân tố thuộc mơi trường bên ngồi
a. Khung cảnh kinh tế
Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị
nhân lực. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hay kinh tế bất ổn, doanh nghiệp
một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm
chi phí lao động. Doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân
viên nghỉ làm tạm thời, hoặc cho nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi…. Ngược lại,
khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định. Doanh nghiệp lại có nhu cầu
phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện
nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 9
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
người có trình độ, địi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi
và cải tạo điều kiện làm việc.
b. Luật lệ Nhà Nước
Các doanh nghiệp đều được bình đẳng với nhau trên khía cạnh pháp
luật, được phép kinh doanh trong những ngành nghề mà Nhà Nước cho phép,
được bảo trợ kinh doanh bởi Nhà nước trong nền kinh tế quốc dân.
c. Mơi trường văn hóa – xã hội
Văn hóa xã hội của một nước cũng ảnh hưởng đến quản trị nhân lực.
Trong một nền kinh tế xã hội có nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội
không theo kịp đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó đã kìm hãm khơng cung
cấp nhân tài cho tổ chức. Sự thay đổi các giá trị văn hóa của một nước cũng
tạo ra các thách đố cho nhà quản lý nhân lực.
d. Môi trường công nghệ
Khi khoa học thay đổi, một số công việc hoặc một số kỹ năng khơng
cịn cần thiết nữa. Do đó, Doanh nghiệp cần phải đào tạo lại lực lượng lao
động hiện tại của mình. Sự thay đổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự
kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự,
nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị nhân sự phải sắp
xếp lực lượng dư thừa.
e. Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: Sự ô nhiễm môi trường, năng lượng, tài
nguyên. Các yếu tố này có thể làm đảo lộn q trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp do vậy nó có vị trí rất quan trọng trong các quyết
sách của nhà quản trị.
f. Môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp là môi trường kinh doanh của một ngành, một
lĩnh vực cụ thể nào đó mà ở đó doanh nghiệp thực hiện hoạt động sản xuất
kinh doanh. Các yếu tố thuộc môi trường tác nghiệp bao gồm: đối thủ cạnh
tranh, nhà cung cấp, khách hàng, các đối thủ tiềm ẩn và các sản phẩm thay
thế.
1.2.6.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong
a. Sứ mạng/ Mục tiêu của Doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình. Mỗi
cấp quản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp mình. Mục đích hay
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 10
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
sứ mạng của doanh nghiệp là yếu tố thuộc môi trường bên trong, ảnh hưởng
đến các bộ phận chuyên môn của doanh nghiệp như sản xuất, kinh doanh,
marketing, tài chính hay quản trị nhân lực… Mỗi bộ phận chuyên môn hay
tác vụ phải dựa vào mục đích hay sứ mạng của doanh nghiệp để đề ra mục
tiêu cho bộ phận của mình.
b. Chính sách/ Chiến lược của Doanh nghiệp
Chính sách của doanh nghiệp thường là những lĩnh vực thuộc về nhân
lực. Các chính sách này tùy thuộc vào chiến lược dùng người của từng doanh
nghiệp. Các chính sách này có ảnh hưởng quan trọng đến cách hành xử công
việc của các cấp quản trị. Một số chính sách ảnh hưởng đến quản trị nhân sự
là:
- Cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an tồn.
- Khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình.
- Trả lương và đãi ngộ, khuyến khích nhân viên làm việc có năng suất
cao.
c. Bầu khơng khí văn hóa của Doanh nghiệp
Bầu khơng khí văn hóa của doanh nghiệp là hệ thống các giá trị, niềm
tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi tổ chức, tác động chính tới
việc tạo ra các chuẩn mực hành vi. Thường có hai loại bầu khơng khí trong
doanh nghiệp: khơng khí văn hóa khép kín, khơng khí văn hóa mở. Chúng ta
cần phải xác định bầu khơng khí văn hóa của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng
đến sự hồn thành cơng tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến
sự thỏa mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời
của doanh nghiệp.
d. Cổ đơng/ Cơng đồn
Cổ đơng và cơng đồn có ảnh hưởng khơng nhỏ để quản trị nguồn nhân
lực.
Trong các nước tư bản, cơng đồn là một lực lượng thứ 3 khi phải đối
phó với cơng ty. Cơng đồn là một nhóm cơng nhân kết hợp với nhau lại
nhằm mục đích đối phó với chủ. Vũ khí của họ là đình cơng, các vấn đề của
họ thường là tiền lương, phúc lợi, thăng chức.
Còn tại Việt Nam trước đây cơng đồn hầu như nằm trong cơ cấu của
Đảng ủy và chính quyền. Nhưng từ năm 1990 người đứng đầu cơng đồn gọi
là chủ tịch cơng đồn. Luật lao động năm 1994 cho phép đình cơng do đó vai
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 11
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
trị của nó trong tương lai ảnh hưởng khơng nhỏ đến quản trị nhân lực trong
các tổ chức quốc doanh nói riêng và trong mọi tổ chức nói chung.
1.2.7. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực
1.2.7.1. Hoạch định nguồn nhân lực
a. Khái niệm
Hoạch định tài nguyên nhân sự là quá trình nghiên cứu, xác định nhu
cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình,
hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm
chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện cơng việc có năng suất, chất lượng và hiệu
quả cao.
b. Các bước hoạch định nguồn nhân lực
Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu
Dựa vào các kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trước mắt và
lâu dài để từ đó các nhà quản trị dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự một
cách cụ thể. Khi dự báo nhu cầu nhân lực thì các nhà quản trị cần xem xét đến
các yếu tố sau:
- Số người thay thế dự kiến (dự báo số người nghỉ việc bất thường và
số người nghỉ việc khi hết hạn hợp đồng lao động).
- Chất lượng lao động và phẩm chất của mỗi nhân viên.
- Những kế hoạch đa dạng hóa chủng loại sản phẩm và dịch vụ.
- Những biến đổi về mặt khoa học kỹ thuật.
- Năng lực tài chính hiện có của cơng ty.
Các phương pháp dự báo thường được sử dụng như: phân tích xu
hướng, sử dụng máy vi tính, phán đốn của cấp quản trị.
Bước 2: Đề ra các chính sách
Sau khi các nhà quản trị phân tích và đối chiếu các nhu cầu hiện tại và
tương lai của cơng ty thì phịng nhân sự sẽ đề xuất một số chính sách đối với
q trình hoạch định nhân sự ở từng phòng ban, bộ phận sao cho phù hợp với
quá trình sản xuất kinh doanh và ngân sách hiện có.
Bước 3: Thực hiện các kế hoạch đề ra
Khi đã xây dựng các chính sách và kế hoạch cụ thể, nhà quản trị nhân
sự sẽ phối hợp với trưởng các phòng ban để thực hiện kế hoạch đó theo yêu
cầu.
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 12
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
Trường hợp thiếu nhân viên đúng theo khả năng thì nhà quản trị cần
phải thực hiện chương trình thuyên chuyển nhân viên theo đúng khả năng và
tiềm năng của họ. Sau khi sắp xếp lại số lượng nhân sự hiện có mà công ty
thấy nguồn nhân sự vẫn không đủ theo nhu cầu thì cơng ty sẽ tiến hành tuyển
mộ và tuyển chọn nhân viên.
Trường hợp thặng dư nhân viên, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp
như:
- Hạn chế việc tuyển dụng .
- Giảm bớt giờ lao động.
- Giảm biên chế (đây là vấn đề hết sức khó khăn).
- Giãn thợ (cho nghỉ tạm thời).
- Sa thải.
Bước 4: Kiểm tra và đánh giá
Trong mỗi bước thực hiện, nhà quản trị cần thường xuyên kiểm tra các
kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra không, để tiến
hành rút kinh nghiệm trong những lần tiếp theo.
1.2.7.2. Phân tích cơng việc
a. Khái niệm phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là q trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm
xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực
hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực
hiện cơng việc.
Hai tài liệu cơ bản được sử dụng để thực hiện phân tích cơng việc là
bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
b. Tiến trình thực hiện phân tích cơng việc
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích cơng việc từ đó xác định
phương pháp thu thập các thơng tin cần thiết để tiến hành phân tích cơng việc
một cách hợp lý nhằm mang lại hiệu quả cao nhất.
Bước 2: Thu thập thơng tin cơ bản sẵn có trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức (sơ đồ tổ chức cho ta biết cơng việc này có mối liên hệ với các công việc
khác như thế nào, chức vụ và tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình cơng việc
(giúp nhà phân tích hiểu rõ chi tiết từ đầu vào đến đầu ra) và cuối cùng là bản
mô tả công việc hiện có (nếu có).
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 13
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
Bước 3: Lựa chọn các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực
hiện phân tích cơng việc nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí trong việc thực
hiện phân tích các cơng việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin
phân tích cơng việc như phương pháp phỏng vấn, sử dụng bản câu hỏi hoặc
quan sát nơi làm việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của
thơng tin cần thu thập, tùy theo loại hình cơng việc và khả năng tài chính của
doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập
thơng tin để phân tích cơng việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thơng tin. Những thơng
tin thu thập được dùng để phân tích cơng việc cần được kiểm tra lại về mức
độ chính xác và đầy đủ thơng qua chính các nhân viên thực hiện cơng việc đó
hoặc các vị lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện cơng việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
* Bản mô tả công việc:
- Bản mô tả công việc là văn bản liên kết các chức năng, nhiệm vụ, các
mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám
sát các tiêu chuẩn cần đạt khi thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của
công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc.
- Bản mô tả công việc thường bao gồm những nội dung sau: nhận diện
công việc, tóm tắt cơng việc, chức năng trách nhiệm trong công việc, quyền
hạn của người thực hiện công việc, điều kiện làm việc.
* Bản tiêu chuẩn công việc:
- Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực
cá nhân như: trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết các
vấn đề, các kỹ năng và các đặc điểm, các nhân tố thích hợp nhất trong cơng
việc.
- Bản tiêu chuẩn cơng việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần
nhân viên như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất.
- Những nhân tố chính thường được đề cập đến trong bản tiêu chuẩn
cơng việc: trình độ văn hóa, kinh nghiệm cơng tác, tuổi đời, sức khỏe, hồn
cảnh gia đình.
c. Lợi ích của việc phân tích cơng việc:
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 14
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
Đảm bảo thành công hơn trong việc sắp xếp thuyên chuyển và thăng
thưởng nhân viên.
Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm
vụ và trách nhiệm của cơng việc.
Kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng
hợp lý.
Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hóa cơng việc và từ
đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời gian biểu
công tác.
Sa thải bớt số người thiếu năng lực, trình độ phục vụ cho công việc.
Tạo điều kiện cho lãnh đạo và nhân viên hiểu nhau hơn.
1.2.7.3. Định mức lao động
a. Khái niệm
Mức lao động là một đại lượng sống, quy định cho người lao động để
họ hoàn thành một khối lượng công việc nhất định.
Định mức lao động là quá trình xác định mức lao động, làm việc quy
định các mức hao phí cần thiết để người lao động hồn thành một công việc
nhất định.
Mức lao động được phân ra làm 3 loại chủ yếu là: mức thời gian, mức
sản lượng, mức phục vụ.
b. Vai trò của định mức lao động
- Là căn cứ để xác định quyền hạn và trách nhiệm của người lao động,
nhằm đánh giá chính xác tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên.
- Đánh giá được trình độ tay nghề, mức độ đóng góp của từng thành
viên vào kết quả chung của doanh nghiệp, trên cơ sở đó thiết lập được chế độ
lương bổng hợp lý.
- Định mức lao động có vai trị quan trọng đối với vấn đề quản trị nhân
sự.
- Thông qua định mức lao động, nhà quản trị có thể đánh giá một cách
khách quan mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên, ý thức và trách
nhiệm của họ đối với công việc được giao.
c. Phương pháp xây dựng định mức lao động
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 15
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
- Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Phương pháp này thực chất là
dựa vào số lượng thống kê và kinh nghiệm làm việc của cán bộ định mức để
xây dựng.
- Phương pháp có căn cứ kỹ thuật:
Phương pháp có căn cứ kỹ thuật bao gồm 2 phương pháp: phương pháp
điều tra phân tích và phương pháp so sánh điển hình.
Phương pháp điều tra phân tích: thực chất của phương pháp này là quan
sát, tính tốn ngày tại hiện trường và được tiến hành bằng hai hình thức bấm
giờ và chụp ảnh.
Phương pháp so sánh điển hình: tiến hành phân loại các chi tiết, các
bước cơng việc thành từng nhóm, xác định mức lao động cho từng chi tiết hay
một bước công việc điển hình.
1.2.7.4. Tuyển dụng lao động
a. Nguồn tuyển dụng lao động
- Nguồn nội bộ:
Các công ty áp dụng phương pháp này thường niêm yết cơng việc cịn
trống cơng khai ngay tại công ty cho mọi người đều biết. Trong bảng ghi rõ
chỗ làm còn trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện
tiêu chuẩn cụ thể và các quyền lợi. Tuyển dụng theo cách này thường được
gọi là tuyển nhân viên hiện hành, nghĩa là nhân viên đang làm việc trong công
ty. Tuyển người từ nguồn nội bộ có ưu điểm là nhân viên thấy công ty luôn
tạo cơ hội để họ được thăng tiến và do đó họ gắn bó với cơng ty hơn và làm
việc tích cực hơn. Cơng ty đánh giá khả năng của họ qua q trình làm việc,
do đó kết quả khá chính xác. Họ là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách
và cơ cấu của cơng ty, và do đó chỉ cần một thời gian ngắn cơng ty giúp họ
hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay. Ngồi ra việc tuyển mộ nguồn
nội bộ ít tốn kém hơn.
- Nguồn bên ngoài:
+ Bạn bè của nhân viên : Các cơng ty áp dụng phương pháp này
khuyến khích nhân viên đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc.
+ Các ứng viên tự nộp đơn xin việc : Công ty nên thiết lập một hệ
thống hồ sơ các ứng viên tự nộp đơn xin việc để khi cần thiết có thể mời họ
làm việc
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 16
Trường Đại học Dân Lập Hải Phịng
Khóa luận tốt nghiệp
+ Nhân viên của các hãng khác : tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề
của một hãng khác, của các cơ quan Nhà Nước, của các trung tâm nghiên
cứu…là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì cơng ty khơng phải chi
phí cho nghiệp vụ đào tạo.
+ Các trường đại học, cao đẳng : Các công ty cử chuyên viên đến các
trường tuyển nhân viên trực tiếp, đây là đội ngũ dễ đào tạo, có sức bật vươn
lên và có nhiều sáng kiến.
+ Ngồi ra cịn các nguồn khác : nhân viên cũ, người thất nghiệp, người
làm nghề tự do.
Sinh viên: Nguyễn Văn Khánh – Lớp QT1301N
Page 17
