Giáo trình:Quản trị chất lượng potx

1



T
T
R
R
Ư
Ư
Ờ
Ờ
N
N
G
G


Đ
Đ
Ạ
Ạ
I
I


H
H
Ọ
Ọ
C

C


M
M
Ở
Ở


T
T
P
P
.
.
H
H
C
C
M
M







TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN
MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Người biên tập:
TS. HOÀNG MẠNH DŨNG












Tháng 02 năm 2012

2

MỤC LỤC

Trang
A Thông tin về giảng viên 3
B Thông tin tổng quát về môn học 3
2.1 Tên môn học
3
2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với môn học
4
2.3 Số đơn vị học trình
4
2.4 Phân bổ lịch học
4
2.5 Các kiến thức cần học trước
5
2.6 Hình thức giảng dạy chính môn học
5
2.7 Giáo trình, tài liệu
5
2.7.1 Tài liệu chính dùng để dạy
5
2.7.2 Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức
5
2.8 Các công cụ h
ỗ trợ môn học
6
C Nội dung môn học 6
Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng
7
Chương 2: Các nội dung chủ yếu đối với Quản trị chất lượng trong bối cảnh
hiện nay

41
Chương 3: Tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa trong thời kỳ hội nhập
70
Chương 4: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008
101
Chương 5: Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001: 2004/ Cor.1:2009
133
Chương 6: Hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000:2008 và Hệ thống an toàn
sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001:2007
154
Chương 7: ISO 22000:2005 – Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm
176
Chương 8: Nhóm chất lượng (QCC)
238
Chương 9: Kiểm soát chất lượng bằng thống kê và six sigma
248
Chương 10: 5S và Kaizen
271
Chương 11: Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) và Giải thưởng chất lượng
Quốc gia
311
Chương 12: Bài tập
349
Xác định các yếu t
ố ảnh hưởng chất lượng một sản phẩm hoặc hệ thống
349
Trọng số của các yếu tố ảnh hưởng chất lượng
349
Mức độ hài lòng của khách hàng hay mức chất lượng M
Q

352
Phiếu kiểm tra
359
Biểu đồ Pareto
360
Biểu đồ cột
365

Biểu đồ kiểm soát
X
-R
367
Biểu đồ tương quan hay phân tán
379
Biểu đồ nhân quả
382
Lưu đồ
384
Năng lực của quá trình
387
Hệ số phân hạng chất lượng
389
So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động
394
D Đánh giá kết quả môn học 396
3

A. Thông tin về giảng viên:

Họ và tên: HOÀNG MẠNH DŨNG
Địa chỉ cơ quan: Trường Đại học Mở Tp.HCM, 97 Võ Văn Tần, Quận 03, Tp.HCM
Điện thoại: 08.39301285, 0903831122
Email:


Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn về Quản trị chất lượng:
2005 đến nay: Thành viên Hội đồng chứng nhận của Tổ chức BV Việt Nam
(Member of BV Vietnam Certification Council)
2001: Chuyên gia đánh giá SA 8000
(Auditor of SA 8000 – SA8000/IN/05/01/03 do IRCA cấp)
2000: Chuyên gia đánh giá EMS (ISO 14000)
(Auditor of EMS - ISO 14000 EN/00/VN/302 do IRCA cấp)
2000: Chuyên gia đánh giá Giải thưởng chất lượng Việt Nam do Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo
lường Chất lượng Việt Nam cấp.
1996: Chuyên gia đánh giá QMS (ISO 9000)
(Lead Auditor of QMS - ISO 9000 – Auditor A 015397 do IRCA cấp)

B. Thông tin tổng quát về môn học

2.1 Tên môn học: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với môn học

• Quản trị chất lượng (QTCL) là một chức năng của quản lý chung khi điều hành một tổ
chức. Tìm hiểu và nghiên cứu về QTCL góp phần mang lại năng suất – chất lượng -
hiệu quả đối với tất cả các tổ chức. Trong xu thế hộ
i nhập, hoạt động QTCL càng có ý
nghĩa lớn lao khi hướng đến sự phát triển bền vững trước những thay đổi nhanh chóng
của cuộc cách mạng khoa học – kỹ thuật.

• Nội dung chủ yếu của môn học nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng cũng như những kinh
nghiệm trong công tác QTCL. Thông qua sự tiếp thu môn học, sinh viên có khả năng
vận dụng vào công việc hàng ngày; đặc biệt khi đảm nhậ
n cương vị là nhà quản trị ở tất
cả các cấp. QTCL cung cấp một tư duy khoa học về điều hành chất lượng, một "ngôn
ngữ chung" khi lãnh đạo, một phương pháp cải tiến liên tục và có hiệu quả hướng đến
đáp ứng nhu cầu, mong đợi của khách hàng (nội bộ lẫn bên ngoài) và các bên quan tâm.
• QTCL là một môn học luôn phải cập nhật kiến thức vì sự soát xét theo chu kỳ 05
nă
m/lần. Do vậy, người học cần nắm những nguyên tắc cơ bản trên phương châm “Dĩ
bất biến, ứng vạn biến”. Học phương pháp giúp chúng ta vững vàng khi có sự thay đổi
đối với môn học này.
• QTCL là môn học khá trìu tượng nhưng rất cụ thể khi người học chịu khó nghiền ngẫm.
Học QTCL phải hiểu từng câu, từng chữ, không nên đọc qua loa và chủ quan về kiến
thức
đã thu nhận được. Người học sẽ tự phát hiện ra một logic chặt chẽ trên một nền
tảng phong phú của QTCL khi đã thấu hiểu môn học.
4

• Môn học yêu cầu người học liên hệ các nội dung lý thuyết với thực trạng đã và đang xẩy
ra. Qua đó tự đúc kết thành kỹ năng khi ra quyết định và giải quyết vấn đề về chất
lượng. Để tổng kết thành lý luận đòi hỏi người học cần đọc nhiều sách giáo khoa, tài
liệu khoa học, internet, tiếp cận các tổ chức, … Do vậy, người họ
c cần tìm hiểu các sự
kiện, có óc phân tích – tổng hợp, diễn dịch – quy nạp, tư duy hệ thống và một phương
pháp giải quyết vấn đề khoa học.
• Tiếp cận kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm về QTCL là một quá trình lâu dài. Do QTCL
là một yêu cầu không thể thiếu đối với tất cả các tổ chức nên đòi hỏi người học cần có
năng lực thực sự
. Qua đó dễ dàng tìm kiếm được một việc làm phù hợp cũng như định

hướng lâu dài cho chuyên môn. Người học cần tham dự bổ sung nhiều khóa học ngắn
hạn cũng như dài hạn trong quá trình tự hoàn thiện bản thân.
• Yêu cầu môn học cần hướng đến kỹ năng học tập hiệu quả. Đó là 20% hiệu quả đạt
được từ những điều đọc đượ
c, 30% hiệu quả đạt được từ những điều nghe được, 40%
hiệu quả đạt được từ những điều thấy được, 50% hiệu quả đạt được từ những điều nói
được, 60% hiệu quả đạt được từ những điều làm được, 90% hiệu quả đạt được từ những
điều nghe – thấy – nói và làm được.

2.3. Số đơn vị học trình: 03 – 45 tiết lý thuyết

2.4. Phân bổ lịch học

Buổi thứ 1
Giới thiệu môn học, phổ biến lịch học từng buổi, phân nhóm thuyết
trình. Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 1
Buổi thứ 2
Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 2
Bài tập: Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng
Buổi thứ 3
Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 3
Bài tập: Bài tập về trọng số
Buổi thứ 4
Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 4,5 (nhóm 1)
Bài tập: Bài tập về mức chất lượng
Buổi thứ 5
Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 6 (nhóm 2)
Bài tập: Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ cột
Buổi thứ 6
Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 7 (nhóm 3)

Làm bài kiểm tra giữa khóa
Buổi thứ 7
Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 8 (nhóm 4)
Bài tập: Biểu đồ tương quan và Lưu đồ
Buổi thứ 8
Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 9 (nhóm 5)
Bài tập: Biểu đồ kiểm soát
Buổi thứ 9
Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 10 (nhóm 6)
Bài tập: Biểu đồ nhân quả và Tính toán năng lực của quá trình
Buổi thứ
10
Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 11 (nhóm 7)
Bài tập: Hệ số phân hạng chất lượng
Buổi thứ
11
Lý thuyết: Công bố điểm giữa khóa (nhóm 8)
Bài tập: So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động

5

2.5 Các kiến thức cần học trước:
Môn QTCL được học vào năm thứ 2 thuộc chương trình Cử nhân QTKD.

2.6 Hình thức giảng dạy chính môn học:
Diễn giảng, thuyết trình – thảo luận, làm bài tập nhóm, bài tập cá nhân tại lớp, dịch tại
liệu, khảo sát thực tế làm báo cáo, …

2.7 Giáo trình, tài liệu

2.7.1 Tài liệu chính dùng để dạy:
Tài liệu hướng dẫn môn học do Giảng viên soạn trên
/>

2.7.2 Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức:
• Cơ sở tiêu chuẩn hóa, Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL,2000, Hà Nội.
• Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản), Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục
TCĐLCL,2000,Hà Nội.
• ISO 9000 & TQM, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia TP.HCM, 2001.
• Phòng ngừa khuyết tật trong sản xuất b
ằng các công cụ thống kê, Bùi Nguyên Hùng,
Nxb Thống kê, 2000.
• Bảo vệ môi trường và phát triển bền vững ở Việt Nam, Ban Khoa giáo TW và Đại học
quốc gia Hà Nội, Nxb chính trị quốc gia, Hà Nội, 2003.
• Hướng dẫn thực hành nhóm chất lượng, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB thế giới, Hà
Nội, 1994.
• Quản lý chất lượng đồng bộ, John S. Oakland, NXB Thống kê và Đại học Kinh tế quốc
dân, Hà Nội, 1994.
• Quả
n lý chất lượng toàn diện, Bùi Nguyên Hùng, Nxb Trẻ,1997
• Áp dụng GMP và HACCP cho các cơ sở chế biến thực phẩm, Trung tâm TC- ĐL-CL 3,
2003.
• Kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm, Trung tâm Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Khu
vực 3 (1988), Tạp chí Khoa học và Phát triển, Tp.HCM.
• Six sigma for managers, Greg Brue, 2002.
• Quality Control, Dale H. Besterfield (1994), Prentice Hall International Editions, USA.
• Statistical methods for quality improvement, Hitoshi Kume (1989), The Association for
overseas technical scholarship (AOTS), Japan.
• Tiêu chuẩn ISO 9000:2005, ISO 9001:2008, ISO 9004:2009
• Tiêu chuẩn

ISO 19011:2002
• Tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000: 2008, OHSAS 18001:2007.
• Tiêu chuẩn ISO 22000:2005
• Tiêu chuẩn Gloabal GAP trong sản xuất nông nghiệp
• Các website như sau:
, ,

, , ,

, ,
6

, http://www:dosmolisa.gov.vn, ,

,…. Môn QTCL được chính thức giảng dạy vào những năm
đầu thuộc thập niên 90 tại các trường đại học Việt Nam. Khởi xướng từ Tổng cục TCĐLCL
về ISO 9000:1987, Giải thưởng Chất lượng Việt Nam bắt đầu từ năm 1995 đã tạo lập nền
tảng cho môn học phát triển. Tuy nhiên, các nguyên tắc về QLCL luôn thay đổi nên công
tác biên soạn tài liệu QTCL sử dụng có tính lâu dài (từ 03 đến 05 năm) là không kh
ả thi. Để
biên tập tài liệu giảng dạy này, tôi đã sử dụng nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhằm giúp
người học tham khảo và nghiên cứu chi tiết môn học. Nếu trích nguồn không đầy đủ hoặc
thiếu sót xin qúy vị lượng thứ. Tài liệu này được phổ biến trên
và mang ý nghĩa phục vụ người học tại
Trường Đại học Mở Tp.HCM.

2.8 Các công cụ hỗ trợ môn h
ọc:
Laptop, multimedia projector, bảng, viết dầu và giấy A
0

.

C. Nội dung môn học

7

Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng

Mục tiêu của chương
• Sinh viên cần nắm rõ khái niệm “chất lượng” và “quản lý chất lượng” qua từng thời kỳ
và các quan điểm khác nhau.
• Nắm bắt các phương thức quản lý chất lượng qua các thời kỳ và các nguyên tắc của
từng phương thức.
• Áp dụng có hiệu quả kiến thức về “chất lượng” và “quản lý chất lượng” vào bối cảnh
hiệ
n nay khi xây dựng chiến lược cũng như các kế hoạch tác nghiệp hàng ngày.
• Qua đó biết vận dụng các lý thuyết, các qui định pháp luật vào tổ chức mà bạn đang và
sẽ làm việc.

Yêu cầu làm việc của sinh viên
• Sinh viên đến lớp nghe giảng viên giới thiệu nội dung cơ bản do chương học này đề ra.
• Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức.
•
Để củng cố và mở rộng kiến thức cần đọc thêm sách: “Quản lý chất lượng (Những hiểu
biết cơ bản)” do Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL phát hành năm 2000 tại
Hà Nội; “ISO 9000 & TQM” của PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia
TP.HCM, 2001.
• Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương.
• Trong trường hợp còn nh
ững tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc
liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn.
• Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết.

Chi tiết các đề mục của chương:

1. Chất lượng và đặc điểm của chất lượng
1.1 Chất lượng
Chất lượng là một khái niệm quen thuộc với cuộc sống ngay từ
thời cổ đại. Tuy nhiên,
chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tùy theo đối tượng sử dụng, "chất
lượng" có ý nghĩa khác nhau nên cách hiểu về chất lượng cũng đa dạng.

• Theo Bill Conway – Mỹ : “Chất lượng phụ thuộc vào cách thức quản lý đúng đắn”.
• Theo W. Edwards Deming - Mỹ : “Chất lượng là mức dự báo về độ đồng đều, độ
tin cậy vớ
i chi phí thấp và phù hợp với thị trường”.
• Theo tiêu chuẩn Pháp NF X 50 – 109 : “Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm
hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu người sử dụng”.
• Theo Oxford Pocket Dictionary : “Chất lượng là mức hoàn thiện, là đặc trưng so
sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản”.
• Theo GS. Kaoru Ishikawa – Nhật : “Chấ
t lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của
thị trường với chi phí thấp nhất”.
8

• Theo các nhà quản lý: “Chất lượng cao hay thấp được đo bằng tỷ lệ những sản
phẩm được chấp nhận qua kiểm tra chất lượng (KCS), số lượng phế phẩm, …”
• Theo nhà sản xuất : “Chất lượng phải đáp ứng những chỉ tiêu kỹ thuật đề ra cho sản
phẩm”.
• Theo người bán lẻ : “Chất lượng nằm trong con mắt ngườ
i mua”.
• Theo người tiêu dùng : “Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu hoặc hơn nữa nhưng
với chi phí là thấp nhất.”

• Theo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành
ngày 21 tháng 11 năm 2007; “Chất lượng sản
phẩm, hàng hóa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu
cầu trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng”.
• Theo ISO 8402:1994 “Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối
tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu
ra ho
ặc nhu cầu tiềm ẩn”.
• Theo ISO 9000 : 2005 : “Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có
đáp ứng các yêu cầu”.
Mặc dù, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng từ các chuyên gia, nhà quản
lý, nhà sản xuất, người bán lẻ cho đến người tiêu dùng. Những năm gần đây, khái niệm chất
lượng được tiếp tục mở rộng. Chất l
ượng còn là LAO ĐỘNG SẠCH để sản xuất sản phẩm.
Điều này đồng nghĩa với tính thân thiện với môi trường và tính đạo đức trong kinh doanh tồn
tại từ khâu thiết kế đến tiêu dùng sản phẩm. Tại Việt Nam,
“Chất lượng sản phẩm, hàng hóa là
mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn công bố
áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng”. Tham khảo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành ngày
21 tháng 11 năm 2007 về Luật chất lượng sản phẩm, hàng hóa và Nghị định của Chính phủ số
132/2008/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2008: Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luậ
t
chất lượng sản phẩm, hàng hóa.

Quy tắc 3 bên trong Quản trị chất lượng
9


1.2 Đặc điểm của chất lượng
• Chất lượng được đo bởi sự đáp ứng nhu cầu. Một sản phẩm có chất lượng kém không

phụ thuộc trình độ công nghệ. Có quan điểm cho rằng: “Một sản phẩm có chất lượng tốt
nhất nhưng không tiêu thụ hoặc sử dụng đồng nghĩa là tổ chức đã tạo ra các phế phẩm”.
Đây là một kết luận then chốt để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh
doanh. Chất lượng là sự đáp ứng nhu cầu; trong khi đó nhu cầu luôn biến động nên chất
lượng cũng thay đổi theo thời gian, không gian cũng như điều kiện sử dụng.
• Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta không chỉ xét đặc tính của đối tượng có
liên quan đến sự thỏa mãn nhữ
ng nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía
khách hàng mà còn từ các bên có liên quan.
• Nhu cầu được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những
nhu cầu không thể mô tả rõ ràng. Người sử dụng đôi khi chỉ cảm nhận hoặc chỉ phát
hiện ra trong quá trình sử dụng.
• Chất lượng thể hiện thông qua kết quả áp dụng cho một hệ thống, các quá trình tạo sản
phẩm.
• Khi nói đến chất lượng không thể bỏ qua yếu tố giá cả, dịch vụ giao hàng đúng lúc. Đó
là những yếu tố mà khách hàng luôn quan tâm khi họ định mua.



Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ: “SERVQUAL” – Service quality (chất lượng dịch
vụ) của ba tác giả A.Parasuraman, V.A.Zeithaml và L.L. Berry đã đưa ra các đặc điểm về
chất lượng dịch vụ bao gồm:

 Tính tin cậy (Reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện các cam kết cung cấp dịch
vụ một cách tin cậy và chính xác.
 Tính đáp ứng nhanh (Responsiness): thể hiện qua khả
năng sẵn sàng của các nhân
viên cung cấp dịch vụ.
 Năng lực (Competence): thể hiện tính chuyên nghiệp, nắm vững kỹ năng, kiến thức
cũng như kinh nghiệm cần thiết bộc lộ qua tiến trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng.

 Tính dễ dàng tiếp cận (Acessessibility): thể hiện sự thuận lợi để khách hàng tiếp xúc
với tổ chức thông qua điện thoạ
i cũng như các phương tiện thông tin liên lạc khác,
thời gian chờ đợi của khách hàng, giờ làm việc thuận tiện, phương tiện cung cấp dịch
vụ đặt tại nhiều nơi và thuận tiện khi cần thiết.
10

 Thái độ lịch sự (Courtesy): thể hiện qua mức độ tôn trọng, cảm thông và thân thiện
với khách hàng.
 Giao tiếp tốt (Communication): thể hiện khả năng giao tiếp với khách hàng bằng
ngôn ngữ dễ hiểu, biết lắng nghe ý kiến. Nhân viên tiếp xúc khách hàng cần phải giải
thích rõ về chi phí và các vấn đề phát sinh trong quá trình chuyển giao dịch vụ.
 Sự tín nhiệm (Credibility): thể hiện mức độ đáng tin cậ
y lẫn trung thực khi lấy quyền
lợi của khách hàng làm trọng tâm.
 Sự an toàn (Security): thể hiện thông qua an toàn vật lý (Physical safety), tài chính và
tính bảo mật (Confidentiality).
 Hiểu rõ khách hàng (Understanding the customers): thể hiện thông qua tìm hiểu nhu
cầu, mong đợi của khách hàng, quan tâm và có chính sách đãi ngộ phù hợp với từng
đối tượng khách hàng khác nhau (trong đó lưu ý đến khách hàng trung thành).
 Những tính chất cụ thể khác (Tangibles): thể hiện thông qua tính đảm bảo chất
lượng về các yếu t
ố như tiện nghi, diện mạo của nhân viên khi tiếp xúc với khách
hàng, phương tiện làm việc để cung cấp dịch vụ, phương thức truyền thông về toàn bộ
hoạt động dịch vụ cung cấp,

Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính công tại Việt Nam: Từ những
năm cuối của thập niên 90, yêu cầu về cải cách hành chính công tại Việt Nam đã trở
nên
cấp bách. Với kinh nghiệm 05 năm triển khai áp dụng cơ chế “một cửa” và HTQLCL

theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại nhiều đơn vị hành chính, Th.S Trần Siêu Cường đã xác
định các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính công tại Việt Nam như sau:
Đúng luật nhằm đáp ứng các yêu cầu về:
 Thành phần hồ sơ đầu vào.
 Đúng thẩm quyền phê duyệt.

Đúng phân cấp trách nhiệm.
 Đúng chính sách, chủ trương của đơn vị hành chính.
 Đúng thời gian với các văn bản luật pháp hiện hành.
 Không có khiếu nại về vi phạm luật pháp.
Đúng thời gian nhằm đáp ứng các yêu cầu về:
 Thời gian đã cam kết hay tự cam kết với khách hàng.
 Hẹn trả kết quả đúng theo cam kết với khách hàng.
Công khai nhằm đ
áp ứng các yêu cầu về:
 Yêu cầu rõ ràng về hồ sơ đầu vào.
 Lệ phí của dịch vụ.
 Qui trình thụ lý hồ sơ.
 Các loại biểu mẫu.
 Thời gian hoàn tất dịch vụ.
Thuận tiện và dễ dàng nhằm đáp ứng các yêu cầu về:
 Tập trung một đầu mối cung cấp dịch vụ.
 Khách hàng chỉ đ
i đến một lần.
 Cơ sở hạ tầng tham gia quá trình cung cấp dịch vụ.
 Sự sẵn có các phương tiện phục vụ cho khách hàng.
 Thái độ phục vụ.
11

Trao đổi thông tin nhằm đáp ứng các yêu cầu về:

 Sẵn sàng cung cấp thông tin và hướng dẫn khách hàng chu đáo.
 Tính chủ động liên hệ với khách hàng khi cần thiết.
Tham khảo Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg ngày 20 tháng 6 năm 2006 của Thủ tướng
Chính phủ về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000
vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước; Quyết định số 118/2009/QĐ-TTg ngày 30
tháng 9 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết
định số 144/2006/QĐ-TTg; Thông tư 01/2010/TT-BKHCN ngày 25 tháng 02 năm 2010 Quy
định về hoạt động tư vấn, đánh giá và chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn
quốc gia TCVN ISO 9001:2008 đối với cơ quan hành chính nhà nước (Nguồn:
).

2. Quản lý chất lượng

2.1. Qu
ản lý chất lượng
Chất lượng không tự sinh ra và cũng không phải là một kết quả ngẫu nhiên. Nó là kết
quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất
lượng mong muốn cần quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh
vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Phải có hiểu biế
t và kinh nghiệm đúng đắn về
quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng. Quản lý chất lượng được áp dụng
trong mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi qui mô. Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổ chức làm đúng
những việc phải làm. Nếu các tổ chức muốn phát triển bền vững cần tìm hiểu và áp dụng về
quản lý chất lượng có hi
ệu quả. Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức muốn sản xuất ra
được những sản phẩm có chất lượng, giá thành hợp lý. Họ cần phải có khả năng quản lý và
kiểm soát tốt 04 quá trình chủ yếu (trách nhiệm của lãnh đạo, quản lý nguồn lực, tạo sản phẩm
và đo lường, phân tích, cải tiến) bằng con đường kinh tế nhất, đó là quản lý chất lượng. Quả
n
lý chất lượng là quản lý mặt chất của hệ thống. Nó liên quan đến mọi bộ phận, mọi người và

mọi công việc. Cả ba lĩnh vực này cần phải được phối hợp với nhau một cách đồng bộ trong
suốt quá trình hoạt động của tổ chức.

Theo TCVN ISO 8402:1994 : “Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức
năng quản lý chung, xác định chính sách ch
ất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện chúng
thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất
lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng”.

Quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý nhưng phải được lãnh đạo
cao nhất cam kết. Thực hiện công tác quản lý ch
ất lượng liên quan đến mọi thành viên trong tổ
chức đòi hỏi họ phải thấu hiểu, thực hiện và duy trì. Theo ISO 9000: 2005: “Quản lý chất
lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức”. Quản trị chất
lượng bao gồm 04 chức năng sau:
• Hoạch định chất lượng là một phần của quản trị chất lượ
ng tập trung vào lập
mục tiêu chất lượng, quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn
lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng.
12

• Kiểm soát chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung thực hiện
các yêu cầu chất lượng.
• Đảm bảo chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào cung
cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được thực hiện.
• Cải tiến chất lượng là một phần của qu
ản trị chất lượng tập trung vào nâng cao
khả năng thực hiện các yêu cầu.
Tuy nhiên, những điều nêu trên chỉ giúp chúng ta hiểu thêm về quản lý chất lượng. Do
các yếu tố chủ quan cũng như khách quan tác động nên đã tạo ra một khoảng cách giữa mục

tiêu đề ra ban đầu và kết quả đạt được. Khoảng cách này gọi là độ lệch chất lượng hay vòng
xoắn JURAN.



Độ lệch chất lượng hay vòng xoắn JURAN

2.2 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng

Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng: Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng của
mình. Vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng. Qua đó không
chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Chất lượng định hướng
bởi khách hàng là một y
ếu tố chiến lược, dẫn đến khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy
trì và thu hút khách hàng. Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng
mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn khách
hàng. Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới công nghệ, khả năng thích ứng nhanh và
đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của th
ị trường; giảm sai lỗi khuyết tật trong sản xuất
và những khiếu nại của khách hàng. Chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng,
tổ chức phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mà tổ chức có.
Chất lượng dịch vụ hành chính công của một cơ quan hành chính nhà nước phải được
định hướng bởi khách hàng là người dân, đáp ứng nhu cầu và vì dân phục vụ. Định
hướng vào khách hàng tại Việt Nam còn là nguyên tắc mới mẻ bởi lẽ:
Thứ nhất là tính sáng tạo còn kém. Người Mỹ sáng tạo ra nhiều sản phẩm khác nhau.
Người Nhật làm ra sản phẩm giống người Mỹ, nhưng họ sẽ tìm cách cải tiến quy trình
sản xuất để làm giảm giá thành và tăng chất lượng sản phẩm. Nhưng con đường mà
nhiều doanh nghiệp Việt Nam chọn lại là “anh làm thế nào, tôi cũng bắ
t chước làm như
vậy”, không có sự khác biệt. Như vậy, con đường cạnh tranh duy nhất chỉ là giảm giá

13

bán, chất lượng sản phẩm không được cao, không có tiền đầu tư cho nghiên cứu - phát
triển, lợi nhuận đã nhỏ lại còn bấp bênh vì phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào.
Thứ hai là lối tư duy kiểu tiểu nông vẫn tồn tại ở không ít tổ chức, khi thiếu vắng
sự cam kết lâu dài về chất lượng với khách hàng. Tư duy không theo kịp với sự
chuyển biến của thị
trường, xã hội và đối thủ cạnh tranh. Dễ hài lòng với thành quả hiện
tại, hay so sánh với chính mình trong quá khứ, chứ không so mình với các đối thủ cạnh
tranh hiện tại.
Thứ ba là nhiều tổ chức chưa thực sự đặt khách hàng vào vị trí trung tâm, vẫn áp
đặt suy nghĩ và nhu cầu của tổ chức vào khách hàng. Họ vẫn quá tập trung đến chất
lượng sản phẩm theo ý trong đầu của họ, mà chưa dành sự
quan tâm thích đáng đến suy
nghĩ của khách hàng về sản phẩm của họ. Các tổ chức sẵn sàng bỏ tiền tỷ để đầu tư cho
sản xuất, nhưng lại ngại ngần chi phí cho các hoạt động nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh trong mắt công chúng. Tổ chức vẫn thường nói “Khách hàng là Thượng đế”,
nhưng liệu đã có bao nhiêu tổ chức chấp nhận bỏ chi phí để xem các “Thượng đế”
đang
thực sự nghĩ gì ?”. (Nguồn: Ngô Trọng Thanh, )
Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và
đường lối của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để lôi cuốn
mọi người đạt được các mục tiêu đã đề ra. Hoạt động chất lượng sẽ không đạt được k
ết
quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải có
tầm nhìn xa, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để
củng cố những mục tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo
với tư cách là một thành viên của tổ chức. Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến
lược, hệ thống các bi
ện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên

để xây dựng, nâng cao năng lực của tổ chức cũng như đạt kết quả tốt nhất. Qua tham gia
trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức,
ghi nhận những kết quả đạt được của nhân viên; lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và
khuyến khích sự sáng tạo, đi
đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức.
Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người: Con người là nguồn lực quý nhất của một
tổ chức và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho
tổ chức. Để đạt được kết quả trong cải tiến chất lượng, kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách
nhiệm của ng
ười lao động đóng một vai trò quan trọng. Lãnh đạo phải tạo điều kiện cho
mọi nhân viên học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, quản lý.
Phát huy được nhân tố con người chính là tạo ra một sức mạnh nội lực của tổ chức khi
vươn đến hệ thống mục tiêu chất lượng.
Nguyên tắc 4: Quan điểm quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt
được một cách hiệu
quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình.
Quá trình là hoạt động biến đổi đầu vào thành đầu ra. Để quá trình đạt được hiệu quả,
giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là quá trình gia tăng giá trị. Trong một
tổ chức, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó và toàn bộ quá trình
trong tổ chức tạo thành hệ thống m
ạng lưới của quá trình. Quản lý hoạt động của một tổ
chức thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt
mạng lưới quá trình này cùng với sự kiểm soát người cung ứng sẽ đảm bảo chất lượng
đầu ra để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.
14

Nguyên tắc 5: Tính hệ thống: Xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá
trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức. Tổ
chức không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng
một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách

hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hòa các yếu tố này. Phương pháp hệ thống của quản
lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ
chức.
Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương
pháp của mọi tổ chức. Muốn có được khả năng cạ
nh tranh và mức độ chất lượng cao
nhất, tổ chức phải liên tục cải tiến. Chất lượng định hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu
mong muốn của khách hàng luôn luôn biến đổi theo xu hướng ngày càng cao. Bởi vậy,
chất lượng cũng cần có sự đổi mới. Sự cải tiến đó là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cải
tiến đó là cải tiến phương pháp quản lý,
đổi mới các quá trình, các thiết bị, công nghệ,
nguồn lực. Tuy nhiên, trong cải tiến cần phải tính kỹ lưỡng và bám chắc vào mục tiêu
của tổ chức. Cải tiến là sự dịch chuyển của một hệ thống để tiến tới một “ngưỡng” mới
tốt đẹp hơn. Nhà quản trị cần sáng suốt lựa chọn để không đi vào vòng luẩn quẩn. Để
vượt qua đượ
c một “ngưỡng” mới cần có sự cải tiến. Nhà quản trị thường đón nhận từ
nhân viên sự thống nhất về hình thức nhưng sau lưng vẫn tiềm ẩn sự ngấm ngầm trì
hoãn và thậm chí phản kháng lại. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư
mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện cải tiến. Nói cách khác, kỹ nă
ng của nhà
quản trị quyết định sự thành công khi thực hiện cải tiến. Quá trình cải tiến thường đụng
chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản
kháng. Cường độ phản kháng mạnh dần lên khiến nhà quản trị đôi khi phải đối phó hoặc
trì hoãn quyết định cải tiến. Để giải quyết được khó kh
ăn này, nhiều quan điểm được
thiết lập như là:
Cải tiến là cần thiết: Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản trị thực hiện
thành công là đặt cải tiến thành ưu tiên số một đối với toàn thể thành viên trong
tổ chức. Điều đó buộc nhà quản trị phải tìm những biện pháp cấp thiết cũng như
tập trung phân loại nhữ

ng thành viên đang hoài nghi và đề ra nhiều biện pháp lôi
cuốn hiệu quả.
Tạo động lực thực hiện: Nhà quản trị cần đưa ra được những lợi ích đạt được
đối với những người cùng tham gia. Lợi ích này cần phù hợp với mong muốn của
nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo quan điểm của nhà quản trị. Lợi ích đó
tạo động lực cho mọi người nỗ
lực tham gia thực hiện cải tiến.
Tạo bước khởi đầu: Cải tiến sẽ không bao giờ được triển khai nếu như không
có điểm khởi đầu. Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự cải tiến, nhà quản trị còn
phải biết gỡ bỏ những rào cản trong quá trình thực hiện. Rào cản là những thế lực
trong tổ chức, những chính sách, qui định hay những tài liệ
u đang thực hiện. Bên
cạnh đó, nhà quản trị cần phát động các phong trào, chương trình thi đua nhằm
hỗ trợ quá trình triển khai.
Thành công ngắn hạn: Nhân viên cũng như tổ chức cần có niềm tin sự cải tiến
đang đi đúng hướng và chứng minh bằng những công việc có ích. Thực tế này
đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ ra được những thành công ngắn hạn. Qua đó tạo
niềm tin cho toàn hệ thống. Nếu thành công đến quá muộn sẽ nảy sinh tư tưởng
15

chán nản bỏ cuộc. Sự nêu gương của các nhà quản trị trong quá trình thực hiện
cải tiến có ý nghĩa quan trọng. Qua đó tránh tình trạng “đầu voi đuôi chuột”. Đây
là một trong những lỗi cơ bản mà các nhà quản trị thường mắc phải. Thực tế này
đòi hỏi nhà quản trị luôn kiên trì thực hiện mục tiêu cải tiến đã đề ra. Ngoài ra,
các biện pháp khác như chọn người phù hợp, khen thưở
ng, kỷ luật cũng góp
phần giúp cải tiến thành công.
Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định và hành động của hệ
thống quản lý muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên phân tích dữ liệu và thông
tin. Không quyết định dựa trên sự suy diễn. Đánh giá phải bắt đầu từ chiến lược của tổ

chức, các quá trình quan trọng, các yếu t
ố đầu vào, đầu ra của các quá trình đó. Giáo sư
Arnon Lotem, một chuyên gia về sự tiến hóa hành vi thuộc khoa Động vật học của Đại
học Tel Aviv, khẳng định: “Trong quá trình tiến hóa, con người ra quyết định theo cách
thức tương tự nhiều loài động vật. Chúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống đã
trải qua để đánh giá một trường hợp cụ thể. Cách thức đó khiến con người luôn ở trong
th
ế bị động khi đối phó với những mối nguy mà chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã
hội hiện đại”. Thực tế chứng minh “kinh nghiệm đôi khi không làm chúng ta thông
minh hơn mà ngược lại chúng có thể khiến chúng ta mù quáng hơn trong giải quyết vấn
đề”. Vì vậy, quyết định dựa trên sự kiện là nền tảng để thay đổi tận gốc rễ cách nghĩ,
thói quen cũng như đòi hỏi năng lực của nhà quản tr
ị khi tiến hành nhiệm vụ được giao.
Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng: Tổ chức và người
cung ứng phụ thuộc lẫn nhau. Mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực
của cả hai bên để cùng tạo ra giá trị. Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội
bộ với bên ngoài để đạt được mụ
c tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ tạo sự đoàn kết,
thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới
giữa các bộ phận để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh. Các mối quan
hệ bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng, người cung ứng, các đối thủ cạnh
tranh, các tổ chức đào tạo, các c
ơ quan quản lý, chính quyền địa phương Những mối
quan hệ liên quan ngày càng quan trọng. Chúng là những mối quan hệ chiến lược giúp
tổ chức thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch
vụ mới. Các bên tham gia cần chú ý đến những yêu cầu quan trọng, đảm bảo sự thành
công của quan hệ hợp tác, cách thức giao lưu thường xuyên, giữ những nguyên tắ
c trong
quan hệ với từng nhóm đối tượng. (Nguồn
, ThS Trần Quốc Tuấn).

2.3 Các phương thức quản lý chất lượng
2.3.1. Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS)
KCS được tiến hành nhằm xem lại sản phẩm sản xuất ra đúng tiêu chuẩn chất lượng quy
định, bằng cách sử dụng các phương pháp như trực quan (nhìn, nếm, ngửi), kiểm tra bằng dụng
cụ, kiểm tra phân tích và kiểm tra tự động. Trong các xí nghiệp công nghiệp, công tác này chủ
yế
u do bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS) tiến hành, có sự tham gia của cán bộ quản lý cấp
trung gian và công nhân. Một xu hướng tiến bộ hiện nay là kết hợp ứng dụng các tiến bộ khoa
học - kỹ thuật hiện đại với lý thuyết xác suất và thống kê vào công tác kiểm tra chất lượng
nhằm giảm chi phí đồng thời vẫn bảo đảm những yêu cầu của kỹ thuật. KCS trong xí nghiệp là
kiểm tra ch
ất lượng vật liệu và bán thành phẩm; kiểm tra quá trình công nghệ; kiểm tra các cấu
thành sản phẩm và toàn bộ sản phẩm (Nguồn
).
16

Kiểm tra chất lượng sản phẩm là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ
một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù
hợp của mỗi đặc tính.
Phương thức kiểm tra chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định bằng cách kiểm tra các
sản phẩm lẫn chi tiết bộ phậ
n nhằm sàng lọc và loại ra những bộ phận không đạt tiêu chuẩn
hay qui cách kỹ thuật. Kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được
chế tạo. Một cách xử lý "chuyện đã rồi". Như vậy, chất lượng không được tạo dựng qua kiểm
tra chất lượng sản phẩm. Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khố
i lượng lớn đã phát triển rộng rãi.
Khách hàng bắt đầu yêu cầu ngày càng cao về chất lượng. Sự cạnh tranh về chất lượng ngày
càng mãnh liệt. Các nhà công nghiệp dần dần nhận ra: “Kiểm tra chất lượng sản phẩm không
phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất”.

2.3.2 Kiểm soát chất lượng (QC)
Theo ISO 9000:2005, Kiểm soát chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tậ
p
trung thực hiện các yêu cầu chất lượng. Kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố con
người, phương pháp và quá trình, các yếu tố đầu vào, thiết bị, môi trường, các yếu tố đầu ra.
QC ra đời tại Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong
lĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh. Trái lại, chính ở
Nhật Bản, kiểm soát chất l
ượng mới được áp dụng và phát triển. Kiểm soát chất lượng bao
gồm những kỹ thuật vận hành, những hành động tập trung, quá trình theo dõi, quá trình làm
giảm thiểu, loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, sự không phù hợp hay không thỏa mãn chất
lượng tại mọi công đoạn để đạt được hiệu quả cao nhất. Kiểm soát chất lượng có bản chất khắc
phục. Những kỹ thuật thanh tra, theo dõi đặc tính s
ản phẩm, quá trình theo dõi, … được sử
dụng để đánh giá kết quả và áp dụng kỹ thuật thống kê. Khi phát hiện ra những vấn đề chưa đạt
yêu cầu, những hành động khắc phục sẽ được thực hiện để loại bỏ những nguyên nhân gây ra
khuyết tật. Kiểm soát chất lượng cũng bao gồm những hành động kiểm tra và thử nghiệm chất
lượng sản phẩm. Nguồ
n: .

2.3.3. Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC)
Thuật ngữ “Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total quality Control - TQC)” được
Feigenbaum định nghĩa như sau: “Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu
quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác
nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ
được tiế
n hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng”.
Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và
kiểm tra. Mục tiêu của quản lý chất lượng là thỏa mãn khách hàng nhưng đó chưa phải là điều

kiện đủ. Chúng đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước
quá trình sản xuất và kiểm tra như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lậ
p kế hoạch, phát triển,
thiết kế và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó như đóng gói, lưu
kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý này
được gọi là kiểm soát chất lượng toàn diện. Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực
của mọi đơn vị trong tổ chức vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng.
Điều này sẽ giúp tiết kiệ
m tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách
hàng. Nguồn:
.
17

2.3.4. Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)
TQM là một phương thức quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa
trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành cơng dài hạn thơng qua sự
thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành viên và của xã hội.
Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới đã góp phần nâng
cao hoạt động quản lý chất lượng như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time). Từ đó tạo cơ sở
cho lý thuyết “Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM)”. Quản lý chất lượng đồng bộ được khởi
nguồn từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby. Các đặc điểm chung
của TQM được tóm tắt như sau:
• Chất lượng định hướng bởi khách hàng.
• Vai trò lãnh đạo trong tổ chức.
• Cải tiến chất lượng liên tục.
• Tính nhất thể, hệ thống.
• Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên.
• Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc,
Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm sốt chất lượng tồn cơng ty, rất phổ biến
tại Nhật Bản) ch

ỉ là những tên gọi khác nhau của một phương thức quản lý chất lượng. Trong
những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lượng trên thế giới là dùng thuật
ngữ TQM. Xem chi tiết tại Chương 11 về nội dung TQM.

Phân biệt giữa kiểm tra chất lượng và kiểm soát chất lượng trong giáo dục đại học
Căn cứ
Kiểm tra chất lượng Kiểm soát chất lượng
Theo ISO
9000:2005
Là đánh giá sự phù hợp bằng cách quan sát và xét
đoán kèm theo các hoạt động nặng về thi cử.
Là một phần của quản lý chất lượng tập trung vào
thực hiện các yêu cầu chất lượng.
Theo vò trí
hoạt động
Diễn ra tại các điểm mấu chốt xuyên suốt quá
trình dạy – học.
Diễn ra trong suốt vòng đời của sản phẩm với 03 phân
hệ: thiết kế, tổ chức đào tạo và sau đào tạo.
Con người
thực hiện
Là những cá nhân được trang bò kiến thức
chuyên môn và các thiết bò hỗ trợ cho kiểm tra
và thi cử đảm bảo sự chính xác cao.
Toàn thể thành viên tham gia vào quá trình với
nguyên tắc tự kiểm tra nhằm thực hiện tư tưởng
làm đúng ngay từ đầu.
Mục tiêu thực
hiện
Nhằm loại bỏ các sản phẩm không phù hợp

trong quá trình đào tạo.
Nhằm ngăn chận sự xuất hiện của các sản phẩm
không phù hợp tạo ra sự ổn đònh và lòng tin về
chất lượng đào tạo.
Biện pháp
thực hiện
Nặng về trừng phạt và thẳng tay loại trừ. Động viên, lôi cuốn sự tham gia của mọi thành viên
tham gia trong quá trình kiểm soát chất lượng.
Bầu không
khí thực hiện
Dễ tạo ra xung đột trong nội bộ, hình thành
quan điểm “chúng ta và chúng nó”, thiếu hợp
tác và chủ yếu là đối phó lẫn nhau.
Đề cao vai trò cá nhân, ủy quyền rộng rãi, tự phát
hiện và tự điều chỉnh hoạt động của từng bộ phận,
hình thành tinh thần làm việc theo nhóm.
Trách nhiệm
với CLSP
Phụ thuộc vào lực lượng cán bộ quản lý như số
lượng, tay nghề và thậm chí quan điểm chỉ
đạo của lãnh đạo.
Trách nhiệm đối với chất lượng đào tạo thuộc mọi
thành viên tham gia trong quá trình dạy – học.
Xử lý các sản
phẩm không
phù hợp
Chủ yếu là loại bỏ sao cho phù hợp với các
yêu cầu đã đề ra.
Kiểm soát chặt chẽ các sản phẩm không phù hợp
gắn liền các hoạt động cải tiến liên tục.

Hiệu quả đối
với quản lý
Phải đầu tư lớn về chi phí cho nhân – vật lực
nhằm ngăn chận các hoạt động tiêu cực trong
đào tạo từ mọi phía gây ra.
Giảm chi phí đầu tư, tận dụng được nguồn nội lực
sẵn có tham gia vào quá trình kiểm soát chất
lượng.
18

CÁC PHƯƠNG THỨC VÀ MÔ HÌNH QUẢN LÝ CHẤT LƯNG

Số
TT
Phương
thức QLCL
Mô hình
QLCL
Thời kỳ xuất hiện
mô hình
Nguyên tắc QLCL
Lợi ích do mô hình
mang lại
01
Kiểm tra
chất lượng
KCS
Cuộc cách mạng
công nghiệp bắt
đầu

Kiểm tra
thành phẩm
Không để các sản phẩm
khuyết tật đến người
tiêu dùng
Kiểm soát
chất lượng
bằng
thống kê
Năm 1931 – Walter
A. Shewhart và Dr
William E. Deming
1947
Kiểm tra chọn mẫu
Giảm chi phí kiểm tra.
Giảm dung sai.
Chất lượng sản phẩm ổn đònh.
Giảm các chi phí không CL.
Kiểm soát
chất lượng
toàn diện
Năm 1951 –
Armand V.
Feigenbaum
Kiểm tra thiết kế.
Kiểm tra trong quá trình sản xuất.
Kiểm tra sau khi bán.
Đònh hướng sản phẩm.
Đònh hướng quá trình.
Đònh hướng hệ thống

02
Kiểm soát
chất lượng
Kiểm soát
chất lượng
toàn Công ty
( CWQC)
TQC kiểu Nhật bản
Kiểm soát vòng đời sản phẩm
từ marketing đến các dòch vụ
sau khi bán.
Lôi cuốn sự tham gia của toàn
bộ nhân viên trong tổ chức.
Cải tiến thông qua lập kế hoạch,
thực hiện và đánh giá chất lượng.
Đònh hướng sản phẩm.
Đònh hướng quá trình.
Đònh hướng hệ thống.
Đònh hướng nhân văn.
Đònh hướng xã hội.
Đònh hướng chi phí.
Đònh hướng vào khách hàng.
19

Số
TT
Phương
thức
QLCL
Mô hình

QLCL
Thời kỳ
xuất hiện
mô hình
Nguyên tắc quản lý chất lượng
Lợi ích do mô hình
mang lại
03
Quản lý
theo quá
trình
ISO
9001:2008
Năm
1979:
BS 5750
Hướng vào sự thỏa mãn khách hàng.
Vai trò lãnh đạo.
Lôi cuốn sự tham gia của mọi thành viên trong
tổ chức.
Tiếp cận theo quá trình.
Tiếp cận hệ thống.
Cải tiến không ngừng.
Ra quyết đònh dựa trên dữ kiện.
Tạo ra mối quan hệ tốt với các bên quan tâm.
Thỏa mãn khách (nội bộ
lẫn bên ngoài) thông
qua đảm bảo chất lượng
sản phẩm và cải tiến
liên tục có hiệu quả

nhằm đáp ứng các yêu
cầu đã đề ra.
04
Quản lý
chất lượng
đồng bộ
(TQM)
Giải thưởng
chất lượng
quốc gia
Năm
1987:
Giải
thưởng
chất
lượng
Malcolm
Baldrige
Tầm nhìn của lãnh đạo.
Động lực cho khách hàng.
Học hỏi tổ chức và cá nhân.
Giá trò người lao động và các đối tác.
Sự linh hoạt.
Hướng vào tương lai.
Quản lý đổi mới.
Quản lý sự kiện.
Vai trò công dân và trách nhiệm cộng đồng.
Tập trung vào kết quả tạo ra giá trò.
Triển vọng của hệ thống.
Thừa nhận sự tuyệt hảo.

Nâng cao sự hiểu biết
và chia sẻ kinh nghiệm.

20

QUAN HỆ GIỮA CÁC KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯNG













Quản lý
Các chức
năn
g
của
q
uản
Các phương
thức quản lý CL
Các kỹ thuật
quản lý CL

Các nguyên tắc
QLCL
Các công cụ
quản lý CL
Quản lý
Quản lý
nhân sự
Quản lý
chất lượng
Quản lý
sản xuất
Kiểm tra
chất lượng
Kiểm soát
chất lượng
Quản lý
theo
quá trình

TQM
Nguyên tắc
quản lý
chất lượng
Nguyên tắc
quản lý
chất lượng
Nguyên tắc
quản lý
chất lượng
Nguyên tắc

quản lý
chất lượng
Kiểm tra
thành phẩm
Kỹ thuật SPC
7 công cụ
Thống kê
KCS
ISO 9000
và các
biến thể
Giải thưởng
Malcolm
Baldrige
TQC
CWQC
Giải thưởng
CL quốc gia
Giải thưởng
CL quốc gia
Quản lý
………
Kiểm soát
chất lượng
bằng thống kê
Các mô hình
quản lý CL
Củ cà rốt và
cây gậy
Nguyên tắc

quản lý
chất lượng
Kỹ thuật
SQC
Thống kê
Nhóm
chất lượng
Brainstorming
Benchmarking
Kỹ thuật
PDCA
Kaizen
5S
Ghi chú :
CL : chất lượng
QLCL : quản lý chất lượng
QFD : Triển khai chức năng CL
QFD
Ngôi nhà CL
21

3. Các tư tưởng về quản lý chất lượng

3.1 William Edwards Deming: "Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không ?"


Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê đã hình thành một triết lý mới về quản
lý công việc. W.E. Deming (14/10/1900-20/12/1993) được xem là "cha đẻ của quản lý chất
lượng”, sinh tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ. Ông được cả thế giới thừa nhận là “một cố vấn
trong ngành thống kê học”. Con đường trở thành một nhà thống kê nổi tiếng của Deming rất

quanh co nhưng cũng đầy may mắn bất ngờ. Deming sinh ra và lớ
n lên trong cảnh nghèo túng.
Khi còn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1.25 USD khi làm việc trong một khách sạn.
Ngoài ra, cậu bé Deming còn nhận thắp sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với thù
lao 10 USD mỗi đêm. Có lẽ, hoàn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến hình thành nhân cách tiết
kiệm ở Deming. Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng
phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuấ
t. Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming
năm 1921, Deming tiếp tục theo học ngành toán học thêm 3 năm. Năm 1925, ông nhận bằng
Thạc sĩ tại trường đại học Colorado ngành Toán học và ngành Vật Lý. Năm 1928, ông tốt nghiệp
Tiến sĩ ngành Toán Lý tại Đại học Yale. Trong hai năm 1925 và 1926, Deming đã làm việc tại
Nhà máy sản xuất thiết bị điện miền Tây Hawthorne (Western Electric Hawthorne Plant). Tại
đây, ông đ
ã gặp GS. Walter A. Shewhart. Shewhart đã dạy ông cách ứng dụng thống kê vào tính
toán và quản lý quá trình thay đổi. Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ
thuật thống kê trở thành nền tảng cho công việc sau này của Deming. Hiểu biết rõ những biến
động luôn xảy ra trong quá trình sản xuất đã trở thành yếu tố quan trọng trong triết lý của
Deming. Bắt đầu từ năm 1943 và sau đó hai năm, Deming đã triển khai một loạ
t các khóa học
thực nghiệm 8 tuần cho công nghiệp sản xuất vũ khí. Ông dạy các kỹ năng kiểm soát chất lượng
bằng thống kê (Statistical Quality Control – SQC) cho các công nhân sản xuất vũ khí, từ kiểm
soát quá trình bằng thống kê đến vòng tròn Kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Điều chỉnh (Plan,
Do, Check, Act – PCDA). Những khóa học này đã làm giảm lãng phí và cải tiến chất lượng vũ
khí trong suốt thời gian chiến tranh. Nhưng sau Chiến tranh thế
giới lần thứ II, nước Mỹ giống
như một con tàu kinh tế không có điểm dừng. Nước Mỹ tự mãn, nước Nhật kiên cường học hỏi.
Lúc này, nhiều nước có nhu cầu lớn về sản phẩm hàng loạt nên các công ty Mỹ không cần phải
áp dụng phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng. Vì thế, học thuyết của
Deming về quản lý chất lượng m
ờ dần rồi biến mất. Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm

thấy buồn vì sự quản lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ. Khi có quá ít
người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của Deming, ông đã quyết định tìm đến một miền
đất mới chịu thay đổi. Đó là đất nước Nhật Bản.
22

Năm 1947, Deming đã khuyên Đại tướng Mac Arthur, chỉ huy Lực lượng các cường quốc
đồng minh, ứng dụng kỹ thuật thống kê để định hướng cho công việc tái thiết Nhật Bản sau chiến
tranh. Cũng trong thời gian này, ông đã có những cuộc tiếp xúc đầu tiên với một vài chuyên gia
thống kê Nhật Bản và trở thành một thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật bản. Trong
nỗ lực khôi phục lại nề
n kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học
gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers – JUSE) đã mời Deming sang Nhật để
hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát bằng thống kê. Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu
tiên về kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC). Không giống những giáo trình trước, Deming
đã đem các nhà quản trị Nhật hướng đến khái niệm: “Nâng cao chất lượng sản phẩ
m, dịch vụ sẽ
làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần”.

Các nhà máy Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi học thuyết này. Người Nhật ngày càng trở
nên lão luyện đối với các đòi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm. Năm 1960, William
Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second
Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng. Chỉ m
ột vài thập kỷ sau, năng
suất của nền kinh tế Mỹ có dấu hiệu đi xuống. Đặc biệt, nền sản xuất của Mỹ trong thập niên
1970 hoàn toàn đình trệ. Những thay đổi là điều bắt buộc khi nhiều công ty hàng đầu của Mỹ
bị các đối tác Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với nguy cơ phá sản. Vì thế, E.Deming
lại có đất dụ
ng võ. Trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy quản lý chất lượng
thông qua kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty như Ford,
Xerox và General Motors. Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề

“Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không ?" và phỏng vấn Deming. Đây là một bước
ngoặt cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng của ông tại Mỹ. Năm 1987, tức 27 nă
m sau
khi ông được Hoàng gia Nhật Bản trao tặng huân chương cao quý; Tổng thống Mỹ Reagan đã
trao cho Deming Huân chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of
Technology). Năm 1988, ông nhận được giải thưởng vì sự nghiệp khoa học (Distinguished
Career in Science award) của Học viện Khoa học Quốc gia (National Academy of Sciences).
Ông còn nhận nhiều giải thưởng khác như Huy chương vàng Shewhart (Medal Shewhart) của
Hiệp hội Quản lý Chất lượng năm 1956 và giải thưởng Samuel S.Wilks năm 1983 từ Hiệp hội
thống kê Mỹ
(American Statistical Association). Ông là tác giả của nhiều quyến sách và 200
bài báo. Những tác phẩm tiêu biểu của ông như Ra khỏi cơn khủng hoảng (Out of the Crisis,
1986), Nền kinh tế mới (The New Economics, 1994) đã được dịch ra nhiều thứ tiếng khác
nhau. Hàng trăm, mà có lẽ là hàng ngàn quyển sách, phim và những băng ghi hình về triết học
và những ứng dụng thành công trong quá trình giảng dạy của ông đã lan truyền trên khắp thế
giới. Trong mười năm, những hội nghị chuyên đề 4 ngày hàng nă
m của E.Deming thường có
khoảng 10.000 người tham gia. Khách hàng của ông là những nhà sản xuất, các công ty điện
thoại, ngành đường sắt, nghiên cứu khách hàng, bệnh viện, công ty luật, các văn phòng chính
phủ, các trường đại học… Chất lượng công việc phụ thuộc vào quản lý, Deming chủ trương
theo dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê. Qua đó sẽ xác định chính xác
những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến hành khắ
c phục hoặc cải tiến công
việc. Trên cơ sở đó, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Bằng cách này,
người ta không phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được một bộ máy làm việc hiệu quả,
năng suất cao. Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming (PDCA): Lập kế hoạch, thực hiện kế
hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi. Deming tin rằng 80 – 85% ch
ất lượng sản phẩm, dịch vụ
23

có được từ quản lý. Trong một lần phải nhập viện, Deming nhận thấy các y tá đều làm việc
chăm chỉ. Họ là những y tá được giáo dục tốt nhưng bị hệ thống quản lý tồi làm cho chán nản.
Ông biết rằng các bác sĩ, y tá không cần làm việc cực khổ nhưng chất lượng phục vụ vẫn thỏa
mãn nhu cầu khách hàng, nếu biết phá vỡ hệ thống quản lý tồi đ
ang thủ tiêu những nỗ lực làm
việc và niềm vui trong công việc của họ. Trong khi đó, một quan chức ngành y tế Mỹ lại nói,
chỉ cần nhân viên nỗ lực làm việc hết sức mình là đạt đến chất lượng công việc. Nhưng
Deming đã phát biểu “Chúng ta đang bị tàn phá bởi những sự nỗ lực hết mình đó” và ông nói
thêm “Những nỗ lực tốt nhất cũng không thay thế được kiến th
ức”. Ông cho rằng, các nhà
quản lý đã ngụy biện cho sự ngu dốt. Theo Deming, nắm bắt được nhu cầu khách hàng cần có
một hệ thống ý tưởng, mục đích bất biến và niềm vui trong công việc hàng ngày luôn giữ vị trí
hàng đầu. Những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt và ổn định sẽ đem đến việc làm, sự
thịnh vượng và hòa bình. Ông khẳng định, trong công việc, người lãnh đạo cao nhấ
t là người
duy nhất sửa chữa lại những vấn đề trong công tác tổ chức quản lý. Ở Mỹ, E. Deming được
xem là một anh hùng của chất lượng bởi vì sự kiên trì và bền bỉ khi thực hiện và làm gia tăng
niềm vui trong công việc. Những chỉ trích của ông về tình trạng không tận dụng khả năng của
nhân công bằng các phương pháp quản lý khoa học. Ông là một trong những người đầu tiên
dạy rằng hệ
thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại kết quả như thế ấy và người lao động
trong hệ thống không phải là những nguyên nhân gây ra sai lỗi. Các nhà quản trị phải có một
tầm nhìn và thực hiện những bước cần thiết để tái thiết lại hệ thống nhằm cải thiện chất lượng,
thỏa mãn trong công việc và giảm thiểu sự lãng phí. Deming phát biểu “Công việ
c của quản lý
sẽ tối ưu hóa toàn bộ hệ thống sản xuất.” Nguồn:


Cống hiến của Ông nổi bật với 14 luận điểm như sau:

• Cải tiến chất lượng trở thành mục tiêu thường trực đối với các tổ chức.
• Chọn và chấp nhận tư tưởng, phương pháp quản lý mới.
• Chấm dứt lệ thuộc vào kiểm tra để đem lại chất lượng.
• Luôn luôn cải tiến mọ
i quá trình.
• Thiết lập huấn luyện tại chỗ thật qui củ.
• Lãnh đạo trên cơ sở khoa học.
• Loại bỏ sự sợ hãi trong nhân viên.
• Phá bỏ hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận nhân viên.
• Loại bỏ các khẩu hiệu hô hào.
• Loại bỏ các chỉ tiêu khoán về số lượng và áp đặt mục tiêu đơn thuần chỉ nhắm vào số
lượng.
• Lo
ại bỏ các rào cản làm mất đi tự hào nghề nghiệp của người lao động, hệ thống phân
loại hàng năm.
• Thiết lập chương trình đào tạo tự cải tiến cho mọi người.
• Lãnh đạo mọi người làm việc hướng đến sự chuyển biến.




24

3.2 Joseph Juran

Juran đưa ra luận điểm về “Tam giác chất lượng”
gồm lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất
lượng và cải tiến chất lượng. Ông đề ra 10 bước
cải tiến chất lượng như sau:
- Tạo nhận thức về sự cần thiết và cơ hội để cải

tiến.
- Lập mục tiêu cải tiến.
- Lập kế
hoạch để đạt mục tiêu.
- Đào tạo huấn luyện.
- Tiến hành các dự án giải quyết vấn đề chất lượng.
- Báo cáo sự tiến triển.
- Đánh giá xác nhận.
- Thông báo kết quả.
- Lưu hồ sơ.
- Duy trì sự cải tiến.

Joseph Moses Juran (sinh ngày 24/12/1904, mất ngày 28/2/2008) là một trong những
bậc trưởng lão về quản lý chất lượng (Quality guru) của thế giới. Mức độ ảnh hưởng củ
a ông
chỉ xếp sau W. E. Deming.
Bậc trưởng lão có một thời thơ ấu khiêm nhường: Juran nhập cư vào Minneapolis,
Minnesota, Mỹ từ trước Thế chiến thứ I, cùng với mẹ và 5 người anh em từ một thành phố nhỏ
thuộc Đế quốc Áo – Hung trước đây. Cha ông đã đến Mỹ từ 3 năm trước. Bên ngoài căn phòng
lớn tổ chức cuộc gặp mặt có trưng bày một số tranh ảnh để khách có m
ột cái nhìn khái quát về
cuộc đời của Juran (một bản sao giấy khai sinh; ảnh ngôi làng công giáo nơi ông sinh ra; ảnh
ngôi nhà bình lặng nơi ông đang sống cùng gia đình ở Minnesota; bức chân dung của Juran khi
ông tốt nghiệp East High School, Minneapolis năm 1917). Juran làm nhiều công việc khác
nhau như công nhân, người bán giầy, người đánh giầy, bán hàng tạp phẩm và nhân viên kế
toán. Ông quyết định học tại University of Minnesota năm 1920, tốt nghiệp về công nghệ điện
và sau đó là luật. Nhiều nă
m sau, ông đã thể hiện học vấn của mình mà sau này trở thành Juran
Center for Quality Improvement (Trung tâm Juran về cải tiến chất lượng). Trường đại học cũ
của ông đã lập một học bổng để vinh danh ông, học bổng tập trung vào các nghiên cứu thúc

đẩy chất lượng trong doanh nghiệp. Trong cuộc đời nghề nghiệp của mình, Juran đã kinh qua
các công việc tại Công ty Công nghiệp Điện Miền Tây những năm cuối thập kỷ 1930; tham gia
Th
ế chiến II; sau đó là nhà tư vấn về quản lý chất lượng. Năm 1937, ông triển khai ý tưởng áp
dụng Nguyên lý Pareto vào quản lý chất lượng. Juran’s Quality Handbook, được ông viết năm
1951, năm 2000 đã được xuất bản lần thứ 5. Managerial Breakthrough, xuất bản lần đầu năm
1964, trình bày lý thuyết tổng quan về quản lý chất lượng, sau đó tiến hóa thành Six Sigma –
một quy trình quản lý chất lượng đã được ứng dụng tại Motorola, Genaral Electric và nhiề
u
công ty khác. Cuốn sách gần đây nhất của ông là Architect of Quality, tự truyện của ông được
McGraw – Hill xuất bản. Juran vẫn tiếp tục viết về các chủ đề cơ sở của quản lý chất lượng và
lập kế hoạch cho những cuốn sách khác. Sau khi thành lập Juran Institue năm 1979, một trong
25

số các dự án đầu tiên là phát triển một chùm video về cải tiến chất lượng. Sản phẩm của dự án
đã được phân phối cho các công ty trên toàn cầu. Ông thôi vai trò lãnh đạo Juran Institue năm
1987 để tập trung thời gian vào công việc nghiên cứu, giảng dạy, thuyết trình.
Với các ý tưởng nền tảng đã dẫn đến sự ra đời của Six Sigma dành cho các doanh
nghiệp và nhiều chiến lược quản lý chất lượng khác. Ông đã cảnh báo các công ty Mỹ rằ
ng họ
đã đi quá chậm trong cải tiến chất lượng các quy trình kinh doanh, chất lượng các sản phẩm và
dịch vụ của mình. Theo Juran, vị trí của nước Mỹ trong nền kinh tế thế giới thật đáng lo lắng.
Juran nói với cử tọa tại Stamford, Connecticut trong lễ kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của ông
và sinh nhật lần thứ 25 của Juran Institue: “Cải tiến chất lượng tại nước Mỹ đượ
c tiến hành
một cách từ từ, chứ không phải theo kiểu đột biến (evolutionary, not revolutionary). Chúng ta
đã xuất khẩu công việc và mất trọn vẹn nhiều ngành công nghiệp. Nếu những sự kiện đó vẫn
cứ tiếp tục sẽ là một rủi ro nghiêm trọng đối với nước Mỹ và nước Mỹ sẽ mất vị thế một nền
kinh tế siêu cường”. Khi thành lập Juran Institue để tư vấ
n về quản lý chất lượng, Ông cho

rằng các giám đốc điều hành cần phải trở thành những người dẫn dắt các nỗ lực kiểm soát chất
lượng trong công ty của họ. Ông đã giúp Motorola thành lập Viện kiểm soát chất lượng của
công ty trong những năm 1980 và từ đó dẫn đến QLCL Six Sigma nổi tiếng sau này.

Vai trò của Juran trong giới công nghiệp Nhật Bản: Các nhà công nghiệp Nhật Bản
đã thiết l
ập các số đo về chất lượng như một ưu tiên kinh doanh trong thập kỷ 1950 và 1960.
Các ngành công nghiệp Nhật Bản đã đặt niềm tin lớn vào tư vấn của Juran khi lần đầu tiên,
năm 1954, ông thuyết trình tại đây. Ông là một trong những người phổ biến tư tưởng quản lý
chất lượng ở Nhật, cùng với một biểu tượng quản lý Mỹ khác là W. E. Deming, người Nhật đã
tin tưở
ng đưa các ý tưởng của ông vào các quá trình kiểm soát chất lượng và quá trình sản
xuất. “Họ biết rằng họ cần sự giúp đỡ. Họ lắng nghe, họ dịch các cuốn sách của tôi sang tiếng
Nhật. Tôi đã mang các bài học đó sang nhiều nước, nhưng chính họ mới là người mang lại
nhiều ý nghĩa cho chúng” Juran nói. Kết quả là một đất nước đã đưa vấn đề quản lý chất lượng
vào hầu h
ết mọi khía cạnh trong kinh doanh nên nước Nhật đã bỏ xa phần còn lại của thế giới.
“Nước Mỹ không phải là nước dẫn đầu thế giới về chất lượng. Dẫn đầu là Nhật Bản. Trước
Thế chiến thứ II, họ vẫn xuất khẩu hàng hóa kém chất lượng và họ đã cố gắng có được sức
mạnh trong thương mại. Các giám đốc biết rằng h
ọ cần phải cải tiến chất lượng. Phần còn lại
đã trở thành lịch sử”. Thông điệp của Juran về quản lý chất lượng đã bùng nổ trong tầng lớp
lãnh đạo cao cấp của các doanh nghiệp Nhật. Theo Noriaku Kano, giáo sư công nghệ Khoa
Industrial Management and Engineering, Đại học Khoa học Tokyo - đến tham dự lễ sinh nhật
Juran nói, “Điều quan trọng là sự phát triển của Nhật Bản”. Lần đầu tiên khi gặ
p Juran tại Nhật
năm 1966, Kano là một sinh viên vừa tốt nghiệp đại học. Kano cho biết thêm, Juran đã đạt
được danh tiếng trong các nhà công nghiệp Nhật Bản khi ông được Hoàng đế trao tặng huân
chương.

Các nhà lãnh đạo chất lượng trên thế giới ca ngợi sự đóng góp của Juran:
• Curt Reimann, nguyên giám đốc Malcolm Baldrige National Quality Award và nguyên
giám đốc các chương trình chất lượng tại National Institute of Standards and
Technology, đã hồi tưởng lại lời phát biểu của Juran trong Hội nghị tạ
i Nhật Bản bàn về
tầm quan trọng của chất lượng như là một cách thức cạnh tranh của nước Nhật trong