Luận văn thạc sĩ UEH nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trách nhiệm hữu hạn phân phối công nghệ viễn thông FPT (f9) tại thị trường tây nguyên đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.31 MB, 118 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
..…..……………
ĐỖ THÁI DƯƠNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG
FPT (F9) TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
..…..……………
ĐỖ THÁI DƯƠNG
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN
PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG
FPT (F9) TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:
60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. TRẦN ĐĂNG KHOA
TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2013
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là do bản thân tôi tự nghiên cứu và thực hiện dưới
sự hướng dẫn khoa học của Tiến sĩ Trần Đăng Khoa.
Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực.
Nội dung của luận văn này chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình
nghiên cứu nào.
Tp. Hồ Chí Minh, tháng 11 năm 2013
Người thực hiện luận văn
Đỗ Thái Dương
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC BẢNG VẼ
LỜI MỞ ĐẦU ...................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ...................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................. 2
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ............................................................................. 2
4. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................................... 3
5. Kết cấu của đề tài ..................................................................................................... 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC
PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG TẠI VIỆT NAM ........................................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về canh tranh và năng lực cạnh tranh ............................................. 4
1.1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh ......................................................................... 4
1.1.2. Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh .......................................................... 8
1.2. Các mơ hình phân tích, đánh giá năng lực canh tranh của doanh nghiệp ............ 10
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực canh tranh ..................................................... 11
1.3.1. Các yếu tố bên ngoài ................................................................................. 11
1.3.2. Các yếu tố bên trong ................................................................................. 13
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối điện
thoại di động tại Việt Nam hiện nay .................................................................... 13
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
1.4.1. Nguồn vốn kinh doanh .............................................................................. 15
1.4.2. Thương hiệu sản phẩm .............................................................................. 16
1.4.3. Thương hiệu nhà phân phối ...................................................................... 16
1.4.4. Chính sách bán hàng ................................................................................. 17
1.4.5. Nhân sự nhà phân phối .............................................................................. 18
1.4.6. Các mối quan hệ với khách hàng .............................................................. 18
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH
PHÂN PHỐI CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG FPT (F9) TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY
NGUYÊN ............................................................................................................................ 20
2.1. Giới thiệu sơ lược về Cty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) ..... 20
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................ 20
2.1.2. Bộ máy tổ chức và hoạt động .................................................................... 22
2.1.3. Kết quả hoạt động của F9 trong thời gian gần đây ................................... 23
2.1.4. Lịch sử hoạt động của F9 tại thị trường Tây Nguyên ............................... 24
2.2. Ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài tới năng lực cạnh tranh của F9 tại thị
trường Tây Nguyên ............................................................................................. 26
2.2.1. Nhóm các yếu tố vĩ mơ ................................................................................. 26
2.2.2. Nhóm các yếu tố vi mô ................................................................................. 29
2.3. Các yếu tố bên trong và thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây
Nguyên ................................................................................................................ 34
2.3.1. Các yếu tố bên trong ...................................................................................... 34
2.3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên .............. 37
2.4. Phân tích nguồn lực (VRIN) của F9 tại thị trường Tây Nguyên......................... 51
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA F9 TẠI THỊ TRƯỜNG TÂY NGUYÊN ĐẾN NĂM 2020 ...... 57
3.1. Dự báo tình hình phân phối ĐTDĐ tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020 ... 57
3.1.1. Dự báo tình hình kinh tế vĩ mơ khu vực Tây Nguyên đến năm 2020 ........... 57
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
3.1.2. Xu hướng tiêu dùng tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020 .................... 58
3.1.3. Dự báo tình hình phân phối ĐTDĐ tại thị trường Tây Nguyên đến 2020 .... 59
3.2. Định hướng về năng lực canh tranh của F9 ......................................................... 61
3.3. Mục tiêu cạnh tranh của F9 trong thời gian tới .................................................... 62
3.4. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây
Nguyên đến năm 2020 .............................................................................................. 63
3.4.1. Giải pháp về nguồn vốn kinh doanh .............................................................. 63
3.4.2. Nhóm giải pháp nâng cao thương hiệu Nokia ............................................... 64
3.4.3. Nhóm giải pháp nâng cao thương hiệu nhà phân phối F9 ............................. 66
3.4.4. Nhóm giải pháp hồn thiện chính sách bán hàng .......................................... 69
3.4.5. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng nhân sự nhà phân phối ....................... 72
3.4.6. Nhóm giải pháp nâng cao chất lượng các mối quan hệ khách hàng ............. 74
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ THUẬT NGỮ
Cty:
công ty
DN:
doanh nghiệp
ĐTDĐ: điện thoại di động
F9:
Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT
FMB: Công ty TNHH công nghệ di động FPT
FPT: Công ty cổ phần FPT
FTG: Công ty cổ phần thương mại FPT
HCM: Hồ Chí Minh
KH:
khách hàng
MD: Master dealer
NPP: nhà phân phối
NXB: nhà xuất bản
PP:
phân phối
POSM: point of sales Material
PSD: Petrosetco (Cty Cổ phần du lịch và dịch vụ Dầu khí)
RBV: resource base view
TNHH: trách nhiệm hữu hạn
TP:
thành phố
TpHCM: thành phố Hồ Chí Minh
TpHN: Thành phố Hà Nội
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1: Doanh số F9 giai đoạn 2008 – 2012 ...................................................................... 24
Bảng 2: Chính sách chiết khấu của một số hãng ĐTDĐ ..................................................... 42
Bảng 3: Chính sách tín dụng của F9 .................................................................................... 44
Bảng 4: Các nguồn lực (VRIN) của F9 tại thị trường Tây Nguyên .................................... 55
Bảng 5: Chỉ tiêu kinh doanh của F9 giai đoạn 2014 - 2020 ............................................... 63
Bảng 6: Danh sách các đại lý khảo sát tại Tây Nguyên ........................................ (phụ lục 2)
Bảng 7: Phân loại các nguồn lực ............................................................................ (phụ lục 3)
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
DANH MỤC HÌNH VẼ
Trang
Hình 1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter .......................................................... 12
Hình 2: Cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam .................................. 15
Hình 3: Vị trí F9 ở tập đồn FPT....................................................................................... 21
Hình 4: Sơ đồ tổ chức kinh doanh của F9 ......................................................................... 22
Hình 5: Tỷ trọng bán lẻ ĐTDĐ theo giá tại siêu thị ĐTDĐ Tồn Phát ............................ 27
Hình 6: Tỷ trọng những sản phẩm ĐTDĐ có mức giá dưới 700.000 VNĐ của Cty TNHH
Anh Chương 6 tháng đầu năm 2013 .................................................................................... 32
Hình 7: Tỷ trọng doanh số và số lượng giữa các nhóm khách hàng của F9 tại Tây Nguyên
6 tháng đầu năm 2013 .......................................................................................................... 33
Hình 8: Thị phần bán lẻ của các thương hiệu ĐTDĐ trong 6 tháng đầu năm 2013 tại Tây
Nguyên................................................................................................................................. 39
Hình 9:
Mức độ nhận biết thương hiệu FPT tại thị trường Tây Nguyên ......................... 42
Hình 10: Cơ cấu tổ chức trung tâm kinh doanh Tây Nguyên ............................................ 46
Hình 11: Giá trị NK ĐTDĐ và linh kiện qua các năm ....................................................... 58
Hình 12: Mơ hình chuỗi giá trị của M. Porter về năng lực cạnh tranh của DN .... (phụ lục 3)
Hình 13: Mơ hình phân tích chiến lược của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực ..... (phụ lục 3
Hình 14: Mơ hình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp ..................... (phụ lục 3)
Hình 15: Mơ hình phân phối điện thoại di động truyền thống tại Việt Nam ........ (phụ lục 4)
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
Hình 16: Mơ hình phân phối điện thoại di động hỗn hợp tại Việt Nam .............. (phụ lục 4)
Hình 17: Mơ hình phân phối điện thoại di động mới tại Việt Nam ..................... (phụ lục 4)
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Đầu tháng 7 năm 2012, hãng điện thoại Phần Lan thương hiệu Nokia chính thức
cơng bố chiến lược phân phối mới tại thị trường này. Đây là bước đi nằm trong chiến lược
tập trung đẩy mạnh việc thực thi chiến lược và nâng cao hiệu quả vận hành cơng ty. Theo
đó, từ ngày 5/8/2012, Nokia Việt Nam sẽ ngừng hợp tác phân phối sản phẩm với Cty cổ
phần dịch vụ phân phối tổng hợp dầu khí (PSD). Thay vào đó, Nokia sẽ tập trung hợp tác
với hai nhà phân phối chính thức cịn lại tại thị trường Việt Nam là FPT & Cty cổ phần
xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông May Mắn (Lucky). Với sự thay đổi này, Cty TNHH
phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9), thành viên của tổng công ty thương mại FPT
(FTG) của tập đoàn FPT sẽ tiếp quản thêm 03 khu vực mới là Đà Nẵng, Tây Nguyên và
Duyên Hải Miền Trung (từ Phú Yên trở ra) ngồi khu vực miền Bắc và Bắc Trung Bộ.
Cịn Lucky sẽ phụ trách miền Nam và Nam Trung Bộ.
Nhiều chuyên gia kinh tế nhận định, thị trường di động tại Việt Nam cịn rất nhiều
khó khăn và thách thức trong thời gian tới do những triển vọng về việc phục hồi kinh tế
khiến người tiêu dùng ngày càng thắt chặt việc chi tiêu, đặc biệt là những sản phẩm không
phải là thiết yếu như điện thoại di động (ĐTDĐ). Do đó, F9 đang tập trung vào hoạt động
mở rộng khu vực kinh doanh, đi sâu xuống các tuyến cơ sở và hoàn thiện các dịch vụ
hướng đến thuận tiện và hiệu quả hơn với đại lý.
Được thành lập ngày 1/8/2012, trung tâm kinh doanh Tây Nguyên (F9 – SCH),
trực thuộc Cty TNHH Phân phối Cơng nghệ Viễn thơng FPT có nhiệm vụ đảm bảo các
chỉ tiêu kinh doanh tại khu vực Tây Nguyên, đặc biệt là mục tiêu đẩy mạnh doanh thu, lợi
nhuận và danh mục đại lý tại khu vực; tạo tiền đề cho các cty thành viên khác của FTG
trong việc mở rộng phạm vi hoạt động của chi nhánh.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
2
Xuất phát từ những nguyên nhân trên, tác giả chọn đề tài “Nâng cao năng lực
cạnh tranh của Công ty TNHH Phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) tại thị
trường Tây Nguyên đến năm 2020” làm đề tài luận văn thạc sỹ cho mình. Tác giả cũng
hy vọng thơng qua việc nghiên cứu này có thể đề xuất một số giải pháp nâng cao năng lực
cạnh tranh của cty tại thị trường Tây Nguyên định hướng đến năm 2020, giúp trung tâm
kinh doanh Tây Nguyên có thể phát triển bền vững theo chiều sâu, đóng góp vào tiến
trình phát triển bền vững của F9 cũng FTG nói chung.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Thông qua việc nghiên cứu của đề tài này, tác giả mong muốn hướng tới 03 mục
tiêu chính như sau:
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực canh tranh của F9 tại thị trường Tây
Nguyên
Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên, xác
định được chuỗi giá trị, năng lực cốt lõi của cty.
Đề xuất một số giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường
Tây Nguyên đến năm 2020.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
3.1. Phạm vi nghiên cứu
Về không gian: phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung trong phạm vi bốn tỉnh Tây
Nguyên theo phân bố khu vực phân phối của công ty bao gồm Đăk Nông, Đăk Lăk, Gia
Lai, KonTum
Về thời gian: đề tài sử dụng số liệu nội bộ trong thời gian 2010 – 2012 và phân tích
dự báo thị trường đến năm 2020
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
3
3.2. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là năng lực cạnh tranh của Cty TNHH phân phối
công nghệ viễn thông FPT tại thị trường Tây Nguyên.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia để thu thập số liệu thông qua việc phỏng
vấn 10 đại lý cấp 1, chiếm thị phần phân phối áp đảo tại thị trường Tây Nguyên và thông
qua việc phỏng vấn 05 lãnh đạo cao cấp của các nhà phân phối của các thương hiệu
ĐTDĐ khác (Samsung, LG, Iphone,…). Các thông tin thu thập được tác giả sử dụng
phương pháp thống kê mô tả, so sánh, nội ngoại suy,… để đánh giá thực trạng năng lực
cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên; và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh của F9 tại thị trường Tây Nguyên đến năm 2020.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài bao gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ
tại Việt Nam
Chương 2: Thực trạng về năng lực cạnh tranh của cty TNHH phân phối công nghệ
viễn thông FPT (F9) tại thị trường Tây Nguyên
Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của cty
TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9) tại thị trường Tây Nguyên đến năm
2020.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC
PHÂN PHỐI ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG TẠI VIỆT NAM
1.1.
1.1.1.
Cơ sở lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh
Cơ sở lý luận về cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
Hiện tại có nhiều quan điểm về cạnh tranh dựa trên các góc nhìn khác nhau:
“Cạnh tranh là sự đấu tranh, sự ganh đua quyết liệt giữa các chủ thể kinh tế nhằm
giành những điều kiện sản xuất kinh doanh thuận lợi, để thu được lợi nhuận cao nhất.
Cạnh tranh là một quy luật kinh tế của sản xuất hàng hóa, tồn tại khách quan, khơng phụ
thuộ vào ý kiến chủ quan của con người”1
“Cạnh tranh là sự ganh đua trong hoặc liên thị trường giữa các doanh nghiệp
nhằm đạt được thị phần lớn hơn”2
“Cạnh tranh (trong kinh doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người cùng
sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành những điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị
trường có lợi nhất”3
Khi bàn về cạnh tranh, Adam Smith cho rằng nếu tự do cạnh tranh, các cá nhân
chèn ép nhau thì cạnh tranh buộc mỗi cá nhân phải cố gắng hồn thành cơng việc của
mình một cách chinh xác. Ngược lại, chỉ có mục đích lớn lao nhưng khơng có động lực
1
Giáo trình kinh tế chính trị (2008), NXB Giáo Dục, trang 76
Hoàng Văn Châu và Đỗ Hữu Vinh (2008), Từ điển thuật ngữ pháp luật kinh tế Việt Anh, NXB Thanh Niên, trang
53
3
Từ điển bách khoa kinh tế (2008), NXB Từ điển bách khoa, trang 128
2
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
5
thúc đẩy thực hiện mục đích ấy thì rất ít có khả năng tạo ra được bất kỳ sự cố gắng lớn
nào. Như vậy, có thể hiểu cạnh tranh khơi dậy sự nỗ lực chủ quan của con người, góp
phần làm tăng của cải của nền kinh tế.
Ở Việt Nam, khi đề cập tới vấn đề cạnh tranh, người ta thường cho rằng đó là vấn
đề giành lợi thế về giá cả hàng hóa, dịch vụ mua bán và đó là phương thức để giành lợi
nhuận cao cho các chủ thể kinh tế. Trên quy mơ tồn xã hội, cạnh tranh là phương thức
phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu, và do đó nó trở thành động lực bên trong thúc đẩy
nền kinh tế phát triển. Mặt khác, với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận của các chủ thể kinh
doanh, cạnh tranh cũng dẫn đến yếu tố thúc đẩy q trình tích lũy và tập trung tư bản
khơng đồng đều ở các doanh nghiệp.
Mặc dù cịn có thể dẫn ra nhiều cách diễn đạt khác nhau về khái niệm cạnh tranh,
song qua các định nghĩa trên có thể rút ra nét chung về cạnh tranh như sau:
Thứ nhất, nói đến cạnh tranh là nói đến sự ganh đua giữa một (hoặc một nhóm)
người nhằm giành lấy phần thắng của nhiều chủ thể cùng tham dự. Cạnh tranh làm nâng
cao vị thế của người này và làm giảm vị thế của người kia.
Thứ hai, mục đích trực tiếp của cạnh tranh là một đối tượng cụ thể nào đó mà các
bên đều muốn giành giật (như một cơ hội, một sản phẩm, một dịch vụ, một khách
hàng,...) với mục đích cuối cùng là kiếm được lợi nhuận cao.
Thứ ba, cạnh tranh diễn ra trong một môi trường cụ thể, có các ràng buộc chung
mà các bên tham gia phải tuân thủ như: đặc điểm sản phẩm, thị trường, các thơng lệ kinh
doanh,...
Thứ tư, trong q trình cạnh tranh, các chủ thể tham gia cạnh tranh có thể sử dụng
nhiều cơng cụ khác nhau: cạnh tranh bằng đặc tính và chất lượng sản phẩm dịch vụ; cạnh
tranh bằng giá bán sản phẩm dịch vụ; cạnh tranh thông qua lợi thế kênh phân phối; cạnh
tranh thơng qua hình thức thanh toán,...
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
6
1.1.1.2. Vai trò và ý nghĩa của cạnh tranh
Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản, một xu thế tất yếu khách quan
trong nền kinh tế thị trường và động lực phát triển của nền kinh tế thị trường. Đối với
những doanh nghiệp, cạnh tranh luôn là con dao hai lưỡi. Một mặt nó đào thải khơng
thương tiếc các doanh nghiệp có mức chi phí cao, sản phẩm có chất lượng kém. Mặt khác,
nó buộc tất cả các doanh nghiệp khơng ngừng phấn đấu để giảm chi phí, hoàn thiện giá trị
sử dụng của sản phẩm dịch vụ, đồng thời tổ chức tốt khâu tiêu thụ sản phẩm dịch vụ để
tồn tại và phát triển trên thị trường. Do vậy, cạnh tranh là yếu tố buộc các DN phải tăng
cường năng lực cạnh tranh của mình, đồng thời thay đổi mối tương quan về thế và lực để
tạo ra các ưu thế trong cạnh tranh. Vì thế, cạnh tranh đóng một vai trị hết sức tích cực
trong nền kinh tế thị trường
Với các chủ thể sản xuất kinh doanh, cạnh tranh tạo áp lực buộc họ phải thường
xuyên tìm tịi sáng tạo, cải tiến phương pháp sản xuất và tổ chức quản lý kinh doanh, đổi
mới công nghệ, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, phát triển sản phẩm mới, tăng năng
suất lao động, hạ giá thành sản phẩm. Qua đó, góp phần nâng cao trình độ của công nhân
và các nhà quản lý các cấp trong doanh nghiệp. Mặt khác, cạnh tranh sàng lọc khách quan
đội ngũ những người thực sự khơng có khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi
trường.
Với người tiêu dùng, cạnh tranh tạo ra một áp lực liên tục đối với giá cả, buộc các
doanh nghiệp phải hạ giá bán nhanh chóng tiêu thụ được sản phẩm; qua đó người tiêu
dùng được lợi từ việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cung cấp sản phẩm dịch vụ.
Mặt khác, cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải mở rộng sản xuất, đa dạng hóa về
chủng loại, mẫu mã; và vì thế người tiêu dùng có thể tự do lựa chọn theo nhu cầu và thị
hiếu của mình.
Với nền kinh tế, cạnh tranh thúc đẩy tăng trưởng và tạo ra áp lực buộc các doanh
nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, qua đó góp phần tiết kiệm các nguồn lực
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
7
chung của nền kinh tế. Mặt khác, cạnh tranh cũng tạo ra áp lực buộc các doanh nghiệp
phải thúc đẩy tốc độ quay vịng vốn, sử dụng lao động có hiệu quả, tăng năng suất lao
động, góp phần thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế quốc gia.
Với quan hệ đối ngoại, cạnh tranh thúc đẩy DN mở rộng thị phần ra khu vực và thế
giới, tìm kiếm thị trường mới, liên doanh liên kết với các doanh nghiệp nước ngoài; qua
đó tham gia sâu vào phân cơng lao động và hợp tác kinh tế quốc tế, tăng cường giao lưu
vốn, lao động, khoa học công nghệ với các nước trên thế giới.
Bên cạnh những mặt tích cực của cạnh tranh, ln tồn tại những mặt cịn hạn chế,
những khó khăn trở ngại đối với các DN mà không phải bất cứ DN nào cũng có thể vượt
qua. Về mặt lý thuyết, cạnh tranh sẽ mang đến sự phát triển theo xu thế lành mạnh của
nền kinh tế thị trường. Song, trong một cuộc cạnh tranh bao giờ cũng có “kẻ thắng, người
thua”, không phải bao giờ “kẻ thua” cũng thể đứng dậy được vì hiệu quả đồng vốn khi về
khơng đúng đích sẽ rất khó để có thể khơi phục lại được. Đó là quy luật tất yếu và gay gắt
của thị trường mà bất cứ nhà kinh doanh nào cũng biết, song lại không biết lúc nào và ở
đâu mình sẽ mất hồn tồn đồng vốn ấy. Mặt trái của cạnh tranh còn thể hiện ở những
điểm sau:
Cạnh tranh tất yếu dẫn đến tình trạng các DN yếu sẽ bị phá sản, gây nên tổn thất
chung cho tổng thể nền kinh tế; đồng thời sẽ dẫn đến hàng loạt người lao động bị thất
nghiệp, gây ra gánh nặng lớn cho xã hội, buộc nhà nước và chính phủ phải tăng trợ cấp
thất nghiệp, hỗ trợ việc làm,...Bên cạnh đó, nó cịn nảy sinh nhiều tệ nạn xã hội khác.
Đồng thời, cạnh tranh tự do tạo ra một thị trường sôi động, nhưng ngược lại cũng
dễ dàng gây nên một tình trạng lộn xộn, gây rối loạn nền kinh tế - xã hội. Điều này dễ
dàng dẫn đến tình trạng để đạt được mục đích, một số nhà kinh doanh có thể bất chấp mọi
thủ đoạn “phi kinh tế”, “phi đạo đức kinh doanh”, bất chấp luật pháp và đạo đức xã hội để
đánh bại đối thủ bằng mọi giá, gây hậu quả to lớn về mặt kinh tế - xã hội.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
8
1.1.2.
Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
1.1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh
Cạnh tranh gắn liền với hành vi của chủ thể cũng như hành vi của doanh nghiệp
kinh doanh, hành vi của cá nhân kinh doanh và hành vi của một nền kinh tế. Trong quá
trình cạnh tranh với nhau, đề giành lợi thế về phía mình, các chủ thể phải áp dụng tổng
hợp nhiều biện pháp nhằm duy trì và phát triển vị thế của mình trên thị trường. Các biện
pháp này thể hiện một sức mạnh nào đó của chủ thể, được gọi là năng lực cạnh tranh hay
sức mạnh cạnh tranh, hoặc lợi thế cạnh tranh của chủ thể đó. Khi muốn chỉ một sức mạnh,
một khả năng duy trì được vị trí của một hàng hóa nào đó trên thị trường thì người ta
dùng thuật ngữ “sức cạnh tranh của hàng hóa” hoặc “năng lực cạnh tranh của hàng hóa”.
Đó cũng chỉ là mức độ hấp dẫn của hàng hóa đó với khách hàng.
Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế của doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh
tranh, là khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn,
tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững
Hiện nay, các thuật ngữ “năng lực cạnh tranh”, “sức cạnh tranh” và “lợi thế cạnh
tranh” được sử dụng nhiều ở Việt Nam, một định nghĩa chính xác cho khái niệm này đến
nay vẫn là vấn đề đang còn gây nhiều tranh luận. Theo M. Porter, hiện chưa có một định
nghĩa nào về năng lực cạnh tranh được thừa nhận một cách phổ biến. Tuy nhiên có thể
hiểu năng lực cạnh tranh theo một số định nghĩa sau:
i) Đối với các lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh có nghĩa là sức cạnh
tranh trên thị trường thế giới nhờ áp dụng chiến lược tồn cầu mà có được.
ii) Trong từ điển thuật ngữ pháp luật kinh tế, “lợi thế cạnh tranh là ưu thế của cty
trong vài phương thức bán buôn trên thị trường. Một cty đạt được lợi thế cạnh tranh bằng
các ưu điểm: cung ứng sản phẩm tốt hơn, giá thấp hơn, quảng cáo có tính sáng tạo, kỹ
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
9
năng của thương nhân, hoặc các yếu tố đóng góp khác cho các sản phẩm dịch vụ của cty
hấp dẫn người mua hơn đối thủ” 4
Việc hiểu nhiều cách khác nhau về năng lực cạnh tranh do quan điểm khác nhau:
i) Theo M. Porter thì năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở cấp độ quốc
gia là năng suất.
ii) Theo Krugman thì năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp độ doanh
nghiệp vì ranh giới cận dưới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty khơng bù đắp nổi chi phí thì
hiện tại hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản.
1.1.2.2. Các cấp độ năng lực cạnh tranh
a) Năng lực cạnh tranh quốc gia
Năng lực cạnh tranh quốc gia có thể hiểu là việc xây dựng một môi trường kinh tế
chung, đảm bảo phân bổ hiệu quả các nguồn lực, đạt và duy trì mức tăng trưởng cao, bền
vững. Mơi trường cạnh tranh kinh tế chung có ý nghĩa hết sức to lớn đối với việc thúc đẩy
quá trình tự điều chỉnh, lựa chọn của các nhà kinh doanh và doanh nghiệp theo các tín
hiệu thị trường được thơng tin đầy đủ. Ngược lại sự dịch chuyển cơ cấu ngành theo hướng
ngày càng hiệu quả hơn, tốc độ tăng trưởng, sự phồn thịnh kinh tế lại phụ thuộc vào sự
phát triển năng động của doanh nghiệp.
b) Năng lực cạnh tranh ngành
Cạnh tranh giữa các ngành là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong các
ngành sản xuất khác nhau nhằm mục đích đầu tư có lợi hơn. Kết quả của cuộc cạnh tranh
này là hình thành nên tỷ suất lợi nhuận bình qn và giá trị hàng hóa thành giá trị sản
xuất. Năng lực cạnh tranh của ngành phụ thuộc vào 4 nhóm yếu tố: nhóm yếu tố do ngành
tự quyết định (chiến lược phát triển ngành, sản phẩm chế tạo,...); nhóm yếu tố do chính
phủ quyết định (thuế, tỷ giá hối đối, lãi suất ngân hàng,...); nhóm yếu tố mà chính phủ và
Hồng Văn Châu và Đỗ Hữu Vinh (2008), Từ điển thuật ngữ pháp luật kinh tế Việt Anh, NXB Thanh Niên, trang
128
4
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
10
ngành chỉ quyết định được một phần (nhu cầu người tiêu dùng, mơi trường kinh
doanh,...); nhóm yếu tố hồn tồn không thể quyết định được (môi trường tự nhiên, các
quy luật kinh tế,...)
c) Năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
Một DN muốn có một vị trí vững chắc và thị trường ngày càng được mở rộng thì
cần có một tiềm lực đủ mạnh để có thể cạnh tranh trên thị trường. Đó chính là năng lực
cạnh tranh của DN. Do vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tổng hợp năng lực
nắm giữ và nâng cao thị phần của chủ thể trong sản xuất kinh doanh hàng hóa, là trình độ
sản xuất ra sản phẩm đáp ứng được yêu cầu thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp được hiểu là năng lực tồn tại và phát triển mà không cần sự hỗ trợ của nhà nước;
đồng thời, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là năng lực cung cấp sản phẩm của
chính doanh nghiệp trên các thị trường khác nhau với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn
giá cuả nó trên thị trường, thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ
trong việc sản xuất và cung ứng, vừa tối đa hóa lợi ích của mình vừa thỏa mãn tốt nhất
nhu cầu của khách hàng.
d) Năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ có thể được hiểu là sự vượt trội so với
sản phẩm dịch vụ cùng loại trên thị trường về chất lượng, giá cả với điều kiện các sản
phẩm dịch vụ tham giá cạnh tranh đều đáp ứng được các yêu cầu của người tiêu dùng,
mang lại giá trị sử dụng cao nhất trên một đơn vị giá cả, làm cho sản phẩm dịch vụ có khả
năng cạnh tranh, nắm giữa và nâng cao thị phần cao hơn.
1.2.
Các mơ hình phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Lợi thế cạnh tranh là nhân tố quan trọng và cần thiết cho sự thành công và tồn tại
lâu dài của doanh nghiệp. Đây là nguyên nhân khiến cho các doanh nghiệp đều cố gắng
để phát triển lợi thế cạnh tranh của mình, tuy nhiên lợi thế cạnh tranh thường rất dễ mất
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
11
dần do những hành động bắt chước của đối thủ. Vì thế các doanh nghiệp cần sớm nhận
thức được những tác động của các nhân tố quan trọng bên ngoài, cũng như biết cách tận
dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực của công ty để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền
vững của doanh nghiệp mình.
1.2.1. Mơ hình chuỗi giá trị của M. Porter về năng lực cạnh tranh của DN (xem phụ lục 2)
1.2.2. Mơ hình phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên nguồn lực
(RBV) (xem phục lục 2)
1.2.3. Mơ hình phân tích ngược chuỗi giá trị của doanh nghiệp (xem phụ lục 2)
1.3.
Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh
1.3.1. Nhóm các yếu tố bên ngồi
Các yếu tố bên ngồi ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp bao
gồm các yếu tố nằm ngồi khả năng kiểm sốt của doanh nghiệp như các yếu tố về chính
trị, pháp luật, chính sách nhà nước, tập quán tiêu dùng,... Trong đó vai trị của nhà nước là
đặc biệt quan trọng với việc đưa ra một khuôn khổ pháp luật phù hợp, tạo điều kiện cho
các doanh nghiệp được cạnh tranh bình đẳng với nhau; tạo lập mơi trường cạnh tranh, duy
trình canh tranh bằng việc ban hàng các chính sách, chế độ, đứng ra với tư cách là trọng
tài, là người định luật chơi, định hướng phát triển,... cho cuộc tranh đua giữa các doanh
nghiệp.
a) Nhóm các yếu tố vĩ mơ
Đây là các yếu tố bên ngồi phạm vi của doanh nghiệp, nhưng có thể gây ra những
ảnh hưởng lớn tới hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường vĩ mô bao gồm 06 yếu tố chủ
yếu: môi trường nhân khẩu, môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường cơng
nghệ, mơi trường chính trị, mơi trường văn hóa. Thơng thường các doanh nghiệp khơng
thể kiểm sốt được mơi trường vĩ mô; hơn nữa sự thay đổi của môi trường vĩ mơ là khó
có thể dự đốn được (ví dụ như tỷ giá hối đối, cơng nghệ,…)
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
12
b) Nhóm các yếu tố vi mơ
Mơi trường vi mơ chứa các yếu tố có tác động tương đối trực tiếp tới hoạt động
của doanh nghiệp. Phân tích mơi trường vi mô của doanh nghiệp sẽ chỉ ra được những
nhân quyết định sự thành bại của doanh nghiệp ở một vị thế chiến lược nào đó, giúp cho
rõ những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của các công ty trong ngành; đồng thời
cũng chỉ ra được công ty phải cạnh tranh như thế nào, mục tiêu của công ty nên làm gì và
cần phải có những chính sách gì để có thể thực hiện được những mục tiêu đó.
Khi phân tích sự cạnh tranh của ngành, M. Porter đã cho rằng, nhân tố căn bản đầu
tiên quyết định tới khả năng sinh lợi của cơng ty chính là mức hấp dẫn của ngành, thể
hiện qua 5 lực lượng cạnh tranh
i)
Sự tham gia của các đối thủ cạnh tranh mới
ii)
Sự đe dọa của những sản phẩm, dịch vụ thay thế
iii)
Áp lực của nhà cung cấp
iv)
Áp lực của người mua
v)
Đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Hình 1: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của M. Porter
(Nguồn: M. Porter, “Competitive Stratety”, 1996, trang 4)
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
13
1.3.2. Nhóm các yêu tố bên trong
Các yếu tố bên trong là các yếu tố DN có thể chủ động xử lý được. Trong thực tế,
có rất nhiều các yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của DN, và do vậy
ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, để phân loại, người ta có thể dựa trên một
số yếu tố ảnh hưởng chính tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như yếu tố con
người, tiềm lực vơ hình, yếu tố cơng nghệ, sản xuất, các hoạt động nghiên cứu và phát
triển,... Các DN có giành được chiến thắng trong cạnh tranh hay khơng chính là nhờ vào
việc lựa chọn các yếu tố này cách hợp lý nhất.
Phân tích mơi trường bên trong của DN là một quá trình xem xét, đánh giá tình
hình cụ thể của DN đó. Từ đó, rút ra những thơng tin về điểm mạnh, điểm yếu của những
vấn đề được xem xét, xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thương trường.
Phân tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp đóng một vai trị hết sức quan trọng,
khơng thể thiếu của quản trị chiến lược. DN không phân tích tốt mơi trường bên trong,
khơng nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của chính mình thì khơng thể
thiết lập được một chiến lược hoàn hảo.
1.4.
Các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối
ĐTDĐ tại Việt Nam hiện nay
Với những tài liệu tác giả có được, thì hiện tại vẫn chưa có một nghiên cứu nào về
vấn đề cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam. Các nghiên cứu trước
đây đều tập trung vào những hành vi của người tiêu dùng cuối cùng trong việc chọn lựa
sử dụng các thương hiệu ĐTDĐ, trong việc lựa chọn sử dụng các dịch vụ gia tăng của các
nhà mạng tại thị trường Việt Nam. Tuy nhiên, quyết định lựa chọn sử dụng thương hiệu
ĐTDĐ của người tiêu dùng cuối cùng đóng một vai trị hết sức quan trọng và có tác động
to lớn tới lĩnh vực phân phối mặt hàng này; góp phần điều chỉnh lại chiến lược phát triển
của các nhà cung cấp trong hệ thống, và của cả hãng điện thoại nếu muốn phát triển bền
vững trên thị trường.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
14
Nghiên cứu của Nguyễn Thành Công và Phạm Ngọc Thúy (2007) về “các yếu tố
ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu điện thoại di động”
trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh (TpHCM) cho thấy có 5 trong 9 yếu tố được xem xét
có ảnh hưởng đến lòng trung thành của khách hàng là uy tín thương hiệu, tính năng sản
phẩm, giá cả cảm nhận, thái độ đối với khuyến mãi và nhận biết thương hiệu.
Nghiên cứu của Nguyễn Hải Đông (2013), “The mediating role of the trust in the
relationship between key account management programs and commitment: a dealer
perspective” (tạm dịch: vai trò trung gian của niềm tin giữa việc triển khai các chương
trình và sự cam kết theo quan điểm của hệ thống kênh phân phối) cho thấy hệ thống các
kênh phân phối trong lĩnh vực kinh doanh ĐTDĐ thường đặt niềm tin vào nhân viên kinh
doanh của các nhà phân phối, đặc biệt là những nhân sự đã có thời gian hợp tác lâu dài;
thông qua thời gian hợp tác này, cả nhân viên nhà phân phối lẫn đại lý đều hiểu rõ về
nhau hơn (không chỉ trong việc hợp tác kinh doanh), hiểu rõ về những mong muốn của cả
hai bên cũng như tình hình hiện tại của các bên.
Mặt khác, tác giả tiến hành phỏng vấn 3 cán bộ quản lý kinh doanh cấp cao của các
nhà phân phối tại TpHCM của 3 thương hiệu ĐTDĐ lớn là Samsung, LG và Apple về
năng lực cạnh tranh của nhà phân phối. Kết quả cho thấy, yếu tố nguồn vốn kinh doanh
(tài chính), nguồn lực về nhân sự, lợi thế về sản phẩm kinh doanh, sự am hiểu về thị
trường cũng như năng lực thích nghi với những đổi thay của mơi trường kinh doanh là các
yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của nhà phân phối.
Căn cứ vào của những nghiên cứu trên, tác giả tiến hành phỏng vấn 10 đại lý hiện
đang chiếm thị phần phân phối lớn nhất của khu vực Tây Ngun, từ đó hình thành mơ
hình nghiên cứu đề xuất cho đề tài.
Lý thuyết về năng cạnh tranh đã chỉ ra rất nhiều các yếu tố ảnh hưởng tới năng lực
cạnh tranh của một doanh nghiệp. Tuy nhiên trong khuôn khổ của đề tài này, tác giả lựa
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
15
chọn những yếu tố chính, các tác động mạnh mẽ tới năng lực cạnh tranh của một nhà
phân phối ĐTDĐ để nghiên cứu và phân tích.
Nguồn vốn kinh doanh
Thương hiệu sản phẩm
Chính sách bán hàng
Thương hiệu nhà phân
phối
Nhân sự nhà phân phối
Năng lực
cạnh
tranh của
nhà phân
phối
ĐTDĐ
Quan hệ khách hàng
Hình 2: Cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối ĐTDĐ tại Việt Nam
(nguồn: tác giả đề xuất)
1.4.1. Nguồn vốn kinh doanh
Nguồn vốn kinh doanh là một yếu tố quan trọng đối với mọi nhà phân phối ĐTDĐ
tại thị trường Việt Nam; và cũng là một trong những điều kiện để hãng chọn lựa, chỉ định
làm nhà phân phối.
Đặc thù kinh doanh của lĩnh vực này là nhà phân phối phải mua hàng từ hãng theo
hình thức giao dịch tiền mặt, chuyển tiền ngay sau khi hai bên đã xác nhận đơn hàng (
trong khi đó phải 1-3 tuần sau hàng hóa mới về tới Việt Nam theo đường vận chuyển).
Trong khi đó, khi bán ra cho các kênh phân phối của mình, nhà phân phối đều cấp hạn
mức công nợ theo năng lực kinh doanh của từng đại lý với ngày công nợ dao động từ 5
đến 20 ngày.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add
