Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược kinh doanh cho saigon co op (CO,OPMART) đến 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------

TẠ NGỌC THẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO SAIGON CO.OP (COOPMART) ĐẾN
NĂM 2016

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------------------------------------

TẠ NGỌC THẢO

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO SAIGON CO.OP (CO.OPMART) ĐẾN
NĂM 2016
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


LỜI CAM ĐOAN
Kính thưa q Thầy Cơ, kính thưa q độc giả, tôi tên là Tạ Ngọc Thảo, học viên
Cao học – khóa 18 – ngành Quản trị Kinh doanh – trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh. Tơi xin cam đoan tồn bộ luận văn trình bày dưới đây là do
chính tơi thực hiện.
Cơ sở lý thuyết và những trích dẫn được trình bày trong luận văn đều có ghi
nguồn tài liệu tham khảo từ sách, các báo cáo khoa học, các nghiên cứu hay các bài
báo. Dữ liệu phân tích trong luận văn gồm các thơng tin thứ cấp được lấy từ các
nguồn tài liệu đáng tin cậy và các thông tin sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn các
chuyên gia trong ngành bán lẻ, các nhà cung cấp. Q trình thu thập, phân tích, xử
lý số liệu và ghi lại kết quả này do chính tơi thực hiện.
Tơi xin cam đoan luận văn này khơng sao chép từ các cơng trình nghiên cứu
khoa học khác.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 12 năm 2012
Học viên

Tạ Ngọc Thảo

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được rất nhiều sự quan tâm,
giúp đỡ từ Thầy Cơ, gia đình và bạn bè.
Tơi xin gởi lời cảm ơn chân thành đến cô PGS. Tiến sĩ Đồng Thị Thanh Phương,
các Thầy, các Cô trong hội đồng bảo vệ luận văn lần 1 đã hết sức tận tình hướng
dẫn và giúp đỡ tìm kiếm các tài liệu cần thiết, cung cấp các kiến thức, kinh nghiệm
hết sức quý báu trong suốt quá trình thực hiện luận văn cũng như công tác sau này.
Xin gởi lời tri ân đến Q Thầy, Cơ Khoa Quản trị Kinh doanh, Khoa Sau Đại
học và các Thầy Cơ đã tận tình dạy dỗ, truyền đạt các kiến thức, kinh nghiệm quý
báu để tơi hồn thành khóa học và hồn thiện bản thân.
Xin gởi lời tri ân bố mẹ, gia đình và bạn bè đã ln hỗ trợ, động viên, khuyến
khích tơi hồn thành luận văn.
Kính chúc Q Thầy Cơ, gia đình và bạn bè dồi dào sức khỏe và hạnh phúc!
Trân trọng kính chào!
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 12 năm 2012
Học viên

Tạ Ngọc Thảo

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


MỤC LỤC
Trang bìa

Trang

Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu, hình vẽ

MỞ ĐẦU ........................................................................................................................ 1
1.Sự cần thiết của đề tài................................................................................................. 1
2.Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................... 1
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................. 2
4.Phương pháp nghiên cứu ............................................................................................ 2
5.Kết cấu đề tài .............................................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ..................... 4
1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................................ 4
1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh ............................................................................. 4
1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược.......................................................................... 4
1.2.2 Phân loại theo cách tiếp cận ................................................................................. 5
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược ................................................................................ 5
1.3.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp ................................................................... 6
1.3.2 Xác định mục tiêu kinh doanh.............................................................................. 6
1.3.3 Phân tích và đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp ............................. 6
1.3. Phân tích và đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp .............. 10
1.3.5 Xây dựng chiến lược .......................................................................................... 13
1.3.6 Lựa chọn chiến lược ........................................................................................... 14
1. Kết luận ................................................................................................................. 14
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA SAIGON
CO.OP (CO.OPMART) .............................................................................................. 15
2.1 Quá trình hình thành và phát triển Saigon Co.op .................................................. 16
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ...................................................................... 16

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2.1.2 Chức năng nhiệm vụ........................................................................................... 16
2.1.3 Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị Co.opmart .......................................... 16
2.1. Bộ máy tổ chức Saigon Co.op ............................................................................ 17

2.1.5 Phương thức kinh doanh .................................................................................... 18
2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Saigon Co.op .............................................. 18
2.2 Phân tích các yếu tố bên trong của Saigon Co.op ................................................. 19
2.2.1 Nguồn nhân lực .................................................................................................. 19
2.2.2 Nguồn lực vật chất ............................................................................................. 22
2.2.3 Nguồn lực tài chính ............................................................................................ 23
2.2.4 Marketing ........................................................................................................... 27
2.2.5 Phân tích chuỗi giá trị của Saigon Co.op ........................................................... 31
2.2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Saigon Co.op .................................. 33
2.3 Phân tích các yếu tố bên ngồi của Saigon Co.op ................................................. 36
2.3.1 Môi trường vĩ mô ............................................................................................... 36
2.3.1.1 Yếu tố kinh tế .................................................................................................. 36
2.3.1.2 Yếu tố chính trị và chính phủ .......................................................................... 37
2.3.1.3 Yếu tố mơi trường văn hóa xã hội ................................................................... 38
2.3.1. Yếu tố môi trường công nghệ kỹ thuật............................................................ 39
2.3.2 Môi trường vi mô ............................................................................................... 39
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh ........................................................................................... 39
2.3.2.1.1 Big C............................................................................................................. 40
2.3.2.1.2 Metro ............................................................................................................ 42
2.3.2.1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................................... 44
2.3.2.2 Khách hàng ...................................................................................................... 46
2.3.2.3 Nhà cung cấp ................................................................................................... 47
2.3.2. Đối thủ tìm ẩn .................................................................................................. 48
2.3.2.5 Dịch vụ thay thế .............................................................................................. 49
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của Saigon Co.op (Co.opmart)............. 51
2. Kết luận ................................................................................................................. 54

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO SAIGON CO.OP (CO.OPMART) ĐẾN NĂM 2016 ...................................... 55
3.1 Căn cứ để xây dựng chiến lược ............................................................................. 55
3.1.1 Xuất phát từ khách hàng ..................................................................................... 55
3.1.2 Thị trường bán lẻ Việt Nam ............................................................................... 55
3.1.3 Một số vấn đề về đường lối phát triển kinh tế - xã hội ở Việt Nam .................. 57
3.1.4 Định hướng phát triển của Saigon Co.op (Co.opmart) đến năm 2016 .............. 57
3.1.4.1 Tầm nhìn.......................................................................................................... 57
3.1.4.2 Sứ mạng ........................................................................................................... 57
3.1.4.3 Mục tiêu kinh doanh của Saigon Co.op (Co.opmart) đến năm 2016 .............. 57
3.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Saigon Co.op (Co.opmart) đến năm 2016 59
3.2.1 Đề xuất chiến lược thơng qua phân tích ma trận SWOT ................................... 59
3.2.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM ......................................................... 64
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lược ....................................................................... 65
3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược xâm nhập thị trường ......................................... 65
3.3.2 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường ......................................... 69
3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược giá .................................................................... 71
3.3.4 Các giải pháp hỗ trợ ........................................................................................... 73
3.4 Kiến nghị ............................................................................................................... 78
3.4.1 Kiến nghị đối với chính phủ ............................................................................... 78
3.4.2 Kiến nghị đối với ngành bán lẻ .......................................................................... 80
3.5 Kết luận ................................................................................................................. 79
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 81
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

AS

Điểm hấp dẫn

BMI

Công ty khảo sát thị trường Business Monitor International

BTM

Bộ thương mại

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CCHC

Cải cách hành chính

CPI

Consumer Price Index; Chỉ số giá tiêu dùng

CT-UB

Chủ tịch Ủy ban

DN

Doanh nghiệp

EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

GDP

Gross Domestic Products; Tổng sản phẩm quốc nội

HACCP

Hazard Analysis and Critical Control Point; hệ thống phân
tích, xác định và tổ chức kiểm soát các mối nguy trọng yếu
trong quá trình sản xuất và chế biến thực phẩm

HTX

Hợp tác xã

TM TP.HCM

Thương mại Thành phố Hồ Chí Minh

IFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

ISO

International Organization for Standardization; Tổ chức
Quốc tế về tiêu chuẩn hoá.

QSPM

Ma trận hoạch định và lựa chọn chiến lược.

SCID

Công ty cổ phần đầu tư và phát triển Saigon Co.op.

SWOT

Ma trận kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức.

TAS

Tổng điểm hấp dẫn.

TNHH MTV

Trách nhiệm hữu hạn một thành viên.

TM-DV

Thương mại – dịch vụ.

UBND

Ủy ban nhân dân.

VIETGAP

Quy trình thực hành sản xuất nơng nghiệp tốt cho rau quả
tươi an toàn.

VNCLC

Việt Nam chất lượng cao

WTO

World Trade Organization; Tổ chức thương mại thế giới

XNK

Xuất nhập khẩu.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
Bảng 2.1 Tình hình lao động tại các đơn vị trực thuộc Saigon Co.op năm 2011 ..... 20
Bảng 2.2 Cơ cấu và trình độ lao động tại Saigon Co.op năm 2011 .......................... 20
Bảng 2.3 Các chỉ số tài chính của Saigon Co.op giai đoạn 2007-2011 .................... 23
Bảng 2. Năng lực cốt lõi của Saigon Co.op (Co.opmart) ....................................... 33
Bảng 2.5 Bảng số lượng và đối tượng khảo sát ........................................................ 34
Bảng 2.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Saigon Co.op (IFE) ............... 35
Bảng 2.7 Các chỉ số kinh tế Việt Nam từ 2007 đến 2011 ......................................... 36

Bảng 2.8 Dự báo các chỉ số kinh tế Việt Nam từ 2012 đến 2020 ............................. 36
Bảng 2.9 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................... 45
Bảng 2.10 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ......................................... 52
Bảng 3.1 Dự báo tổng sản phẩm quốc nội và tiêu dùng ở Việt Nam 2012-2016 ..... 56
Bảng 3.2 Dự báo doanh số hàng tạp hóa bán lẻ hiện đại Việt Nam 2012-2016 ....... 56
Bảng 3.3 Doanh số mục tiêu Saigon Co.op (Co.opmart) để giữ vững thị phần ....... 58
Bảng 3. Cơ cấu doanh số hiện tại và các năm sau của SaigonCo.op (Co.opmart) . 58
Bảng 3.5 Ma trận SWOT kết hợp các điểm mạnh, yếu, cơ hội và thách thức .......... 59
Bảng 3.6 Mục tiêu tăng trưởng doanh số Co.opmart hiện hữu theo khu vực 20132016 ........................................................................................................................... 60
Bảng 3.7 Kế hoạch phát triển và doanh số Co.opmart mới giai đoạn 2013-2016 .... 61
Bảng 3.8 Dự kiến vốn đầu tư xây dựng Co.opmart giai đoạn 2013-2016 ................ 61
Bảng 3.9 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM .......................................................... 64
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1 Sơ đồ quá trình hình thành một chiến lược kinh doanh ............................... 5
Hình 1.2 Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ....................................... 11
Hình 2.1 Sơ đồ hệ thống tổ chức Saigon Co.op ........................................................ 17
Hình 2.2 Doanh thu Saigon Co.op 2006-2011 .......................................................... 18
Hình 2.3: Tỷ trọng doanh thu các ngành hàng 2007-2011........................................ 19
Hình 2. : Số lượt khách đến mua hàng tại siêu thị Co.opmart 2006-2011 ............... 19

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


1

MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Việt Nam đang rộng mở chào đón các nhà đầu tư nước ngồi là cơ hội để phát triển
nền kinh tế nước nhà, người Việt Nam có nhiều lựa chọn hơn trong tiêu dùng. Nhưng
doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với sức ép cạnh tranh lớn của các doanh nghiệp

nước ngồi có tiềm lực về tài chính, tính chun nghiệp, trình độ tổ chức quản lý cao.
Tốc độ tăng trưởng của mô hình bán lẻ hiện đại ngày càng cao và chiếm vị trí quan
trọng trong sự lựa chọn của người tiêu dùng Việt Nam. Điều này buộc các doanh
nghiệp bán lẻ phải ln tự đổi mới mình, củng cố nội lực, phát huy thế mạnh, tạo nên
sự khác biệt so với đối thủ cạnh trạnh cũng như phòng thủ trước đối thủ tiềm ẩn.
Sự bất ổn của thị trường trong những năm vừa qua như một tấm màng lọc tự nhiên
của thị trường. Những doanh nghiệp yếu kém, chậm đổi mới buộc phải rút khỏi cuộc
chơi, nhường chỗ cho những doanh nghiệp mạnh, nhạy bén nắm bắt thời cơ và chấp
nhận đổi mới để thích nghi với những biến động của thị trường.
Liên hiệp HTX TM TP.HCM (Saigon Co.op) được xem là đơn vị dẫn đầu về kinh
doanh chuỗi siêu thị Co.opmart tại khu vực miền nam. Tuy Saigon Co.op (Co.opmart)
đã đạt được khơng ít những thành tựu, có được chỗ đứng nhất định trong lòng người
tiêu dùng Việt nhưng bản thân Saigon Co.op (Co.opmart) vẫn còn tồn tại nhiều hạn
chế, yếu kém, chưa phát huy hết nội lực để tạo nên sức mạnh vững vàng trước những
đối thủ mạnh đến từ các quốc gia khác. Do vậy, đề tài “XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CHO SAIGON CO.OP (CO.OPMART) ĐẾN NĂM 2016” được em
lựa chọn thực hiện. Đề tài sẽ giúp chúng ta đánh giá tình hình hoạt động thực tế của
Saigon Co.op (Co.opmart), nghiên cứu mơi trường bên ngồi, đưa ra những dự báo về
tương lai. Thơng qua đó, Saigon Co.op (Co.opmart) có thể khắc phục những hạn chế
đang tồn tại, phát huy thế mạnh vốn có để tận dụng những cơ hội kinh doanh tốt nhất
cũng như vượt qua những thách thức phía trước bằng những chiến lược hữu hiệu nhất.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích và đánh giá hoạt động kinh doanh của Saigon Co.op (Co.opmart) nhằm
xác định những thành tựu cũng như những hạn chế trong thời gian qua.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2

Phân tích và đánh giá mơi trường vĩ mơ, vi mô nhằm xác định những cơ hội mà
Saigon Co.op (Co.opmart) có thể nắm bắt và những thách thức cần phải vượt qua trong
giai đoạn phát triển mới
Xây dựng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược cho Saigon Co.op
(Co.opmart) trên cơ sở những thành tựu, hạn chế, cơ hội và thách thức được rút ra từ
những phân tích trên.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu
Bên cạnh hoạt động bán lẻ thông qua chuỗi siêu thị Co.opmart thì Saigon Co.op
cũng tham gia vào lĩnh vực bán buôn, sản xuất và bất động sản. Tuy nhiên, ngay từ
những năm đầu thành lập chuỗi thị Co.opmart (năm 1998) Saigon Co.op đã xác định
đây là lĩnh vực mũi nhọn mà Saigon Co.op sẽ tập trung phát triển, việc tham gia vào
các lĩnh vực khác chỉ nhằm hỗ trợ cho sự phát triển của chuỗi siêu thị Co.opmart.
Doanh thu chuỗi siêu thị Co.opmart luôn chiếm tỉ trọng lớn trong tổng doanh thu của
Saigon Co.op, hiện nay tỉ trọng doanh thu chuỗi Co.opmart đã lên đến 96%. Vì vậy, đề
tài sẽ tập trung nghiên cứu hoạt động bán lẻ của Saigon Co.op thông qua chuỗi
siêu thị Co.opmart và các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động này.
 Phạm vi nghiên cứu
Hoạt động kinh doanh bán lẻ của Saigon Co.op thông qua chuỗi siêu thị Co.opmart
từ năm 2007 đến năm 2012, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động này đến
năm 2016.
4. Phương pháp nghiên cứu
 Nguồn số liệu
Các số liệu sơ cấp lấy từ khảo sát ý kiến chuyên gia sẽ được sử dụng trong các ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong doanh nghiệp, ma trận đánh giá mơi trường bên
ngồi, ma trận lựa chọn chiến lược QSPM.
Các số liệu thứ cấp được lấy từ báo cáo tài chính Saigon Co.op các năm 2007-2011,
khảo sát của Nielsen từ năm 2009-2011, số liệu của tổng cục thống kê từ 2007-2011,
số liệu quá khứ và dự báo của BMI đến năm 2016...

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


3

 Phương pháp thực hiện
Đề tài sử dụng các phương pháp:
- Phương pháp thống kê
- Phương pháp so sánh, đối chiếu
- Phương pháp trao đổi lấy ý kiến chuyên gia
5. Kết cấu đề tài
Nội dung đề tài ngoài phần mở đầu và kết luận ra bao gồm 3 chương chính:
-

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

-

Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của Saigon Co.op (Co.opmart).

-

Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Saigon Co.op (Co.opmart) đến

năm 2016.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Các khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một thuật ngữ quân sự xuất phát từ Hy Lạp, dùng để chỉ kế hoạch
dàn trận và bố trí lực lượng để đạt được mục tiêu trong chiến tranh. Hiện nay thuật
ngữ này được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực, đặc biệt trong kinh doanh. Có
các khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược như:
Theo Fred R. David (2006) “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng
hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi
tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E. Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh
tranh vững chắc để phòng thủ”.
Theo Bruce Henderson “Chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm một kế hoạch,
hành động để phát triển và kết hợp các lợi thế cạnh tranh của tổ chức, những điều
khác biệt giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho những lợi thế đó”.
, chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu và các chính sách, các kế
hoạch hành động, để thực hiện các mục tiêu nào đó, nó chỉ ra cho cơng ty thấy rõ
cần kinh doanh gì, thực hiện kế hoạch kinh doanh đó như thế nào.
1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược


là chiến lược do cơng ty đề ra, nó xác định rõ mục

đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo
đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt được mục tiêu của cơng
ty. Nó được áp dụng cho toàn bộ doanh nghiệp.


xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh

của cơng ty phải cố gắng hồn thành mục tiêu để nó đóng góp vào hồn thành mục
tiêu chung của công ty. Các đơn vị phải hoạch định lựa chọn sản phẩm cụ thể, thị
trường cho hoạt động riêng của cơng ty, nó xác định xem cơng ty phải hoạt động
như thế nào. Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp kinh doanh cũng
được xem là chiến lược cấp công ty.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


5



chiến lược này tập trung hỗ trợ cho chiến lược công ty

vào các lĩnh vực cụ thể bao gồm các chiến lược như: chiến lược tài chính, chiến
lược Maketing, chiến lược quản trị nguồn nhân lực, chiến lược bán hàng

.

1.2.2 Phân loại theo cách tiếp cận
chiến lược này tập trung vào các yếu tố then chốt, không
dàn trãi nguồn lực, tập trung vào các hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình.
: chiến lược này bắt đầu bằng cách phân
tích, so sánh các sản phẩm, dịch vụ, các hoạt động, tổ chức, nguồn lực của doanh
nghiệp mình với đối thủ từ đó tìm ra những lợi thế thơng qua đó khai thác triệt để
các điểm mạnh.

bắt đầu từ việc xem xét đánh giá những hoạt động
kinh doanh hay một sản phẩm có trước và tìm ra cách thức khác biệt nhằm đem lại
lợi thế cho riêng mình.
đây là chiến lược khơng tập trung khai
thác nhân tố then chốt mà chỉ nhắm vào khả năng có thể của nhân tố bao quanh
nhân tố then chốt đó.
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì quy trình xây dựng chiến lược sản xuất
kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây
Nhiệm vụ/Sứ mạng
Mục tiêu
Phân tích các yếu
tố bên trong

Xây dựng và lựa
chọn chiến lược

Phân tích mơi
trường bên ngồi

Giải pháp thực hiện
chiến lược
Đánh giá hiệu quả
chiến lược

Hình 1.1. Sơ đồ qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Nguồn: Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006),

ỹ

M

e

ệ q ả

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


6

1.3.1 Xác định sứ mạng của doanh nghiệp
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, triết lý kinh doanh,
nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, đặc điểm để phân biệt doanh nghiệp này
với doanh nghiệp khác.
Xác định sứ mạng là bước đầu tiên của quản trị chiến lược, mỗi doanh nghiệp
cần phải biết nhiệm vụ của mình là gì để nổ lực hồn thành nhiệm vụ đó. Sứ mạng
của tổ chức được hình thành dựa trên cơ sở bên trong và bên ngoài của tổ chức bằng
văn bản chính thức, khi thật sự cần thiết văn bản nhiệm vụ có thể điều chỉnh để
thích nghi với sự thay đổi của môi trường.
1.3.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh là xác định mục
tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu được phát triển từ sứ mạng nhưng nó
riêng biệt, cụ thể hơn. Mục tiêu chính là cái đích mà doanh nghiệp hướng đến trong
ngắn hạn cũng như dài hạn, nó là cơ sở đầu tiên và quan trọng để xây dựng chiến
lược sản xuất kinh doanh.
Mục tiêu phải phù hợp với điều kiện khách quan và chủ quan, cần phải cân nhắc
đánh giá để điều chỉnh mục tiêu thật hợp lý, phù hợp với từng hoàn cảnh điều kiện
cụ thể bên trong doanh nghiệp và mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp.
1.3.3 Phân t ch và đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp

Các yếu tố mơi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác
động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của
doanh nghiệp, như đội ngũ cán bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; máy móc
thiết bị hiện đại; vị trí siêu thị thuận lợi; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu
mạnh, nổi tiếng,

Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh

nghiệp, như: máy móc thiết bị lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp
Có thể nói, phân tích các yếu tố bên trong chính là phân tích để tìm ra các điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


7

Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của
doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra
lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào
đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận
dụng tiếp theo
Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm của
doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác
động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời
chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc
phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo
 Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm:
Nguồn nhân ực

Phân tích nguồn nhân lực là cơ sở giúp các doanh nghiệp đánh giá kịp thời điểm
mạnh, điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân
sự trong từng khâu công việc và so sánh với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh
nhằm có kế hoạch bố trí, sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có. Nội dung của
phân tích nguồn nhân lực bao gồm:
- Phân tích, đánh giá tình hình nhân lực hiện tại của doanh nghiệp.
- Tuyển dụng và đào tạo: phân tích sự phù hợp của chính sách tuyển dụng và
đào tạo với nhu cầu sử dụng, chất lượng của nguồn cung ứng lao động, trình độ
chun mơn bình quân của nhân viên cần nâng cao đến mức nào
- Bố trí và sử dụng lao động: phân tích sự phù hợp giữa quy mô và cơ cấu nhân
sự hiện tại với nhu cầu của các khâu công việc, cơ cấu lao động mà doanh nghiệp
cần tuyển dụng thêm trong kỳ kế hoạch sắp tới
- Đánh giá: phân tích phương pháp đánh giá, cơ sở đánh giá có khách quan, có
khuyến khích tăng năng suất lao động khơng; việc đánh giá có thường xun
khơng
- Đãi ngộ, khuyến khích và động viên: phân tích chính sách tiền lương, tiền
thưởng, thăng tiến.. có thu hút và giữ được lao động giỏi khơng, người lao động có

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


8

yên tâm làm việc không, khả năng phát huy sáng kiến mới trong lực lượng lao động
trẻ
Nguồn ực

ch

- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có (nguồn vốn bằng tiền, máy móc thiết bị,

nhà xưởng, hàng hóa tồn kho, kỹ thuật cơng nghệ, nguồn thơng tin tích lũy )
- Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực vật
chất
- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực
- Đánh giá và xác định những điểm mạnh và yếu của từng nguồn lực vật chất so
với đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành
Nguồn lực tài chính: Năng lực tài chính của doanh nghiệp thường được xem là
cơ sở để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ và là điều
kiện để thu hút vốn của các nhà đầu tư hoặc vốn vay của ngân hàng. Phân tích
nguồn lực tài chính sẽ làm cho việc xây dựng chiến lược của doanh nghiệp trở nên
khả thi hơn. Nó được thể hiện qua việc phân tích những điểm mạnh và yếu về tài
chính của doanh nghiệp ở các chỉ tiêu cơ bản như khả năng thanh tốn, tỉ số hoạt
động, tỉ số địn bẩy tài chính, tỉ số sinh lợi
Marketing: có thể được mơ tả là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa
mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Nghiên cứu marketing để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị trường, lựa
chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường; đồng thời phân tích khách hàng và
các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược marketing định hướng khách
hàng và marketing cạnh tranh

Nội dung chính của phân tích hoạt động Marketing

là:
- Hàng hóa: phân tích cơ cấu sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp
cho thị trường; mức độ đa dạng của hàng hóa; những đặc trưng sản phẩm của doanh
nghiệp so với sản phẩm cạnh tranh;
- Giá: phân tích chính sách giá hiện tại của doanh nghiệp và đánh giá mức độ
phản ứng của khách hàng đối với chính sách giá.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

9

- Xúc tiến bán hàng: phân tích và đánh giá hiệu quả các chương trình xúc tiến
bán hàng: bao gồm hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, truyền thông, các hoạt động
chào hàng.
- Các dịch vụ sau bán hàng, thương hiệu, khả năng thu thập thông tin khách
hàng của bộ phận marketing.
Công cụ phân t ch
Bước cuối cùng trong việc phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp là tiến
hành xây dựng ma trận IFE. Ma trận IFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá
những mặt mạnh và yếu quan trọng của các yếu tố nội bộ trong doanh nghiệp. Theo
Fred R. David ma trận IFE được triển khai theo 5 bước sau:
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đối với sự thành cơng
như đã nhận diện trong q trình phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp. Sử
dụng từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0 (không quan trọng)
đến 1 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn định cho mỗi yếu tố
nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công
của doanh nghiệp trong ngành. Tổng tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến

cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này dựa trên cơ sở

doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
1 điểm – yếu nhiều nhất
2 điểm – yếu ít nhất

3 điểm – mạnh ít nhất

điểm – mạnh nhiều nhất

Bước 4: Xác định điểm quan trọng của từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan
trọng với loại của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả điểm quan trọng của từng yếu tố để xác định số điểm quan
trọng tổng cộng của doanh nghiệp.
Số điểm quan trọng tổng cộng của doanh nghiệp có thể được phân loại từ thấp
nhất là 1 điểm cho đến cao nhất là

điểm và trung bình là 2,5 điểm. Tổng điểm

quan trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, lớn hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp mạnh về nội bộ.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


10

1.3.4 Phân t ch và đánh giá các yếu tố mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Mơi trường bên ngồi của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài
doanh nghiệp, dù khơng kiểm sốt được nhưng lại ảnh hưởng đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh
nghiệp bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực lẫn tiêu cực. Các yếu tố có tác
động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng,
thu nhập người dân tăng, sự thay đổi thói quen mua sắm, chính sách hỗ trợ của nhà
nước,

Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là những đe dọa đối với doanh

nghiệp như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; lạm phát làm giảm sức mua, thêm nhiều
đối thủ cạnh tranh mới

Vì vậy, mục đích của phân tích các yếu tố mơi trường bên

ngồi là tìm ra các cơ hội và xác định nguy cơ mà doanh nghiệp có thể gặp phải.
 Phân t ch các yếu tố thuộc môi trường v mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất
thiết theo một cách nào, môi trường này bao gồm:
Các yếu tố kinh tế: các yếu tố kinh tố vĩ mô có ảnh hưởng lớn đối với các doanh
nghiệp. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ các yếu tố ảnh hưởng tiêu cực như lạm
phát sẽ làm giá cả hàng hoá tăng hay tình trạng thất nghiệp tăng sẽ làm giảm sức
mua

Các yếu tố tác động tích cực như tăng trưởng kinh tế cao, thu nhập người dân

tăng, người tiêu dùng thay đổi theo hướng tăng chi tiêu, sức mua sẽ tăng giúp các
doanh nghiệp kinh doanh thuận lợi hơn.
Yếu tố ch nh phủ và ch nh trị: như sự ổn định về chính trị, điều tiết các hoạt
động kinh doanh tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, chủ trương của Nhà
nước, Chính phủ khuyến khích phát triển ngành, mở rộng quan hệ quốc tế... Đối với
ngành bán lẻ thì các chính sách kích cầu, hay chính sách đất đai ưu tiên mặt bằng
cho các doanh nghiệp trong nước, cải cách các thủ tục đầu tư, rào cản với các nhà
bán lẻ nước ngoài tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh.
Các yếu tố về x hội : Các yếu tố như dân số, cơ cấu độ tuổi, mức sống của
người dân, thói quen mua sắm, phân bố dân số ở khu vực thành thị và nông thôn

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

11

ảnh hưởng lớn đến ngành bán lẻ. Ví dụ như dân số trẻ và sống ở thành thị sẽ tác
động tích cực đến hoạt động bán lẻ.
Các yếu tố cơng nghệ: trong kinh doanh hiện nay công nghệ ảnh hưởng đến tất
cả các hoạt động, các doanh nghiệp muốn tạo nên lợi thế cần phải ứng dụng công
nghệ tiên tiến, hiện đại hơn các doanh nghiệp khác. Trong ngành bán lẻ thì việc ứng
dụng cơng nghệ thơng tin trong quản lý, công nghệ trong bảo quản thực phẩm, nghệ
thuật trưng bày, quảng cáo là vơ cùng quan trọng nó tạo nên sự khác biệt cho doanh
nghiệp.
 Phân t ch các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Các yếu tố môi trường vi mô bao gồm chủ yếu là áp lực cạnh tranh, trong nền
kinh tế thị trường doanh nghiệp luôn phải đối mặt, có thể là các yếu tố trong ngành
và các yếu tố ngoại cảnh tác động đến doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó. Một cơng cụ rất hiệu quả để
phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Micheal
E.Porter. Theo sơ đồ mơ hình này thì doanh nghiệp ln phải chịu áp lực cạnh tranh
từ 5 phía: các nhà cung ứng; khách hàng; đối thủ cạnh tranh; các đối thủ mới tiềm
ẩn; và các sản phẩm thay thế.
CÁC ĐỐI THỦ
MỚI TIỀM ẨN

NHÀ CUNG
CẤP

CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH HIỆN HỮU
TRONG NGÀNH

NGƯỜI MUA

SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 1.2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Nguồn: Michael E.Porter (2012), L
Áp lực cạnh tranh t các đối thủ hiện tại: Trong thị trường luôn tồn tại nhiều
doanh nghiệp cùng kinh doanh nhiều loại sản phẩm cùng tính năng phục vụ nhu cầu
của người tiêu dùng, để tồn tại và phát triển mỗi doanh nghiệp phải tìm lợi thế cho
mình để chiếm thị phần của đối thủ cạnh tranh, do đó các doanh nghiệp ln chịu áp
lực từ các đối thủ hiện tại. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh sẽ dựa trên các yếu tố:

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


12

thị phần, mạng lưới phân phối, vị trí cửa hàng, khơng gian mua sắm, hàng hóa (chất
lượng, chủng loại), giá cả, chất lượng phục vụ của nhân viên, quảng cáo khuyến
mãi, dịch vụ khách hàng, khả năng tài chính, thương hiệu, lòng trung thành của
khách hàng.
Áp lực t khách hàng: khách hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh
nghiệp. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản q giá của doanh nghiệp. Sự tín
nhiệm ấy có được là do doanh nghiệp biết thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu
của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các
điều kiện sau: lượng hàng mà khách hàng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng
hàng bán ra của người bán; việc chuyển sang mua hàng của người khác ít gây tốn
kém; những hàng hố mà khách hàng mua thuộc loại có mức độ chun biệt hố
thấp, sự gia tăng mức độ nhạy cảm của khách hàng với giá
Áp lực t nhà cung cấp: Các doanh nghiệp luôn phải liên kết với các nhà cung

cấp để được cung cấp hàng hóa, thiết bị, nguyên liệu

nên các nhà cung cấp có thể

gây một áp lực mạnh trong hoạt động của một doanh nghiệp. Các điều kiện làm
tăng thế mạnh của nhà cung cấp là: số lượng nhà cung cấp ít, khơng có mặt hàng
thay thế khác và khơng có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính
khác biệt

Nếu nhà cung cấp có điều kiện thuận lợi như vậy thì doanh nghiệp cần

cải thiện vị trí bằng cách tác động vào một hoặc nhiều yếu tố nói trên, có thể thực
hiện hội nhập dọc bằng cách mua lại các cơ sở cung cấp hàng cho chính họ hoặc
mua giấy phép độc quyền.
Áp lực t các đối thủ tiềm ẩn mới: Sự xuất hiện của các đối thủ mới trong
ngành là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các
năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần
thiết. Do đó doanh nghiệp cần duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ
bên ngồi để bảo vệ vị trí trong ngành của doanh nghiệp. Những hàng rào này là: lợi
thế do sản xuất trên qui mơ lớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự địi hỏi có nguồn lực tài
chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


13

các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo
ra được.
Áp lực t các sản phẩm dịch vụ thay thế: trên thị trường luôn xuất hiện các sản

phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng thay thế các sản phẩm cũ, các sản
phẩm mới này có thể có chất lượng tốt hơn, tính năng nhiều hơn, giá cả thấp hơn, vì
thế sẽ ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Phần lớn sản phẩm thay
thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ cơng nghệ. Vì vậy muốn đạt được thành công,
các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng cơng
nghệ mới vào chiến lược của mình.
 Cơng cụ phân t ch
 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp (EFE)
Ma trận EFE giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá mơi trường vĩ mơ, vi mơ
nhằm tìm kiếm cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp. Ma trận EFE được triển khai tương tự như ma trận IFE. Tổng điểm
quan trọng cao nhất mà doanh nghiệp có thể đạt được là , thấp nhất là 1, và trung
bình là 2.5. Tổng điểm quan trọng của doanh nghiệp lớn hơn 2,5 cho thấy doanh
nghiệp đang phản ứng tốt với môi trường và nhỏ hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp
phản ứng yếu với mơi trường.
 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố môi
trường bên ngoài nhằm nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế
và khuyết điểm đặc biệt của họ.
Tổng số điểm được đánh giá của công ty đối thủ cạnh tranh được so sánh với
công ty mẫu. Các mức phân loại đặc biệt của những công ty đối thủ cạnh tranh có
thể được đem so sánh với các mức phân loại của cơng ty mẫu. Việc phân tích so
sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng.
1.3.5 Xây dựng chiến lược
Căn cứ vào sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và mơi
trường bên ngoài của doanh nghiệp để thiết lập chiến lược kinh doanh.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

14

Công cụ sử dụng để xây dựng chiến lược kinh doanh là ma trận SWOT. Ma trận
SWOT là công cụ giúp kết hợp các yêu tố điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O), thách thức (T) đã được đánh giá từ ma trận IFE và ma trận EFE. Từ đó giúp
các nhà quản trị phát triển
ể

loại chiến lược sau:
–

O

sử dụng những điểm mạnh bên trong

doanh nghiệp để tận dụng các cơ hội bên ngoài.
ể

–

WO : cải thiện những điểm yếu bên trong bằng

cách tận dụng các cơ hội bên ngoài.
ể

–

T

sử dụng các điểm mạnh của doanh

nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi các ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngồi.
ể

–

WT chiến lược phịng thủ nhằm làm giảm đi

điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi.
Việc xây dựng ma trận SWOT trải qua các bước:
Bước 1: Từ ma trận các yếu tố bên trong doanh nghiệp xác định các điểm mạnh
(S), điểm yếu (W) để đưa vào ma trận SWOT.
Bước 2: Từ ma trận các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp xác định các cơ hội (O),
mối đe dọa (T) để đưa vào ma trận SWOT.
Bước 3: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược SO vào ơ thích hợp.
Bước 4: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi
kết quả của chiến lược WO
Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả
của chiến lược ST
Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của
chiến lược WT
1.3.6 Lựa chọn chiến lược
Để lựa chọn các chiến lược thay thế hình thành từ ma trận SWOT ta sử dụng ma
trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM). Ma trận QSPM sẽ cho thấy
một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Theo Fred R. David,

LUAN VAN CHAT LUONG download : add

15

Ma trận QSPM sử dụng những yếu tố đầu vào của ma trận EFE, IFE, ma trận hình
ảnh cạnh tranh và các kết quả kết hợp từ phân tích ma trận SWOT. Ma trận QSPM
được phát triển qua các bước sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/đe dọa bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu quan
trọng bên trong ở cột trái của ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp
từ ma trận IFE và ma trận EFE. Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố
quan trọng bên trong và 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành cơng quan trọng bên trong và bên ngồi.
Sự phân loại này được thực hiện như trong ma trận EFE và ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực
hiện. Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các
chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể..
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược có thể thay thế (AS). Số
điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược biểu thị tính hấp dẫn tương đối của
mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 =
không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đơi chút, 3 = khá hấp dẫn, và

= rất hấp dẫn. Nếu

các yếu tố thành cơng quan trọng này khơng có ảnh hưởng đối với sự lựa chọn các
chiến lược thì khơng chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS). Tổng số điểm hấp dẫn là tích số của
điểm phân loại và điểm hấp dẫn trong mỗi hàng tương ứng với từng chiến lược.
Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp
dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và
bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm
càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

1.4 Kết luận:
Chương 1 đã trình bày các khái niệm về chiến lược kinh doanh, phân loại chiến
lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. Đây là cơ sở để tiến
hành phân tích, đánh giá và xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA SAIGON
CO.OP (CO.OPMART)
2.1 Quá trình hình thành và phát triển Saigon Co.op
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tên gọi

: Liên Hiệp HTX Thương Mại TP.HCM

Tên viết tắt

: SAIGON CO.OP

Tiền thân của SaiGon Co.op là HTX Mua Bán Thành Phố, được chính thức thành
lập vào tháng 10 năm 1975 với đơn vị thí điểm là HTX Phường Cây Sung, quận 7.
Trước sự phát triển rộng rãi của mơ hình HTX, tháng 6 năm 1976, Ban vận động
HTX Tiêu Thụ và HTX Thương Mại ra đời theo quyết định số 379/QĐ-UB ngày
20/06/1976 của Ủy ban nhân dân TP.HCM.
Tuy nhiên, sau một thời gian dài hoạt động, mơ hình kinh tế HTX kiểu cũ thật sự
khó khăn và lâm vào tình thế khủng hoảng phải giải thể hàng loạt. Trong bối cảnh
như thế, ngày 12/5/1989 UBND Thành phố Hồ Chí Minh có chủ trương chuyển đổi

Ban Quản lý HTX Mua Bán Thành phố trở thành Liên hiệp HTX Mua bán Thành
phố Hồ Chí Minh – Saigon Co.op.
2.1.2 Chức năng nhiệm vụ
Saigon Co.op hoạt động kinh doanh ở

lĩnh vực, trong đó hoạt động bán lẻ

thơng qua chuỗi siêu thị Co.opmart được Saigon Co.op xác định là hoạt động chủ
lực của mình, các lĩnh vực cịn lại sẽ đóng vai trị hỗ trợ cho sự phát triển của hoạt
động chính:
- Bán lẻ: chuỗi siêu thị Co.opmart, công ty TNHH 1 TV thực phẩm Saigon Co.op,
Công ty TNHH truyền thông Saigon Co.op.
- Bán sỉ: công ty TNHH phân phối Saigon Co.op.
- Sản xuất: xí nghiệp nước chấm Nam Dương.
- Bất động sản: Saigon Co.op nắm giữ 85% cổ phần của Công ty cổ phần Đầu tư
và Phát triển Saigon Co.op, hoạt động trong lĩnh vực mua bán bất động sản và
chủ yếu phát triển cơ sở hạ tầng độc quyền cho chuỗi Co.opMart.
2.1.3 Sự ra đời và phát triển hệ thống siêu thị Co.opmart

LUAN VAN CHAT LUONG download : add