Luận văn thạc sĩ UEH xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần bibica đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------

NGUYỄN TẤN TÂM

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS- TS Nguyễn Quang Thu

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


LỜI CẢM ƠN
Xin chân thành cảm ơn các Thầy Cô của Trường Đại học Kinh Tế Thành phố
Hồ Chí Minh, đặc biệt là các Thầy Cô khoa Quản Trị Kinh doanh đã tận tình dạy
bảo chúng tơi trong suốt q trình học tập.
Xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Quang Thu đã tận tình hướng dẫn,
giúp đỡ và động viên tơi hồn thành luận văn thạc sĩ kinh tế này.
Xin cảm ơn Ban Giám đốc Công ty Cổ phần Bibica đã tạo điều kiện cho tôi
tiếp cận nguồn thông tin đầy đủ để hoàn thành luận văn này.
Xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã động viên tơi trong thời gian qua.

Nguyễn Tấn Tâm

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


LỜI CAM ĐOAN
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi. Các thông tin và
số liệu được sử dụng trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
Nguyễn Tấn Tâm

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU ------------------------------------------------------------------------- 1
1. Lý do chọn đề tài: ---------------------------------------------------------------------------1
2. Mục tiêu nghiên cứu: -----------------------------------------------------------------------1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: -------------------------------------------------------2
4. Phương pháp thực hiện: --------------------------------------------------------------------2
5. Kết cấu đề tài: -------------------------------------------------------------------------------2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH:---- 3
1.1 Khái niệm về chiến lược: -----------------------------------------------------------------3
1.2 Quản trị chiến lược: -----------------------------------------------------------------------3
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh: --------------5
1.3.1. Mơi trường bên ngồi ------------------------------------------------------------------5
1.3.1.1 Mơi trường vĩ mơ: --------------------------------------------------------------------5
Yếu tố kinh tế: -----------------------------------------------------------------------------5
Yếu tố chính trị - pháp luật: -------------------------------------------------------------6
Yếu tố văn hoá – xã hội: -----------------------------------------------------------------6
Yếu tố dân số: -----------------------------------------------------------------------------6

Yếu tố công nghệ:-------------------------------------------------------------------------6
1.3.1.2 Môi trường vi mô: --------------------------------------------------------------------6
Đối thủ cạnh tranh: -----------------------------------------------------------------------7
Khách hàng: -------------------------------------------------------------------------------8
Nhà cung cấp: -----------------------------------------------------------------------------8
Đối thủ tiềm ẩn mới:----------------------------------------------------------------------9
Sản phẩm thay thế:------------------------------------------------------------------------9
1.3.2 Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội tại) của doanh nghiệp: ---------------------9
Các yếu tố của nguồn nhân lực: --------------------------------------------------------9
Yếu tố nghiên cứu phát triển: --------------------------------------------------------- 10
Các yếu tố sản xuất: -------------------------------------------------------------------- 10

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


Các yếu tố tài chính kế tốn: ---------------------------------------------------------- 10
Yếu tố Marketing: ---------------------------------------------------------------------- 11
1.4 Xác định chức năng, sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của chiến lược: --------- 11
1.4.1 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ): ------------------------------------------------------ 11
1.4.2 Xác định mục tiêu --------------------------------------------------------------------- 12
1.5 Công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh: ------------------------------ 13
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE: ------------------------------------ 13
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE: ------------------------------------- 13
1.5.3 Ma trận SWOT: ----------------------------------------------------------------------- 13
1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM): -------------------- 15
Tóm tắt chương 1: --------------------------------------------------------------------------- 16

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIBICA: ----------------------------- 17
2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần BIBICA: ---------------------------------------------- 17

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty: ----------------------------------------- 17
2.1.2 Chức năng hoạt động: ---------------------------------------------------------------- 21
2.1.3 Cơ cấu tổ chức: ------------------------------------------------------------------------ 22
2.2 Kết quả sản xuất kinh doanh: ---------------------------------------------------------- 23
2.2.1 Các nhóm sảm phẩm chính của Cơng ty: ------------------------------------------ 23
2.2.2 Doanh thu từng nhóm sản phẩm qua các năm: ------------------------------------ 25
2.2.3 Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm: --------------------------------------- 26
2.2.4 Một số chỉ tiêu đạt được trong 3 năm qua: ---------------------------------------- 27
2.2.5 Phân tích hình hình tài chính: ------------------------------------------------------- 28
2.3 Phân tích mơi trường bên ngồi của Bibica: ----------------------------------------- 30
2.3.1 Mơi trường vĩ mơ:--------------------------------------------------------------------- 30
2.3.1.1 Yếu tố kinh tế: ----------------------------------------------------------------------- 30
2.3.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật: -------------------------------------------------------- 31
2.3.1.3 Yếu tố văn hoá xã hội: ------------------------------------------------------------- 32
2.3.1.4 Yếu tố dân số: ----------------------------------------------------------------------- 33

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2.3.1.5 Yếu tố công nghệ : ------------------------------------------------------------------ 35
2.3.2 Môi trường vi mô:--------------------------------------------------------------------- 35
2.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh: ----------------------------------------------------------------- 35
2.3.2.2 Khách hàng: ------------------------------------------------------------------------- 37
2.3.2.3 Nhà cung cấp: ----------------------------------------------------------------------- 38
2.3.2.4 Sản phẩm thay thế: ----------------------------------------------------------------- 39
2.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi: -------------------------------------------- 39
2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: -------------------------------------------------------- 41
2.4 Phân tích mơi trường bên trong:------------------------------------------------------- 41
2.4.1 Sản xuất: -------------------------------------------------------------------------------- 41
2.4.2 Nghiên cứu phát triển: ---------------------------------------------------------------- 43

2.4.3 Maketing: ------------------------------------------------------------------------------ 45
2.4.4 Nguồn nhân lực: ---------------------------------------------------------------------- 49
2.4.5 Tài chính kế toán: --------------------------------------------------------------------- 49
2.4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): ------------------------------------- 50
2.5 Tóm lược những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ: ------------------------- 51
TÓM TẮT CHƯƠNG 2: ------------------------------------------------------------------- 52
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN BIBICA ĐẾN NĂM 2015:-------------------------------------------------- 53
3.1 Các căn cứ xây dựng chiến lược:------------------------------------------------------ 53
3.2 Dự báo nhu cầu thị trường: ------------------------------------------------------------ 53
3.3 Mục tiêu kinh doanh của Công ty Cổ phần Bibica:--------------------------------- 56
3.4 Đề xuất chiến lược thơng qua phân tích ma trận SWOT: -------------------------- 56
3.5 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM: ------------------------------------ 58
3.5.1 Chiến lược hội nhập về phía trước: ------------------------------------------------- 63
3.5.2 Chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm: -------------------------- 64
3.5.3 Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường: ----------- 64
3.5.4 Chiến lược cạnh tranh về giá: ------------------------------------------------------- 64
3.6 Một số giải pháp thực hiện chiến lược: ----------------------------------------------- 64

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


3.6.1 Giải pháp về sản xuất: ---------------------------------------------------------------- 64
3.6.2 Giải pháp marketing: ----------------------------------------------------------------- 65
3.6.3 Giải pháp nguồn nhân lực: ----------------------------------------------------------- 66
3.6.4 Giải pháp về tài chính: --------------------------------------------------------------- 67
3.7 Kiến nghị: -------------------------------------------------------------------------------- 67
3.7.1 Đối với nhà nước: --------------------------------------------------------------------- 67
3.7.2 Đối với Công ty:----------------------------------------------------------------------- 68
KẾT LUẬN: ---------------------------------------------------------------------------------- 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO ------------------------------------------------------------------ 70
PHỤ LỤC

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ BẢNG BIỂU
HÌNH VẼ:
Hình 1.1: Hình thành một chiến lược: ----------------------------------------------------- 5
Hình 1.2: Mơ hình năm lực của Michael Porter: ----------------------------------------- 7
Hình 2.1: Logo của cơng ty cổ phần Bibica: --------------------------------------------- 17
Hình 2.2: Sơ đồ quản lý tổ chức của công ty Bibica: ---------------------------------- 22
BẢNG BIỂU:
Bảng 2.1: Doanh thu thuần từng nhóm sản phẩm qua các năm 2007-2009 của
Bibica: ----------------------------------------------------------------------------------------- 25
Bảng 2.2: Lãi gộp từng nhóm sản phẩm qua các năm 2007-2009 của Bibica: ----- 26
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu đạt được các năm 2007-2009 của Bibica: ---------------- 27
Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính các năm 2007-2009 của Bibica: -------------------- 28
Bảng 2.5: Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam: ------------------------------------ 30
Bảng 2.6: GDP bình quân đầu người của Việt Nam: ---------------------------------- 30
Bảng 2.7: Dân số trung bình phân theo giới tính và phân theo thành thị, nông thôn: ------ 34
Bảng 2.8: Danh sách các nhà cung cấp nguyên liệu cho công ty Bibica --------------------- 38

Bảng 2.9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi (EFE): ----------------------------- 40
Bảng 2.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh: ------------------------------------------------- 41
Bảng 2.11: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE): ----------------------------- 50
Bảng 3.1: Giá trị/ khối lượng bán hàng của một số mặt hàng thực phẩm, 2005 – 2013: --- 54

Bảng 3.2: Doanh thu của Bibica trong 5 năm gần đây: -------------------------------- 54
Bảng 3.3: Thiết lập phương trình dự báo: ----------------------------------------------- 55

Bảng 3.4: Dự báo doanh thu Công ty Cổ phần Bibica đến năm 2015: -------------- 55
Bảng 3.5: Một số chỉ tiêu của Công ty Cồ phần Bibica đến năm 2015: ------------- 56
Bảng 3.6: Ma trận SWOT: ------------------------------------------------------------------ 57
Bảng 3.7: Ma trận QSPM- nhóm SO: ----------------------------------------------------- 58
Bảng 3.8: Ma trận QSPM- nhóm ST: ----------------------------------------------------- 60
Bảng 3.9: Ma trận QSPM- nhóm WO: ---------------------------------------------------- 61

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong xu thế hội nhập như hiện nay thì chiến lược kinh doanh ngày càng
đóng vai trị quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Trước
hết chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi của
mình, đó là cơ sở và kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Kế đến là
trong điều kiện thay đổi và phát triển nhanh chóng của mơi trường kinh doanh,
chiến lược kinh doanh sẽ tạo điều kiện nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh,
đồng thời chủ động tìm giải pháp khắc phục và vượt qua những nguy cơ và hiểm
họa trên thương trường cạnh tranh. Ngoài ra, chiến lược kinh doanh cịn góp phần
nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực và tăng cường vị thế cạnh tranh đảm bảo
cho sự phát triển liên tục và bền vững của doanh nghiệp. Cuối cùng việc thực hiện
chiến lược kinh doanh còn tạo ra căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và
quyết định phù hợp với những biến động của thị trường.
Cùng với sự tăng trưởng kinh tế của đất nước, Bibica trở thành một thương
hiệu với hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn. Công ty cổ
phần Bibica là một trong những doanh nghiệp Việt Nam sản xuất bánh kẹo có nhiều
sản phẩm rất đa dạng và phong phú gồm các chủng loại chính: bánh quy, bánh

cookies, bánh layer cake, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm, kẹo dẻo, snack, bột ngũ
cốc dinh dưỡng, bánh trung thu, mạch nha, v.v… Do đó, vấn đề cốt lõi của các
doanh nghiệp là phải có định hướng phát triển lâu dài thông qua một chiến lược
kinh doanh đúng đắn cho phù hợp với bối cảnh môi trường và tương thích với khả
năng, vị thế của từng doanh nghiệp trong điều kiện thị trường nhiều biến động và
cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ, sơi động như hiện nay. Đó là lý do chọn đề tài: “
Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica đến năm 2015 ” để
viết luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
• Phân tích mơi trường hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần
Bibica.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


2

• Xây dựng chiến lược kinh doanh của cơng ty Bibica đến năm 2015 và
đề xuất các giải pháp thực hiện .
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này xây dựng chiến lược kinh doanh của Bibica
đến năm 2015
Phạm vi nghiên cứu:
Không gian nghiên cứu: thị trường bánh kẹo tại TP.HCM và các tỉnh thành
trên toàn quốc.
Thời gian nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu tình hình sản xuất kinh
doanh của Bibica vào năm 2007, 2008, 2009
4. Phương pháp thực hiện:
Phương pháp mơ tả.
Phương pháp thống kê, dự báo.

Phương pháp phân tích, tổng hợp.
Phương pháp chuyên gia: để xác định mục tiêu, đánh giá các yếu tố trong ma
trận IFE, EFE .
5. Kết cấu đề tài
Lời mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích mơi trường hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần
Bibica.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Bibica đến
năm 2015.
Kết luận

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược:
Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lãnh vực quân sự.
Hiện nay,có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
- Theo Fred R. David: “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý,
đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt
giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh ”[1, trang 20].
- Chiến lược là chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện
mục tiêu đề đã đề ra. Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể
đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ, các chiến
lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành
động [2, trang 14].

1.2 Quản trị chiến lược:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, họach định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó, trong môi trường
hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” [2, trang 15].
Vai trò của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp:
- Quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình.
- Điều kiện mơi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi. Những biến đổi
nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất thường. Dùng quản trị chiến lược
giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai.
- Nhờ có q trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trường liên quan.
- Các công ty nào vận dụng quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn
nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và các kết quả cơng ty khơng vận
dụng quản trị chiến lược.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


4

- Có 3 cách tiếp cận khác nhau trong quá trình quản trị chiến lược [2]
+ Cách tiếp cận về mơi trường: Quản trị chiến lược là một q trình quyết
định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của môi
trường bên ngòai.
+ Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ
phận những quyết định và họat động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức.
+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét
môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định,
thực thi quyết định và kiểm sóat việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong

mơi trường hiện tại và tương lai.
Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh. Do đó, quản trị
chiến lược là một tiến trình gồm 3 giai đoạn chính [2]
• Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược.
• Giai đoạn triển khai chiến lược.
• Giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược.
Để tạo nên một chiến lược hài hoà và hữu hiệu cần xét đến các yếu tố có thể
tác động đến chiến lược như: điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, các cơ hội và
nguy cơ thuộc mơi trường bên ngồi, giá trị cá nhân của nhà quản trị, những mong
đợi bao quát về mặt xã hội của doanh nghiệp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


5

Các điểm
mạnh và yếu
của công ty

Kết hợp

Những cơ hội và
đe dọa của mơi
trường

CHIẾN LƯỢC
Các yếu tố
bên trong

Các yếu tố
bên ngồi

Các giá trị cá
nhân nhà quản
trị

Kết hợp

Các mong đợi xã
hội

Hình 1.1 : Hình thành một chiến lược
Nguồn: Nguyễn thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008)

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp:
Môi trường kinh doanh là tổng hợp các yếu tố, các điều kiện có ảnh hưởng
trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Xét theo cấp độ tác động đến quản trị doanh nghiệp thì mơi trường kinh doanh
của doanh nghiệp có 3 cấp độ chính: mơi trường vĩ mơ, mơi trường vi mơ và môi
trường bên trong (nội bộ) của doanh nghiệp [2]
1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chiến lược kinh doanh
1.3.1 Mơi trường bên ngồi
1.3.1.1 Mơi trường vĩ mơ:
Việc phân tích mơi trường vĩ mơ giúp doanh nghiệp trả lời một phần cho câu
hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
- Yếu tố kinh tế:
Các yếu tố kinh tế như: lãi suất ngân hàng, các giai đoạn của chu kỳ kinh tế,
chính sách tài chính - tiền tệ, của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát,… đều có ảnh

hưởng vơ cùng lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
Tuy có nhiều yếu tố kinh tế ảnh hưởng đến doanh nghiệp, nhưng doanh nghiệp
cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với mình, vì nó có
liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


6

- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến hoạt
động của các doanh nghiệp, nó bao gồm: hệ thống các quan điểm chính sách của
chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao của chính phủ,
những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế giới. Doanh nghiệp
phải tuân theo các qui định về thuế, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà
máy và bảo vệ mơi trường…
- Yếu tố văn hố – xã hội:
Mơi trường văn hoá – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp
nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Sự tác động của các
yếu tố văn hoá – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
nhiều lúc khó mà nhận biết được.
Tuy nhiên, mơi trường văn hố – xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt
động kinh doanh, thường là các yếu tố sau: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối
sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu
tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
- Yếu tố dân số:
Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác động đến doanh
nghiệp.
- Yếu tố công nghệ:

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các
cơng nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại.
1.3.1.2 Môi trường vi mô:
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh
đối với doanh nghiệp. Nó quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
kinh doanh đó. Trong mơi trường vi mơ có 5 yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh,
người mua, người cung cấp, các đối thủ mới (tiềm ẩn), và sản phẩm thay thế. Mối
quan hệ này được thể hiện qua sơ đồ sau:

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


7

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp
hiện có trong ngành

Người
cung cấp
Khả năng thương
lượng của người
cung cấp

Khả năng thương
lượng của người mua
Người mua

Nguy cơ do các sản
phẩm và dịch vụ mới
thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mơ hình năm lực của Michael Porter
Nguồn: Nguyễn thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2008)

Để đề ra một chiến lược thành cơng thì phải phân tích từng yếu tố này để
doanh nghiệp thấy được mặt mạnh, mặt yếu, nguy cơ, cơ hội mà ngành kinh doanh
đó gặp phải.
+ Đối thủ cạnh tranh:
Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số
lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi
phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm.
Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ
thuật giành lợi thế trong ngành. Do đó, các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ
cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể
thơng qua. Muốn vậy cần tìm hiểu một số vấn đề cơ bản sau:
• Nhận định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


8

• Xác định được tiềm năng chính yếu, các ưu nhược điểm trong các
hoạt động phân phối, bán hàng…
• Xem xét tính thống nhất giữa các mục đích và chiến lược của đối thủ
cạnh tranh.
• Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương
đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả
năng phản công) và khả năng tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Khách hàng:
Khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Nếu
thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thì sẽ đạt được sự tín nhiệm
của khách hàng – tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp.
Khách hàng có thể làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống bằng cách ép
giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ
hơn. Trường hợp khơng đạt đến mục tiêu đề ra thì doanh nghiệp phải thương lượng
với khách hàng hoặc tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Vì thế, để đề ra những chiến lược kinh doanh đúng đắn, doanh nghiệp phải lập
bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, nhằm xác định khách hàng mục
tiêu.
+ Nhà cung cấp:
Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng
khác nhau như: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính.
- Đối với người bán vật tư thiết bị: để tránh tình trạng các tổ chức cung cấp vật
tư, thiết bị gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch
vụ đi kèm thì doanh nghiệp cần quan hệ với nhiều nhà cung cấp, giảm thiểu tình
trạng độc quyền và việc lựa chọn người cung cấp cũng phải được xem xét phân tích
kỹ.
- Người cung cấp vốn: trong thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp,
kể cả các doanh nghiệp làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ người tài trợ như
vay ngắn hạn, vay dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


9

- Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môi trường cạnh tranh
của doanh nghiệp. Khả năng thu hút và lưu giữ các nhân viên có năng lực là tiền đề
để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp.
+ Đối thủ tiềm ẩn mới:
Đối thủ tiềm ẩn mới là những đối thủ cạnh tranh mà ta có thể gặp trong
tương lai. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải những đối thủ
cạnh tranh tiềm ẩn mới. Song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành sẽ ảnh
hưởng rất nhiều đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, cần phải dự
đốn được các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn này nhằm ngăn cản sự xâm nhập từ bên
ngoài để bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Sản phẩm thay thế:
Các sản phẩm thay thế sẽ tạo ra sức ép làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bị khống chế và phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết
quả của cuộc bùng nổ cơng nghệ. Vì thế muốn đạt được thành công, các doanh
nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực thích hợp để phát triển hay vận dụng công nghệ
mới vào chiến lược mới của mình.
1.3.2 Mơi trường bên trong (hồn cảnh nội tại) của doanh nghiệp:
Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác
định rõ ưu điểm và nhược điểm của doanh nghiệp. Từ đó đưa ra các biện pháp nhằm
giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà
quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hồn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ
yếu sau:
- Các yếu tố của nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực có vai trị hết sức quan trọng đối với sự thành cơng của doanh

nghiệp. Vì chính con người thu thập dữ liệu, hoạch định mục tiêu, lựa chọn và thực
hiện kiểm tra các chiến lược của doanh nghiệp và để có kết quả tốt thì khơng thể
thiếu những con người làm việc hiệu quả. Khi phân tích về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp cần chú ý những nội dung: trình độ chun mơn, kinh nghiệm, tay
nghề và tư cách đạo đức của cán bộ nhân viên; các chính sách nhân sự của doanh

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


10

nghiệp; khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức độ tối đa và tối
thiểu; năng lực, mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất…
- Yếu tố nghiên cứu phát triển:
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trị vị trí đi đầu
trong ngành hoặc ngược lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp
đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thường xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ
liên quan đến công trình cơng nghệ, sản phẩm và ngun vật liệu.
- Các yếu tố sản xuất:
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền
với việc tạo ra sản phẩm. Nó ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh
nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành
tương đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn,
tiết kiệm nguồn tài chính tạo được thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung
cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật
liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phương tiện sản xuất, hiệu năng
và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng cơng nghệ so với toàn ngành và các đối
thủ cạnh tranh…
- Các yếu tố tài chính kế tốn:
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm

tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ
phận tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong tồn doanh nghiệp. Khi phân tích các
yếu tố tài chính kế tốn, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy
động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của
cơ cấu vốn đầu tư; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính; khả năng kiểm soát
giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá
thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận…

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


11

- Yếu tố Marketing:
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ
và trao đổi với khách hàng theo ngun tắc đơi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung
nhiệm vụ của cơng tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính
chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu đề ra.
1.4 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của chiến lược:
1.4.1 Xác định sứ mạng (nhiệm vụ):
“Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những tuyên bố như vậy cũng có thể gọi là phát
biểu của doanh nghiệp về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những
sự tin tưởng của cơng ty. Tất cả những điều đó xác định khu vực kinh doanh của
doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơ bản, những nhóm khách hàng cơ
bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phối hợp những lĩnh vực này.
Sứ mạng chứa đựng tổng quát thành tích mong ước tuyên bố với bên ngồi cơng ty
như là một hình ảnh công khai mà doanh nghiệp mong ước” [2, trang123]
Theo Tổ chức King và Cleland, việc phát triển bản sứ mạng là vì [2]

• Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức.
• Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của tổ chức.
• Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ các nguồn lực của tổ chức.
• Hình thành khung cảnh và bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi.
• Đóng vai trị tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương
hướng của tổ chức.
• Tạo điều kiện chuyển hóa mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích
hợp.
• Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp
hoạt động cụ thể khác.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


12

Để xác định được sứ mạng (nhiệm vụ) của chiến lược ta cần phải xem xét một
số yếu tố sau:
• Khách hàng: Ai là người tiêu thụ của cơng ty?
• Sản phẩm hoặc dịch vụ: Dịch vụ hay sản phẩm chính của cơng ty là gì?
• Thị trường: Cơng ty cạnh tranh tại đâu?
• Cơng nghệ: Cơng nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của cơng ty hay
khơng?
• Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn , phát triển và khả năng sinh lợi:
Cơng ty có ràng buộc với các mục tiêu kinh tế hay khơng?
• Triết lý: Đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của
cơng ty.
• Tự đánh giá về mình: Năng lực đặc biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu
của cơng ty là gì?
• Mối quan tâm đối với hình ảnh cơng cộng: Hình ảnh cơng cộng có là mối

quan tâm chủ yếu đối với công ty hay khơng?
• Mối quan tâm đối với nhân viên: Thái độ của công ty đối với nhân viên
như thế nào?
1.4.2 Xác định mục tiêu:
Mục tiêu chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới. Mặc dù những mục tiêu xuất phát từ sứ mạng ,
chúng phải được riêng biệt và cụ thể hơn [2]
Có 2 mục tiêu nghiên cứu: dài hạn và ngắn hạn.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


13

1.5 Công cụ để đánh giá và đề ra chiến lược kinh doanh
1.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor
Evaluation):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi là cơng cụ cho phép đánh giá mức độ
tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp
Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước: [2]
• Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngồi chủ yếu.
• Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 ( rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng
của các yếu tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
• Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các yếu tố
này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung
bình và 1 là phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược cơng ty.
• Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm quan trọng.

• Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Tổng số
điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1. Số điểm
trung bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng
yếu đối với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.
1.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor
Evaluation):
Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dùng để đánh giá các
mặt mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
1.5.3 Ma trận SWOT:
- Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục
đích của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ
hội cũng như các điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


14

trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây
dựng chiến lược của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho
việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ
được cơ hội đó là rất lớn.
- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn
nhất.
- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Q trình đánh giá và phân
tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều

quan trọng là phải rút ra được những nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh
tranh và việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các
yếu tố với tư cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung
của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.
- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định
các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngồi, cần áp dụng một quy
trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược:
• Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên
ngồi lên các ơ của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các
điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các
mối đe dọa).
• Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết
hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?
W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng
cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém
hiện nay?

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


15

W/T: giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ
mơi trường bên ngồi.
• Bước 3: Đưa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra sự
cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh
nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và
giảm bớt nguy cơ.

• Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân nhóm chiến lược và
phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.
1.5.4 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) để quyết định tính
hấp dẫn tương đối của các chiến lược khả thi một cách khách quan. Ma trận QSPM
lập riêng cho từng nhóm chiến lược: SO,WO,ST,WT với các bước như sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ đe dọa/ điểm mạnh/điểm yếu ở cột bên trái. Các
thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE. Ma trận QSPM bao gồm 10 yếu
tố quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài. Sự phân
loại này cũng giống như trong ma trận EFE, IFE và được thể hiện trong cột dọc bên
phải của cột các yếu tố.
Bước 3: Ghi lại các chiến lược có được từ giai đoạn xây dựng chiến lược ( ở
đây từ ma trận SWOT) vào hàng ngang trên cùng.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các
chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1= khơng hấp dẫn, 2= có hấp dẫn
đơi chút, 3= khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn theo từng hàng bằng cách nhân số điểm
phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì
chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng số điểm hấp dẫn cho từng cột chiến lược, số điểm càng cao
biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


16

TĨM TẮT CHƯƠNG 1

Mục đích của chương này là nghiên cứu mơi trường bên trong và bên ngồi
nhằm tận dụng điểm mạnh của tổ chức để tiến hành khai thác cơ hội và nhận rõ
điểm yếu của mình mục đích né tránh các mối đe dọa của môi trường. Đồng thời,
phân tích và xác định được chức năng, sứ mạng (nhiệm vụ), mục tiêu chiến lược
cũng góp phần to lớn cho việc xác định hướng đi chính yếu của doanh nghiệp, xác
định được các tác nhân ảnh hưởng đến chiến lược. Đây chính là các dữ liệu quan
trọng làm cơ sở cho việc thực hiện các chức năng trong quản trị chiến lược, bắt đầu
từ giai đoạn hoạch định đến khả năng tổ chức và kiểm sốt q trình rồi tiếp tục
chương trình này.
Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc
xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích mơi trường và mục tiêu của doanh
nghiệp với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận
đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận SWOT, ma trận QSPM.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add


17

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG KINH
DOANH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN BIBICA
2.1 Giới thiệu về Cơng ty cổ phần BIBICA
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty
Tên giao dịch đầy đủ bằng tiếng việt: CƠNG TY CỔ PHẦN BIBICA
Tên giao dịch đối ngoại: BIBICA CORPORATION
Tên giao dịch viết tắt: BIBICA
Địa chỉ: 443 Lý Thường Kiệt, Phường 8, Quận Tân Bình- TP.HCM
Điện thoại: (84.8) 39717920- 39717921
Email:

Fax: (84.8) 39717922
Website: www.bibica.com.vn

Logo:
Hình 2.1 : Logo của cơng ty cổ phần Bibica
Giai đoạn 1999 - 2000: thành lập Công ty
1. Ngày 16/01/1999, Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa với thương hiệu Bibica
được thành lập từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng: bánh, kẹo và mạch nha của
Cơng ty Đường Biên Hồ.
2. Trụ sở của cơng ty đặt tại Khu cơng nghiệp Biên Hịa 1, Đồng Nai.
3. Ngành nghề chính của Cơng ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm: Bánh,
kẹo, mạch nha.
4. Vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỉ đồng.
5. Cũng trong năm 1999, Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất thùng carton và khay
nhựa để phục vụ sản xuất, đồng thời dây chuyền sản xuất kẹo mềm cũng được đầu
tư mở rộng và nâng công suất lên đến 11 tấn/ngày.
Giai đoạn 2000 - 2005: tăng vốn điều lệ để chủ động sản xuất, thành lập
thêm nhà máy thứ 2 tại Hà Nội.

LUAN VAN CHAT LUONG download : add